商務(wù)談判技巧-當(dāng)談判陷入僵局

談判僵局處理技巧

主講：資料：PPT：第1頁，共16頁。[案例分析一]美國華格納電子公司向日本一家小企業(yè)——三澤公司提議雙方合作開發(fā)某種半導(dǎo)體元件，其原因是三澤公司雖然是一家小企業(yè)，但卻擁有世界上先進(jìn)的半導(dǎo)體元件生產(chǎn)技術(shù)。但是，三澤公司出于技術(shù)自主性和合作的可行性等不確定因素的考慮，遲遲不肯同意與美國公司合作。美方在一次有日方人員出席的會(huì)議中說：“如果有必要的話，本公司擁有并購三澤公司的實(shí)力?！比凉晒镜亩麻L對自己的公司懷有深厚的感情，一聽此話，立即決定放棄與美國公司的合作。思考：在以上案例中，美方顯然是試圖運(yùn)用威脅策略，促使日方公司接受合作的提議，但這一策略運(yùn)用得非常不成功，請你分析美國公司的失誤所在。第2頁，共16頁。[案例分析二]2001年9月，中國內(nèi)地某建筑公司總經(jīng)理獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海作短暫的停留，于是委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，請大師幫助公司為某某大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。全權(quán)代表一行肩負(fù)重任，風(fēng)塵仆仆地趕到上海，一下飛機(jī)就趕到大師下榻的賓館，雙方互致問候后，全權(quán)代表說明了來意，大師對這一項(xiàng)目很感興趣，同意合作。然而設(shè)計(jì)方報(bào)價(jià)40萬人民幣，這一報(bào)價(jià)令中方難以接受，根據(jù)大師了解，一般在上海的設(shè)計(jì)價(jià)格為每平米6.5美元，按這一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的話，整個(gè)大廈的設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為16.26萬美元，根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價(jià)，應(yīng)折合人民幣136.95萬美元，這么算設(shè)計(jì)方要40萬人民幣的報(bào)價(jià)是很優(yōu)惠的。全權(quán)代表說只能出20萬人民幣的設(shè)計(jì)費(fèi)，解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我10萬元的簽約權(quán)限，您的要價(jià)已超出了我的權(quán)力范圍，我必須請示我的上級?！苯?jīng)過請示，公司同意支付20萬元，而這一價(jià)格大師認(rèn)為接受不了，于是談判陷入了僵局。第3頁，共16頁。（1）這次商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因是什么？問題：第4頁，共16頁。

談判僵局指在商務(wù)談判過程中，由于雙方觀點(diǎn)、立場差異較大，利益沖突難以協(xié)調(diào)，同時(shí)各方又都不肯再做出讓步妥協(xié)，形成暫時(shí)的一種對峙僵持局面。一、談判雙方角色定位不均等

參與商務(wù)談判的企業(yè)并非都是實(shí)力相當(dāng)，經(jīng)常存在著洽談雙方一方強(qiáng)、一方弱，一方大、一方小等差別，這種情況往往容易使雙方在進(jìn)入談判角色定位產(chǎn)生偏差。二、事人不分

