管理學（本科）全套教學課件

管理學走進管理如何進行選擇？（先搭誰：老人、恩人、情人）-----管理問題：資料配置問題；決策問題。

學習要求：ActiveinclassPuttheoryintopractice參考書目：一、書籍類國內(nèi)：周明德，《管理學》，清華大學出版社芮明杰，《管理學——現(xiàn)代觀點》，上海人民出版社席酉民，《管理研究》，機械工業(yè)出版社石含應、王榮楨，《世界管理經(jīng)典著作精選》，企業(yè)管理出版社孫耀君，《西方管理學名著提要》，江西人民出版社《管理學——原理與方法》周三多主編，上海：復旦大學出版社2003年版《管理學原理》楊文士、張雁主編北京：中國人民大學出版社1994年版陳惠湘著，《中國企業(yè)批判》，北京大學出版社，1998年版。國外：《科學管理原理》泰羅，北京：中國社會科學出版社1984年版《工業(yè)管理與一般管理》H.法約爾北京：中國社會科學出版社1982年版彼得?德魯克，《管理實踐》，上海譯文出版社斯蒂芬?羅賓斯，《管理學》，中國人民大學出版社丹尼爾?A?雷恩，《管理思想的演變》，中國社會科學出版社法約爾著，周安華等譯，《工業(yè)管理與一般管理》，中國社會科學出版社，1982年版。明茨伯格著，孫耀君等譯，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》，中國社會科學出版社，1986年版。《管理學》王德中羅珉，西南財經(jīng)大學出版社，1999年版Managment:Tasks,Responsibilities,Practices

Drucker,PeterMANAGEMENT，StephenP.Robbins，PrenticeHall清大學出版社2005第九版W.J.鄧肯，《偉大的管理學——管理學奠基理論與實踐》，貴州人民出版社《管理學》（第九版）哈多德?孔茨海因茨?韋里克，經(jīng)濟科學出版社1993

Management，HaroldKoontzandHeinzWeihrich，10theditionMcGraw-Hill,Inc.1993年版（美）柯林斯著，《基業(yè)長青》，中信出版社，2002年版。（美）穆頓等著，孔令濟等譯，《新管理方格》，中國社會科學出版社，1986年版。（美）M波特著，陳小悅等譯，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997年版。（美）M。波特著，陳小悅等譯，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997年版。（美）P。德魯克著，《有效的管理者》，求實出版社，1985年版。（美）P。德魯克著，孫耀君等譯，《管理：任務、責任、實踐》，中國社會科學出版社，1987年版。（美）P。科特勒著，《營銷管理：分析、計劃、執(zhí)行和控制（第9版）》，上海人民出版社，1999年版。（美）P。圣吉著，郭進隆譯，《第五項修煉》，上海三聯(lián)書店，1994年版。（美）W。大內(nèi)著，孫耀君等譯，《Z理論》，中國社會科學出版社，1984年版。（美）H。A。西蒙著，李柱流等譯，《管理決策新科學》，中國社會科學出版社，1982年版。（美）郭士納，《誰說大象不能跳舞》，中信出版社，2003年版。（日）大野耐一著，李長信等譯，《豐田生產(chǎn)方式》，北京出版社，1979年版。（英）P。喬恩特等著，盧長紅等譯，《跨文化管理》，東北財經(jīng)大學出版社，1999年版。二、叢書類國外經(jīng)濟管理名著叢書——中國社會科學出版社《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢——中國人民大學出版社工商管理經(jīng)典譯叢——中國人民大學出版社財富首腦譯叢——中國社會科學出版社三、中文期刊類：管理世界外國經(jīng)濟與管理南開管理評論經(jīng)濟管理管理現(xiàn)代化四、外文期刊類：HarvardBusinessReview（哈佛商業(yè)評論）SloanManagementReview（斯隆管理評論）

五、報紙類：經(jīng)濟日報21世紀經(jīng)濟報道經(jīng)濟參考報中國經(jīng)營報

第一篇概論

管理理論:是對管理思想的提煉與概括，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想。

第一章管理活動與管理理論第一節(jié)管理活動一、管理的定義

泰勒的定義：管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達到的藝術。法約爾的定義：管理就是計劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào)。西蒙的定義：管理就是決策。馬克斯韋伯定義：管理就是協(xié)調(diào)活動。美國管理協(xié)會的定義：管理是通過他人的努力來達到目標。

其它定義：l

切實有效地支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達到組織目標的過程?！熬褪前咽虑樽鲗Α?/p>

御溫泉管理就是“擺平”l本書定義：組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。特點：l

管理的載體：組織l

管理的本質(zhì)：分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程l

管理的對象：一切可調(diào)用的資源l

管理的職能：信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。管理的目的：實現(xiàn)組織的目標二、管理的職能

Fayol(法約爾)：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。KoontsandO’Donnell：計劃、組織、人員配備、指導、控制。RobbinsandCoultar：計劃、組織、領導和控制。

（見下頁：幻燈片10）本書中的管理職能：信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。管理職能的關系計劃控制組織領導三、管理者的角色與技能(一)管理者的角色人際角色信息角色決策角色

代表人領導者聯(lián)絡者監(jiān)督者傳播者發(fā)言人企業(yè)家干擾對付者資源分配者談判者[案例分析]

根據(jù)中國大企業(yè)總經(jīng)理職責，分析其角色構成

中國大酒店“總經(jīng)理一天業(yè)務安排”

1·上班時對昨天發(fā)生的問題了解清楚，處理完畢;2·每天巡視公共場所;3·遇到大的接待任務，現(xiàn)場協(xié)調(diào)人力;4·每天找?guī)讉€部門了解情況，解決問題;5·專門處理人事問題;6·了解并解決各部門設備增減變化及維修情況;7·調(diào)查采購情況，減低成本;8·協(xié)助調(diào)部門之間的問題;

