金融機構戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型白皮書

舉旗定向，謀篇布局：融機構如何制勝戰(zhàn)略成目錄………………………3第一章：金融機構成本轉(zhuǎn)型的市場背景………………4第二章：制勝成本轉(zhuǎn)型的關鍵路徑………7第一節(jié) 整裝待發(fā)——識別成本轉(zhuǎn)型典型問題………8第二節(jié) 從“大”入手——型………………9第三節(jié) 有的放矢——鎖定轉(zhuǎn)型三大步驟關鍵………10第四節(jié) 知易行難——聚焦轉(zhuǎn)型階段性目標……………14第五節(jié) 守正出奇——把握十大關鍵成功因素………16第六節(jié) 戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型成功案例……………18第三章：安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型服務簡介……………………24第一節(jié) 安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目主要內(nèi)容………………25第二節(jié) 安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型服務關鍵價值………………27第三節(jié) 安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型服務五大優(yōu)勢………………28結語…………………………32舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰(zhàn)|2前言當前，中國金融機構正面臨著市場低利率環(huán)境下息差收窄、市場競爭加劇、消費增長不及預期等多重壓力。薄利環(huán)境中運營成本居高不下，倒逼金融機構將成本舉措提升到非常重要的戰(zhàn)略議程上來。傳統(tǒng)的成本舉措通常以簡單的財務數(shù)字作為最終目標，成效難以持續(xù)。然而，金融機構推行成本削減的舉措僅僅是手段，通過成本優(yōu)化帶動業(yè)務轉(zhuǎn)型實現(xiàn)業(yè)績增長才是最終目標。因此，“成本轉(zhuǎn)型”的概念應運而生，助力金融機構以退為進、迅速突圍。作為全球領先的金融服務組織，安永觀察到金融機構在成本轉(zhuǎn)型中，常常會面臨戰(zhàn)略、組織、運營等三方面問題。因此，我們針對這三方面的問題推出了戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型解決方案來幫助金融機構制勝成本轉(zhuǎn)型。安永的解決方案包含戰(zhàn)略成本診斷、設定轉(zhuǎn)型目標、運用成本杠桿三個關鍵步驟。其中，戰(zhàn)略成本診斷從“大”的戰(zhàn)略問題入手，重新定義成本轉(zhuǎn)型；設定轉(zhuǎn)型目標以業(yè)務發(fā)展需求驅(qū)動，聚焦?jié)M足成本轉(zhuǎn)型的關鍵要素；運用成本杠桿根據(jù)前兩個步驟結論，。

