新晉管理人員管理技能訓(xùn)練

第一講

角色定位：決定人生成敗的第一要?jiǎng)?wù)（上）

組織的擴(kuò)張需要補(bǔ)充新晉升管理人員；人才流動(dòng)或退休會(huì)造成管理人員短缺。培訓(xùn)新晉升的管理人員，提高新晉升的管理人員的管理能力是任何一家企業(yè)的戰(zhàn)略舉措之一。

作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，被提拔的最根本原因是因?yàn)樗麡I(yè)績(jī)很優(yōu)秀、工作能力很強(qiáng)，能把事情做得很好。但是，作為一個(gè)管理者，除了把人管好之外還有一件非常重要的工作，那就是要能夠運(yùn)作一個(gè)組織，讓組織按你的要求去做。譬如像毛澤東，他能夠運(yùn)作整個(gè)中國(guó)，給中國(guó)帶來(lái)一個(gè)時(shí)代的進(jìn)步。

新晉升的管理人員管理能力的提升，在很大程度上是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)積累的過(guò)程。但是經(jīng)驗(yàn)積累過(guò)程太漫長(zhǎng)，難以滿足企業(yè)生存發(fā)展的要求。大多數(shù)新晉升的管理人員沒有管理學(xué)專業(yè)的學(xué)歷背景，有管理學(xué)專業(yè)背景的新晉升的管理人員，他們僅僅具備管理方面的知識(shí)，而欠缺管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力。通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，能使新晉管理人員盡快進(jìn)入管理角色，承擔(dān)起管理責(zé)任，提升他們的管理經(jīng)驗(yàn)和管理能力。

一、準(zhǔn)確定位角色決定人生成敗

1、案例分析：

(1)案例一:“一個(gè)辦公室主任的故事”

某人30多歲的時(shí)候就當(dāng)了公司的辦公室主任，他工作非常優(yōu)秀業(yè)績(jī)也是非常好。有一次，他和某系主任（主任近60歲）進(jìn)行交流的時(shí)候，竟然和系主任勾肩搭背。當(dāng)時(shí)系主任的眼里露出了一絲不愉快的神色。結(jié)果這位辦公室主任很長(zhǎng)一段時(shí)間沒有得到晉升。

從這個(gè)案例我們可以看出，他們之間存在年齡的差異、學(xué)識(shí)水平的差異、在組織內(nèi)部職位的差異，這些差異造成了他們的交往必須有一個(gè)科學(xué)的定位。某人正是由于不能科學(xué)地進(jìn)行定位，造成了不能晉升的結(jié)果。

在管理的過(guò)程中，無(wú)論是工作還是與人相處，角色定位非常重要。如果角色定位錯(cuò)了，就會(huì)出現(xiàn)很多問題。

(2)案例二:“雙重父母”

對(duì)于男性來(lái)說(shuō)，結(jié)婚之后就已經(jīng)面臨角色定位的問題。結(jié)婚之后就有兩個(gè)父親和兩個(gè)母親，我們能否同樣對(duì)待這四位老人？這個(gè)問題需要如此考慮，例如春節(jié)的時(shí)候，給父親買一瓶酒，當(dāng)然也要給岳父買一瓶酒。如果給母親買一對(duì)耳環(huán)，那也應(yīng)該給岳母買一對(duì)耳環(huán)。孝敬他們應(yīng)該是一樣的，但還是應(yīng)該有區(qū)別。我們可以和母親吵鬧，卻不敢和岳母變臉。因?yàn)樵谶@個(gè)世界上，當(dāng)所有人都拋棄我們的時(shí)候，母親還是會(huì)接納我們。但是如果和岳母變臉，這個(gè)問題可能會(huì)很難處理。

2、角色定位：決定一個(gè)人的行為規(guī)范

角色定位決定了我們與他人相處時(shí)的行為準(zhǔn)則，決定著我們應(yīng)該做到什么程度才是恰到好處。角色定位非常重要，它決定了一個(gè)人的成敗。

3、角色定位的原則

在管理的過(guò)程中，在對(duì)自身的角色進(jìn)行定位時(shí)，應(yīng)該把握以下原則：

(1)系統(tǒng)思考

在組織中，一個(gè)管理者是承上啟下的，他有上級(jí)、下級(jí)還有平級(jí)。與平級(jí)之間的溝通、和上級(jí)之間、下級(jí)之間的溝通有很大的不同。在溝通之前，要進(jìn)行系統(tǒng)的思考，對(duì)自己進(jìn)行正確的角色定位，對(duì)不同的人應(yīng)該有不同的溝通技巧。

（2）雙贏思維

在這個(gè)世界上，雙贏是我們行為最根本的原則。任何一個(gè)人，如果完全以自我的利益為中心的話，那么他肯定會(huì)失敗。所以說(shuō)，在角色定位的時(shí)候，一定要考慮對(duì)方的需求，一定在可能的情況之下最大限度地滿足對(duì)方的需求，這對(duì)我們是非常有益的。

二、正確的管理角色定位

1、管理者是承上啟下的紐帶

所謂作為承上啟下的紐帶，指的是作為一名管理者，要將領(lǐng)導(dǎo)的要求和愿望傳遞給下級(jí)，要把下級(jí)的想法、建議傳遞給上級(jí)。用一種比較形象的說(shuō)法：在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，管理者的角色就像一個(gè)羅鍋，前面一塊板，后面一塊板，兩面的壓力壓向你。你不應(yīng)該是僅代表領(lǐng)導(dǎo)的意圖，也不能是僅代表員工的意愿。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布命令通過(guò)你傳遞給下級(jí)，你應(yīng)該是個(gè)變壓器，要把大家的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。員工有建議和想法，甚至有牢騷與不滿，你也應(yīng)該是一個(gè)變壓器，要把大家的火降下來(lái)，然后理性地向領(lǐng)導(dǎo)提出一些建議。

｛案例1｝

在生活的過(guò)程當(dāng)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的事情。母親對(duì)我們很關(guān)心，妻子懷孕的時(shí)候，母親就說(shuō)：“告訴你的妻子活動(dòng)活動(dòng)，這樣對(duì)孩子會(huì)更好一些?！蹦愀拮诱f(shuō)：“老媽說(shuō)了，你是個(gè)懶婆娘，得多活動(dòng)?！逼拮有膽B(tài)也非常好就說(shuō)：“母親歲數(shù)這么大了，希望她少管一些閑事，我自己會(huì)照顧好我自己的?！蹦愕膬鹤踊氐侥隳赣H那兒就說(shuō)：“奶奶，我媽（妻子）說(shuō)你太多事了，讓您以后少管點(diǎn)閑事?！?/p>

天下本無(wú)事，由于中間人物錯(cuò)誤地傳遞信息，造成了三口人的家不和。

所以說(shuō)，角色定位非常重要。管理者一定要把下級(jí)的建議、愿望和想法理性地傳遞給上級(jí)。但是如果下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有一些不滿的情緒，身為管理者，應(yīng)該怎樣對(duì)待這種不滿呢？

員工不滿的背后有著對(duì)于公司的期待，管理者要把這期待反映出來(lái)，而不能僅僅做一個(gè)傳聲筒，原封不動(dòng)地將員工如何表達(dá)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不滿搬給領(lǐng)導(dǎo)。管理者應(yīng)該是建設(shè)者，應(yīng)該通過(guò)建設(shè)性的活動(dòng)讓上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系非常協(xié)調(diào)。

2、管理者是企業(yè)成敗的關(guān)鍵

在一個(gè)縱向的命令系統(tǒng)中，管理者首先是本崗位勝任的工作者，必須把本崗位的工作做好。第二，管理者應(yīng)該是上級(jí)的學(xué)徒；第三點(diǎn)，管理者應(yīng)該是下級(jí)的教練。

圖1-1角色定位縱向命令鏈

（1）下級(jí)的教練

管理者之所以被提拔，是因?yàn)槠涔ぷ骱軆?yōu)秀。作為管理者，必須明白領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你有什么要求和期望。領(lǐng)導(dǎo)之所以提拔你，是希望你能夠把下級(jí)訓(xùn)練得像你一樣優(yōu)秀、像你一樣敬業(yè)、像你一樣有能力，能夠把事情做好。因此，作為一個(gè)好的新晉升的管理人員，第一件要做的事就是要培養(yǎng)你的下級(jí)，將你的下級(jí)培養(yǎng)得像你一樣優(yōu)秀。你現(xiàn)在不是一個(gè)人工作，是帶領(lǐng)大家工作，如果大家像你一樣優(yōu)秀的話，你的這支隊(duì)伍就會(huì)具有很強(qiáng)的工作能力，業(yè)績(jī)會(huì)很好，你們的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)你們很滿意。

對(duì)下級(jí)的培訓(xùn)主要是兩方面：第一，教會(huì)他們敬業(yè)；第二，教會(huì)他們做人。

在縱向的命令鏈當(dāng)更為重要的一點(diǎn)是做上級(jí)的學(xué)徒。所謂做上級(jí)的學(xué)徒就是管理人員能夠站在上級(jí)的角度思考問題。這就要求新晉管理者第一要有大局觀，第二要有超前的意識(shí)。

｛案例2｝

大約在10年前，在一家非常有名的光盤企業(yè)里發(fā)生了一件事情。一個(gè)周日的晚上，這個(gè)公司某條生產(chǎn)線上的一個(gè)零件壞了，是一個(gè)刮刀。該企業(yè)的生產(chǎn)部長(zhǎng)到供應(yīng)部取了一個(gè)備件裝到了生產(chǎn)線上，以便讓機(jī)器能正常運(yùn)行。因?yàn)樗麄冃瞧谝槐仨氁灰慌?，如果流水線不能夠正常運(yùn)行，星期一就有可能違約，公司就會(huì)喪失信譽(yù)，而且會(huì)有很大的損失。

生產(chǎn)部長(zhǎng)在裝這刮刀的時(shí)候，品管部的部長(zhǎng)到了現(xiàn)場(chǎng)，并且發(fā)現(xiàn)這個(gè)刮刀是一個(gè)三無(wú)產(chǎn)品，于是他就阻止了生產(chǎn)部長(zhǎng)安裝刮刀的行為。品管部長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)不合格的刮刀，裝到生產(chǎn)線上后可能會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量問題。生產(chǎn)部長(zhǎng)不高興地說(shuō)：“如果你不允許我裝刮刀，星期一就不能交貨。”品管部長(zhǎng)說(shuō)：“不合格的原材料和配件，就是不能上生產(chǎn)線，我是品管的負(fù)責(zé)人?！惫?yīng)部長(zhǎng)又說(shuō)：“請(qǐng)你不要這樣講，我的刮刀是從深圳剛買到的，是國(guó)際上最好的刮刀，是法國(guó)產(chǎn)品?！逼饭懿空f(shuō)：“那請(qǐng)你拿出來(lái)證據(jù)?！惫?yīng)部長(zhǎng)拿不出來(lái)證據(jù)，只有一張購(gòu)買刮刀的發(fā)貨票，沒有任何品質(zhì)的證明。于是，三個(gè)人就僵到那兒了。他們就找到總經(jīng)理，希望總經(jīng)理解決這個(gè)問題。而當(dāng)時(shí)總經(jīng)理在北京辦事，回不來(lái)。于是，總經(jīng)理讓一位當(dāng)時(shí)正在給他們做培訓(xùn)的老師來(lái)處理這個(gè)問題。

這位老師把他們?nèi)苏偌谝黄?，問清楚了情況，對(duì)品管部長(zhǎng)說(shuō)：“解鈴還需系鈴人，這件事是從你這兒開始的，我希望你能夠出一些辦法和方法，把這個(gè)問題解決了?！?/p>

品管部長(zhǎng)說(shuō)：“我是品管部部長(zhǎng)，我必須對(duì)企業(yè)的品管負(fù)責(zé)，其他問題跟我沒有關(guān)系?！?/p>

老師說(shuō)：“如果你是總經(jīng)理呢？”

品管部長(zhǎng)說(shuō)：“我不是?！?/p>

老師說(shuō)：“假設(shè)你是總經(jīng)理，你會(huì)怎樣考慮這個(gè)問題呢？我們之間都非常熟，也是非常好的朋友，你靜下心來(lái)想10分鐘?！庇谑瞧饭懿块L(zhǎng)提出了兩個(gè)辦法，第一個(gè)辦法在周日的晚上就實(shí)施了，允許刮刀上生產(chǎn)線，拿出200張裸盤進(jìn)行試驗(yàn)，試驗(yàn)的結(jié)果是產(chǎn)品的合格率為95%，而它的歷史平均合格率為94.8%。這樣的話，這個(gè)刮刀上生產(chǎn)線就是合理的。

