企業(yè)成長問題的診斷分析

企業(yè)成長問題的診斷分析路漫漫其悠遠2020/3/27企業(yè)發(fā)展中經常出現(xiàn)的問題為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？為什么有的企業(yè)會成為長不大的“老小企業(yè)”？為什么有的企業(yè)如日中天但轉眼間便由盛而衰？……路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠對于不同的企業(yè)來說，在發(fā)展過程中會面臨很多問題，并且這些問題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長能力不足，而企業(yè)成長能力提升最終都必須通過解決企業(yè)成長能力問題來實現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長能力就顯得尤為重要。企業(yè)成長過程中面臨的許多問題之所以難以解決，是因為許多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來審視企業(yè)內部存在的問題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經營過程。所以，一些企業(yè)只就“問題”談“問題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質目的，落入“問題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門”問題、“崗位”問題、“具體”問題，反而忘記企業(yè)級的“整體”問題，從而陷入“本末倒置”的境地。路漫漫其悠遠找到問題的本質“哇！不對！路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期路漫漫其悠遠決定企業(yè)成長能力的5+2要素文化產品知識成長能力資源品牌戰(zhàn)略服務路漫漫其悠遠企業(yè)戰(zhàn)略：是設置企業(yè)發(fā)展目標，規(guī)劃企業(yè)目標實現(xiàn)的路徑，形成企業(yè)核心業(yè)務，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務的成長企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實現(xiàn)企業(yè)目標所用的內部和外部要素的總和企業(yè)產品：企業(yè)投入相關資源進行運作，所生產出來可以提交給目標客戶的物品企業(yè)服務：企業(yè)投入相關資源開發(fā)出來，以提供給目標客戶的解決方案，企業(yè)服務是企業(yè)無形的產品企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關者對企業(yè)以產品、服務為載體向目標顧客提供相關價值過程的認同度企業(yè)文化：企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運營、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個方面企業(yè)知識：企業(yè)在經營過程中形成的支撐企業(yè)經營所有技術和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進行資源整合、如何進行品牌塑造和企業(yè)文化塑造以及知識管理等方法路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)成長能力與5+2要素對應關系5+2要素成長能力類別相關說明戰(zhàn)略+資源把握機會能力資源+戰(zhàn)略=贏利模式，贏利模式越清晰，說明企業(yè)把握機會的能力越強產品+服務+品牌機會變現(xiàn)能力產品+服務+品牌=價值實現(xiàn)，價值實現(xiàn)程度越高，說明企業(yè)的變現(xiàn)能力越強知識+文化機會創(chuàng)新能力知識+文化=企業(yè)機會創(chuàng)新，知識積累與共享程度越高、文化的績效性導向越強，企業(yè)機會創(chuàng)新能力也越強戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機會的能力產品、服務、品牌決定企業(yè)機會變現(xiàn)能力文化和知識決定企業(yè)機會創(chuàng)新的能力路漫漫其悠遠機會變現(xiàn)能力機會創(chuàng)新能機會把握能力力決定企業(yè)成長的三種能力路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠1、把握機會的能力：企業(yè)適應機會、捕捉機會和挖掘機會的能力統(tǒng)稱把握機會能力，不能把握機會的企業(yè)的成長將成為無源之水2、機會變現(xiàn)能力：企業(yè)將機會變成利潤、資本和品牌的能力統(tǒng)稱為機會變現(xiàn)能力，不能將機會變現(xiàn)再好的機會也不會給企業(yè)帶來價值增值3、機會創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和標準創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱機會創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒有進行機會創(chuàng)新能力，企業(yè)將無法形成新的成長動力路漫漫其悠遠把握機會能力的三種境界1、最高境界：挖掘機會，能夠主動把握潛在的機會2、中間狀態(tài)：捕捉機會，能夠主動把握顯在的機會3、基本狀態(tài)：適應機會，被動地把握顯在機會路漫漫其悠遠企業(yè)把握機會的能力顯在需求，容易導致價格競爭潛在需求捕捉機會能力挖掘機會的能力隱性需求適應機會能力可形成企業(yè)核心競爭力路漫漫其悠遠機會變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對社會的責任、對區(qū)域的貢獻，通過品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機會變成資本的能力通過資本包括物質資本和人力資本等帶來更多的收益3、最低層次：純粹的利潤變現(xiàn)能力，即純粹的利潤獲取賺錢能力路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠顯在需求，容易導致價格競爭，由美國克里斯·安德森提出。