安永的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型解決方案具備豐富項目實施驗、成熟的項目方法論、多樣的成本轉(zhuǎn)型工具、經(jīng)驗證的項目執(zhí)行架構以及完善的變革管理方法等五大優(yōu)勢，能夠幫助金融機構解決成本難題，實現(xiàn)投資者和股東價值的最大化。在薄利環(huán)境持續(xù)、顛覆性技術層出不窮、跨界巨頭接連入場等市場情形下，我們建議金融機構選擇適合自身情況的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型路徑，借鑒國內(nèi)外領先實踐，高效管控成本，打造競爭優(yōu)勢，構建科學完備、產(chǎn)出高效的戰(zhàn)略成本管理體系，將成本優(yōu)勢打造成為金融機構長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略護城河。為者常成，行者常至。只有勇于不斷嘗試并善于思考才能在市場更迭浪潮中立于不敗之地！舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰(zhàn)|301金融機構成本轉(zhuǎn)型當前，中國金融機構正臨著場低率環(huán)下息收窄市場爭加、消增長及期等多重壓力。盡管在管一列政刺激，盈逐步善、險逐穩(wěn)定但當上銀行估值卻仍處于歷史位，映出場投者對融機投資值的憂。方面在率下行趨勢下盈利能力升難不斷大；一方，在前疫疊加外部濟形下銀行資產(chǎn)質(zhì)量仍存在較擔憂此外中國融機在過白熱市場爭中幅擴業(yè)版圖，導致如今部分大金融構急尋求衡業(yè)發(fā)展成本型的路。利環(huán)中營成本居高不下，倒逼融機將成舉措升到常重的戰(zhàn)議程來。傳統(tǒng)的成本舉措通常以單的務數(shù)作為終目，成難以。傳統(tǒng)成本舉措或能在一定度上幫助織緩解陣痛但通常因缺乏戰(zhàn)視野導致措成難以持續(xù)。傳統(tǒng)成本舉需要服的戰(zhàn)包：一、舉措目標難達成一致傳統(tǒng)成本措主要由管層授意，財務、力等職能門發(fā)起并推動，且最終標主要為務報表上“本增效”的字表現(xiàn)。對于背增長指標各業(yè)務單元來說，業(yè)務長和成本減之間存天然的矛盾業(yè)務單元很難全理解并貫傳統(tǒng)成本舉措的重要性。而這往導成本措的敗或成人對業(yè)發(fā)展心受等問。二、舉措內(nèi)容范較為狹隘傳統(tǒng)成本措中主要關顯性費用的降低例如資金本、收成本、不良貸、壞賬損、業(yè)務及理費用等。而，市場拓展、務創(chuàng)新、模擴等隱性成本影響素或許才主導成敗關鍵所在。成本舉措覆蓋內(nèi)過于狹隘則可導致不僅無法實現(xiàn)目標還可影響理層戰(zhàn)略策，至限未來務的展。三、業(yè)務價值傳不夠清晰傳統(tǒng)金融構的業(yè)務單在跨部門協(xié)作中容易出現(xiàn)能重權責不清等方面題。這有能會引發(fā)業(yè)務環(huán)節(jié)間息傳遞的脫節(jié)，時導致對業(yè)務環(huán)節(jié)的價值評估與成本分析難以十分準確。安永全球銀成本調(diào)研結果顯，有3的銀行不滿意現(xiàn)有的業(yè)務值及成本察能力。外，銀行還遍認為目前的成分析報告然有對各業(yè)務環(huán)節(jié)價值成本的分與解讀，這些分析的本數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂并且非常乏投資者或管理層視角。金融機構推行成本削減舉措僅是段，過成優(yōu)化動業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)業(yè)增長是終目標。因此，“成本轉(zhuǎn)”概應運生，力金機構退為、迅突圍。以某大型銀行為例，新疫情流行，宏經(jīng)濟影響其凈差持減少信用值不斷增加，導致業(yè)績大幅滑。對巨的運壓力該銀急需行成轉(zhuǎn)型恢復至9約的本支出為人力成本；然而，于業(yè)經(jīng)營遠發(fā)和社責任慮，銀行會將員作舉措選項。我們分析并評估兩種景下該銀需要低多運營本才恢復9年的績效水平：）中等情景，疫將逐消散經(jīng)濟境隨逐步暖，銀行要至降低的運營成本才能恢復年績效平；激進景下疫情響將續(xù)擴，球流動進一惡化該銀需要少降低的非力成本能恢至年績水平然而，不論是還是的非人成本低都難以靠成削減達成標。且我很容易發(fā)現(xiàn)，該銀行面的挑不僅源于本轉(zhuǎn)的壓，同還來于缺業(yè)績長力。因此，我們建議該行的本轉(zhuǎn)需要慮：最大限度地降低非人力本；更有效地提升成本的靈性；；持續(xù)改善成本透明度和本管力度。圖：以某大型銀行為例，其成本轉(zhuǎn)型面臨如下挑戰(zhàn)中等情景+A我們模擬了不同情境下，該銀行為了維持中等情景+A我們模擬了不同情境下，該銀行為了維持財年業(yè)水平，運營支出需要的減少量C--少A-B少CD9 抵消凈息抵消信貸財財年營業(yè) 差影響 減值影響營業(yè)費用費用））BD--凈息差減少信貸減值增加少運營支出維持219財年成本收比率水平由于銀行～運營支出為員工成本，且該銀行承諾在2年不會裁員，因此成本轉(zhuǎn)型面臨巨大挑戰(zhàn)。我們分析其成本轉(zhuǎn)型需要：最大限度地降低非人力成本更有效地提高成本的靈活性最大程度地加強成本的可擴展性持續(xù)改善成本透明度和成本管理力度凈息差減少的影響低，以個個點息降， A A0510152025303540凈息差情景（與1財年相比的變化）-5 -0 -0 -5 -0 -5bs bs bs bs bs bs需要減少費用（占財年報告運營支出的百分比）信貸減值增加的影響DB0510152025303540信貸減值情景（1DB0510152025303540信貸減值情景（1財年信貸減值相比增加）05x 1x 15x 2x 25x需要減少費用（占需要減少費用（占財年報告運營支出的百分比）02制勝成本轉(zhuǎn)型關鍵路徑我們預測，未來年越來多的國金機構實施本轉(zhuǎn)。