星期一的時(shí)候，品管部的部長(zhǎng)約了供應(yīng)部的部長(zhǎng)一起到辦公室給深圳生產(chǎn)這個(gè)刮刀的廠家打電話，問:“你們的刮刀為什么沒有出廠日期、沒有廠家名稱、沒有標(biāo)識(shí)？”結(jié)果這家企業(yè)向他們道歉，并且在10分鐘后用傳真把所有的資料發(fā)了過(guò)來(lái)，包括能夠證明刮刀的品質(zhì)的所有證據(jù)。

培訓(xùn)老師問品管部的部長(zhǎng)，說(shuō)：“你星期一為什么要打電話給生產(chǎn)刮刀的廠家呢？”品管部部長(zhǎng)回答說(shuō)：“一把刮刀上生產(chǎn)線合理了，其余19把刮刀入庫(kù)合理嗎？還沒有證據(jù)，我要索取19把刮刀入庫(kù)也合理的證據(jù)?！迸嘤?xùn)的老師又問：“你昨天說(shuō)了，你就是品管部的部長(zhǎng)，你要阻止一切不合格的產(chǎn)品、不合格的配件上生產(chǎn)線或者出廠。今天，你為什么會(huì)有這么多想法？為什么會(huì)有這么多的變化呢？”品管部部長(zhǎng)回答：“因?yàn)槟愀嬖V要我站在總經(jīng)理的角度思考問題，我明白了很多事情。過(guò)去我只是站在品管部的角度思考問題，就像一個(gè)人蹲著一樣，他蹲在地上看到的是自己的一畝三分地。當(dāng)你讓我站在總經(jīng)理的角度思考問題的時(shí)候，我能夠從一個(gè)很高的角度思考我的品管工作。品管工作確實(shí)是控制品質(zhì)，不允許不合格的產(chǎn)品流向廠外，也不允許不合格的配件上生產(chǎn)線。但是作為一個(gè)企業(yè)，總經(jīng)理肯定希望組織正常運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程出現(xiàn)問題的時(shí)候，作為一個(gè)品管部的部長(zhǎng)不應(yīng)該是管、卡、壓，而是應(yīng)該提供服務(wù)，用我的服務(wù)幫助企業(yè)解決問題。”

角色定位是非常重要的，站在自己角度永遠(yuǎn)看不清問題。希望大家站得比自己的位置高一些，多站在上級(jí)的角度思考問題。領(lǐng)導(dǎo)代表著全公司的利益，站在上級(jí)的角度思考問題，你就是從全公司的利益思考問題，你的工作就不會(huì)出現(xiàn)一些問題。

（2）上級(jí)的徒弟

①全局思考

｛案例3｝

如果你投入了一個(gè)藥品行業(yè)，生產(chǎn)的藥非常好，五年之后銷售非常穩(wěn)定。結(jié)果有一天，你的企業(yè)被一名患者告上了法庭，因?yàn)榛颊叱粤四愕乃?，死了。你作為公司的代表參與這一次法律的活動(dòng)。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的庭審，事實(shí)證明你們的產(chǎn)品沒有問題，是因?yàn)榛颊卟簧鞒酝晁幹?，沒有把藥瓶扔掉，他的家里人把另外一種藥放到藥瓶里去了，而患者以為還是這個(gè)藥。恰恰這種藥對(duì)這名患者造成了傷害，導(dǎo)致他不幸離開了世界。

三個(gè)月的訴訟結(jié)果證明我們的藥沒有問題，但是由于一些報(bào)道導(dǎo)致了企業(yè)聲譽(yù)受到損失。如果要求您現(xiàn)在挽回公司聲譽(yù)的損失的話，您應(yīng)該怎樣做呢？可能大家會(huì)有一個(gè)看法：繼續(xù)利用輿論，將這次審判的結(jié)果告訴大家，恢復(fù)我們的聲譽(yù)。還有的人會(huì)說(shuō)：患者誣告我們，作為一個(gè)法制的國(guó)家，我們可以對(duì)他的誣告提起一次訴訟，通過(guò)法律的審判程序和輿論恢復(fù)我們的聲譽(yù)。當(dāng)然也有人會(huì)說(shuō)：中國(guó)是一個(gè)講感情的國(guó)家，人家已經(jīng)死人了，我們給他一些精神上的安撫和物質(zhì)上的安撫，盡管我們有理，我們讓人家三分，然后讓輿論報(bào)道我們，有助于恢復(fù)我們的聲譽(yù)。

以上的方法都是非常好的，但是還有沒有更好的辦法呢？

有，這個(gè)辦法就是把藥的包裝換成一次性的，大家知道有個(gè)塑料膜，然后把鋁箔封到后面

將藥放在里面，你吃一粒藥包裝就破壞了，這樣就避免了其他人放錯(cuò)藥而造成身體傷害的行為，這樣一個(gè)問題就解決了。

通過(guò)這個(gè)案例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：其改善的動(dòng)機(jī)立足在其他的患者不會(huì)受損失的基礎(chǔ)之上。我們要求大家從全局思考問題，但是全局并不是指公司的利益，全局應(yīng)該是所有客戶。如果我們能夠最大限度地滿足客戶的利益，那么公司的利益就能夠得到滿足。

②超前地思考問題

所謂超前地思考問題，就是希望大家今天能想明天的事，今天能把明天的事做好。

｛案例4｝

某企業(yè)的第四任領(lǐng)導(dǎo)是一位留英回來(lái)的博士，水平相當(dāng)高，他進(jìn)入公司之后不和任何人溝通，而是把自己關(guān)在屋里查閱公司的檔案，他是想了解公司的歷史。老王當(dāng)時(shí)是辦公室主任，當(dāng)天晚上他就和辦公室人員加班，將公司的所有檔案復(fù)印成兩份：一份檔案按照公司的歷史編纂，叫編年體的公司歷史；第二套檔案：按照它的事件進(jìn)行分類：一、會(huì)議和決議；二、省政府的報(bào)告和批示；三、大的合同；四、財(cái)務(wù)上的所有的報(bào)表。同時(shí)，他們還做另外的一種描述性的公司歷史檔案：一個(gè)是編年體的、一個(gè)是傳記體的、一個(gè)按照公司的事件分類、一個(gè)按照時(shí)間進(jìn)行分類。

兩本檔案做好后，放在總經(jīng)理的桌上。第二天，這位負(fù)責(zé)人來(lái)上班的時(shí)候很高興，因?yàn)樗軌虮M快地梳理出公司的發(fā)展脈絡(luò)，以便為他下一步實(shí)施他的管理做出更好的決定。他當(dāng)時(shí)到辦公室就問：“老王，是你做的嗎？”老王說(shuō)：“是我做的，更重要的是全辦公室人一起加班做的?！苯Y(jié)老王得到了晉升，同時(shí)還漲了工資。

你必須這樣去定位：你必須想領(lǐng)導(dǎo)想做的事、你必須做到領(lǐng)導(dǎo)想做到的事、領(lǐng)導(dǎo)想到的你要做到、領(lǐng)導(dǎo)沒想到的你也要做到，這就叫超前。你只要超前思考問題、你只要站在全公司的角度思考問題，你會(huì)成為一名非常優(yōu)秀的管理者。

3、成功管理者的角色感

成功管理者的角色感主要指的是，作為一個(gè)成功的管理者，你們一定要從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度給自己定位。

靜態(tài)定位是指在管理的過(guò)程中，作為一名基層主管、一名新晉升的管理者該如何擺放自己的位置。基層的主管、新晉升的管理者是公司的根基。如果把公司比作三角形，基層主管應(yīng)該在這個(gè)三角形的底邊，承載著公司的所有的責(zé)任和重任。好的主管應(yīng)該承擔(dān)起這樣的責(zé)任；不好的主管，所有的問題都找領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理人員有一個(gè)最重要的目標(biāo)，就是要求管理人員能承擔(dān)起公司的職責(zé)。見下圖：

圖1-2靜態(tài)定位三角圖

如果像右邊的倒三角形，這樣的管理者不會(huì)是成功的管理者，因?yàn)樗阉泄ぷ鞯闹厝味級(jí)涸诹祟I(lǐng)導(dǎo)者的身上，這是一種非常不好的做法。

在靜態(tài)的管理中，好的主管應(yīng)該承擔(dān)起工作的職責(zé)，讓一個(gè)穩(wěn)定的三角形存在。

從動(dòng)態(tài)的角度思考，一名基層的主管、一名新晉升的管理者應(yīng)該是工作的推進(jìn)者。

圖1-3動(dòng)態(tài)定位三角圖

上面的兩個(gè)三角形，一個(gè)三角形底邊朝前，領(lǐng)導(dǎo)在后邊推，主管在前面不動(dòng)；一個(gè)三角形領(lǐng)導(dǎo)在前面帶領(lǐng)大家前進(jìn)，后面由主管推動(dòng)；右邊的三角形體現(xiàn)出來(lái)的主管的行為是最佳的。作為一名動(dòng)態(tài)的管理者，主管不應(yīng)該依靠領(lǐng)導(dǎo)推一推才動(dòng)一動(dòng)，而應(yīng)該主動(dòng)去動(dòng)。

作為一名主管，應(yīng)該最熟悉你的工作崗位，熟悉這個(gè)崗位的現(xiàn)狀、組織的現(xiàn)狀。盡管你的領(lǐng)導(dǎo)有可能是從你這個(gè)崗位提拔上去的，但是可能現(xiàn)在他還不如你熟悉。因此，有關(guān)你的部門的管理問題，你應(yīng)該提出自己的想法，然后聽取領(lǐng)導(dǎo)的建議。這樣，你的工作就是主動(dòng)的，工作才會(huì)做得非常好。

正確的管理定位，是一名新晉升管理者成功的根基。如果缺乏正確的定位，在管理中失敗就是很難避免的一件事情。

第二講

角色定位：決定人生成敗的第一要?jiǎng)?wù)（下）

新晉升的管理人員被提拔為管理者，踏入了管理層，從此就會(huì)有一個(gè)非常良好的發(fā)展平臺(tái)。每個(gè)人都期待自身成功，但是你憑什么成功呢？你有什么資源能夠幫助你成功？

第一、憑你的能力、你的學(xué)歷；第二、憑你的人品；第三、憑你年輕所擁有時(shí)間。這些都不是最重要的，幫助你成功的一個(gè)重要要素是人脈，是良好的人際關(guān)系，這是成功的根本。鑒于這樣的一個(gè)理念，我們給大家講一個(gè)重要的理論---成功干系人理論，它源于項(xiàng)目干系人理論。

成功干系人理論，主要希望大家能夠?qū)ψ约旱慕巧?duì)自己角色的規(guī)范和對(duì)自己角色的本質(zhì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

就如同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，它是利益相關(guān)人聯(lián)系在一起的經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是滿足利益相關(guān)人的需求的經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人們通過(guò)幫助他人獲得收入，任何傷害利益相關(guān)人的行為都是傷害自己。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是通過(guò)利他而使自己的利益最大化，這是我們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)的一些認(rèn)識(shí)。

一、項(xiàng)目干系人理論

成功干系人理論源自于項(xiàng)目管理當(dāng)中的一個(gè)理念。

1、項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人是指參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織。在管理過(guò)程中，干系人包括我們的客戶、項(xiàng)目的執(zhí)行組織、項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)及相關(guān)人、贊助者和發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、還有公眾、社團(tuán)、政府，等等。

2、項(xiàng)目干系人示圖

圖1-5項(xiàng)目干系人示意圖

一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、業(yè)主會(huì)與以下相關(guān)成員構(gòu)成項(xiàng)目干系人關(guān)系。第一、他會(huì)通過(guò)投資協(xié)議與投資方的股東成為項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系。他的成敗影響股東,股東也影響他；第二、貸款的銀行，通過(guò)貸款協(xié)議與業(yè)主形成項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；第三、設(shè)計(jì)師，通過(guò)設(shè)計(jì)合同與業(yè)主形成項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；第四、咨詢顧問，通過(guò)咨詢合同與業(yè)主形成了項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；第五、承包商，通過(guò)承包合同與業(yè)主形成了項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；第六、監(jiān)理工程師通過(guò)監(jiān)理合同、供貨商通過(guò)供貨合同與業(yè)主形成了項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，業(yè)主的成敗影響投資方、貸款銀行、設(shè)計(jì)師、咨詢顧問、承包商、監(jiān)理工程師和供貨商。同樣，供貨商、監(jiān)理工程師、承包商、設(shè)計(jì)師、咨詢顧問、貸款銀行和股東也影響業(yè)主的成敗。這樣就形成了一個(gè)項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系。