不管你對對方的談判組成成員有多么大的成見，或多深的情感，此時(shí)，應(yīng)該把它擱置起來，就事論事，這樣才能做到公證合理，保證談判雙方的利益。第5頁，共16頁。三、信息溝通的障礙（一）理解溝通（二）溝通中的障礙1.語言障礙語言障礙一般表現(xiàn)為：一方能夠聽懂，但另一方不能聽懂，或雙方都聽不懂以及雙方都能聽懂，但經(jīng)常產(chǎn)生誤解。2.環(huán)節(jié)過多信息從一個(gè)人傳到另一個(gè)人的過程中會(huì)越來越失真，一般每經(jīng)過一個(gè)中間環(huán)節(jié)，就要丟失30%的信息。3.地位差異信息發(fā)送者的層次越高，聽眾越傾向于接受。4.表達(dá)不明，渠道不暢第6頁，共16頁。四、其他原因1.心理障礙2.缺乏必要的策略和技巧3.外部環(huán)境發(fā)生變化4.人員素質(zhì)低下第7頁，共16頁。（2）要避免商務(wù)談判僵局發(fā)生應(yīng)抱有什么態(tài)度？第8頁，共16頁。（一）要有一個(gè)合理的心態(tài)1.“飽而不貪”2.“饑而不急”3.“荒而不慌”4.“爭而不松”（二）要注意控制和調(diào)節(jié)情緒（三）持有欣賞對方的態(tài)度（四）語言適中，語氣謙和第9頁，共16頁。（3）如果你是中方全權(quán)代表，你將如何來突破僵局？第10頁，共16頁。一、緩解意見性對立僵局的技巧（一）借助有關(guān)事實(shí)和理由委婉地否定對方意見1.先肯定，后否定2.先利用，后轉(zhuǎn)化3.先提問，后否定4.先重復(fù)，后削弱（二）求同存異1.最好先由對方采取主動(dòng)改變話題打破僵局2.當(dāng)經(jīng)過相當(dāng)時(shí)間的爭執(zhí)或沉默后，己方?jīng)]有把握對方會(huì)先改變話題，而僵局的持續(xù)給己方帶來很大壓力時(shí)，可以用一些方法打破僵局。第11頁，共16頁。（三）拖延戰(zhàn)術(shù)1.消除障礙當(dāng)雙方“談不攏”造成僵局時(shí)，有必要把洽談節(jié)奏放慢，看看到底阻礙在什么地方，以便想辦法解決。2.消磨意志拖延戰(zhàn)術(shù)是對談判者意志施壓的一種最常用的方法。突然的中止，沒有答復(fù)（或是含糊不清的答復(fù)）往往比破口大罵、暴跳如雷令人難以接受。3.等待時(shí)機(jī)拖延戰(zhàn)術(shù)還有一種通過惡意的運(yùn)用，即通過拖延時(shí)間、靜待法規(guī)、行情、匯率等變動(dòng)，掌握主動(dòng)，要挾對方做出讓步。一般來說，可分兩種情況：

一是拖延談判時(shí)間，穩(wěn)住對方；二是談判中留下漏洞，拖延交貨。第12頁，共16頁。（四）幕后指揮幕后指揮指談判的一方預(yù)料談判會(huì)陷入僵局或談判已陷于僵局，卻不想做較大的讓步，于是有決定權(quán)的決策人轉(zhuǎn)入幕后指揮，而讓代理人替其進(jìn)行談判，以打破僵局的策略方法。運(yùn)用時(shí)應(yīng)注意：

1.選用的代理人條件要合適；2.代理人進(jìn)行談判時(shí)，要善于使用權(quán)力有限的武器。第13頁，共16頁。二、緩解情緒性對立僵局的技巧（一）運(yùn)用休會(huì)策略（二）運(yùn)用真摯的感情打動(dòng)對方1.態(tài)度要誠懇；2.襟懷要坦白；3.情義要真誠。（三）利用第三者調(diào)解或仲裁（四）冷靜面對問題第14頁，共16頁。Thankyou第15頁，共16頁。內(nèi)容梗概談判僵局處理技巧。美國華格納電子公司向日本一家小企業(yè)——三澤公司提議雙方合作開發(fā)某種半導(dǎo)體元件，其原因是三澤公司雖然是一家小企業(yè)，但卻擁有世界上先進(jìn)的半導(dǎo)體元件生產(chǎn)技術(shù)。但是，三澤公司出于技術(shù)自主性和合作的可行性等不確定因素的考慮，遲遲不肯同意與美國公司合作。美方在一次有日方人員出席的會(huì)議中說：“如果有必要的話，本公司擁有并購三澤公司的實(shí)力。思考：在以上案例中，美方顯然是試圖運(yùn)用威脅策略，促使日方公司接受合作的提議，但這一策略運(yùn)用得非常不成功，請你分析美國公司的失誤所在。2001年9月，中國內(nèi)地某建筑公司總經(jīng)理獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海作短暫的停留，于是委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，請大師幫助公司為某某大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。全權(quán)代表一行肩負(fù)重任，風(fēng)塵仆仆地趕到上海，一下飛機(jī)就趕到大師下榻的賓館，雙方互致問候后，全權(quán)代表說明了來意，