為幫助融機應對利能力持續(xù)下滑的挑戰(zhàn)，永推了戰(zhàn)成本型解方案我們決方能夠金融構降低運營成本的同時激業(yè)務長引，利更少支出動成的業(yè)增長此外戰(zhàn)象空間。金融機構需從戰(zhàn)略角度發(fā)思，一面如確保本削的可續(xù)性另一面保與略規(guī)劃的一致性。根據(jù)來業(yè)的核增長動因重新整成結構強化“客戶中心”的經(jīng)營理念，有所為所不，最打造長期持續(xù)價值行。第一節(jié)整裝待發(fā)，識別成本轉(zhuǎn)型型問題安永結合過往多個項目施經(jīng)和市金融構成轉(zhuǎn)型展情，觀到金機構本型一般面臨的典型問題括戰(zhàn)、組和運三大：一、戰(zhàn)略問題成本轉(zhuǎn)型最終實現(xiàn)的效應該長期價值升還短期成本?成本轉(zhuǎn)型的商業(yè)目標應是幫組織升業(yè)靈活還是現(xiàn)規(guī)擴?成本轉(zhuǎn)型應該走戰(zhàn)略路還是統(tǒng)路?二、組織問題如何為新的工作方式設運營?如何運用新的技術和生合作系帶更高客戶股東?如何優(yōu)化組織架構以支成本?三、運營問題如何通過創(chuàng)新技術改進鍵流?如何提升轉(zhuǎn)型成果的可續(xù)?如何建立一支高效敏捷作戰(zhàn)?第二節(jié)從大入手，重新定義成本傳統(tǒng)金融機構往往認為戰(zhàn)略問是“大”問題，而成本題都潛藏于“小”的細枝末節(jié)然而結合全球金融機構成本轉(zhuǎn)型最佳實踐及期中國金融場的變化后，我們發(fā)現(xiàn)成本轉(zhuǎn)的關鍵成本因素，在于“大”的戰(zhàn)略洞察與“小的成本舉措有機結合。金融機構需要通過戰(zhàn)略次多的分謀效戰(zhàn)本路徑。安永的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型解方案跨戰(zhàn)、組和運三大域，中：戰(zhàn)略涵蓋市場、客戶、品、道等面；組織涵蓋組織架構、區(qū)、法實體構等面；運營涵蓋數(shù)字化、人效數(shù)據(jù)方面。利用該轉(zhuǎn)型方法，金融機構可以化繁為，迅速打響型之戰(zhàn)。我們可以將戰(zhàn)略成本型解為三個主要步驟：步驟一：戰(zhàn)略成本診斷深入了解并評估現(xiàn)有戰(zhàn)略及業(yè)績表現(xiàn)。確戰(zhàn)略洞見以推動實現(xiàn)股東價值最大化為標建成本模型。步驟二：設定轉(zhuǎn)型目標成本轉(zhuǎn)型涉及到短期集中的大量資源投，因此成本型目標的設定必須在最初階段與略規(guī)劃相掛鉤。步驟三：運用成本杠桿從三個層級對業(yè)務進行評估，確定從戰(zhàn)杠桿到運營桿有哪些組合可供選擇；同時考用何種組合能夠在推動型的時，保轉(zhuǎn)結果穩(wěn)健持續(xù)符合資者期待。圖：安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型框架包含以下三大步驟一、戰(zhàn)略成本診斷 三、運用成本杠桿 二、設定轉(zhuǎn)型目標市動市動戰(zhàn)略本診業(yè)差機差感差戰(zhàn)略杠桿組織杠桿運營杠桿成削成本靈活成本可擴展設定型目成本透明第三節(jié)有的放矢，鎖定轉(zhuǎn)型三大驟關鍵步驟一：戰(zhàn)略成本診斷開展全面診斷評估，內(nèi)結合掘成和業(yè)方面關鍵示，四大略視鎖定型向，具體包括：圖：內(nèi)外結合挖掘關鍵啟示，四大戰(zhàn)略視角鎖定轉(zhuǎn)型方向市場動態(tài) 市場動態(tài) ?是否在根據(jù)市場動態(tài)正確調(diào)整了業(yè)務目標和發(fā)展優(yōu)先級?步驟一戰(zhàn)略成本診斷業(yè)績差距 ?是否激發(fā)了業(yè)務全部的盈利能力?是否在過往的轉(zhuǎn)型中取得了成功?機會差距 ?是否有尚未考實施的戰(zhàn)略成本行?始行?感知差距 ?是否得到了投資者的認?是否了解資本市場的期望?一、捕市場態(tài)：融機需要思是已針市動態(tài)，理調(diào)了業(yè)目標優(yōu)先遇及其相關成本的預測往缺有效知。金融場新入者斷崛的時，只不斷捕捉最市場態(tài)，時調(diào)未來務與源投的劃，才跳出年未的利潤池塘從而進入充滿無限可能“藍海。二、正視業(yè)績差距：金機構通過建橫競爭和縱歷史展觀方式來審現(xiàn)狀與過往、自身與他人的績差，從判斷有業(yè)增長擎是已全激活從橫競爭距的變化趨勢是逐漸縮或是漸擴。從向歷發(fā)展來看需要思過轉(zhuǎn)型的實施結果，對存在的足加分析納入次轉(zhuǎn)規(guī)劃量中。三、把機會距：過洞市場先者戰(zhàn)略向金融機可以掘出在的長機從而加速轉(zhuǎn)型進程。例，某資銀在戰(zhàn)成本型評中，覺領的全性銀集團紛紛選擇深度整合中后服務容，設后共享務中降低營成。因該外銀行立即著手評估建設后臺享服中心夠帶的業(yè)增長成本減的會。融機可以把握住在最佳實踐中發(fā)的潛機會放大務發(fā)的可性。四、分析感知差距：金機構抽離以往思維式，入投者或三方角以觀地評估業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀。通總結反思往投者對績表的態(tài)，判所制業(yè)績長目標的合性；時反業(yè)績現(xiàn)是得到投資認，以及否了當下本市的期金融機構可以通過分析投資的感差距重新理業(yè)增長事的輯，而提機構的長期投資價值。步驟二：設定轉(zhuǎn)型目標戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型應以業(yè)務展需驅(qū)動從四方面焦轉(zhuǎn)目標具體括：圖：業(yè)務發(fā)展驅(qū)動轉(zhuǎn)型，聚焦四大要素明確轉(zhuǎn)型目標業(yè)務發(fā)展驅(qū)動的轉(zhuǎn)型需求舉例近期出現(xiàn)了必要的額外成支出市場上某類成本普遍降低需要重塑業(yè)務以適應新的場環(huán)境當收入增長是主要目標并有潛在收購對象時新投資者對成本報告具有確要求，現(xiàn)有的成本分模式難以透視各業(yè)務的盈能力