項(xiàng)目干系人理論要求作為一個(gè)管理者必須要考慮相關(guān)人的利益和需求，如果我們忽略了這些人的利益和需求，就會(huì)給自身的事業(yè)帶來(lái)不利影響。

二、戰(zhàn)略干系人理論

1、戰(zhàn)略干系人

戰(zhàn)略干系人是指影響一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的個(gè)人或組織。

案例:南方電網(wǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略干系人

我有幸和清華大學(xué)合作，為南方電網(wǎng)集團(tuán)做了他們的企業(yè)文化。企業(yè)文化成功之后他們要求我們推企業(yè)文化，在推企業(yè)文化的過(guò)程當(dāng)中，我們就需要把南方電網(wǎng)集團(tuán)的企業(yè)文化的一些基本的理念和基本的一些做法讓他們的管理者和員工把握。于是我們?cè)陧?xiàng)目干系人理論的基礎(chǔ)之上提出來(lái)了一個(gè)戰(zhàn)略干系人理論。所謂戰(zhàn)略干系人就是指影響一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織和個(gè)人。受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響的個(gè)人和組織構(gòu)成了我們的戰(zhàn)略干系人的一個(gè)思路。如果一個(gè)管理者不能夠了解干系人的真實(shí)的需求，往往會(huì)造成管理過(guò)程的失敗。影響南方電網(wǎng)集團(tuán)的組織和個(gè)人以及受南方電網(wǎng)集團(tuán)發(fā)展影響的組織和個(gè)人，都形成了南方電網(wǎng)集團(tuán)的戰(zhàn)略干系人。

電力行業(yè)是一個(gè)能源行業(yè)，能源行業(yè)是制約中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。在很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)能源行業(yè)的發(fā)展受到了一些制約，因?yàn)樗蝗缰袊?guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得快，能源的緊張?jiān)斐闪撕芏嗥髽I(yè)所面臨的一些問題，譬如說(shuō)限電的問題。國(guó)家能源欠缺是一件大事，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能解決，其中廣東的缺電大約占全國(guó)缺電的40%。廣東是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的龍頭，是中國(guó)改革的先鋒，它牽引著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中央一直很著急。當(dāng)時(shí)派去山東電業(yè)局的一個(gè)局長(zhǎng)袁懋振同志到廣東去，帶著若干億人民幣建了幾個(gè)電廠。管理者認(rèn)為建成電廠并網(wǎng)發(fā)電就能夠解決這個(gè)問題。電廠建完之后，我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了一個(gè)情況：袁懋振同志找廣東電業(yè)局求見當(dāng)時(shí)的時(shí)任局長(zhǎng)，時(shí)任局長(zhǎng)25天沒有接見他，并網(wǎng)無(wú)法進(jìn)行。

在管理的過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)區(qū)域的利益和中央利益之間的矛盾，區(qū)域利益和區(qū)域利益之間的一些矛盾可能就會(huì)阻止了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

中央一看小修小補(bǔ)不能解決問題，在這種情況之下，中央就大刀闊斧進(jìn)行改革。要求發(fā)電廠家和送變電廠家分家，發(fā)電企業(yè)形成了大唐、國(guó)投等一些集團(tuán)；送變電廠家形成了國(guó)網(wǎng)和南方電網(wǎng)兩大集團(tuán)。南方電網(wǎng)集團(tuán)由五個(gè)省份構(gòu)成，分別是海南、廣東、云南、貴州、廣西。其中廣東擁有南方電網(wǎng)集團(tuán)的70%的股份。如果按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則，廣東應(yīng)該出董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。最后，所有在這五個(gè)區(qū)域從事電力行業(yè)的夠級(jí)別的干部都可以競(jìng)聘。但是在專家的評(píng)選之后，袁懋振同志擔(dān)任了南網(wǎng)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人。因?yàn)樵竦姆桨甘亲詈玫模軌蚪鉀Q廣東在短時(shí)間的缺電問題。

袁懋振同志上任之后在短短的時(shí)間內(nèi)就解決了廣東的缺電問題，后又用很短的時(shí)間架設(shè)了高壓電網(wǎng)，將中國(guó)西部水利資源非常豐富的云南、貴州、廣西的水力發(fā)電站的電輸送到中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的珠三角。一方面解決了廣東缺電問題，另一方面讓中國(guó)發(fā)展西部有了資金，西部的能源能變成了資金來(lái)發(fā)展西部。三年之后，南方電網(wǎng)在世界500強(qiáng)當(dāng)中位列252強(qiáng)。

結(jié)果，這是個(gè)多贏的結(jié)局：首先，中央對(duì)袁懋振滿意，因?yàn)閺V東經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)，同時(shí)西部擁有大量的資金。其次，五省區(qū)的省委書記滿意。廣東省委書記張德江同志就對(duì)袁懋振同志倍加贊賞。因?yàn)樘岚瘟嗽裨斐闪藦V東的經(jīng)濟(jì)每年以超越14%的速度發(fā)展。再次，所有的發(fā)電廠家滿意，因?yàn)榘l(fā)出的電能賣。所有的用電廠家、居民也很滿意，因?yàn)樵僖膊煌ｋ娏?。所有的員工滿意，工資收入得到提高。

因?yàn)樵裢景阉械母上等说睦娑继幚淼梅浅：谩⒎浅５轿?，他?dāng)然就會(huì)有一個(gè)非常好的發(fā)展前景。大家不要以為，你擁有的股份多，你就應(yīng)該做董事長(zhǎng)、做總經(jīng)理，因?yàn)槟切┵Y產(chǎn)都是國(guó)家的，而不屬于你個(gè)人，也不屬于某一個(gè)區(qū)域。所以說(shuō)，聰明的人一定要把干系人的利益服務(wù)得非常好。

1、戰(zhàn)略干系人需求分析圖表

通過(guò)這個(gè)工具性的表格，能夠了解戰(zhàn)略干系人的理論。

圖1-6戰(zhàn)略干系人需求分析表

通過(guò)對(duì)這個(gè)表的填寫，可以清楚戰(zhàn)略干系人的基本愿望和要求、戰(zhàn)略干系人在戰(zhàn)略中的利益相關(guān)程度以及他們對(duì)我們公司戰(zhàn)略的影響程度，此外還要填寫相關(guān)的思考及其建議。

我們就把這圖表發(fā)給了南方電網(wǎng)，經(jīng)過(guò)他們的填寫，我們發(fā)現(xiàn)南方電網(wǎng)文化內(nèi)容:

一.核心理念

1.公司宗旨:對(duì)中央負(fù)責(zé),為五省區(qū)服務(wù)

2.核心價(jià)值觀:主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任.

3.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo):打造經(jīng)營(yíng)型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際著名的企業(yè)

4.戰(zhàn)略發(fā)展思路:強(qiáng)本、創(chuàng)新、領(lǐng)先

5.工作方針:“六個(gè)更加注重”,更加依靠科學(xué)技術(shù)進(jìn)步;更加注重樹立科學(xué)發(fā)展觀;更加注重社會(huì)效益;更加注重管理出實(shí)力;更加注重深化改革;更加注重人的發(fā)展.

6.企業(yè)精神:想盡辦法去完成每一項(xiàng)任務(wù).

7.工作作風(fēng):高標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求,快節(jié)奏.

二.專業(yè)理念:

1.安全理念:一切事故都可以預(yù)防

2.經(jīng)營(yíng)理念:為客戶創(chuàng)造價(jià)值,為社會(huì)創(chuàng)造效益.

3.以績(jī)效為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)管理到位

4.服務(wù)理念:服務(wù)永無(wú)止境

5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)理念

(1)上下同欲,政令通暢,人人快樂工作;

(2)講原則,重感情,嚴(yán)愛結(jié)合帶隊(duì)伍.

6.廉潔理念:清白做人,干凈做事.

7.行為理念:忠誠(chéng)、敬業(yè)、責(zé)任、服從.

三.主題形象語(yǔ)

萬(wàn)家燈火,南網(wǎng)情深.

每一條都會(huì)對(duì)應(yīng)著它的干系人，袁懋振把所有的干系人的位置都擺得非常正確，而且都滿足了他們的需求，因此他成功了。因此，我們認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種利他的經(jīng)濟(jì)，任何傷害干系人的行為，最終肯定是傷害自己。

三、成功干系人理論

成功干系人理論中的“干系人”是指影響一個(gè)人成功的個(gè)人和組織；受一個(gè)人成功影響的組織和個(gè)人，這些都是我們認(rèn)為的干系人。

1、分析影響你成功干系人的需求

分析干系人對(duì)你的成功的影響，也就是說(shuō)影響你成功的干系人的需求你是否清晰，無(wú)視干系人的需求往往會(huì)導(dǎo)致你人生的失敗。

｛案例1｝

假如你是一名企業(yè)管理者，A是你的一個(gè)生產(chǎn)部的部長(zhǎng)。下午五點(diǎn)鐘下班了，A按正常時(shí)間下班回家，走出100米之外回頭一看，有兩個(gè)彪形大漢翻過(guò)公司的圍墻，估計(jì)不會(huì)干好事。A考慮自己是生產(chǎn)主管，不是保衛(wèi)主管，下班之后不是當(dāng)班的時(shí)間，于是A回家了，A認(rèn)為跟他沒有關(guān)系，不是他職責(zé)范圍之內(nèi)的事。但是，同樣有一個(gè)下班的一個(gè)女工，一名年輕的女孩發(fā)現(xiàn)了這件事情也沒敢阻止行竊或者破壞的壞人，拿出電話向110報(bào)了警。警察來(lái)后，把兩個(gè)壞人抓住了，她自身也沒受到傷害。

作為一名企業(yè)家，你知道了這件事會(huì)有什么想法呢？是對(duì)A滿意？還是對(duì)那名年輕的女孩滿意？

你肯定會(huì)對(duì)那女孩滿意，而且今后如果有機(jī)會(huì)，你肯定會(huì)提拔那名女工，而不是A。如果這名女孩能力可以或者超過(guò)A，你肯定會(huì)用她。也就是說(shuō)，如果有能力與我相同的人，管理者會(huì)更多地使用那些個(gè)忠于企業(yè)，或者珍惜這個(gè)企業(yè)的員工。A的錯(cuò)誤在于沒了解干系人的需求。企業(yè)家和員工之間除了有白紙黑字寫上的合同，還有一份心理契約。心理契約要求員工能夠忠于企業(yè)，這是沒寫到合同上去的。但是在一個(gè)特定的時(shí)刻員工沒有忠于企業(yè)，視企業(yè)的利益為兒戲。

員工今后的發(fā)展肯定會(huì)受到一些障礙。因此，在管理的過(guò)程當(dāng)中，一定要了解干系人的需求。

2、成功干系人需求分析工具介紹(圖標(biāo))

成功干系人理論指的是什么？影響你個(gè)人成功的組織和個(gè)人是誰(shuí)？受你成功影響的組織和個(gè)人是誰(shuí)？你是否了解他們的真實(shí)需求？

以下的圖標(biāo)能夠幫助大家了解你們的干系人、了解他們的需求。見下表：

圖1-7成功干系人需求分析表

做法是：在序號(hào)列里寫上一、二、三、四……，按照其重要性給干系人一個(gè)排序；在第二列里寫下他們的姓名；第三列寫下干系人與你利益相關(guān)的程度，也就是你個(gè)人工作的好壞對(duì)干系人影響程度，分高、中、低三個(gè)檔次；寫下干系人對(duì)你的要求；滿足他的要求，你應(yīng)該有哪些行為對(duì)應(yīng)點(diǎn)；最后要有一些合理化的建議。

任何一個(gè)人，只要你把干系人理得非常清晰，那么你一定會(huì)成為一名很優(yōu)秀的管理者。

假如你是一名領(lǐng)導(dǎo)，我是你的下屬，我就應(yīng)該給自己定一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，我應(yīng)該以你要求的120%完成工作，我應(yīng)該帶好我的隊(duì)伍，不讓就帶隊(duì)伍的問題讓領(lǐng)導(dǎo)分心，領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作我隨時(shí)報(bào)告工作進(jìn)展。三天交辦的工作，第一天告訴你工作進(jìn)度，第二天告訴你工作進(jìn)度，第三天告訴你工作結(jié)果，完成工作給你一個(gè)很好的匯報(bào)