競爭之外,構筑系統(tǒng)性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.成再到售后服務），這些活動是把顧客價值從輸構建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人2、員工質量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層會的能力統(tǒng)稱把握機會能力，不能把握機會的企業(yè)的成長1、資金使用審批流程產品+服務+品牌=價值實現(xiàn)，價企業(yè)戰(zhàn)略：是設置企業(yè)發(fā)展目標，規(guī)劃企業(yè)目標實現(xiàn)的路徑，形成企的實現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分，但“藍?！币膊皇且粋€沒有競爭的領域，而是這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高“紅?！笔歉偁帢O端激烈的市場低成本的活動和快速滿足顧客需求的活動。路漫漫其悠遠機會創(chuàng)新能力的三種境界1、最高境界：標準創(chuàng)新能力2、中間層次：市場創(chuàng)新能力3、基礎層次：產品創(chuàng)新能力路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠對企業(yè)成長而言，把握機會能力、機會變現(xiàn)能力、機會創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級的高低直接決定著企業(yè)成長潛力的大小，直接決定著企業(yè)成長的深度和廣度。企業(yè)三種成長能力之間存在一定的遞進關系：沒有把握機會的能力就不可能去將機會變現(xiàn)；沒有機會變現(xiàn)能力機會創(chuàng)新能力就無從談起；三種能力貫穿企業(yè)經營的全過程，并不斷處于動態(tài)變化之中路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)成長核心能力與關鍵要素相關矩陣圖關鍵因素戰(zhàn)略資源產品服務品牌文化知識把握機會能力▲▲〓〓〓〓〓機會變現(xiàn)能力■■▲▲▲〓〓機會創(chuàng)新能力■■■■■▲▲▲強相關■高度相〓一般相路漫漫其悠遠關關企業(yè)三大成長能力系統(tǒng)提升邏輯結構圖企業(yè)成長能力診斷1、企業(yè)成長問題分析把握機會機會變現(xiàn)機會創(chuàng)新能力提升能力提升能力提升2、戰(zhàn)略梳3、贏利4、流程梳理5、組織設計6、人力資源7、財務管控8、企業(yè)9、企業(yè)理與審定模式分析與優(yōu)化與優(yōu)化體系建設體系建設文化塑造知識管理企業(yè)成長能力系統(tǒng)提升路漫漫其悠遠企業(yè)成長問題診斷分析通過對企業(yè)成長過程中存在的問題進行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時基于對成長問題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長問題的具體的解決思路，從而達到幫助企業(yè)“穿越問題叢林，駕馭企業(yè)成長”的目的路漫漫其悠遠首要之務是對問題的準確了解路漫漫其悠遠診斷分析內容民營企業(yè)家個性化產權制度經營戰(zhàn)略組織管理人才戰(zhàn)略市場營銷融資方式企業(yè)文化路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠診斷分析方法1、直接觀察法2、第二手資料研究法3、深入訪談法4、調查問卷法5、內部資料分析法6、頭腦風暴法路漫漫其悠遠企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的可行性、戰(zhàn)略目標性與業(yè)務戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過形成明確的戰(zhàn)略導向保證企業(yè)做正確的事。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略梳理主要有以下四個方面的內容1、企業(yè)已經提出并實施的戰(zhàn)略部分2、企業(yè)已經提出但沒有實施的戰(zhàn)略部分3、企業(yè)已經實施但沒有明確提出的戰(zhàn)略部分4、企業(yè)既沒有提出也沒有實施但對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分路漫漫其悠遠戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關鍵步驟1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定的條件2、審定戰(zhàn)略目標的可行性3、審定業(yè)務戰(zhàn)略的可行性4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性5、得出戰(zhàn)略審定總體結論并提出戰(zhàn)略保障措施路漫漫其悠遠戰(zhàn)略分析工具類別主要用途PEST分析業(yè)發(fā)展提供機會，同時又制約企業(yè)發(fā)展用于分析宏觀環(huán)境。宏觀環(huán)境生存和發(fā)展的大環(huán)境，即可為企產業(yè)趨勢分析主要用于產業(yè)發(fā)展的趨勢分析。通過對趨勢的把握為企業(yè)發(fā)展找準前進的方向和發(fā)展定位。競爭環(huán)境（五力）分析用于產業(yè)競爭環(huán)境分析。在產業(yè)競爭存在五種基本力量，五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力。用于分析企業(yè)外部機會和威脅、內部優(yōu)勢和劣勢。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略也是用這種方法進行分析。SWOT分析標桿分析通過與主要競爭對手進行對比，找到相互之間的優(yōu)勢和差距，然后采取有效措施有針對性的縮小差距、擴大優(yōu)勢，從而達到領先對手的目的。