滿足需求的關鍵要素足夠的成本空間：當商業(yè)理由明確時，可考慮足夠的成本空間：當商業(yè)理由明確時，可考慮削減成本來為額外支出提供足夠的成本空間成本削減成本兼并購的成本基礎：保持成本基礎的可擴展性，以滿足增長的雄心成本可擴展步驟二：設定轉(zhuǎn)型目可視化的成本報告：明確管理層對成本結構和相關驅(qū)動因素的認知，以提高決策的準確性成本透明一、是否具備足夠的成空間以把明確商業(yè)會。擁抱新興技術、創(chuàng)新業(yè)組合商業(yè)措皆求金機構持充的可減成空間做額外成本支出的準備。成本減需對收和風進行衡考。若些商舉措有預見的潛力，并且市場具有參考同類品或務的本削案例金融構或?qū)⒈鞠鳒p作為支持新業(yè)務展的鍵手。值注意是，純的本削通常是可續(xù)成本管理方法。仍然嚴重依賴手動操作這導運營隊難進行上遠協(xié)作并在冠疫大流后嚴重阻礙了該銀行跨區(qū)域業(yè)務展。際上銀行營模和技已產(chǎn)深刻變化當下流行的線上遠程協(xié)作辦系統(tǒng)僅能提升產(chǎn)力還能運用活的公模提升工的工作動和幸感。評估二、是否具備足夠的業(yè)靈活，以塑業(yè)勝出戰(zhàn)。中國金融市場日新月異金融構有能需重塑務組以應行業(yè)覆者挑戰(zhàn)通增強業(yè)務的靈活性能夠升業(yè)單元戰(zhàn)敏性，助金機構市場奪戰(zhàn)實現(xiàn)期贏。在這樣的情況下，可將升可成本例作戰(zhàn)略本轉(zhuǎn)關鍵標之。以某中歐洲行亞市場入為，該行對太融市場迅猛長感即興又擔因此，該銀行希望我們夠幫其重設計務和營模，以活應亞太場的在變化并堅集團亞太務發(fā)的信。我重新計劃了其括銀分行共享務中數(shù)據(jù)中心和離岸服務等內(nèi)的域發(fā)戰(zhàn)略降低約的定成；同部署0多個安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型加速，最為其省了過萬元的營費。三、是否擁有前瞻性的本基，以升潛交易價值。金融機構在快速發(fā)展過中容忽略本基建設題，能存成本礎前性不的況。然而，當需要在某分市快速張時尋求在的質(zhì)標進行易是智的擇一；而這需要通過一定成本礎可展性滿足換而之，融機需要據(jù)頂發(fā)戰(zhàn)略，考慮未來潛在的易機，重包括織架、法實體構、務、據(jù)等方的成本基礎。重復數(shù)據(jù)、實施統(tǒng)一數(shù)分類治理準。些舉一方實現(xiàn)數(shù)據(jù)中化理，省的市場數(shù)據(jù)支出；另一面為在交打下好的礎，免兼購或離業(yè)帶來混亂，同時幫助降低潛的監(jiān)風險。四、是否擁有可視化的本報，以態(tài)掌決策關鍵。成本透明度對金融機構務決的貢程度超想。我觀察市場大部金融構有的財務人員對業(yè)務價缺乏夠的察力并且以給清晰成本析報以滿投者對業(yè)務的關注。金融構或利用字化術覆并深業(yè)務環(huán)節(jié)促進程與據(jù)高效流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)具備共、協(xié)、洞、智的透成本理模。以某總部位于歐洲的全性綜銀行例，銀行進行球業(yè)經(jīng)營析時現(xiàn)集內(nèi)個不同實體的服務成本以厘，致集團法統(tǒng)全球野并行戰(zhàn)決策為了決個問題，該銀行重新評和梳了過的工方法優(yōu)先項和鍵里碑，于集內(nèi)展試點推廣標準化服務程和務內(nèi)。最通過標準服務試點行成核算并合試點經(jīng)驗，逐步提升各項務成的透度。步驟三：運用成本杠桿在戰(zhàn)略成本診斷和設定確轉(zhuǎn)目標基礎，多次、維度合，用戰(zhàn)、組、營三大成本杠桿撬動無未來具體括：圖：多層次、多維度結合，三大成本杠桿撬動機構未來步驟三：運用成本杠桿步驟三：運用成本杠桿客戶市場 產(chǎn)渠道兼并購人才組織架外包集團內(nèi)部合選地點近岸或離岸業(yè)數(shù)字生態(tài)系治理與內(nèi)控法人實體流動性稅務和資人力與薪酬結構優(yōu)化高級分析與建人效改善數(shù)據(jù)管理業(yè)務流程重采購和供應商管數(shù)字化和智能自動業(yè)務變革管理組織杠-“如何做”思考如何重塑組織，從而支持戰(zhàn)略的實施并帶來成本的改善，包括人才與組架構、集團內(nèi)部合作、近岸或鏈業(yè)務外包、選址地點、科技數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)、治理與內(nèi)控、法人實體、動性、稅務和資本運營杠桿-“優(yōu)化”可采用如人力與薪酬化、效業(yè)務流程重塑、數(shù)字化和智能自動化、高級分析與建模、數(shù)據(jù)管理、采購和供應商管理、業(yè)務變革管理等運營杠桿來優(yōu)化組織運營效率戰(zhàn)略杠-“做什么”考慮其未年的戰(zhàn)略目標是什么，包括客戶、市場、產(chǎn)品、渠道和兼并購運營杠桿一、明確戰(zhàn)略目，舉定向。金融機構可運用戰(zhàn)略杠桿來制定未來年包括客戶、市場、產(chǎn)品、渠道和兼并購等在內(nèi)的戰(zhàn)略目標，同時根據(jù)全球新冠疫情和戰(zhàn)爭等不確定性的觀經(jīng)濟影響因素進行相應調(diào)整。通戰(zhàn)略杠桿的運用，瞄準高價值的發(fā)展領，降低創(chuàng)新務探索成本，從而確保在優(yōu)勢競爭域的主導地位。二、重塑組織結，謀布局。組織杠桿能夠幫助金融機構思考如何重塑組織結構，支持戰(zhàn)略杠桿的實施，并帶來成本面的改善。該類杠桿包括組織結構、法律實體結構、包、技術、治理與內(nèi)控、資金管理選址等。結構性的改變或?qū)⒔o金融機構未來年內(nèi)發(fā)展帶來明顯影，因此保持杠桿運用的鍵。三、優(yōu)化運營體，攻有道。針對金融機構運營層級的成本優(yōu)化，可采用如人力與酬結構優(yōu)化、高級數(shù)據(jù)分析和建模人效改善、數(shù)據(jù)管理、流程重塑、業(yè)務變革管理、數(shù)化和智能自動化等杠桿來提升組織率。放眼全，金融業(yè)行業(yè)領軍者不斷加大在金融運營創(chuàng)新上的投入，并且“提升成本中心運營效率”邁向了“將本中轉(zhuǎn)變價值心”的階之。第四節(jié)知易行難，聚焦轉(zhuǎn)型階段目標完整的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型一需要過三階段實現(xiàn)其中員、析和計階需要時間，通過全面的診斷估和標設轉(zhuǎn)換體系的戰(zhàn)舉措實施圖；面的型落地實施和推廣一般需要個月能初成效。圖：知易行難，聚焦轉(zhuǎn)型階段性目標為破局關鍵-個月-周-周周階段一：動員階段一：動員階段二：分析和設計階段三：實施動員框架分析設計規(guī)劃轉(zhuǎn)型啟動會 動員框架分析設計規(guī)劃轉(zhuǎn)型