如果我和你是平級(jí)，一旦你有協(xié)作的需求，不需要領(lǐng)導(dǎo)出面，我肯定主動(dòng)地協(xié)調(diào)你，哪怕耽誤我時(shí)間，即使影響我的業(yè)績(jī)，我也應(yīng)該協(xié)調(diào)你。如果你能做到這些，那么你至少應(yīng)該是一名稱職的負(fù)責(zé)人。

干系人理論告訴我們：在管理當(dāng)中，將角色定位具體化，具體化到每一個(gè)工作，具體化到影響我們發(fā)展和我們影響他人的所有的干系人的需求上。如果一個(gè)人理解他人的需求，那么這個(gè)人就可能成功。

寧夏的張賢亮的西部影視城有一條標(biāo)語(yǔ)：在這個(gè)世界上，如果你能滿足他人的需求，你的需求就能夠得到滿足。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是為人民服務(wù)的經(jīng)濟(jì)，作為一名管理者，一定要了解自己的上級(jí)、自己的下級(jí)、自己的平級(jí)的需求。當(dāng)他們的需求得到滿足，當(dāng)他們成功的時(shí)候，你們肯定是成功的。

第三講

職業(yè)精神：成功者的第一素質(zhì)（上）

作為一個(gè)人，具有非常優(yōu)秀的職業(yè)精神是其走向成功的最根本的素質(zhì)之一。一個(gè)人能夠成功，不僅僅取決于你的能力、你的思想、你的意識(shí)，你的職業(yè)精神是更為重要的一個(gè)方面。

首先思考幾個(gè)問題：第一，來(lái)到公司參加工作，是你自己要求來(lái)的，還是領(lǐng)導(dǎo)把你請(qǐng)來(lái)的？第二，在工作崗位，你希望從管理當(dāng)中得到什么？

答案是你自己選擇了這份工作，對(duì)于這份工作你有兩個(gè)非常強(qiáng)烈的欲望。第一個(gè)是發(fā)展的欲望；第二個(gè)是生存的欲望。也就是說(shuō)你會(huì)希望從工作中得到金錢和晉升。但是怎樣才能得到這些東西？

一、人要為自己負(fù)責(zé)

1、人是為自己工作的

職場(chǎng)中的人是為誰(shuí)而工作？為老板？為父母？為兒女？職場(chǎng)中的人是為自己工作的。

毛澤東為誰(shuí)工作？有人會(huì)說(shuō)：毛澤東是為全國(guó)人民工作的。那么毛澤東的信念、理想、價(jià)值觀是誰(shuí)的？首先應(yīng)該是他自己的，所以說(shuō)毛澤東也為自己的理想、信念、價(jià)值觀和追求的目標(biāo)而工作。但是這并不是把毛澤東同志評(píng)價(jià)低了，他是一個(gè)偉大的領(lǐng)袖。

人為自己工作，往往有三種境界。第一種境界：用通俗的話講就是“三十畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭”；第二種境界：雷鋒，關(guān)注他身邊的很多人；第三種境界：像毛澤東一樣，在一個(gè)歷史時(shí)代恩澤了4.5億人民，帶領(lǐng)人們走出一條成功的路。

希望大家起碼應(yīng)該接近雷鋒那個(gè)境界，或者介于雷鋒和毛澤東的之間的那種境界。人為自己工作，人就應(yīng)該為自己負(fù)責(zé)。

2、今天的行為決定明天的命運(yùn)

你今天從事這個(gè)行業(yè)，是因?yàn)檫^(guò)去某個(gè)時(shí)間的一個(gè)決定。例如，你現(xiàn)在是一名本科畢業(yè)生或者是一個(gè)碩士畢業(yè)生，很重要的是在某個(gè)歷史階段你做了一個(gè)決定，于是你就讀到了本科或碩士研究生。如果你在高中的時(shí)侯決定每天打游戲、看電視，那么你不會(huì)有本科學(xué)歷。也就是說(shuō)，今天的一切是由過(guò)去的某個(gè)決定給定下來(lái)的。因此，今天的行為決定了未來(lái)的命運(yùn)。

{案例1：“努力工作的結(jié)果”}

案例：你和我一樣勤奮工作、學(xué)歷一樣、能力一樣、業(yè)績(jī)一樣，但是三年之后我晉升了，而你沒有被晉升，接到這個(gè)信息時(shí)，你一定很難過(guò)、很不高興，為自己工作不高興。

{案例2：“勤奮工作，南轅北轍”}

案例：你我一起參加工作，我們倆能力一樣，學(xué)歷也一樣，但是工作方式有非常大的不同。

你是兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛，勤勤懇懇地工作，支撐著部門的業(yè)績(jī)。而我在領(lǐng)導(dǎo)面前一個(gè)樣，背著領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)樣，非常善于和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)關(guān)系，在某個(gè)特定的時(shí)刻，將領(lǐng)導(dǎo)給蒙蔽了。三年之后，我晉升了而你沒被晉升。

你為什么會(huì)為自己的工作而感到痛苦？因?yàn)槟阆Ｍ麆趧?dòng)被認(rèn)可，可是你的勞動(dòng)沒被認(rèn)可。

3、學(xué)會(huì)放棄:改變不了世界，那么就請(qǐng)改變自己

你是為自己工作還是為認(rèn)可去工作？為自己、也為認(rèn)可，不被認(rèn)可很痛苦?？墒莿e人是否認(rèn)可你，你決定不了。也就是說(shuō)，你自身的行為、你自己的想法乃至你的身體和你的命運(yùn)都交給別人去控制，那么你就不能自主你的命運(yùn)，你被別人所干擾了。當(dāng)然，認(rèn)可非常重要，任何人都希望自己的勞動(dòng)為社會(huì)所認(rèn)可，但關(guān)鍵是不被認(rèn)可時(shí)怎么辦？

{案例3：“母親的啟示”}

案例：一個(gè)男孩，母親把他養(yǎng)大，孤兒寡母。兒子二十多歲開始談戀愛，母親非常高興。這個(gè)女孩問那男孩：“我要許配給你了，你靠得住嗎？”男孩說(shuō)：“靠得住。”“你心里都有誰(shuí)？”“心里只有你?！薄罢鏇]有別人嗎？”“沒有。”“真的嗎？一點(diǎn)兒都沒有？”“真沒有。”

女孩接著說(shuō)：“我要你媽的心?！蹦泻⒉徽f(shuō)話了，女孩一看男孩的臉色變了，就說(shuō)那男孩是騙子，剛才說(shuō)的都不是真話，離開了。男孩非常緊張，回到家里心神不寧，母親發(fā)現(xiàn)了，問他怎么了，他不說(shuō)。好長(zhǎng)時(shí)間過(guò)去了，他依然是這種狀態(tài)，母親很擔(dān)心，天天都要問，追問到第四十天的時(shí)候，兒子沒有辦法就說(shuō)出來(lái)了：“女孩要你的心，否則不跟我結(jié)婚?！眿寢屢豢?，這事很簡(jiǎn)單，就從餐桌上拿起餐刀，把心挖出來(lái)給她兒子：“拿著，見你女朋友去?！眱鹤右豢?，心已經(jīng)拿出來(lái)，不能再放回去了，懷著愧疚的心捧著母親的心去見女朋友。估計(jì)路上走得不穩(wěn)，差一點(diǎn)摔倒了，母親用最后一絲氣說(shuō)了一句話：“兒??！摔疼了嗎？”

這位母親覺得為自己的兒子也就是為了自己，所以她無(wú)私、無(wú)悔、無(wú)怨。

在日常的工作中，我們總是有私、有悔、有怨，就如同以上的那兩個(gè)案例。我們每個(gè)人都做過(guò)他人的兒女，承受過(guò)母親這樣的愛。也有的人已經(jīng)成為別人的父母，把這種愛給兒女。但是，在工作當(dāng)中你能拿出對(duì)待兒女的那樣的一種精神嗎？能做到的人不多。我們?yōu)槭裁从兴健⒂谢?、有怨？原因是大家希望自身的勞?dòng)被認(rèn)可，任何一個(gè)人都有這樣的想法，但是當(dāng)沒有被認(rèn)可的時(shí)候怎么辦？

（1）應(yīng)該學(xué)會(huì)放棄。

學(xué)會(huì)放棄，因?yàn)榉凑龥]有機(jī)會(huì)了，你再想也沒有用。切記：當(dāng)改變不了客觀世界的時(shí)候，請(qǐng)改變自己來(lái)適應(yīng)這個(gè)世界。

當(dāng)你改變不了客觀世界的時(shí)候，就要改變自己。譬如說(shuō)這是一堵墻，我們走不過(guò)去，但是有門有窗子，實(shí)在不行，那兒還有一個(gè)狗爬的洞，也可以鉆過(guò)去。

（2）盤點(diǎn)自己的收獲

僅僅學(xué)會(huì)放棄還不夠，更為重要的是盤點(diǎn)你的收獲。你是沒有被晉升，但是你真的一無(wú)所獲嗎？并不是這樣的，你能力比別人強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)比別人豐富，還有一系列的良好的人際關(guān)系。同時(shí)你還得到了一點(diǎn)，那就是磨難，這是一個(gè)心靈的財(cái)富。孟子說(shuō)的“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，然后曾益其所不能”。

孟子告訴了我們應(yīng)該怎樣看待這次磨難，我們可以從孟子的話里得出一個(gè)結(jié)論：大人物大成功大磨難；小人物小成功小磨難；中人物中成功中磨難。所以說(shuō)，任何一個(gè)成功的人都要經(jīng)過(guò)磨難，這很正常，關(guān)鍵在于你怎樣看待磨難。你能夠拿得起、放得下，能夠放下沒有得到的東西，盤點(diǎn)自己收獲的東西，你就能夠自主自己的命運(yùn)。真正成功的人是能夠把握自己的情緒，即情商較高的人。如果你能把握失敗和其他打擊，那么你離成功就會(huì)更近一些。

二、從工作中得到能力而非報(bào)酬

一般人關(guān)注的是從職場(chǎng)當(dāng)中獲得物質(zhì)報(bào)酬、獲得職務(wù)的晉升、獲得獎(jiǎng)金、獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、獲得表?yè)P(yáng)等等。我們需要獲得這些東西，但是往往有的時(shí)候我們的欲望實(shí)現(xiàn)不了，這樣的情況下我們應(yīng)該怎樣去做？

這里有一個(gè)重要的問題需要大家思考：人究竟是誰(shuí)的主人？人究竟能夠在哪兒決定命運(yùn)？人首先應(yīng)該是自己的主人，能夠做出決定的場(chǎng)合是我們的職位，一定不要超越職位做出任何不利于自己的決定。

人是自己崗位的主人，股東投資成立公司，然后派生出來(lái)崗位，因此崗位的所有者是股東，而不是屬于我們，因?yàn)槟汶x開職場(chǎng)，你不可能把職位帶走，因此我們只是崗位的經(jīng)營(yíng)者。那么，我們憑什么經(jīng)營(yíng)自己的崗位？

憑能力、憑學(xué)歷、憑經(jīng)驗(yàn)、憑你的敬業(yè)心、責(zé)任感和使命感，然后你在這兒去經(jīng)營(yíng)。投資者創(chuàng)建這個(gè)崗位，通過(guò)投資，希望產(chǎn)出更多的利潤(rùn)。你經(jīng)營(yíng)這個(gè)崗位希望得到工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、勞動(dòng)被認(rèn)可。一般人都是這樣想的，但是成功人士不是這樣。

{案例4：“以地主的責(zé)任感做長(zhǎng)工”}

中國(guó)的企業(yè)家當(dāng)中不乏精英有很多值得我們尊敬和崇拜的人物。例如王石先生，他非常理性并且充滿智慧。柳傳志先生，聯(lián)想的創(chuàng)始人，在創(chuàng)建聯(lián)想的過(guò)程當(dāng)中，中科院投資了20萬(wàn)，后來(lái)把聯(lián)想做得非常大，銷售額也超過(guò)了百億，在好多年前已經(jīng)是中國(guó)百?gòu)?qiáng)當(dāng)中的56強(qiáng)，是國(guó)家投資不是很多，但是做得非常棒的一個(gè)企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期柳先生的年薪也是很低的，據(jù)說(shuō)是幾萬(wàn)元。有人就問他：“你為國(guó)家創(chuàng)造這么多財(cái)富，而你自己拿這么少的錢，你為什么這樣去做呢？”