路漫漫其悠遠企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖遠景理念戰(zhàn)略目標支撐戰(zhàn)支撐戰(zhàn)總部管控戰(zhàn)略略企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略略人力資源戰(zhàn)略知識管理戰(zhàn)略業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務單元4----------戰(zhàn)略描述1戰(zhàn)略描述2戰(zhàn)略描述3戰(zhàn)略描述4財務戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略循環(huán)經濟戰(zhàn)略路漫漫其悠遠三大值得注意的戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略：主要講如何進行產業(yè)競爭，這是目前占主導地位的戰(zhàn)略，由于產業(yè)競爭“商場如戰(zhàn)場”所以產業(yè)競爭又被稱為“紅海戰(zhàn)略”。《競爭戰(zhàn)略》邁克爾●波特著，該書主要講解如何進行產業(yè)競爭。以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性斱法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠藍海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產業(yè)競爭開拓全新市場。最早是由W．錢?金和勒妮?莫博涅二人合著的《藍海戰(zhàn)略》中提出。該書提出要超越產業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場?！凹t?！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍?！币膊皇且粋€沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。路漫漫其悠遠藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構筑系統(tǒng)性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進入該行業(yè)的企業(yè),都不應,也不能過度冒險.路漫漫其悠遠長尾理論：實際上是藍海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉化。長尾理論是網絡時代興起的一種新理論，由美國克里斯·安德森提出。該書提出大規(guī)模市場正在轉化為數(shù)乊不盡的利基市場。利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務好，或者說“有獲取利益的基礎”。路漫漫其悠遠長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。從前大規(guī)模生產統(tǒng)治了一切，如今大規(guī)模生產正與無數(shù)大大小小的細分市場展開競爭。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門歌曲被下載無數(shù)次，接下來曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒有墜至零點。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產，而長尾意味著差異化、多樣性的小批量生產，今天的市場上二者并存，但后者代表著未來。路漫漫其悠遠企業(yè)贏利模式分析通過對贏利模式進行分析，具體評估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉化為具體的實施計劃，幫助企業(yè)將“把握機會能力”轉化為“機會變現(xiàn)能力”。路漫漫其悠遠在進行贏利分析時需要重點分析的六個問題1、企業(yè)目標市場的需求是什么2、企業(yè)選擇做什么3、企業(yè)能做什么4、企業(yè)準備如何做5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來的“三層核心業(yè)務結構”。6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠1、要盡可能準確了解和把握顧客期望2、將顧客期望轉化為產品或服務標準3、依據產品或服務標準整合企業(yè)資源進行產品生產和服務開發(fā)4、通過有效方式將產品和服務提供給顧客滿足顧客期望路漫漫其悠遠企業(yè)盈利模式分析模型選擇做什么戰(zhàn)略企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務機構需求是什么準備如何做目標市場資源配置模式贏利模式企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力資源能做什么路漫漫其悠遠企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理活動和業(yè)務活動成果的最大化2、通過流程梳理弄清楚哪些是增長性活動哪些是非增值性活動；通過流程優(yōu)化識別并剔除非增值性活動，提高整體運營效率3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門或崗位的職能，明確權責；避免部門崗位職責出現(xiàn)重疊；避免部門職責或崗位職責出現(xiàn)空檔；明確部門之間的工作接口；衛(wèi)組織架構設計奠定基礎路漫漫其悠遠企業(yè)的價值源自顧客，而顧客價值的實現(xiàn)源自企業(yè)的三個基礎性活動：使產品差異化的活動、降低成本的活動和快速滿足顧客需求的活動。因此流程的梳理和優(yōu)化首先需要根據不同企業(yè)的具體情況進行價值鏈活動分析，找出企業(yè)的基礎活動和支持性活動。價值鏈分析實際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動（從原材料的輸入到產品或服務的完成再到售后服務），這些活動是把顧客價值從輸入向輸出轉化的過程。