9·閱讀企業(yè)和上級的文件;10·每天檢查5個房間;11·檢查節(jié)約情況;12·每天到餐廳巡視，處理公共關系;13·每天看財務報表，發(fā)現(xiàn)問題及時解決;14·關心員工和來賓的生活飲食情況;15·檢查清潔衛(wèi)生;16·研究本行業(yè)競爭的新動向;17·閱讀報紙;18·活動身體;19·自我檢查工作，傾聽各種不同意見，找出問題和制定改正方案;20·入睡前反思檢討一天工作。（二）管理者的技能(Managerialskills)l

技術技能(technicalskills):includeknowledgeofandproficiencyinacertainspecializedfield,suchasengineering,computers,accounting,ormanufacturing.l

人際技能(humanskills):involvetheabilitytoworkwellwithotherpeoplebothindividuallyandinagroup.l

概念技能(conceptualskills):theskillsmanagersmusthavetothinkandtoconceptualizeaboutabstractandcomplexsituations.Usingtheseskills,managersmustbeabletoseetheorganizationasawhole,understandtherelationshipsamongvarioussubunits,andvisualizehowtheorganizationfitsintoitsbroaderenvironment

能夠總覽全局，判斷出重要因素，并了解這些因素之間關系的能力。--見森林（設計能力---以有利于企業(yè)利益的種種方式解決問題的能力）

對于不同層次的管理者，對各種技能的掌握要求是不同的。參見P8（三）管理者分類高層管理者中層管理者第一線管理者（督導人員）一般只限于督導操作人員的工作，不會指揮其他管理人員執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負責制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計劃未來的發(fā)展方向管理屬性的關系圖管理的屬性生產(chǎn)力生產(chǎn)關系自然屬性社會屬性主要體現(xiàn)在組織生產(chǎn)要素上四、管理的屬性主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)生產(chǎn)關系上五、管理系統(tǒng)第二節(jié)中外早期管理思想

一、中國早期管理思想

《孫子兵法》“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”（孫臏運用運籌學和對策論的思想，幫助田忌勝了齊王）劉偉的相冊|網(wǎng)易相冊,影集,中國最大的個人相冊,完全免費,無限容量田忌賽馬《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀；《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛健有為的浩然正氣；《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略。------張瑞敏二、外國早期管理思想（一）亞當、斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點

認為分工是增進勞動生產(chǎn)力的重要因素。

經(jīng)濟現(xiàn)象是由利已主義的人們的活動產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟行為中追求的完全是私人利益。（二）馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離勞動分工觀點經(jīng)濟人（三）巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度主要貢獻：1.作業(yè)研究：認為要提高工作效率，必須仔細研究工作方法2.報酬制度：主張工人的收入應由三部分組成：按照工作性質(zhì)所確定的固定工資按照對生產(chǎn)率所做貢獻分得的利潤；為增進生產(chǎn)率提出建議而應得的獎金。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展管理活動

管理思想（提煉、概括，找出有規(guī)律性的東西----形成假設---實踐檢驗并對檢驗結果加以分析，找出屬于管理活動普遍原理的東西，對這些原理進行抽象和綜合）

管理理論的形成管理理論一、古典管理理論泰勒法約爾馬克斯·韋伯（一）科學管理理論

科學管理：就是要用科學的方法進行管理，科學管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標志，也是管理走向現(xiàn)代化、科學化的標志。

科學管理的中心問題：提高勞動生產(chǎn)率。

科學管理的核心（關鍵）：實現(xiàn)精神變革。泰勒科學管理之父科學管理的內(nèi)容工作定額：時間和動作研究

標準化：現(xiàn)代管理的基點，組織運轉(zhuǎn)的終點標準的操作方法；標準化的工具、機器和材料；標準化的作業(yè)環(huán)境

科學管理標準化的思想遠遠超出了當時的具體動機，已成為現(xiàn)代管理的前提和基礎。沒有標準，組織和管理就無法存在，沒有標準，組織就無法發(fā)展。能力與工作相適應：選擇合適的工人

差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離法約爾（二）法約爾的一般管理理論1916年出版《工業(yè)管理與一般管理》。主要貢獻：對管理職能的劃分和管理原則的歸納。法約爾經(jīng)營管理理論之父企業(yè)的基本活動和管理的五種職能（1）技術性的活動：指生產(chǎn)、制造、加工等活動。（2）商業(yè)性的活動：指采購、銷售和交換。（3）財務性的活動：指資金的籌措、運用和控制。（4）會計性的活動：指貨物盤點、會計、成本統(tǒng)計、核算。（5）安全性的活動：指設備維護、商品和人員的保護。（6）管理性的活動：指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制企業(yè)基本活動財務的商業(yè)的會計的安全的技術的管理的（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）管理的14條原則（1）分工原則(DivisionofWork)。（2）權力與責任(Authority)。（3）紀律原則(Discipline)。紀律實質(zhì)上是以公司及其雇員之間的服從和尊重為基礎的。組織內(nèi)所有成員都要對自己在組織內(nèi)的行為進行控制，不管任何一級的管理者和其下屬都必須受紀律的約束。執(zhí)行紀律要嚴明、公正。（4）統(tǒng)一指揮（UnityofCommand）。Everyemployeeshouldreceiveordersfromonlyonesupervisor.（5）統(tǒng)一領導(UnityofDirection)。是指“目的相同的一組活動只能有一位負責人，一個計劃”。---Theorganizationshouldhaveasingleplanofactiontoguidemanagersandworkers（6）個人利益服從集體利益（Subordinationofindividualintereststothegeneralinterest）。組織的目標必須包含員工個人的目標，但個人和小集團的利益不能超越組織的利益。（7）報酬原則(Remuneration)。是指工資、獎金和利潤分配要公平合理。（8）集權與分權(Centralization)。要根據(jù)公司的性質(zhì)、條件和環(huán)境、成員的素質(zhì)來恰當?shù)貨Q定集權和分權的程度。（9）等級鏈（ScalarChain）:Thelineofauthorityfromtopmanagementtothelowestranksisthescalarchain跳板原則。但是這種聯(lián)系只有當所有各方都同意，而且上級人員隨時都了解情況的時候才能進行。（在橫向溝通前，要征求各自上級的意見，并且事后要立即向各自上級匯報，從而維護了統(tǒng)一指揮的原則）（10）秩序原則。是指每個成員都有自己確定的位置，都在各自的崗位上發(fā)揮作用。（11）公平原則(Equity)。是指組織內(nèi)部的管理者能夠公正地對待自己的下屬及下屬的工作，如果不能公平，就會影響組織成員的積極性。（12）穩(wěn)定原則。管理者要努力保持人員的穩(wěn)定（Managementshouldprovideorderlypersonnelplanningandensurethatreplacementsareavailabletofillvacancies）。這是因為經(jīng)過較長時間的實踐，一個人方能有效地從事某項工作，而人員經(jīng)常調(diào)動，將使工作得不到良好的效果。（13）主動性原則(Initiative)。給員工授權，讓他們提出和落實計劃，這樣會提高他們的工作努力程度。Employeeswhoareallowedtooriginateandcarryoutplanswillexerthighlevelsofeffort（14）團隊精神（Espritdecorps）。提升團隊精神，會在組織內(nèi)構建和諧與團結。法約爾總結管理原則時說： “沒有規(guī)則，我們就會在黑暗和混亂中工作。規(guī)則就像是燈塔，它可以使我們把握自己的方向?！保ㄈ╉f伯的理想行政組織理論“組織理論之父”