柳傳志先生就說(shuō)了一句非常有名的話：“以船東的責(zé)任感做船長(zhǎng)”。通俗地講就是“以地主的責(zé)任感做長(zhǎng)工”。你是地主，我給你種地，我給你收獲了很多，你給我很少，我依然能站在你的角度思考問題，而不計(jì)較利益得失。

｛案例5｝

有兩個(gè)人A和B，A領(lǐng)導(dǎo)給十件工作完成了兩件，月底拿到工資3000元人民幣，B領(lǐng)導(dǎo)給十件工作做完了又找了8件，做了18件，月底也拿3000，如果我們用一般的角度思考問題：A聰明，干得少拿得多；B愚笨，干得多拿得少。如果從投入產(chǎn)出的角度出發(fā)，那么當(dāng)然A聰明。在這個(gè)世界上，將來(lái)能成功的人士當(dāng)中究竟是多干的人成功的多？還是少干的人成功多？是多干的有發(fā)展？還是少干的有發(fā)展呢？答案無(wú)疑是多干的人有發(fā)展、會(huì)成功。因?yàn)樗麄兌喙ぷ?，漸漸地就把這崗位做得出類拔萃，漸漸地積累很多經(jīng)驗(yàn)，漸漸地心態(tài)歷練得非常好，自然就能在眾多相同的職位當(dāng)中的出類拔萃，然后脫穎而出。

這里涉及到一個(gè)問題，當(dāng)你在自己的崗位上工作的時(shí)候，你想得到什么？我們還回到柳傳志先生的那句話來(lái)談這個(gè)問題。假設(shè)聯(lián)想不進(jìn)行內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造，假定柳先生現(xiàn)在的年薪依然幾萬(wàn)，也假定你們手里有幾千億人民幣的資金，也想在中國(guó)發(fā)展IT行業(yè)，假若你們還想聘柳傳志先生，請(qǐng)問你出多少錢年薪聘他？也許有人說(shuō)兩千萬(wàn)，那么憑什么給他兩千萬(wàn)？因?yàn)樗軇?chuàng)造更多的價(jià)值。那么，他創(chuàng)造價(jià)值的本領(lǐng)是怎樣來(lái)的？這種本領(lǐng)是從拿幾萬(wàn)年薪是鍛煉出來(lái)的。投資一個(gè)公司都需要很多資金，幾千萬(wàn)乃至上億，而創(chuàng)建這個(gè)崗位也要花上幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)。人家創(chuàng)建了一個(gè)職位讓你在這兒拿著錢還練本領(lǐng)，所以我們不能斤斤計(jì)較。

成功者和失敗者的最大的區(qū)別是，成功者努力在工作中歷練本領(lǐng)，失敗者在那兒計(jì)較得失。你的命運(yùn)由你自己決定，而不是由別人決定的。你只能管你自己，而管不了其他的人或者事，你如果能夠把握住自己，你就能夠把握住未來(lái)。你一定要清楚你想要的是什么。

成功人士最大的一個(gè)特點(diǎn)是把職位看成是帶薪的培訓(xùn)，把職位看成是歷練本領(lǐng)的地方，把職位看成一個(gè)自己成功的平臺(tái)。柳傳志的成功是因?yàn)樗母是樵冈谶@兒拿幾萬(wàn)年薪，歷練出來(lái)每年能夠給國(guó)家創(chuàng)造幾百億的本領(lǐng)。有了這種本領(lǐng)，就不用再為以后發(fā)愁。

第四講

職業(yè)精神：成功者的第一素質(zhì)（下）

一、做到敬業(yè)

敬業(yè)是一種非常優(yōu)秀的品質(zhì)。敬業(yè)就是指要忠于你的職業(yè)，把職業(yè)放在自己的心中。忠誠(chéng)的“忠”字上邊一個(gè)中下邊一個(gè)心，就是把那件事放在心里。心是生命的依托，放在比生命還重的地方，這就叫忠于這個(gè)職業(yè)

{案例1：“料理大師”}

北京有一個(gè)非常有名的日餐料理大師，他非常敬業(yè)。他為了將日餐做得非常好，幾十年來(lái)鍛煉自己的本領(lǐng)，甚至連切壽司的刀也要到日本買，把日餐做得無(wú)與倫比的好，結(jié)果成為京城最有名的日餐料理大師。

行行都能出狀元，你一定要做到極致。作為一個(gè)人生存在這個(gè)世界，最根本的本領(lǐng)是在你的職位上，在某一點(diǎn)和兩點(diǎn)做得最好，全國(guó)沒人能比得了你。那么，在這個(gè)世界上就有你的一席之地。因此，一定要把一個(gè)工作做到極致。

{案例2：“60萬(wàn)公里無(wú)大修”}

捷達(dá)汽車是一個(gè)很好的汽車，第一批捷達(dá)汽車有60萬(wàn)公里無(wú)大修的一個(gè)先例。第一批捷達(dá)汽車是由德國(guó)技師安裝，安裝完了再拆了，親自指導(dǎo)中國(guó)人安裝，那批汽車60萬(wàn)公里無(wú)大修，當(dāng)時(shí)他發(fā)現(xiàn)第一輛汽車60萬(wàn)公里無(wú)大修，一汽給換了一輛，這個(gè)消息公布后，有好幾千輛汽車都60萬(wàn)公里無(wú)大修。

德國(guó)人的敬業(yè)精神值得我們尊敬。德國(guó)人做事都很敬業(yè)，例如他們往墻上掛畫時(shí)，要先在墻上畫一條橫線。橫線畫完之后，那高矮正好是在視線的位置上，然后用尺吊一吊，看看這條橫線和天花板和地面是否平行，吊完了之后描出來(lái)三個(gè)點(diǎn)，然后又拿尺量每個(gè)點(diǎn)之間的距離是否相同，下面就開始用風(fēng)鎬打眼。他們?cè)趬ι洗螯c(diǎn)時(shí)，先拿一塊白色的膠紙帶粘到墻上，里邊用炭筆畫那個(gè)點(diǎn)，膠紙帶粘上，這才開始用風(fēng)鎬打成眼。這樣做的話，地上就沒有灰塵，最后把那個(gè)膠紙帶撕掉，然后掛上畫。

中國(guó)作為一個(gè)制造業(yè)大國(guó)，如果不能把工作做到精致的程度，將來(lái)的發(fā)展是會(huì)出現(xiàn)問題的。因此，作為一名管理者，敬業(yè)非常重要。把職業(yè)當(dāng)成自己的生命，然后在職業(yè)領(lǐng)域中歷練自己的本領(lǐng)。管理者可以免去我們的職務(wù)，但是管理者剝奪不了我們的能力。所以，成功者一定要自主自己的命運(yùn)，才能夠在職場(chǎng)中走得更好一些。

二、目光遠(yuǎn)大

，以職業(yè)精神包括目光遠(yuǎn)大，千萬(wàn)不要只關(guān)注眼下的利益，要博弈一生。博弈一個(gè)大的成功，而不是斤斤計(jì)較。只計(jì)較眼下的利益，是做不成大事的。

1、“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其下，則殆矣?！?/p>

要做到目光遠(yuǎn)大，需要做一件事情，那就是要定一個(gè)規(guī)則?！胺ê跗渖?，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其下，則殆矣。”這句話的意思是，如果把目標(biāo)定到最高，他能夠得到中等的結(jié)果；如果把目標(biāo)定到中等的結(jié)果，他得到的結(jié)果是下等；如果人把目標(biāo)定成最低，那就是必死無(wú)疑。因此,人的一生，應(yīng)該志當(dāng)高遠(yuǎn)。

{案例3}

小許有一個(gè)上海的朋友，恢復(fù)高考沒有考好，結(jié)果進(jìn)了八一農(nóng)大。由于他志向很高，從八一農(nóng)大畢業(yè)后，就考了復(fù)旦大學(xué)。復(fù)旦大學(xué)說(shuō)他有肝炎，那是那個(gè)時(shí)代拒絕優(yōu)秀學(xué)生的一個(gè)借口，這位朋友找人申訴，沒有成功。其實(shí)他這位朋友沒有肝炎。第二年，他考進(jìn)了華師大。1984年，給小許來(lái)信說(shuō)，在明尼蘇達(dá)讀博士。1987年又來(lái)一封信，說(shuō)在堪薩斯州做博士后?，F(xiàn)在是國(guó)際知名的植物遺傳學(xué)方面的專家。

2、生命在于聚焦

我們都知道凸透鏡在陽(yáng)光之下能聚焦，可以把紙燒著。生命必須聚焦，像凸透鏡一樣聚焦，那樣我們才會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，才有可能在職場(chǎng)中取得成功。如果你能做到這樣的話，就等于把命運(yùn)握在了自己的手中。

三、了解企業(yè)的五大追求

企業(yè)的五大追求分別是：第一，利潤(rùn)的最大化；第二，追求實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)；第三，追求向社會(huì)提供一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)；第四，追求企業(yè)發(fā)展的高效率和高效益；第五，追求企業(yè)積極向上的文化去影響社會(huì)。

我們了解企業(yè)的追求的目的是：使自己的追求和企業(yè)追求一致。企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化，我們?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)的獲得做出了創(chuàng)造；企業(yè)追求戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，我們?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施做了大量的工作，那么你自身的發(fā)展就會(huì)和企業(yè)發(fā)展一致。任何背離企業(yè)追求的行為都會(huì)有問題。例如，企業(yè)現(xiàn)在在跳探戈，而你卻在跳慢四，那樣是舞不起來(lái)的。你應(yīng)該與企業(yè)共舞，而不是隨心所欲。

在我們了解了企業(yè)的追求后，還應(yīng)該了解企業(yè)的發(fā)展。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷四個(gè)階段：第一個(gè)階段是創(chuàng)業(yè)階段。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；一個(gè)優(yōu)秀的工程技術(shù)人員發(fā)明了一種產(chǎn)品投入到市場(chǎng)，帶來(lái)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，然后經(jīng)過(guò)振蕩進(jìn)入到第二個(gè)階段，稱為集體化階段；再后來(lái)進(jìn)入到第三個(gè)階段，稱為規(guī)范化階段；第四個(gè)階段，叫精細(xì)化階段。如下圖所示：

圖4-1

1.創(chuàng)業(yè)階段

2.集體化階段

3.規(guī)范化階段

4.精細(xì)化階段

企業(yè)四大發(fā)展階段對(duì)人才成功的啟發(fā)：

1.創(chuàng)業(yè)階段:管理不規(guī)范，需要管理者。

2.集體化階段:需要有能力的領(lǐng)導(dǎo)，有某些程序，組織漸進(jìn)完善。

3.規(guī)范化階段:規(guī)范化程序和控制系統(tǒng)建立。

4.精細(xì)化階段:克服官僚機(jī)制，創(chuàng)新，多重事業(yè)部，小公司思維。

這里我們主要針對(duì)第二個(gè)階段和第三個(gè)階段來(lái)分析，也就是創(chuàng)業(yè)化階段和規(guī)范化階段。這兩個(gè)階段的最大特征是它需要優(yōu)秀的管理人員來(lái)完成企業(yè)的擴(kuò)張，它要求有一系列的規(guī)章制度在企業(yè)擴(kuò)張當(dāng)中企業(yè)能夠復(fù)制。

假如你所在的企業(yè)準(zhǔn)備在美國(guó)建立一個(gè)分公司，那么你做好當(dāng)分公司經(jīng)理的準(zhǔn)備了嗎？如果你沒做好，這個(gè)機(jī)會(huì)不是你的。所以說(shuō)，你一定要把握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，要知道企業(yè)將來(lái)往哪兒發(fā)展，要知道企業(yè)需要什么樣的人才。一旦企業(yè)的這種要求實(shí)施的時(shí)候，你就能夠應(yīng)對(duì)它，獲得你應(yīng)該獲得的職位。要了解企業(yè)的需求，要伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展自己。

如果大家會(huì)游泳，經(jīng)常到游泳館去游泳，你會(huì)有一定的速度。如果讓你在長(zhǎng)江、黃河或者黑龍江里游，你會(huì)發(fā)現(xiàn)情況不一樣。因?yàn)榻兴俣龋掠瘟鲃?dòng)。你如果在江里游泳，你順流游速度非?？欤隳媪饔斡咀詈玫慕Y(jié)果是在原地不動(dòng)。

在一個(gè)公司也是這樣的，聰明的人不會(huì)逆著公司的力而動(dòng)，而是要順著公司的流向而動(dòng)，那樣才能實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