研討會2：評估計實施的舉措；確定舉措優(yōu)先級

轉(zhuǎn)型動員目標目標明確轉(zhuǎn)型范利用戰(zhàn)略成本了解財務狀況分階段規(guī)劃并詳細拆解轉(zhuǎn)型規(guī)圍和關鍵問轉(zhuǎn)型框架，在和成本管理的制定轉(zhuǎn)型實施劃的各項舉措題當前戰(zhàn)略、業(yè)成熟度路徑確保各個部門能夠理解并掌握新設的背景下，確入主要驅(qū)動因驗證規(guī)劃可行運營模式確定關鍵的定成本轉(zhuǎn)型的素性全面實施和推廣利益相關者挑戰(zhàn)對比市場和同建立可靠的效進行轉(zhuǎn)型效益和確定相關的了解投資者對行的表現(xiàn)（最益跟蹤方法成本跟蹤計算基準和現(xiàn)有業(yè)績和發(fā)佳表現(xiàn)和平均集中精力執(zhí)行實施轉(zhuǎn)型項目變內(nèi)部數(shù)據(jù)源及口徑展前景的看法總結目前的營模式、成值）識別業(yè)務潛痛點短期內(nèi)能產(chǎn)效益的舉措革和方案管理基礎和成本關項目進展況分析潛在的本優(yōu)化空間階段一：動員。深入貫戰(zhàn)略本轉(zhuǎn)理念自上下統(tǒng)轉(zhuǎn)型標。動員階段的重點目標包：明確轉(zhuǎn)型范圍和關鍵問；形成高階假設；確定關鍵的利益相關者；確定相關的計算基準和部數(shù)來源口徑。管理層需要在動員階段考如才能造一充滿心的本轉(zhuǎn)團隊以及何能動團隊快速有效地收集完需信，以速開轉(zhuǎn)型旅。階段二：分析和設計。握轉(zhuǎn)核心益點多方評估案合性。分析和設計階段的重點標包：利用戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型框架在當戰(zhàn)略業(yè)務運營式的景下確定本轉(zhuǎn)的挑；了解投資者對現(xiàn)有業(yè)績發(fā)展景的法；分析潛在的成本優(yōu)化空；確定運用何種成本杠桿戰(zhàn)略結構運營分階段規(guī)劃并制定轉(zhuǎn)型施路。管理層需要關注戰(zhàn)略診結果確定用何戰(zhàn)略桿實轉(zhuǎn)型。階段三：實施。全面推轉(zhuǎn)型措，行可續(xù)的益管和追模式。實施階段的重點目標包：詳細拆解轉(zhuǎn)型規(guī)劃的各舉措；確保各個部門能夠理解掌握運營式；全面實施和推廣；進行轉(zhuǎn)型效益和成本跟；實施轉(zhuǎn)型項目變革和方管理。管理層需要做到對各階資源入安的全掌握并制標準的決流程以及構效益的評估標準。第五節(jié)守正出奇，把握十大關鍵功因素安永根據(jù)對過往戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目的觀察與總結，得出了十大制勝戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型的關鍵成功因素。金融機構需要把握住這些關鍵成功因素，在戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型過程中突破思維、出奇制勝。一、保持目標的一致性確保組織上下對戰(zhàn)略方具有致且確的法；確保在成本轉(zhuǎn)型目標和措符整體略；明確成本轉(zhuǎn)型理由，并管理達成識。二、建立減排目標的問制確定減排負責人并建立確的責制；確保管理層擁有一致的排目，并有充的減動力；將減排目標納入預算編考量，并績效鉤。采取結構化的效益估方法確保采取結構化的轉(zhuǎn)型益評方法；為轉(zhuǎn)型計劃投入足夠的源；規(guī)劃關鍵里程碑和相應成時。四、創(chuàng)造并保持增長動力盡早發(fā)現(xiàn)能力的不足，要時求外支持；針對各項能力的不足之，制相應升策并落。五、進行轉(zhuǎn)型項目管理建立轉(zhuǎn)型項目管理和跟機制；建立必要的項目治理體以推轉(zhuǎn)型展、理項問題沖突；關注項目實際成果，避浪費源在寫評報告。六、提升戰(zhàn)略舉措的廣和深度盡可能在一次戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目中，解決整個成本基礎存在的問題。多次轉(zhuǎn)型會降低轉(zhuǎn)型效益；平衡戰(zhàn)略和成本關鍵要點：對戰(zhàn)略舉措的過多關注將降低轉(zhuǎn)型的動力；而對成本基礎的果。七、注重質(zhì)量而非數(shù)量重點關注容易降低的成；確保轉(zhuǎn)型投入對成本基產(chǎn)生夠影；轉(zhuǎn)型投入帶來的效益短下降不可免的但在型規(guī)階段應超0。八、維持業(yè)務正常運營績平衡成本轉(zhuǎn)型的資源投與維業(yè)務常業(yè)之間關系；加大對前期規(guī)劃的投入提前判轉(zhuǎn)對業(yè)的影，并證戰(zhàn)一致。九、轉(zhuǎn)型工具標準化開發(fā)健全的計劃和項目理工；建立并可視化計劃、投者利與轉(zhuǎn)實施本之關聯(lián)；統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)型工具。十、確保轉(zhuǎn)型效益的可續(xù)性構建可復用的成本轉(zhuǎn)型決方；當成本問題重點轉(zhuǎn)移時能夠速發(fā)并降相應風險；提前預測潛在的效益。制勝戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型十大鍵成因素保持目標一致性與組織上下達成一致的略目標建立減排標的責制確立減排負責人并明確關的機制采取結構的效評估法確保采取結構化的方法估轉(zhuǎn)得的效益創(chuàng)造并保增長確保所有利益相關者都盡早轉(zhuǎn)型并及時調(diào)整存在的題進行轉(zhuǎn)型目管理建立轉(zhuǎn)型項目管理和跟機制提升戰(zhàn)略措的度和度盡可能在一次轉(zhuǎn)型中解整個基礎的問題并平衡轉(zhuǎn)型鍵點注重質(zhì)量非數(shù)量重點關注容易降低的成并接定程度的效益短暫下降維持業(yè)務常運業(yè)績加大對前期規(guī)劃的投入維護正常運營業(yè)績轉(zhuǎn)型工具準化開發(fā)健全的轉(zhuǎn)型工具并行標管理確保轉(zhuǎn)型益的持續(xù)性構建可復用的成本解決案從保轉(zhuǎn)型效益的可持續(xù)性第六節(jié)戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型成功案例案例1：某股份制零售銀行全面執(zhí)行戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型明確型關，有不紊成目。當下，零售銀行正面臨宏觀濟的滑、管趨、客行為偏好改變問題這影響因素意味著零售銀需要細考未來展戰(zhàn)以應多方戰(zhàn)。銀行近些的展歷程中推出了一系列雜的品和務來應趨變化然而這導了業(yè)流程織盤規(guī)劃以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本型。安永在明確該銀行的全轉(zhuǎn)型標后通過個關環(huán)節(jié)助其現(xiàn)成基礎有效制：一、增強成本透明度：們幫該銀重新理了業(yè)務程，時運數(shù)字技術段可視報表對流程中各關環(huán)節(jié)成本轉(zhuǎn)路進行控，強了本管能力。會們對動捉該執(zhí)部，出在的轉(zhuǎn)型機會，并在此基礎構建高階本視。利該成視圖以清地識出各低本的轉(zhuǎn)型機會組合，從激活高的桿效。三、精簡成本分配框架精簡成本配框是零銀行活應市場有效制成的提。我們幫助該銀行優(yōu)了整成本配模以及到端成本配流，提了成分效率。四、優(yōu)化成本支出合規(guī)：值注意是，成本型過中還要注各類本支的管合規(guī)性。我們結合過的銀戰(zhàn)略本轉(zhuǎn)實踐驗，助該行優(yōu)成本出的規(guī)控流程以有效地降低合風險在規(guī)不必的監(jiān)處罰成本失的時助成功型圖：某股份制零售銀行—全面執(zhí)行戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型。明確轉(zhuǎn)型關鍵，有條不紊達成目標44優(yōu)化成本支出合規(guī)性2識別低成本機會3精成本分配框架1增強成本透明度資料來源：項目經(jīng)驗圖：某股份制零售銀行—全面執(zhí)行戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型。明確轉(zhuǎn)型關鍵，有條不紊達成目標增強成本透明度，支撐增強成本透明度，支撐本決策成本管應用層精高實時 監(jiān)控成本 分析成本動態(tài) 支出 變動測算成本 AC預期 系統(tǒng)多追優(yōu)化成結構切實有效理平作業(yè)成本模型庫 成本計算引擎臺數(shù)據(jù)層機構 產(chǎn)品 項目 多維組合，靈活轉(zhuǎn)換 線路客戶…. 數(shù)據(jù)抽取匯集 數(shù)據(jù)抽取匯集 原始業(yè)務信息 業(yè)務鏈條 資料來源：項目經(jīng)驗此外，我們還通過明確計原、繪成本圖、建成分配型、術配和優(yōu)以項目取得的關鍵成果包：成本分配模型：實現(xiàn)了成本源到實體本支的完審計蹤；規(guī)劃與盈利視圖：增強成本理顆度，建了清晰規(guī)劃盈利力視；操作連續(xù)性：統(tǒng)一了各務流與服的標以確成本作的續(xù)性。圖：某股份制零售銀行—全面執(zhí)行戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型。明確轉(zhuǎn)型關鍵，有條不紊達成目標12345實施路12345構建成本分配模型資料來源：項目經(jīng)驗