馬克斯·韋伯（MaxWeber,1864—1920年），1882年入在海德堡大學讀法律，以后先后就讀于柏林大學和哥丁根大學。 代表作：《新教倫理和資本主義精神》、《社會組織和經(jīng)濟組織》等，新提出了現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式，即行政管理理論的官僚集權組織馬克斯·韋伯理想的行政組織理論社會組織的基礎：等級、權威、行政制權力的種類韋伯認為，任何組織都必須有某種形式的權力作為基礎。有三種純粹形式的權力：①

理性合法的權力。它是以“法律”或者“升上掌權地位的那些人發(fā)布命令的權利為基礎的”；②

傳統(tǒng)的權力。它是以先例、傳統(tǒng)慣例或世襲得來的；③

個人崇拜式權力。它是以“對個人的明確而特殊的尊嚴、英雄主義或典范的品格的信仰”為基礎的，來源于別人的崇拜與追隨。行政管理權力的基礎

韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎理想的行政組織體系主要特征：（1）明確分工。（2）權力體系。各種職位按權力等級組織起來，形成一個指揮鏈或者等級原則。每個管理者不僅要對自己的決定和行為負責，而且要對下級的決定和行動負責。（3）人員的選用。人員的選用根據(jù)職務的要求，通過正式考試或者通過教育、訓練而獲得技術資格的人中來挑選。（4）職業(yè)管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的晉升制度，是一種職業(yè)管理人員，而不是組織的所有者。（5）遵守規(guī)則和紀律。組織中所有成員必須嚴格遵守組織的規(guī)則和紀律，確保統(tǒng)一性。（6）組織成員之間的關系。以理性準則為指導，不受個人情感的影響。二、行為科學理論

霍桑實驗（Hawthorne）（美國西方電氣公司所屬霍桑工場。1924----1932）照明實驗（1924-1927）福利實驗（1927.8-1928.4）。又稱“繼電器裝配試驗”。訪談試驗（1928-1931）群體實驗。又稱“繞線圈試驗”。

“霍?，F(xiàn)象”：上述現(xiàn)象，均是由于受人“注意了”而引起，這種形象被稱為“霍?，F(xiàn)象”（一）梅奧的人際關系理論

喬治·埃爾頓·梅奧（G·E·mayor,1880—1949年）原籍澳大利亞，后移居美國，在哈佛大學任教

工人是社會人，而不是經(jīng)濟人

“社會人”假設認為，人是社會人，人的行為并不單純出自追求金錢、財物的動機，還有社會的、心理的需要。人是復雜的社會關系的成員，要調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會、心理方面去努力

非正式組織的存在正式組織：效率邏輯為其行為規(guī)范的；非正式組織：以情感邏輯為其行為規(guī)范。生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系（三）行為科學（1949）

1949年，芝加哥大學科學會議（哲學家、精神病學家、心理學家、生物學家和社會學家等參加的跨學科）

行為科學：應用現(xiàn)代科學知識來研究人類行為的科學。

組織行為學：以個體和群體的心理與行為研究為基礎的領導與管理科學理論。是行為科學在管理領域的應用。

行為科學的主要貢獻：①社會人假設；②需求因素與激勵；③作業(yè)組合；④領導理論等。

三、管理科學理論（數(shù)量管理）QuantitativeApproachtoManagement:involvestheuseofquantitativetechniquestoimprovedecisionmaking.(alsocalledoperationresearchormanagementscience)概念：指以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果（如先進的數(shù)學方法、電子計算機技術、系統(tǒng)論、信息論和控制論等）為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。其內(nèi)容主要包括：

1.運籌學（OperationalResearchorOR）

2.系統(tǒng)分析

3.決策科學化四、系統(tǒng)管理理論(TheSystemsApproach)Asetofinterrelatedandinterdependentpartsarrangedinamannerthatproducesaunifiedwhole.概念：是在系統(tǒng)論和控制論的基礎上，運用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。創(chuàng)史人：美國的卡斯特(F.E.Kast)、羅森茨威克(J.E.Rosenzweig)、約翰遜(R.A.Johnson)

五、權變管理理論(ContingencyApproach)----AlsocalledSituationalApproachAnapproachthatsaysthatorganizationsaredifferent,facedifferentsituations(contingencies),andrequiredifferentwaysofmanaging.形成于20世紀70年代的美國。代表人物是盧桑斯（F.Luthans）。 強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應變。外部環(huán)境：（兩種）（1）一般環(huán)境：社會、技術、經(jīng)濟、政治、法律等。（2）具體環(huán)境：供應者、顧客、競爭者、公眾壓力集團等。內(nèi)部環(huán)境：組織結構、決策程序、溝通與控制以及技術狀況等。