{案例4：“與阿拉伯良種馬賽跑”}

在一次企業(yè)培訓(xùn)上，培訓(xùn)老師問該企業(yè)的一名員工這樣一個(gè)問題：如果讓你和阿拉伯良種馬賽跑，怎樣才能取得冠軍？工人說(shuō)：“我拿匕首把阿拉伯良種馬殺死，我就是冠軍?！备笨偨?jīng)理說(shuō)：“我騎到馬背上，然后我讓馬沖線，那樣我也能得冠軍。”培訓(xùn)師和那位工人說(shuō)：你這輩子每月就是工資700元了，你沒有希望了。你總想把企業(yè)家給殺死，然后你得冠軍，這樣的思路是有問題。”

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是通過(guò)利他才能獲得成功。那個(gè)人當(dāng)副總的根本原因在于他明白他要幫企業(yè)做大，然后自己才能做大。作為一名管理者，這樣的思路非常重要。你必須得有一個(gè)非常好的觀念。這實(shí)質(zhì)上是，成就企業(yè)就是成就自己。

我們自身沒有礦山、沒有資金，所以我們必須到企業(yè)里去工作。我們要獲得發(fā)展，就必須把企業(yè)做大，企業(yè)做大了之后就會(huì)有更多的職位，那么我們就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。在幫助企業(yè)做大了的同時(shí)，企業(yè)家會(huì)意識(shí)到你的能力、意志、品質(zhì)，你的敬業(yè)精神是不錯(cuò)的，你的人品是可信的，你就會(huì)有機(jī)會(huì)一步一步向上發(fā)展。積累你應(yīng)該擁有的財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)，你可以繼續(xù)在企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)你積累了一定財(cái)富的時(shí)候，你當(dāng)然也可以自己去做了。如果你像打工的那位朋友一樣非要把阿拉伯良種馬殺死來(lái)取得冠軍，那么你這一生可能就會(huì)陷入到貧窮的深淵當(dāng)中。誰(shuí)也拯救不了你，只有你自己能拯救自己。

四、新晉升人員如何博弈

博弈是一門非常有趣的學(xué)科，博弈論的創(chuàng)始人就因此獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。有兩本書，非常值得看：《博弈論》和《博弈游戲》。在這里，我們把博弈用一些游戲來(lái)代替。人類有三個(gè)游戲是非常有趣的，并且能夠揭示博弈的一般規(guī)律。

(一)圍棋博弈與成功

下圍棋的時(shí)候誰(shuí)占的地放多誰(shuí)就贏。但是如何才能多占地方？

起初，博弈指的是下棋，后來(lái)演繹為下棋勝算的道。在博弈圍棋的時(shí)候有兩個(gè)規(guī)則：

第一條規(guī)則是大局觀，不能隨便布子。圍棋有個(gè)說(shuō)法，叫‘金角銀邊草肚皮’，你的布局必須有規(guī)則，必須站在整盤棋的角度布局，那樣你才能成功。第二條規(guī)則是棄子。如果兩個(gè)博弈圍棋的人員水平相當(dāng)，那么不可能會(huì)有這盤圍棋全部都是白子或全部都是黑子的結(jié)局，這時(shí)就要棄子。也許你會(huì)問：棄子兒怎么還能贏呢？棄子能贏，因?yàn)檫@個(gè)子粒是必須要死的子粒，丟掉它再開辟新的領(lǐng)域去做。我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有的人貪一粒子的得失而投注十粒，十粒還不贏就投注百粒，最終導(dǎo)致滿盤告負(fù)。

人在兩種狀況要失?。旱谝?，著急；第二，財(cái)迷、貪心。只要是處在這兩種狀況之下必?cái)o(wú)疑。無(wú)論是我們自身的經(jīng)驗(yàn)多么豐富，只要你處在其中一種狀況，那么你必輸無(wú)疑。

因此，下圍棋有個(gè)規(guī)則：第一，有大局觀；第二，肯于為整體而犧牲局部的利益。圍棋演繹到職場(chǎng)應(yīng)該是大局觀；犧牲局部利益，考慮公司的利益。能夠?yàn)楣緺奚约旱睦?，能夠?yàn)殚L(zhǎng)遠(yuǎn)犧牲眼下的利益。那么，你肯定會(huì)有很大發(fā)展。

(二)橋牌博弈與成功

兩個(gè)人一起打橋牌，通過(guò)叫牌取得成功。牌力強(qiáng)的能夠贏；牌力和對(duì)方一樣也能贏；牌力不如對(duì)方也能贏。

橋牌最大的博弈特征是合作和雙贏。用在職場(chǎng)當(dāng)中就是，幫助我的領(lǐng)導(dǎo)成功、幫助我的平級(jí)成功、幫助我的下級(jí)成功，通過(guò)合作帶來(lái)自己的成功。

例如：我們四個(gè)人是他的下級(jí)，那我就與四位團(tuán)結(jié)起來(lái)把我們的部門搞得非常好，然后讓咱們的部長(zhǎng)晉升，部長(zhǎng)升上去之后，我們四個(gè)人有四分之一晉升他職位的可能性。如果在這里有一個(gè)壞主意很多的人，鼓動(dòng)咱們四位和部長(zhǎng)作對(duì)，他升不上去。高層領(lǐng)導(dǎo)一看，這幾位當(dāng)上主管都與部長(zhǎng)作對(duì)，如果要把你們提成部長(zhǎng)，那一定會(huì)和總經(jīng)理作對(duì)。這就導(dǎo)致了我們自身就不會(huì)發(fā)展。

在職場(chǎng)中，有規(guī)則叫做“水漲船高”。也就是說(shuō)，你要讓你的領(lǐng)導(dǎo)往上升。那樣，你這個(gè)船也就跟著往上升。

(三)麻將博弈與人生失敗

麻將是國(guó)人最喜歡的游戲，麻將又是我們的國(guó)粹。麻將的規(guī)則是頂住上級(jí)、看住下級(jí)、和平級(jí)過(guò)不去；打敗上級(jí)、打敗平級(jí)、打敗下級(jí)，自己就能成功。但是，如果在管理當(dāng)中，你把你的上級(jí)給頂住了，把下級(jí)看死了，同時(shí)和平級(jí)作對(duì)，那么你肯定不能成功。千萬(wàn)不要在職場(chǎng)中利用麻將博弈，那是最卑劣的做法。

人生如果想博弈成功，就要有橋牌的觀念--合作、雙贏。也應(yīng)該有圍棋的觀念：犧牲局部的利益，要有大局觀。千萬(wàn)不要博弈麻將，那樣離成功就會(huì)很近了。

第五講

目標(biāo)管理：管理者的首要技能（上）

目標(biāo)管理是管理者的首要技能，作為一名管理者，首要的職責(zé)就是把你的工作做好。大家都知道要把工作做好，首先必然要有一個(gè)目標(biāo)。因此我們認(rèn)為，管理者的首要技能是目標(biāo)管理。

一、如何認(rèn)定目標(biāo)

目標(biāo)的認(rèn)定要遵循一定的規(guī)則，下面主要介紹目標(biāo)實(shí)施的結(jié)點(diǎn)圖。

1、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施結(jié)點(diǎn)圖

圖5-1戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施結(jié)點(diǎn)圖

這個(gè)結(jié)點(diǎn)圖告訴我們：優(yōu)秀員工是一個(gè)企業(yè)生存的根本，優(yōu)秀的員工必須在一個(gè)最完好的流程中工作才能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品。之后這些產(chǎn)品為客戶所購(gòu)買，企業(yè)的戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)。

作為一個(gè)企業(yè)，首要的目標(biāo)是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略包括兩項(xiàng)基本的內(nèi)容：第一，它是一個(gè)目標(biāo)；第二，它是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一系列的計(jì)劃和手段。目標(biāo)是首要的和最重要的，手段是為目標(biāo)服務(wù)的。

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依賴客戶。例如，ISO9000的第一個(gè)管理原則是以客戶為中心。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是以客戶為中心，只有客戶購(gòu)買你的產(chǎn)品和服務(wù)，你的戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)。沒有客戶，你的產(chǎn)品或者服務(wù)就無(wú)法銷售。所以說(shuō)，擁有一定量的客戶是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。但是，要使客戶購(gòu)買我們的產(chǎn)品或者服務(wù)，就必須保證有最優(yōu)秀的管理流程，能夠產(chǎn)生出客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

最優(yōu)秀的流程的形成依賴于有一流的員工。一流的員工運(yùn)作一流的管理流程，產(chǎn)生客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，最終才能造就戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這就是結(jié)點(diǎn)圖的含義。

界定目標(biāo)必須遵循一定的規(guī)則：不是把事做對(duì)，而是去做對(duì)的事。對(duì)的事是指向戰(zhàn)略的事，錯(cuò)的事就不是指向戰(zhàn)略的事。如果把錯(cuò)的事做到極致，會(huì)帶來(lái)很多不必要的麻煩。

｛案例1｝

某高級(jí)培訓(xùn)中心有位知名的專家——魏老師，他曾在英國(guó)留學(xué)五年，專攻培訓(xùn)，是國(guó)內(nèi)知名的培訓(xùn)專家。有一次他坐飛機(jī)從北京出發(fā)到深圳，飛機(jī)開始在跑道上滑行的時(shí)候，一個(gè)年輕人在打電話，在主跑道上加速飛行時(shí)，那個(gè)年輕人還在打電話?？战阏f(shuō)了他三次，他還是依舊在打電話。最后惹怒了坐在這個(gè)年輕人旁邊的中年婦女，中年婦女就指責(zé)他：請(qǐng)把電話關(guān)上，結(jié)果那人還不關(guān)。結(jié)果這位中年婦女一把奪過(guò)他的電話，把電話給關(guān)上了。

之后，年輕人和中年女人吵起來(lái)了。年輕人問：“你為什么要管我？”中年婦女說(shuō)：“飛機(jī)在起飛的時(shí)候，如果你干擾了航臺(tái)的通訊，飛機(jī)是要墜毀的。為了航空器的安全，為了我自身的生命，我當(dāng)然要管你了。”兩個(gè)人吵了很久。魏老師發(fā)現(xiàn)，這個(gè)中年婦女很生氣，于是就拍拍她的肩讓她坐到后面來(lái)，動(dòng)機(jī)就是讓她擺脫窘境，讓她不要再生氣，因?yàn)樗菫榱舜蠹业陌踩?。通過(guò)聊天，魏老師得知這位中年婦女是民航總局安全司的干部，所以懂得這些安全常識(shí)。

這時(shí)候，魏老師把空姐叫過(guò)來(lái)了，說(shuō)：“讓你認(rèn)識(shí)一個(gè)人，認(rèn)識(shí)她嗎？她是你們安全司的領(lǐng)導(dǎo)?！笨战憬o領(lǐng)導(dǎo)鞠個(gè)躬，說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)！不知道您在飛機(jī)上，如果知道您在飛機(jī)上，您如果能做證的話，我就敢嚴(yán)格管理了?！?/p>

空姐之所以不敢嚴(yán)格管理，是因?yàn)槊窈娇偩秩耸滤境雠_(tái)一個(gè)政策：空姐在空中飛行服務(wù)的過(guò)程當(dāng)中，如果被投訴一次就得下崗。同時(shí)，民航總局還有一個(gè)政策那就是安全第一。這兩項(xiàng)政策是沖突的。人事司的政策是為了提高服務(wù)水平，但是在飛機(jī)上，首要的應(yīng)該是保證安全。

做事一定要指向戰(zhàn)略，上面的案例中，人事司的政策就不指向戰(zhàn)略，導(dǎo)致了空姐的行為失去規(guī)范。因此，大家做任何事一定要聚焦于公司的戰(zhàn)略，否則會(huì)把事情做錯(cuò)。

2、目標(biāo)管理是新晉升管理人員最基本的工具

管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，管理的過(guò)程和所有的工作都要由人來(lái)完成。因此，用目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)人的行為是管理的本質(zhì)。身為管理者，要做好兩件事：第一件事就是做事；另一件事是用人去做事。

所謂的把事做好，就是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以用人做事來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就是管理的最基本的職責(zé)。因此，目標(biāo)管理是新晉升管理人員第一位的、也是最重要的職能。

二、基本管理模塊的分析

1、管理的原則

管理有很多基本的模塊，我們?cè)趯?duì)基本管理模塊進(jìn)行分析時(shí)要遵循的原則是：管理者要做正確的事情。所謂做正確的事情就是做聚焦戰(zhàn)略的事情，是要做對(duì)的事，而不是把事情做對(duì)。