成果展示規(guī)劃與盈利視圖規(guī)劃與盈利視圖操作連續(xù)性操作連續(xù)性案例2：某大型銀行財富務戰(zhàn)略和結構杠桿雙管齊。擁新興術，放增潛能。隨著技術不斷進步、數(shù)化工日益及，同客對財業(yè)務看法選擇悄然生化。當傳統(tǒng)銀行財富業(yè)邁入細化營階，客行為察重性隨提高為了低率環(huán)境下為高潛客戶提更加有吸力的品，占核市場該公需要對客戰(zhàn)升級、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和成轉(zhuǎn)型多重戰(zhàn)。以同時作用于客戶策略數(shù)字態(tài)系策略通過耕細目標群、計并化數(shù)化技術及工具，實現(xiàn)了公司本效提升此外我們幫助公司造了獲客價值現(xiàn)的閉環(huán)客策略采取不同型的資者供差化價值投型產(chǎn)或客化產(chǎn)等手打贏客戶爭奪戰(zhàn)。一、戰(zhàn)略杠桿：客戶策。我們運用戰(zhàn)略杠桿中的戶策，通以下個方實踐入了客戶求：核心與非核心客戶細分場（于服成本增長力、客成等維劃分；深入了解各細分領域客訴求；精準業(yè)務定位以實現(xiàn)細市場長；明確客戶合作伙伴關系以促增長釋放本協(xié)效應。針對不同的業(yè)務組合，戰(zhàn)略本轉(zhuǎn)實現(xiàn)～的獲增加提升～的留存率，提高了～的產(chǎn)品潤。圖：某大型銀行財富業(yè)務——戰(zhàn)略和結構杠桿雙管齊下。擁抱新興技術，釋放成長潛能戰(zhàn)略杠桿實踐 成果展示我們?yōu)榭蛻籼峁┝艘粋€強大的跨業(yè)務條線團隊（戰(zhàn)略、高級數(shù)據(jù)分析與建模、客交互、轉(zhuǎn)型實施），在多個戰(zhàn)略發(fā)展領域為其提供支持，大幅度強化其業(yè)務表現(xiàn)