ThespecificenvironmentThegeneralenvironment六、質(zhì)量管理理論（QualityManagement）Aphilosophyofmanagementthatisdrivenbycontiualimprovementandrespondingtocustomerneedsandexpectations.20世紀80年代和90年代。質(zhì)量管理之父：戴明（W.EdwardsDeming）；朱蘭(JosephM.Juran)（導致日本的電子、家電、汽車等產(chǎn)品的質(zhì)量和競爭力超過美國。）

要點：關注顧客注重持續(xù)改善關注流程：把工作流程視為產(chǎn)品或工作質(zhì)量持續(xù)改善的著眼點，而不僅僅是產(chǎn)品本身。精確測量授權于員工七、20世紀90年代的管理理論新發(fā)展產(chǎn)生背景：信息化、網(wǎng)絡化、知識化和全球化管理寓言：

博士

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。

有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。

他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？

不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。

博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。

正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。

怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！

過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？

博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？

博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。

只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。

兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經(jīng)驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。

(一)學習型組織(LearningOrganization)Anorganizationthathasdevelopedthecapacitytocontinuouslylearn,adapt,andchange.學習型組織：具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。與傳統(tǒng)組織的區(qū)別傳統(tǒng)組織學習型組織對待變革的態(tài)度只要管用，就不要改變不變革就不管用對待新觀點不是產(chǎn)生于本組織，就拒絕如果是本組織以前的觀念，拒絕誰對創(chuàng)新負責研發(fā)部門組織中每位成員擔心的內(nèi)容擔心發(fā)生錯誤不學習不適應對競爭優(yōu)勢的判斷產(chǎn)品、服務知識和專門技術對管理者的職責的認識控制別人調(diào)動別人；授權別人（二）精益思想(以豐田生產(chǎn)方式為原形的)“精益生產(chǎn)”（LeanProduction）:企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈。精益思想：根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的活動流動起來，讓用戶的需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給客戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善。(三)業(yè)務流程再造(Reengineering)代表人：邁克爾、哈黙（MichaelHammer）和詹姆斯。錢皮(JamesChampy)代表作：《再造公司》，1993概念：對經(jīng)營過程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準（如成本、質(zhì)量、服務和速度等）上取得重大突破。它對“是什么”有所忽視，而對“應該是什么”則相當重視。再造中最關鍵的部分是在核心競爭力和經(jīng)驗的基礎上確定它應該做什么。之后，確定需要做的事最好是由本組織來做還是由其他組織來做。（四）核心能力理論

在20世紀80年代資源基礎理論發(fā)展而來。資源基礎理論：認為企業(yè)的戰(zhàn)略應該建立在企業(yè)的核心資源上核心資源：有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源。核心能力理論（CoreCompetence）：認為企業(yè)的戰(zhàn)略應該建立在企業(yè)的核心能力上。核心能力：組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。核心能力必須滿足以下5個條件：不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；不是有形的資產(chǎn)；必須能夠創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值；與對手相比，競爭上具有獨特性；超越特定的產(chǎn)品或部門范疇，能為企業(yè)提供通向新市場的通道。本章討論題：上級可以越級檢查嗎？上級可以越級指揮嗎？下級可以越級投訴嗎？下級可以越級請示嗎？中國有三家企業(yè)在《哈佛商業(yè)評論》上亮相，它們是海爾、海景和海底撈。海景管理的組織原則是：上級可以越級檢查，不允許越級指揮；下級可以越級投訴，不允許越級請示。第二章決策

第一節(jié)決策

一、決策的定義l

從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。

二、決策的原則：滿意，而非最優(yōu)。

三、決策的依據(jù)：適量的信息。（收集信息是需要成本的）

四、決策的類型（一）長期決策與短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策l

戰(zhàn)略決策：具有全局性、長期性、方向性的決策。包括組織目標、方針的確定中，組織機構的調(diào)整，產(chǎn)品的更新?lián)Q代等。l

戰(zhàn)術決策（管理決策）：是戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂。l

業(yè)務決策：是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。（三）集體決策與個人決策集體決策與個人決策的優(yōu)缺點。

（四）程序化決策與非程序化決策l

非程序化決策：涉及的是例外問題

（五）確定型決策、風險型決策與不確定型決策從環(huán)境因素的可控程度劃分：l

確定性決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果。l

風險型決策：也稱“隨機決策”。在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不知道哪種狀態(tài)會發(fā)生，但知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。l

不確定型決策：決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。第二節(jié)決策理論一、規(guī)范決策理論（20世紀50年代以前）又稱為古典決策理論模型、經(jīng)濟模型或生態(tài)模型。是基于“經(jīng)濟人”假設提出的。認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟效益。這個理論假定決策者具備完全的理論知識，通過冷靜客觀的思考進行決策，決策者能夠做出“最優(yōu)”選擇，追求到效用最大。規(guī)范決策理論的主要觀點：? 決策可以趨于完全合理? 決策者要全面掌握有關決策環(huán)境的信息? 決策者要準備出所有可能的備選方案?決策者有能力做出“最優(yōu)”決策所需的十分復雜的數(shù)學計算二、行為決策理論---西蒙模型或西蒙滿意模型它是一個比較符合現(xiàn)實的模型，西蒙認為人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。西蒙該模型的主要觀點：(1)決策者只要求“有限理性”。這是因為人的認識和知識都是有限的；人的計算能力有限；人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；人的價值取向并非始終如一，人的需求多元，目的也會改變(2)決策者在決策中追求“滿意”標準，而非“最優(yōu)”標準。（在現(xiàn)實世界和現(xiàn)代社會的復雜環(huán)境中，決策的最優(yōu)化或最大化標準只是一種假設，很難實現(xiàn)）。三、當代決策理論決策理論的核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。

對于當今決策者來說，在決策過程中應廣泛采用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應以系統(tǒng)理論、運籌學和電子計算機為工具，并輔之以行為科學的有關理論。