路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)價值鏈分析框架圖采購人力資源管理支持活動研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一般性管理進貨物流毛利生產作業(yè)基礎活動出貨物流銷售服務路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實施流程框架圖核心規(guī)劃流程核心實斲流程核心實斲流1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程1、資金使用審批流程程1、設備采購流程2、經營計劃制定流程2、成本管理流程2、大宗物資采購流3、生產計劃制定流程3、招聘管理流程程4、財務預算管理流程4、培訓管理流程……3、能源管理流程…...目標管理路漫漫其悠遠企業(yè)組織與設計優(yōu)化企業(yè)組織架構的設置和調整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門和崗位設置更加科學合理，使部門和崗位的權責利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)進行組織設計和優(yōu)化通常的步驟1、進行組織診斷2、進行“模式”選擇3、進行組織設計和優(yōu)化路漫漫其悠遠模式戰(zhàn)略運營路漫漫其悠遠三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式特征總部結構規(guī)模規(guī)模小，以專業(yè)財務人員為主范例財務無明確產業(yè)選擇以追求資本增值為唯一目標。所投資子管控型長江實業(yè)、和記黃埔等公司之間通常沒有確定的產品、技術、經營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權流動性很高，持股通常不具有普遍的穩(wěn)定性。戰(zhàn)略管控型有明確的產業(yè)選擇，兼有資本經營和產業(yè)經營相結合的經營性質，追求的目標是資本增值和多元產業(yè)發(fā)展的雙重目標，集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經營、子公司監(jiān)管、資產管理等職能，但本身不從事生產經營活動較財務管控型大，但仍較精干英國石油、殼牌石油等大多數(shù)世界集團公司運營管控型即從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經營等公司統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產經營活動。這是單一公司向集團化發(fā)展過程通常經理的階段規(guī)模大，成員企業(yè)的各類業(yè)務，總部都有對應的人員IBM、1984年前的GE，世界絕大多數(shù)連鎖經營的零售公司路漫漫其悠遠企業(yè)人力資源體系構建通過規(guī)劃設計符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓發(fā)展、考核評價、薪酬激勵、組織和任職管理等流程及制度體系，構建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進取型，提高員工敬業(yè)度，促進企業(yè)經營發(fā)展和穩(wěn)健成長的目的。路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠人職是否匹配，是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況????????路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)人力資源管理體系構建的三個層面1、面向經營決策層的人力資源策略規(guī)劃2、面向人力資源部門的人力資源專業(yè)技能3、面向員工的人才開發(fā)和自我管理路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠人力資源管理聚焦的四個指標1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工2、員工質量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層次和對員工的具體要求是什么3、員工結構：企業(yè)要明確應該如何進行員工組合，包括員工團隊和梯隊4、人力資源效能：企業(yè)是否形成團隊合力？企業(yè)組織效率如何？是否有高效的組織產出？路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠人力資源體系構建的三個階段1、責任體系構建階段2、勝任力體系構建階段3、文化體系構建階段路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠成長型企業(yè)人力資源管理體系構建步驟推動組織目標實現(xiàn)提升勝任力發(fā)展組織競爭力推動執(zhí)行力發(fā)展組織效能基于責任與結果資格評價、職業(yè)人員優(yōu)化人員管的薪酬、績效與選拔體系生涯規(guī)劃與有效任用培訓提升理責任定位確責任與責任學習型組織構建職位類別與勝任定位結果能力標準建立能力標準建立責任文化與組織價值與組織文化建立價值責任機制任職資格管理能力定塑造學習力發(fā)展組織創(chuàng)新能力支點基點位路漫漫其悠遠企業(yè)財務管控體系構建通過財務管控體系構建提高資金管理水平和使用效率，保持資金流動性，確保投入產出最大化，規(guī)避財務風險，確保資金安全。路漫漫其悠遠??????????企業(yè)的財務制度是如何制定的帳目是否清晰財務預算在企業(yè)中運用是否有資金使用計劃是否做到?？顚Ｓ觅Y金的流動性資金利潤率企業(yè)負債比率成本核算是否準確融資能力路漫漫其悠遠企業(yè)文化塑造企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力提升企業(yè)軟實力。因此企業(yè)文化的塑造過程必須緊密結合企業(yè)的“經營大循環(huán)”，達到源于“經營大循環(huán)”高于“經營大循環(huán)”促進“經營大循環(huán)”的目標。一個完善的企業(yè)文化塑造包括理念層、制度層和物質層。最核心的是理念層是企業(yè)文化的核心層涉及到企業(yè)的遠景、使命和核心價值觀路漫漫其悠遠路漫漫其悠遠企業(yè)進行企業(yè)文