通過優(yōu)化戰(zhàn)略布局以增戶的信，實現(xiàn)獲客增加---圍繞數(shù)字化面向客戶服供需兩端開相應的功能設計并實施戶旅程中痛解決方案確定關鍵客戶旅程中的痛點并明確優(yōu)先級強化數(shù)據(jù)驅(qū)洞察力，實--圍繞數(shù)字化面向客戶服供需兩端開相應的功能設計并實施戶旅程中痛解決方案確定關鍵客戶旅程中的痛點并明確優(yōu)先級強化數(shù)據(jù)驅(qū)洞察力，實客戶細分建立基于價值的定價策略提供跨部門培訓，提產(chǎn)品利潤資料來源：項目經(jīng)驗二、結構杠桿：數(shù)字生系統(tǒng)略。我們運用結構杠桿中的字戰(zhàn)生態(tài)統(tǒng)策，為戶創(chuàng)和維競爭勢。現(xiàn)了高到的服務成本削減和最達到的理成削減且同提高整體戶體。完實現(xiàn)了成本舉措的杠桿應。外，們還助客構建行業(yè)先的作伙生態(tài)統(tǒng)大幅提升了客戶價值變的效。：某大型銀行財富業(yè)務—戰(zhàn)結桿齊擁興，成能結構杠桿實踐通過數(shù)字化工優(yōu)化客戶體驗開發(fā)最佳運營模型

成果展示創(chuàng)建和改進現(xiàn)有數(shù)字化工具，創(chuàng)造一流的客戶體成果應用設計思維框架為企業(yè)勾勒未來愿景視圖基于客戶體驗數(shù)字化和客戶生命周期核心要素，創(chuàng)建并部署了新的運營系統(tǒng)驗并降低服務成本最高至最高至以技術驅(qū)動客戶生命周期管理流程優(yōu)化，提供一流的客戶體驗以技術驅(qū)動客戶生命周期管理流程優(yōu)化，提供一流的客戶體驗設前瞻性的未來客戶交互系統(tǒng)，并與供應商密切合作完成解決方案的落地，實現(xiàn)客戶戰(zhàn)略和運營目標最高至最高至使用合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)整技術降低成本開支，實快速增長資料來源：項目經(jīng)驗案例3：某金融服務機構聚焦人力資源四大當務急，動戰(zhàn)成本型。該機構面對逐年攀升的力成和難持續(xù)業(yè)績到舉維艱希望們能幫助從力資源方面入手，開展略成轉(zhuǎn)型克服長阻。安對其力資存在問題行戰(zhàn)略成本診斷，結合過項目驗和期市發(fā)展勢，確了機構力資的四當之急，包括加速數(shù)字化確定先級提升值和向協(xié)。圖：某金融服務機構—聚焦人力資源四大當務之急，推動戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型回答人力未的四大要素回答人力未的四大要素數(shù)字化能夠釋放當前服務與交付模式中的潛，使團隊能夠?qū)⒏嗟臅r間用于重要的事情上確定優(yōu)先級重新編制預，確定支出優(yōu)先級，從而找到實現(xiàn)成本約的同時擴大服務和改善體驗的可能提升價值人力部門需要重新思考工作模，以最大限度提高對長期價值創(chuàng)造至關重要人才培養(yǎng)模式橫向協(xié)作未來人力部門需要在整個企業(yè)內(nèi)與業(yè)務人員橫向協(xié)作從而廣泛性地提升人員就職體驗資料來源：項目經(jīng)驗此外，通過運用人才與織架和數(shù)化等營杠，我?guī)椭鷻C構現(xiàn)了力成的程效率的提升、人力服成本降低人力源管靈活的增等方。使的杠及現(xiàn)效果如下：一、數(shù)字化人力流程：速了要人參與信貸批流自動，為工騰時間行價值活動；通過開展各技術型實了大模人流程字化。二、統(tǒng)一供應商管理：計并視了部供商的體支；盡能實內(nèi)部作流自化，合理控制人力外部購的出。三、優(yōu)化人力服務：增了人共享務中，提共享心服的廣，使力合伙伴能夠更加專注于戰(zhàn)略性務和工體解決案。四、增強工作靈活性：慮將分人工作移到本較的區(qū)（如岸外），降人力成本；使遠程/在工作式成“新?！?，一步現(xiàn)工靈活。五、標準化培訓流程：確了訓標（培數(shù)量制度），優(yōu)化外部訓的合案；減少定制化的培訓料，升培流程效率。六、減少招聘支出：優(yōu)了內(nèi)招聘隊能，搭各崗應聘員所技能核標；優(yōu)選第三方招聘合作機構重新通付模式合作款。圖：某金融服務機構—聚焦人力資源四大當務之急，推動戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型運營杠桿實踐

實施復雜性低中高

成果展示一、數(shù)字化人力流程 一、數(shù)字化人力流程人力成本削減二、統(tǒng)一供應商管理 二、統(tǒng)一供應商管理三、優(yōu)化人力服務 三、優(yōu)化人力服務成本可擴展性提升四 四成本可擴展性提升五、標準化培訓流程 五、標準化培訓流程人力成本削減六、減少招聘支出 六、減少招聘支出人力成本削減03安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)服務簡介安永結合過往經(jīng)驗歸集一整戰(zhàn)略本轉(zhuǎn)項目法論能夠供從期規(guī)、中實產(chǎn)出的機會；實時把控目潛風險為項實施供強力的持并現(xiàn)效最大。第一節(jié)安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目主內(nèi)容針對戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目我們項目體架包括員、架、析、計及劃。們認真識別每個環(huán)節(jié)中的鍵問，明各階預期果與出，確保型目的達。圖：安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目主要內(nèi)—項目整體架構動員 架 分析 設計 規(guī)劃關?如何鼓舞士氣?鍵?利益相關者參問 進來?題?如何快速有效收集所需數(shù)據(jù)?成?果?時間計劃與?資源投入計劃產(chǎn)

成本基礎與他相比如?已實施的成本措效率如?轉(zhuǎn)型最終目標態(tài)是什?成本基準成本削減范圍成本轉(zhuǎn)型愿景

當前的運營模式益如何?桿?需要哪些關鍵的進?運營模式改進方確定可利用的轉(zhuǎn)舉措

轉(zhuǎn)型方向是否合利益相關者標準和目標?組織如何轉(zhuǎn)型實現(xiàn)成本目標?轉(zhuǎn)型目標是否客戶的戰(zhàn)略愿和方向一致?杠桿實現(xiàn)杠桿效益需的具體的舉