總之，當代決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機地結合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。第三節(jié)決策的過程一、診斷問題（識別機會）二、明確目標三、擬訂方案四、評估方案五、篩選方案六、執(zhí)行方案七、評估效果第四節(jié)決策的影響因素第五節(jié)決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法1、頭腦風暴法（以1-2小時；5-6人為宜）概念：將對某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的情況下，敞開思路，暢所欲言。1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內(nèi)；2）建議越多越好，想什么就說什么3）鼓勵獨立思考，想法越新奇越好4）可以補充和完善已有的建議，以使其更具說服力實施該方法的四項原則2、德爾菲法把綜合后的意見反饋給大家。幾個關鍵：1）選好專家2）決定專家人數(shù)：10-50人3）擬訂好意見征詢表

案例：廣東省經(jīng)貿(mào)委關于構建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系對產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與節(jié)能減排影響的專家意見調(diào)查

尊敬的專家：您好！為了解《珠三角產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》等一系列政策出臺的政策效應，構建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系對產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與節(jié)能減排影響等問題，省經(jīng)貿(mào)委組織專家意見調(diào)查。鑒于您的學術威望和長期對廣東經(jīng)濟社會發(fā)展的研究和關注，請您在百忙之中抽空回答三個問題，并希望于3月10日前回復。為節(jié)省閣下寶貴的時間，我調(diào)查組利用Google引擎進行網(wǎng)上在線回答，請連接網(wǎng)址即可進入網(wǎng)絡問卷，謝謝！廣東省經(jīng)貿(mào)委專家意見調(diào)查組2009.03.06我已邀請您填寫表單廣東省經(jīng)貿(mào)委關于構建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系對產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與節(jié)能減排影響的專家意見調(diào)查。要填寫此表單，請訪問：

/viewform?formkey=cGwwaUxtOE9QOW9BaEl3Mnd0MVR0Q3c6MA..

SecondRound尊敬的專家：您好！感謝閣下上次在百忙之中抽取時間為我們調(diào)查小組回答問題。本次調(diào)查主要運用專家意見法（德爾菲法),我們一共收到70位專家的答復，現(xiàn)已經(jīng)過匯總。匯總結果給閣下參考之后將要再重新回答一次問卷，看看閣下是否需要修改原來的答案。Google引擎網(wǎng)址/viewform?formkey=cGwwaUxtOE9QOW9EQnkzM3h3WnoyVXc6MA..給閣下帶來不便敬請原諒！廣東省經(jīng)貿(mào)委專家意見調(diào)查組2009.03.13參考結果：

1.根據(jù)國務院的要求，“十一五”期間，廣東萬元GDP能耗必須下降16%，也就是從2006年每萬元GDP0.79噸標準煤下降到0.66噸標準煤，主要污染物SO2和COD的排放量減少15%。2010年預期完成萬元GDP能耗指標百分比第一次專家預測統(tǒng)計：

70%以下2739%70-80％1623%80-90％1217%90-100％1217%100％以上34%2.2020年產(chǎn)業(yè)結構將由“二三一”向“三二一”轉(zhuǎn)變預測完成情況的第一次專家預測統(tǒng)計：可以實現(xiàn)1522%基本實現(xiàn)3756%不能實現(xiàn)1116%難以預測46%3.《珠三角產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》、《關于加快建設現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的決定》和“雙轉(zhuǎn)移”政策對于產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級以及對節(jié)能減排的影響的第一次專家預測統(tǒng)計：產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化，能耗下降、主要污染物SO2和COD的排放量減少3351%產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化，能耗下降、但主要污染物SO2和COD的排放量增加1116%產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化，能耗短期內(nèi)上升、主要污染物SO2和COD的排放量增加710%產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化，能耗短期內(nèi)上升、主要污染物SO2和COD的排放量減少1319%能耗持續(xù)上升、主要污染物SO2和COD的排放量增加23%其他11%我已邀請您填寫表單廣東省經(jīng)貿(mào)委關于構建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系對產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與節(jié)能減排影響的專家意見調(diào)查－反饋信息調(diào)查。要填寫此表單，請訪問：

/viewform?formkey=cGwwaUxtOE9QOW9EQnkzM3h3WnoyVXc6MA..

（二）有關活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法(BCGMatrix---BostonConsultingGroup)-----依據(jù)“相對競爭地位”和“業(yè)務增長率”，可將企業(yè)的經(jīng)營單位分為四大類：

較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多的利潤和現(xiàn)金；較高的業(yè)務增長率意味著需要較大的投資。業(yè)務增長率市場占有率(marketshare)明星幼童金牛瘦狗高低低高轉(zhuǎn)變放棄清算QuestionMarksstarsCashcowsdogsAnticipatedgrowthrateCashcows:Generateslargeamountsofcash,buttheirprospectsforfuturegrowtharelimited.Stars.:Thesebusinessareinafast-growingmarket,andholdadominantshareofthatmarket.Questionmarks:inanattractiveindustrybutholdasmallmarketsharepercentage.Dogs:Businessinthiscategorydonotproduce,orconsume,muchcash.However,theyholdnopromiseforimprovedperformance.WhatarethestrategicimplicationsoftheBCGmatrix?

Managersshould

“milk”cashcowsforasmuchastheycan,limitanynewinvestmentinthemandusethelargeamountsofcashgeneratedtoinvestinstarsandquestionmarkswithstrongpotentialtoimprovemarketshare.Heavyinvestmentinstarswillhelptakeadvantageofthemarket'sgrowthandhelpmaintainhighmarketshare.Thestars,ofcourse,willeventuallydevelopintocashcowsastheirmarketsmatureandsalesgrowthslows.Thehardestdecisionformanagersisrelatedtothequestionmarks.Aftercarefulanalysis,somewillbesoldoffandothersturnedintostars.

Thedogsshouldbesoldofforliquidatedastheyhavelowmarketshareinmarketswithlowgrowthpotential.

TheBCGmatrixcanbeausefulstrategicmanagementtool.