2、管理模塊分析

對(duì)于管理者，有兩項(xiàng)非常重要的職責(zé)：(1)用人，(2)做事。其中，用人是根本，因?yàn)槭率侨俗龅?。在這個(gè)世界上沒有不對(duì)的事，只有不對(duì)的人。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，肯定是人出問題，而不是事出了問題。

3、了解目標(biāo)管理，踏上管理的第一級(jí)臺(tái)階：從企業(yè)存在的價(jià)值了解目標(biāo)管理的重要性

了解目標(biāo)管理是任何一個(gè)管理者踏向管理的第一個(gè)臺(tái)階的最根本的途徑。所以，大家要能夠從企業(yè)存在的價(jià)值了解目標(biāo)管理的重要性。企業(yè)存在的價(jià)值是為社會(huì)提供一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，否則這個(gè)企業(yè)就無(wú)法存續(xù)。企業(yè)的存在是因?yàn)橛锌蛻粜枰愕漠a(chǎn)品和服務(wù)，如果一旦客戶不再需要，企業(yè)的存在就不再有價(jià)值。

三、目標(biāo)體系設(shè)置的原則

（一）目標(biāo)管理體系建設(shè)思路

1、有目標(biāo)管理，員工才有自我控制。

2、用目標(biāo)控制人的行為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每一個(gè)人的工作。

3、企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，才能指導(dǎo)人的行為。

4、如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。

如果這個(gè)企業(yè)銷售有問題，但是銷售的目標(biāo)是最明確的；獎(jiǎng)酬的方式也是最明確的，大家是極端關(guān)注它。如果銷售市場(chǎng)非常好，生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么我們又會(huì)把目標(biāo)集中精力放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，生產(chǎn)的目標(biāo)就會(huì)被關(guān)注。

有些軟性的工作沒有目標(biāo)，譬如說(shuō)培訓(xùn)，有的企業(yè)有目標(biāo)，很多企業(yè)沒有目標(biāo)。有些國(guó)有企業(yè)的工會(huì)工作和黨委工作目標(biāo)偏軟，因?yàn)槿藗兏嗟仃P(guān)注那些硬目標(biāo)，有獎(jiǎng)酬措施跟著的目標(biāo)。所以說(shuō)，只要在管理的過(guò)程中有的領(lǐng)域沒有涉及目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作肯定是被忽視的。

5、高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為各個(gè)部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者依據(jù)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。個(gè)人工作不完成，拖著部門工作完成；所有的部門工作不完成，拖著一個(gè)公司的正常運(yùn)作。

（二）目標(biāo)管理體系建設(shè)原則

目標(biāo)管理體系建設(shè)的過(guò)程依照的原則有以下六條：

1、每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。

2、衡量每一名員工是否稱職，要看他對(duì)總目標(biāo)貢獻(xiàn)如何。

3、稱職的員工明確地知道他需要達(dá)到的目標(biāo)是什么，知道自己的行為方向，否則就會(huì)指錯(cuò)方向，浪費(fèi)資源，使組織遭受損失。

4、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定始于組織最高層提出的組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)部門層次往下傳遞至每一名員工。

5、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成，標(biāo)志著有助于組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績(jī)效已經(jīng)產(chǎn)出。

6、個(gè)人目標(biāo)在一個(gè)非常健全的組織中，是由上級(jí)和員工協(xié)商來(lái)制定的，包含績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量。

四、管理目標(biāo)設(shè)定的方法

1、借助經(jīng)驗(yàn)確定部門管理目標(biāo)的方法

這是所有企業(yè)的做法。它由人事部的負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理以及部門的負(fù)責(zé)人，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)界定組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)，常規(guī)的做法如下：

(1)定義部門責(zé)任

(2)定義部門主要任務(wù)

(3)定義優(yōu)先考慮的問題

(4)定義完成工作的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)限

(5)定義匯報(bào)復(fù)命或獲取信息方面的要求。也就是要定義完成工作的過(guò)程中必要的溝通暨復(fù)命和匯報(bào)以及應(yīng)該采取的一些措施。

這種方法來(lái)源于對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，因此可能缺乏科學(xué)性，不太完備。

2、分解確定部門管理目標(biāo)的方法

這種分解的方法相對(duì)比較科學(xué)，目前在國(guó)內(nèi)有10%左右的企業(yè)在使用這種方法。

｛案例2｝

汽車制造公司的目標(biāo)確定的圖示

圖5-2汽車制造公司目標(biāo)確定圖

汽車制造公司的目標(biāo)就是生產(chǎn)汽車，這是一個(gè)非常龐大的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)大的目標(biāo)就必須把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解。分解后，共有五個(gè)目標(biāo)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)和保障。如果這幾個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，汽車就造出來(lái)了。

如果你是生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，你的目標(biāo)是生產(chǎn)汽車，如果不分解目標(biāo)，你肯定完不成汽車的制造和生產(chǎn)。汽車的生產(chǎn)包括動(dòng)力、底盤、車身、傳動(dòng)、總裝和電氣。必須具有了以上六個(gè)部分，汽車才能造出來(lái)。

以車身為例，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅僅分解到車身這兒是不行的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)車身的生產(chǎn)都包括剪裁、沖壓、焊接、噴漆和總裝五個(gè)具體的步驟，只有分別實(shí)現(xiàn)了這五個(gè)小的目標(biāo)，車身才能生產(chǎn)出來(lái)。

以焊接為例，焊接目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也不是一步就能實(shí)現(xiàn)的，焊接包括地板焊接生產(chǎn)線、側(cè)圍焊接生產(chǎn)線、頂蓋焊接生產(chǎn)線、發(fā)動(dòng)機(jī)室焊接生產(chǎn)線和后備箱焊接生產(chǎn)線，也只有實(shí)現(xiàn)了以上五個(gè)小的目標(biāo)才能完成焊接的工序。

以發(fā)動(dòng)機(jī)室為例，需要有焊接工人，操作工A、操作工B和操作工C，ABC完成了各自的目標(biāo)后，發(fā)動(dòng)機(jī)室的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。地板、發(fā)動(dòng)機(jī)室、側(cè)圍、頂蓋和后備箱生產(chǎn)線完成自身的目標(biāo)就意味著焊接完成；剪裁、沖壓、焊接、噴漆和總裝完成，車身的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了；動(dòng)力、底盤、車身和總裝目標(biāo)完成，生產(chǎn)也就完成了；設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)的實(shí)現(xiàn)保證了一個(gè)汽車廠的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

將目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)的層層支撐關(guān)系，有利于總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高層將目標(biāo)分解到基層，基層員工完成目標(biāo)，支撐著部門完成目標(biāo)，部門完成目標(biāo)支撐著一個(gè)組織的正常運(yùn)作。

3、按照運(yùn)作流程確定部門管理目標(biāo)的方法

以下是一個(gè)禽類加工廠的管理流程圖：

圖5-3某禽類加工廠的管理流程圖

種雞、子雞、肉雞、屠宰、冷藏、運(yùn)輸和出口完成了一個(gè)禽類加工產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。它將種雞、子雞和肉雞這三個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)合在一起，稱為叫基地部。同時(shí)，基地部還應(yīng)該包括飼料工廠、獸藥工廠和玉米生產(chǎn)基地。為了提供合格的肉雞，還要進(jìn)入生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門要做的工作是屠宰、冷藏和運(yùn)輸。它的目標(biāo)是提供合格的、分切好的禽類加工產(chǎn)品。最后由銷售部完成出口銷售工作。

這種按照流程來(lái)劃分的方式，實(shí)質(zhì)上是按照企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的運(yùn)作模式來(lái)劃分目標(biāo)。這種方法減少了不必要的溝通和協(xié)調(diào)，提高了組織的效率。

企業(yè)確定目標(biāo)的方法大概就以上三種，其中第二種和第三種方法實(shí)用價(jià)值很高。

五、工作產(chǎn)出法的應(yīng)用

目標(biāo)管理體系建設(shè)的另一個(gè)重要任務(wù)是確定員工管理目標(biāo)。實(shí)際經(jīng)驗(yàn)證明，確定員工管理目標(biāo)的有效方法是工作產(chǎn)出法。

1、工作產(chǎn)出法內(nèi)涵

我們通常將某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出提供的對(duì)象當(dāng)作是客戶，這樣的客戶通常包括內(nèi)部客戶和外部客戶。工作產(chǎn)出法是通過(guò)客戶關(guān)系圖的方式表現(xiàn)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。概括來(lái)講，工作產(chǎn)出法包括：(1)為那些客戶服務(wù)(2)提供的工作產(chǎn)出是什么。用這種方式來(lái)界定下級(jí)的工作目標(biāo)。

2、案例分析之一：“銷售秘書工作產(chǎn)出示圖”，見下一頁(yè)圖表:

圖5-4銷售秘書工作產(chǎn)出示圖

通過(guò)以上圖表可以看出：銷售秘書有三個(gè)服務(wù)對(duì)象，分別是他的經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)部門。他為每個(gè)服務(wù)對(duì)象提供的服務(wù)內(nèi)容不同。他要為部門經(jīng)理起草日常信件、錄入打印文件、收發(fā)傳真和信件、接待來(lái)訪客人等，并且還要制定工作標(biāo)準(zhǔn)；銷售秘書要為業(yè)務(wù)員安排差旅、會(huì)議后勤以及其他日常工作；為財(cái)務(wù)部門提供相關(guān)的數(shù)據(jù)和票據(jù)。這樣就形成了以銷售秘書為中心的圓，他所服務(wù)的三個(gè)對(duì)象圍繞著他。根據(jù)每個(gè)服務(wù)對(duì)象來(lái)界定服務(wù)內(nèi)容，這是界定部門員工的工作職責(zé)和工作內(nèi)容的一個(gè)最好工具。

3、案例分析之二：“禮品小組工作產(chǎn)出示圖”，見以下圖表:

圖5-5禮品小組工作產(chǎn)出示圖

作為一個(gè)禮品小組，他一共有五個(gè)服務(wù)對(duì)象，分別是銷售部的經(jīng)理、專賣店、生產(chǎn)禮品的廠家、終端客戶和財(cái)務(wù)部門。

針對(duì)五個(gè)不同的服務(wù)對(duì)象，應(yīng)該提供的服務(wù)內(nèi)容分別如下：第一，要為銷售部的經(jīng)理提供銷售額、利潤(rùn)還有促銷方案等方面的計(jì)劃和指標(biāo)；第二，要為生產(chǎn)禮品的廠家提供禮品設(shè)計(jì)方案和禮品需求的數(shù)量；第三，要為專賣店供貨、提供價(jià)格信息。同時(shí)，還要幫助專賣店做促銷活動(dòng)；第四，在促銷活動(dòng)過(guò)程當(dāng)中，要為終端客戶提供具體的禮品和賀卡等；第五，為財(cái)務(wù)部門提供銷售的數(shù)據(jù)和票據(jù)。這樣，服務(wù)對(duì)象很清晰，每個(gè)對(duì)象的服務(wù)內(nèi)容也很清晰。

我們?cè)谟眠@種方法的時(shí)候，一定要把握兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，要清楚每個(gè)員工為誰(shuí)提供服務(wù)；第二點(diǎn)，具體到每個(gè)服務(wù)對(duì)象，都為他們提供哪些服務(wù)內(nèi)容。把握住了這兩點(diǎn)，你就能夠把管理目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上。

4、工作產(chǎn)出示圖的制作方法

(1)先列出必須為其提供服務(wù)的人員。就是說(shuō)，必須列清楚你都要為誰(shuí)服務(wù)，人員要全，不能有疏漏。

(2)將服務(wù)對(duì)象按重要性排列。之所以要這樣做，是便于我們?cè)诠ぷ髦心茏プ≈匦暮椭攸c(diǎn)。

(3)針對(duì)每一個(gè)服務(wù)對(duì)象列出具體的工作內(nèi)容。

用工作產(chǎn)出的方法，要將個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和組織的內(nèi)外關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，這樣有助于增加員工的客戶意識(shí)，要為客戶提供最合格產(chǎn)品。做到了這些，我們的組織才能夠正常運(yùn)作。因此，增強(qiáng)客戶意識(shí)是非常重要的一個(gè)方式。此外，它能夠使我們更加清晰地看到每個(gè)個(gè)人和組織對(duì)一個(gè)公司的貢獻(xiàn)；第三，通過(guò)這種直觀的方式可以使我們能夠全面地了解到個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出，因此不會(huì)產(chǎn)生大的工作疏漏。