成本轉(zhuǎn)型項目階段的具體安?如何監(jiān)測轉(zhuǎn)型進展和效益?轉(zhuǎn)型方案執(zhí)行架構如何?項目執(zhí)中的變革由誰來核定批準?項目執(zhí)行架構項目管理準則項目治理制度出項目角色和職責

列表，包含分類、?項目變革管理制影響范圍、優(yōu)先 級排序等在明確了項目工作范圍時間排、目治制度角色職責，我將對目具執(zhí)含大程項模塊。我們對各個項目模的相復雜度進了評，實在項初期資源入的先排序，以幫助金融機構免成轉(zhuǎn)型程中必要資源費。圖：安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目主要內(nèi)—項目模塊1框架2分析3設計4規(guī)劃1.1調(diào)動業(yè)務及安永聯(lián)團隊2.1計算詳細成本及人1框架2分析3設計4規(guī)劃1.1調(diào)動業(yè)務及安永聯(lián)團隊2.1計算詳細成本及人基準3.1轉(zhuǎn)型舉措高階設計4.1明確轉(zhuǎn)型路線圖和渡狀態(tài)1.2整理數(shù)據(jù)并進行市調(diào)研2.2捕捉當前的運營模痛點3.2舉措的界定、分類1.2整理數(shù)據(jù)并進行市調(diào)研2.2捕捉當前的運營模痛點3.2舉措的界定、分類排序4.2明確成本轉(zhuǎn)型的關里程碑1.3進行高階基準測試2.3根據(jù)假設測試運營式3.3與利益相關者進驗證1.3進行高階基準測試2.3根據(jù)假設測試運營式3.3與利益相關者進驗證4.3建立效益跟蹤方法1.4使用四大問題測試前戰(zhàn)略2.4識別并確定適用的本杠桿3.4確定實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標1.4使用四大問題測試前戰(zhàn)略2.4識別并確定適用的本杠桿3.4確定實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標需能力4.4建立項目方案和管制度1.5評估當前成本管理成熟度2.5明確可利用的轉(zhuǎn)舉措3.5測試所需能力與戰(zhàn)1.5評估當前成本管理成熟度2.5明確可利用的轉(zhuǎn)舉措3.5測試所需能力與戰(zhàn)一致性4.5調(diào)動快贏1.6確定成本轉(zhuǎn)型愿景2.6明確所需的改進方向3.61.6確定成本轉(zhuǎn)型愿景2.6明確所需的改進方向3.6規(guī)劃能力建設路徑 成本轉(zhuǎn)型愿景 明確的轉(zhuǎn)

高階設計 路線圖高相對復雜度評級 中低第二節(jié)安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項目關價值針對金機構臨的型問，通實施永戰(zhàn)成轉(zhuǎn)型項，能帶來關鍵值如：一、戰(zhàn)略價值引入投資者與管理層視，幫金融構了感知距；提供具備戰(zhàn)略洞察力的本決模型有效持續(xù)幫助構識資源配優(yōu)級排；。二、組織價值具備獨有的成本基準數(shù)庫，助金機構理地析組業(yè)績；利用各種成本假設，評不同本目下轉(zhuǎn)能帶的最效益；利用深厚而豐富的金融域經(jīng)，以對金生態(tài)統(tǒng)的泛了，幫金融構設符合戰(zhàn)略目標的組織運模式。三、運營價值通過務實的成本解決方輔以大的付能，幫金融構克成本型面的運難題；提出明確的運營優(yōu)化舉以助轉(zhuǎn)型標的現(xiàn)；幫助金融機構實時追蹤項舉產(chǎn)生效益；提供從提出舉措、設計劃到施交的端端戰(zhàn)成轉(zhuǎn)服務。第三節(jié)安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型服務五優(yōu)勢安永在過去三年中已為家金機構供戰(zhàn)成本型服，我的主優(yōu)勢括以五大方面：圖：在過去三年中，我們已為10多家金融機構提供戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型服務，我們的優(yōu)勢包括：1豐富的項目實經(jīng)驗2成熟的項目法論31豐富的項目實經(jīng)驗2成熟的項目法論3多樣的成本轉(zhuǎn)型工具4經(jīng)驗證的項執(zhí)行架構5完善的項目革管理優(yōu)勢一：豐富的項目實經(jīng)驗。安永是由超過0人員組成的涵蓋詢、務、略、易和力咨等多域的經(jīng)驗豐富的全球組織。我通過富的關項實施驗積了深的行知識洞察，并且與各地監(jiān)管機構和政的保著良的溝與合。此，我具有備的融數(shù)庫，能夠幫客戶戰(zhàn)略本轉(zhuǎn)中進定量定性析以識別際操中潛的收與風同時，我們擁有豐富的股東管理溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗能力可以助客引入東、管理層視角，并推動項執(zhí)行順利行。優(yōu)勢二：成熟的項目方論。安永掌握一套成熟的系性戰(zhàn)成本型項方法體系能夠合過項目驗對戶臨的成本問題實施全面入的斷，制定理的型實計劃我們夠降客戶對大轉(zhuǎn)型項目毫無頭緒而致的源浪，同縮減型耗的時成本此外系統(tǒng)的法論能確保我們在不遺潛優(yōu)提升的同幫助戶瞄關鍵點，取緊且回率。優(yōu)勢三：多樣的成本轉(zhuǎn)工具。安永在戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型項中，供多工具加速來評和實轉(zhuǎn)型劃，利用類具將客戶能力建設和相知識移服融入執(zhí)行程中提升務價。安永戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型工具紹間接價值分析

通過建立當前各業(yè)務條的關關系識別本瓶評估改善后的效能，從合理析后業(yè)務價值能力評估

明確影響企業(yè)未來成功關鍵位，后依世界50企業(yè)管理層特質(zhì)評估關職位導者力期望盈利能力框架成本&人力基

析產(chǎn)服客方成盈利能力，洞察成本驅(qū)動素并