Itprovidesaframeworkforunderstandingdiversebusinessesandhelpsmanagersestablishprioritiesformakingresourceallocationdecisions.二、定量決策方法（一）確定型決策方法1、線性規(guī)劃法運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟：1）確定影響目標大小的變量；2）列出目標函數(shù)方程；3）找出實現(xiàn)目標的約束條件；4）找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解。如，例P702、量本利分析法（1）圖解法（見圖P72）固定成本收入/成本總收入總成本可變成本產(chǎn)量0量本利分析法（2）代數(shù)法（二）風險型決策方法-----決策樹法決策樹法：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益，從而作出決策的方法。如圖P104(三)不確定型決策方法1、小中取大法（對未來悲觀）：選在最差自然狀態(tài)下，收益最大的方案。2、大中取大法（對未來樂觀）：選在最好自然狀態(tài)下，收益最大的方案。3、最小最大后悔值法：選擇最大后悔值最小的方案。（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益）Video:對話：史玉柱

史玉柱2Assignment:如何看待史玉柱的管理決策？觀史玉柱有感：史玉柱成功與失敗的啟迪CaseStudy

----ahotelmanager’sdilemma

客房上網(wǎng)是否應收費？第二篇計劃第三章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)一、計劃的概念用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃的內(nèi)容包括“金馬飯店管理系列培訓計劃.doc”二、計劃的性質(zhì)（一）計劃是為實現(xiàn)組織目標服務的（二）計劃是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎（三）計劃工作具有普遍性和秩序性秩序性：表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。第二節(jié)計劃的類型一、計劃的類型（一）長期計劃和短期計劃（二）業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃（三）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃（四）具體性計劃與指導性計劃（五）程序性計劃與非程序性計劃二、計劃的層次體系

使命 目標 戰(zhàn)略 政策程序規(guī)則（最簡單形式的計劃）方案（綜合性計劃）預算（數(shù)字化的計劃）具體抽象第三節(jié)計劃編制過程

康佳的SWOT分析

Assignment:請分別對QQ和360公司進行SWOT分析一、確定目標傳統(tǒng)的目標制定法：Means-endsChain(下一次目標是上一次目標實現(xiàn)的手段)目標管理法：現(xiàn)代管理學之父：彼得.德魯克peterF.Drucker1954年，由peterF.Drucker提出。80年代引入我國。/gb/content/2005-11/14/content_2298656.htm（一）目標管理基本思想企業(yè)任務必須轉(zhuǎn)化為目標。目標管理是一種程序。管理是靠目標來管理，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。管理人員對下級的考核和獎懲也是以分目標為依據(jù)。信息反饋性：即在目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況要不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。（二）目標的特征1.層次性2.網(wǎng)絡性：

目標很少是線性的，即并非當一個目標實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分相互協(xié)調(diào)，不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)。組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。3、多樣性:企業(yè)主要目標及各層次目標都應多種多樣（以選2-5個為宜）。4、可考核性5、可接受性(可完成的)6、挑戰(zhàn)性：跳一跳，摘桃子。（三）目標管理的過程1.制定目標2.執(zhí)行目標確定責任人授權：為達到分目標，必須從事一定的活動，利用一定的資源，為此，必須授予執(zhí)行者一定的權力。3.評價成果4.實行獎懲5.制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

二、擬定和評價可行的行動計劃創(chuàng)新過程：浸潤

（對問題由表及里的全面了解）審思

（仔細考慮問題）潛化（放松和停止有意識地研究，讓下意識起作用）突現(xiàn)（突現(xiàn)絕妙的、也許有點古怪的答案）調(diào)節(jié)

（澄清、組織和再修正答案）評價計劃：可利用組織內(nèi)外的專家，擬定和評價方案“頭腦風暴法”：案例：廣州市旅游業(yè)“十一、五”發(fā)展規(guī)劃管理學教學資源\廣州市旅游業(yè)“十一五”規(guī)劃大綱.doc三、確定主要計劃即：將所選擇的計劃用文字形式正式表達出來，作為一項管理文件。此時，要清楚地確定和描述5W1H.四、制定派生計劃如：銷售計劃、生產(chǎn)計劃五、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化第二節(jié)：計劃編制的方法一、

滾動計劃法（一）滾動計劃法的基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。具體做法是：近細遠粗。(如圖P138)

（二）滾動計劃法的評價二、網(wǎng)絡計劃技術法概念：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。（一）網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟見P124

（二）網(wǎng)絡圖

(見P140)

比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線。這種路線被稱為關鍵路線（CPM:CriticalPathMethod）。關鍵路線上的工序被稱為關鍵工序。關鍵路線的路長決定了整個計劃任務所需的時間。因此，確定關鍵路線，據(jù)此合理的安排各種資源，對各工序活動進行進度控制，是利用網(wǎng)絡計劃技術的主要目的。

（三）網(wǎng)絡計劃技術的評價1）清晰地表明整個工程各個項目的時間順序和相互關系，可以使管理者在制定計劃時，統(tǒng)籌安排，進行重點管理。2）可對工程的時間進度和資源利用實施優(yōu)化。調(diào)動非關鍵路線上的人、財、物資源從事關鍵作業(yè)。即節(jié)約資源，又加快進度。3）可事先評價達到目標的可能性。4）便于組織與控制。5）易于操作，適用于各行各業(yè)以及各種任務。

第四章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要是制定組織的戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略性計劃的主要內(nèi)容首要內(nèi)容：遠景陳述（visionstatement）和使命陳述(missionstatement)第二項內(nèi)容：戰(zhàn)略定位第三項內(nèi)容：戰(zhàn)略選擇第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

（SWOT）

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)的使命和戰(zhàn)略選擇服務的。天地彼已客戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容一、外部一般環(huán)境---“天”l

政治環(huán)境：l

社會文化環(huán)境：l

經(jīng)濟環(huán)境：l

技術環(huán)境：自然環(huán)境：PEST:P:politicsE:economicsS:scienceT:technology二、行業(yè)環(huán)境(“地”)行業(yè)競爭結構----驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量