第六講

目標(biāo)管理：管理者的首要技能（下）

一、沉淀管理經(jīng)驗(yàn)

假如你有一個(gè)得力的員工，因?yàn)楣ぷ鞯男枰{(diào)到其他部門，現(xiàn)在來(lái)一個(gè)新人填補(bǔ)他的位置，你也許會(huì)覺得工作起來(lái)不再得心應(yīng)手，因?yàn)槟俏还歉砂呀?jīng)驗(yàn)帶走了。請(qǐng)問：經(jīng)驗(yàn)是什么？經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一種實(shí)踐技能，經(jīng)驗(yàn)還是一種流程。

下面以制作木門為例，來(lái)理解經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)涵。

圖6-1

木工做門流程圖

木工做木門，首先應(yīng)該會(huì)看圖，然后劃線，接下來(lái)用鋸下料、刨平木料、裁口、鑿眼、備木楔子，最后進(jìn)行組裝。

通過(guò)這個(gè)案例，我們可以得出，做門完全是個(gè)流程，必須遵循這樣的流程才能制作出一扇門，而不能違背這樣的流程。這就是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，如果你具備了基本的鋸、刨、鑿眼的技能，然后按照這流程圖，就可以做出一扇門。我們習(xí)慣把它稱為工作經(jīng)驗(yàn)的沉淀。

1、做好工作流程圖

工作流程圖就是按照完成工作的時(shí)間先后順序把它排列出來(lái)的一個(gè)圖示。工作流程圖就是完成一件工作的先后順序。具體步驟如下：(1)將做的寫出來(lái)；(2)按照寫出來(lái)的去做

｛案例1｝

作為文員，經(jīng)常要起草文件，起草文件也要遵循一定的流程。首先內(nèi)容要符合領(lǐng)導(dǎo)的要求，其次，格式要滿足行文的標(biāo)準(zhǔn)。稿件起草完成，要報(bào)上級(jí)批示，最終才能發(fā)文。

任何一項(xiàng)工作都不只是由一個(gè)環(huán)節(jié)完成，而是要經(jīng)過(guò)一個(gè)流程才能完成。如果你能把流程圖描述下來(lái)，就需要把經(jīng)驗(yàn)沉淀下來(lái)，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一份財(cái)富，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)也是一份財(cái)富。

2、學(xué)會(huì)制定員工的作業(yè)指導(dǎo)書

把經(jīng)驗(yàn)沉淀下來(lái)，梳理成流程圖，根據(jù)工作產(chǎn)出示圖做作業(yè)指導(dǎo)書。作業(yè)指導(dǎo)書能為目標(biāo)管理提供依據(jù)。制定工作指導(dǎo)書的具體步驟如下：

（1）列出所有服務(wù)對(duì)象的名稱，以你自己為圓心，沿著這個(gè)圓心列出你所有的服務(wù)對(duì)象的名稱。

（2）按重要程度給服務(wù)對(duì)象進(jìn)行排序

（3）針對(duì)每一個(gè)服務(wù)對(duì)象列出要為他提供的工作內(nèi)容是什么?針對(duì)一個(gè)服務(wù)對(duì)象，你可能只需要提供一項(xiàng)服務(wù)，也可能提供多項(xiàng)服務(wù)。

（4）注明每一件工作的工作標(biāo)準(zhǔn)。在日常的管理中，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)主要是指時(shí)間限度的標(biāo)準(zhǔn)和工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。

（5）描繪出這件工作的工作流程圖

按照以上五個(gè)步驟，一個(gè)完整的作業(yè)指導(dǎo)書就完成了。

下面以營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定為例，來(lái)具體理解如何制定作業(yè)指導(dǎo)書，如下圖所示：

圖6-2

營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定

序號(hào)

工作內(nèi)容

工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)

流程接口標(biāo)準(zhǔn)

1

編制營(yíng)銷戰(zhàn)略

（1）每年12月31日完成

（2）可操作，可執(zhí)行。

（1）總經(jīng)理春節(jié)前三天批準(zhǔn)

（2）新一年正月初八推行

圖6-3

工作標(biāo)準(zhǔn)

制定營(yíng)銷戰(zhàn)略之前要先了解企業(yè)的外部環(huán)境，包括市場(chǎng)的變化情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況和新技術(shù)的發(fā)展；同時(shí)還要了解企業(yè)現(xiàn)狀，這主要包括自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、擁有設(shè)備的數(shù)量和質(zhì)量，員工的技能和水平以及企業(yè)的研發(fā)能力。根據(jù)以上情況就可以制定營(yíng)銷戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、銷售渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略。這樣一個(gè)流程圖就完成了。

二、用績(jī)效管理拉動(dòng)管理目標(biāo)完成

績(jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是說(shuō)，用績(jī)效管理可以拉動(dòng)管理目標(biāo)的完成?？?jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程中，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。

（一）

績(jī)效考核與績(jī)效管理

績(jī)效考核與績(jī)效管理是兩個(gè)不同的概念，必須嚴(yán)格區(qū)分?？?jī)效考核是績(jī)效管理中的反饋環(huán)節(jié)?？?jī)效考核是對(duì)組織或者員工的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定的績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評(píng)，績(jī)效考核所提供的信息可以促進(jìn)管理者發(fā)現(xiàn)問題和缺陷，從而為實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)指明方向。但是，績(jī)效考核得出的經(jīng)驗(yàn)信息能否在下一次控制過(guò)程中實(shí)施具有很大的不確定性，是管理人員很難控制的。

績(jī)效管理是對(duì)管理過(guò)程的控制和管理?？?jī)效管理的根本目的是持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中的問題，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣大大提高了管理的效率和成果。

作為新晉升的管理人員，一定不要混淆了績(jī)效考核和績(jī)效管理。切忌以績(jī)效考核代替績(jī)效管理。

（二）績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)

1、計(jì)劃績(jī)效

績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程的起點(diǎn)，考核者和被考核者進(jìn)行研討，確定計(jì)劃期內(nèi)下屬應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、做到什么程度、為什么要做、何時(shí)完成以及其他具體內(nèi)容。

2、監(jiān)控績(jī)效

指考核者通過(guò)對(duì)被考核者績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析找到問題，同時(shí)給予輔導(dǎo)以保證被考核者績(jī)效目標(biāo)的完成。通過(guò)績(jī)效監(jiān)控，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)，為更好地監(jiān)控企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)提供有力支撐，同時(shí)也為各業(yè)務(wù)和管理部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供依據(jù)。最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升。由此可見，績(jī)效監(jiān)控是績(jī)效管理的重中之重。

首先，激勵(lì)員工。要想辦法調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，從而提高工作效率。作為管理者，必須為員工創(chuàng)造一個(gè)能夠發(fā)揮才能、發(fā)揮工作熱情的環(huán)境。

其次，指導(dǎo)員工。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)不豐富的員工，管理人員要給予及時(shí)的指導(dǎo)，以便更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果員工較多，則可以組織培訓(xùn)，使他們具備做事的能力。

最后，資源上的支持。還要和員工進(jìn)行溝通，通過(guò)溝通可以使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整，并且可以及時(shí)地給員工資源方面的支持。各級(jí)管理者很難做到定期和每一個(gè)員工進(jìn)行溝通，這就需要一個(gè)能夠準(zhǔn)確反饋各級(jí)工作節(jié)點(diǎn)狀態(tài)的信息系統(tǒng)為管理者提供支持，這就是績(jī)效監(jiān)控。這是最核心的環(huán)節(jié)。

3、評(píng)價(jià)績(jī)效

績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該滿足以下幾個(gè)條件：（1）提供反饋：帶來(lái)績(jī)效改進(jìn)的建設(shè)性反饋；（2）修改績(jī)效計(jì)劃：確定新的績(jī)效目標(biāo)或者行動(dòng)計(jì)劃；（3）為薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面提供支持。

4、反饋績(jī)效

反饋績(jī)效要做到將每一次的評(píng)價(jià)結(jié)果告知員工，彼此做到心中有數(shù)，以便進(jìn)一步改善。

概括的講，績(jī)效管理分為四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋。如果這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠做到位，顯然工作就可以完成得很好。而每一件工作都是一個(gè)系統(tǒng)，需要這四個(gè)環(huán)節(jié)緊密配合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，都會(huì)出現(xiàn)“短板”，都會(huì)影響到工作績(jī)效。

在管理過(guò)程中，設(shè)定管理目標(biāo)是很重要的。因?yàn)橛辛四繕?biāo)，我們才會(huì)有行為的方向和組織的方向。同時(shí)，目標(biāo)能夠聚攏大家的行為。在管理過(guò)程中，很多員工很討厭上級(jí)的管理，時(shí)常會(huì)產(chǎn)生沖突。如果用目標(biāo)來(lái)約束員工，就可以避免沖突。因?yàn)闆]有完成目標(biāo)，就說(shuō)明是員工自身的問題。

在實(shí)際管理過(guò)程中，可以用直方圖來(lái)表示員工的目標(biāo)完成情況，并且要將直方圖公布于眾，讓每個(gè)員工做到心中有數(shù)。這樣不僅可以避免沖突，而且還會(huì)對(duì)那些完成情況不好的員工產(chǎn)生壓力。

設(shè)置目標(biāo)可以通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)：第一個(gè)，經(jīng)驗(yàn)的方式；第二個(gè)，分解的方式；第三個(gè)，按照運(yùn)作流程來(lái)界定目標(biāo)。有了總目標(biāo)，再把目標(biāo)分解到員工。

目標(biāo)的分解不是一件容易的事，在管理實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在這方面做得不到位。

常規(guī)分解目標(biāo)會(huì)有三個(gè)要求：質(zhì)量要求和數(shù)量要求。數(shù)量要求在分解的過(guò)程當(dāng)中有一個(gè)最基本的思路：第一，公司的歷史最高水平是多少；第二，員工現(xiàn)在的技能達(dá)到一個(gè)什么狀態(tài)；第三，領(lǐng)導(dǎo)者有什么要求。這三者是界定數(shù)量目標(biāo)的基礎(chǔ)。

假如員工的素質(zhì)是歷史上最好的水平，如歷史的記錄是一天完成100個(gè)零件，那么現(xiàn)在的目標(biāo)肯定是要突破每天生產(chǎn)100個(gè)零件。

質(zhì)量目標(biāo)在分解的過(guò)程中，要設(shè)置可允許的差錯(cuò)率，這一定要是可控制、可計(jì)量的，同時(shí)，也要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的要求、歷史的水平和員工的現(xiàn)狀。

質(zhì)量目標(biāo)的界定，有一種情況很難處理，就是服務(wù)性質(zhì)量目標(biāo)的界定。例如前臺(tái)接待人員的工作質(zhì)量的界定，針對(duì)這樣的情況，就要制定行為指標(biāo)。這就要要求前臺(tái)人員了解公司的戰(zhàn)略、公司的產(chǎn)品、公司的發(fā)展歷史、每個(gè)部門的職責(zé)、每個(gè)部門的電話，以便滿足不同來(lái)訪者的要求，給來(lái)訪者留下良好的印象。這是很重要的行為指標(biāo)，這就要求你要背下所有的東西，而且管理者要對(duì)你的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

目標(biāo)確定之后，還有一項(xiàng)非常重要的工作，就是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理。在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者的績(jī)效由誰(shuí)考核？有人會(huì)說(shuō)，用三百六十度考核，這種說(shuō)法是完全錯(cuò)誤的。三百六十度考核是反人性的荒謬的考核，原因有兩點(diǎn)：第一，頂頭上司最了解你的績(jī)效；第二，企業(yè)的權(quán)力是層層下放的。董事會(huì)授權(quán)給總經(jīng)理，總經(jīng)理授權(quán)給副總經(jīng)理，副總經(jīng)理授權(quán)給部長(zhǎng)，部長(zhǎng)再授權(quán)給主管?；谝陨蟽牲c(diǎn)原因，對(duì)管理人員的考核還是要由上考下來(lái)考核，而不是三百六十度考核。

下級(jí)無(wú)法考核上級(jí)的績(jī)效，但可以考核上級(jí)是否激勵(lì)員工、是否指導(dǎo)員工、是否在資源方面提供支持。

第七講

解決問題的能力：縱橫職場(chǎng)的葵花寶典（上）

引言

作為一個(gè)管理者，經(jīng)常會(huì)遇到很多未知的問題，面臨這些問題的時(shí)候如何解決？這是大家能力提升過(guò)程中一個(gè)非常重要的問題。

1、來(lái)自實(shí)踐的數(shù)據(jù)：對(duì)1500名管理者