行業(yè)競爭對手潛在入侵者替代品生產(chǎn)商供應商買方影響行業(yè)進入障礙的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）產(chǎn)品差別化。現(xiàn)有企業(yè)已建立很高的知名度，有顧客信譽上的優(yōu)勢，從而迫使入侵者耗費大量資金克服原有的顧客忠誠。（3）轉(zhuǎn)移成本（switchingcosts）。（4）資本需求（5）在位優(yōu)勢。包括掌握原材料優(yōu)勢，銷售渠道優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢等。（6）政府政策入侵者研究三、競爭對手識別競爭對手1、行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手2、潛在的競爭對手，包括：l

進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應（synergiceffect）的企業(yè)l

因戰(zhàn)略實施而自然進行本行業(yè)的企業(yè)。l

那些通過后向或前向一體化進行本行業(yè)的買方或供方。競爭對手分析必須回答l

在行業(yè)中，我們與誰展開競爭以及我們應采取何種行動？l

競爭對手的戰(zhàn)略行動意味著什么以及我們?nèi)绾螌Ω?？l

我們應回避哪些領域競爭對手分析的基本框架案例：杭州蕭山周邊酒店經(jīng)營情況四、企業(yè)自身(Strenth;weakness)應與競爭對手相對應地進行研究。如圖P104-5-6五、顧客(目標市場)(一)總體市場分析兩個指標：1、市場容量：2、市場交易便利程度：取決于市場基礎建設、法規(guī)建設、產(chǎn)權制度和市場制度建設狀況。這些建設狀況良好，將大大刺激人們交易，從而擴大市場的廣度。（二）市場細分（三）目標市場確定1、評價細分市場良好的細分市場具有如下特征可測量性充足性可接近性可實現(xiàn)性2、選擇目標市場

（四）產(chǎn)品定位康佳的SWOT分析S:Strengths(優(yōu)勢)W:Weakness（劣勢）O:Opportunities（機會）T:Threats（威脅）優(yōu)勢(S)(1)品牌優(yōu)勢

持續(xù)的名牌戰(zhàn)略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽度。據(jù)有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內(nèi)品牌第六位，并被國家工商局認定為“中國馳名商標”。品牌這一巨額的無形資產(chǎn)成為康佳對外擴張的有力武器。

(2)融資渠道

康佳A、B股同時上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶和銀企合作對象。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供了38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度;1999年，康佳新增發(fā)行8000萬A股，籌資12億元人民幣;加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實力雄厚，融資渠道廣闊。

(3)營銷網(wǎng)絡

康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，建立了300多個特約維修站和1000多個外聯(lián)維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網(wǎng)絡和售后服務體系。

(4)成熟管理

康佳作為中國首家中外合資電子企業(yè)和第一批公眾股份制公司，很早就按現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭機制運作，形成了規(guī)范、高效的管理體系和運行機制。特別是在質(zhì)量管理和生產(chǎn)組織方面，康佳是我國彩電行業(yè)首家通過IS09001質(zhì)量管理體系、IS014001環(huán)境管理體系國際國內(nèi)雙重認證的企業(yè)。

劣勢(W)

彩電屬于勞動密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對于長虹等內(nèi)地競爭對手而言，生產(chǎn)成。本、管理成本、運輸費用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區(qū)域市場，康佳難以打進。機會(O)

內(nèi)地一些國有彩電生產(chǎn)企業(yè)，擁有優(yōu)良的廠房、設備，素質(zhì)較高的干部、工人，低廉的生產(chǎn)成本，一定區(qū)位的市場，但是由于機制、市場等方面的原因，在愈來愈激烈的競爭中無可避免地敗下陣來，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急于尋找出路。當?shù)卣畾g迎康佳這樣的優(yōu)勢企業(yè)來收購、兼并，搞活困難企業(yè)，國家也鼓勵東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流，并出臺了相關優(yōu)惠政策。

威脅(T)

競爭對手長虹等依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢，不斷挑起價格戰(zhàn);高路華、彩星等"新面孔"以超低價擠進業(yè)已競爭激烈的彩電市場;東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純出口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現(xiàn)本土生產(chǎn)，本土銷售;中國已加入WTO。致廣大QQ用戶的一封信親愛的QQ用戶：當您看到這封信的時候，我們剛剛作出了一個非常艱難的決定。在360公司停止對QQ進行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定將在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件。我們深知這樣會給您造成一定的不便，我們誠懇地向您致歉。同時也把作出這一決定的原因?qū)懺谙旅?，盼望得到您的理解和支持。一、保障您的QQ帳戶安全近期360強制推廣并脅迫用戶安裝非法外掛“扣扣保鏢”。該軟件劫持了QQ的安全模塊，導致了QQ失去相關功能。在360軟件運行環(huán)境下，我們無法保障您的QQ帳戶安全。360控制了整個QQ聊天入口，QQ所有數(shù)據(jù)，包括登錄帳戶、密碼、好友、聊天信息都得被360搜查完，才送還給QQ用戶，相當于每個用戶自家門口不請自來的“保鏢”，每次進門都被“保鏢”強制搜身才能進自己家門。我們被逼迫無奈，只能用這樣的方式保護您的QQ帳戶不被惡意劫持。二、對沒有道德底線的行為說不360屢屢制造“QQ侵犯用戶隱私”的謠言，對QQ的安全功能進行惡意污蔑。事實上QQ安全模塊絕沒有進行任何用戶隱私數(shù)據(jù)的掃描、監(jiān)控，更絕對沒有上傳用戶數(shù)據(jù)。目前我們已經(jīng)將QQ安全模塊代碼交由第三方機構檢測，以證明我們的清白。更甚的是，360作為一家互聯(lián)網(wǎng)安全公司，竟推出外掛軟件，公然站到了“安全”的對立面，對其他公司的軟件進行劫持和控制。這些都是沒有道德底線的行為。三、抵制違法行為任何商業(yè)行為，無論出于何種目的，都應該在國家法律法規(guī)的框架下進行。而360竟然采用“外掛”這種非法手段，破壞騰訊公司的正常運營。360已經(jīng)在用戶電腦桌面上對QQ發(fā)起了劫持和破壞。我們本可以選擇技術對抗，但考慮再三，我們還是決定不能讓您的電腦桌面成為“戰(zhàn)場”，而把選擇軟件的權利交給您。十二年來，QQ有幸能陪伴著您成長；未來日子，我們期待與您繼續(xù)同行！騰訊公司

2010年11月3日Vedio:廣州酒店業(yè)華山論劍第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)見表7-1（P132）二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略1、核心能力的三大特征

1）用戶價值。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的、而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值。2）獨特性。必須是企業(yè)所獨具的，或比任何競爭對手勝出一籌的能力。3）延展性。是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過對核心延展創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。2、企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長的基礎是核心能力。增強企業(yè)競爭力的唯一手段是充分利用核心能力1）將自己有限的人、財、物資源配置于核心能力之上，讓核心能力長出豐碩的成果。2)充分利用企業(yè)外部的人、財、物資源配置于自己的非核心能力之上。---外包。兩種方式：1）核心能力通過一體化、多角化和加強型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴張。2）核心能力通過出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴張。

三、防御性戰(zhàn)略收縮剝離清算第三篇組織

第五章組織設計第一節(jié)組織與組織設計一、組織設計組織設計：對組織結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。二、組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務設計清晰的組織結構規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線活動范圍編制職務說明書。（見P131圖）該職務的工作職責與權力，與其他職務之間的聯(lián)系與區(qū)別，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。附：旅游企業(yè)前臺主管的“職務說明書”職務說明書

前臺主管

直接上級：前廳部經(jīng)理直接下屬：領班

崗位職責1. 協(xié)助前廳經(jīng)理檢查和控制前廳的工作程序，全面負責前廳的接待和問詢等日常工作，督導員工為客人提供高效優(yōu)質(zhì)的服務。2. 主持前廳工作例會，上傳下達，與相關部門做好溝通、合作與協(xié)調(diào)工作。3. 隨時處理客人的投訴和各種要求。4. 每天檢查員工外表及工作情況。5. 對員工進行培訓并進行定期評估。6. 下班之前與預訂部核對當日及次日的房態(tài)。7. 檢查有特殊要求客人的房間并保證這些特殊要求得到關照。8. 及時申領物品，保證前臺有足夠辦公用品。9. 協(xié)助大堂副理檢查大廳衛(wèi)生，陳列企業(yè)介紹等宣傳品，并在用餐時間，臨時接替大堂副理的工作。10. 按要求每月制作有關報表并送至公安部門。11.

完成前廳經(jīng)理或其它管理部門所交給的任務。

素質(zhì)要求（文化程度、工作經(jīng)驗、身高等個人條件、英語水平）1. 思維敏捷，具協(xié)作精神。2. 熟悉本部門的各項工作程序和標準。3. 具有一定的電腦軟件知識，熟練打字。4. 五官端正，口齒清楚，氣質(zhì)高雅。5. 英語口語良好。6. 有三年以上國際企業(yè)前臺領班以上工作經(jīng)驗。7. 能夠適應超時工作。

（二）組織設計的原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權責對等原則柔性經(jīng)濟原則：組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。

三、組織設計的影響因素（一）

環(huán)境的影響一般環(huán)境：經(jīng)濟、政治、社會文化、技術具體環(huán)境：政府、顧客、競爭對手、供應商等。只有同外部環(huán)境相適應的組織機構，才能成為有效的組織結構。（二）

戰(zhàn)略的影響組織不同的發(fā)展戰(zhàn)略，要有不同的組織結構。另外，戰(zhàn)略的發(fā)展有四個不同的階段，每個階段應有與之相適應的組織結構。1、

數(shù)量擴大階段：只有簡單的生產(chǎn)或銷售職能，結構簡單。2、

地區(qū)開拓階段：（同行業(yè)橫向發(fā)展）要建立新的組織結構即職能部門。3、

縱向聯(lián)合發(fā)展階段：在同行業(yè)發(fā)展的基礎上進一步向其他領域擴展。4、

產(chǎn)品多樣化階段。要求建立與此相適應的產(chǎn)品型組織結構。

四種戰(zhàn)略類型及其相關的組織結構類型四種戰(zhàn)略類型及其相關的組織結構類型戰(zhàn)略類型環(huán)境特征組織目標組織結構防御者型比較穩(wěn)定穩(wěn)固發(fā)展高度集權、專業(yè)化分工；程序化、標準化作業(yè)探險者型動蕩開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場柔性、分權分析者型動蕩即要穩(wěn)定市場份額，又要開發(fā)新產(chǎn)品既需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)，又要建構柔性靈活、分權的機構反應者型動蕩被動反應（因能力所限，組織難及時對環(huán)境變化做出主動反應）（三）

技術的影響從企業(yè)的角度：根據(jù)制造業(yè)的復雜程度，技術可以分為以下幾種類型：l

單件小批量生產(chǎn)技術（unitproduction）：可采用柔性有機式結構。l

大批量生產(chǎn)技術(massproduction)：權力集中，規(guī)范化管理的機械式結構。l

流程生產(chǎn)技術(processproduction)：采用柔性有機式結構

從部門的角度：從部門層次上研究部門技術與部門結構之間的關系。 就部門而言，根據(jù)工作的可變性與可分析性，可將技術分為：

多變性可分析性常規(guī)型技術小大工藝型技術小小工程型技術大大非常規(guī)型技術大小

組織內(nèi)部門技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織的效率就越高； 反之，組織內(nèi)部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，這時，采用柔性有機式組織結構的效率就越高。（四）

組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別：1、

規(guī)范化程度2、

集權化程度3、

復雜化程度4、人員結構比率：管理人員與員工的比率?！芭两鹕伞鄙芷趯M織結構的影響：1、

創(chuàng)業(yè)階段：需要及時調(diào)整產(chǎn)品結構，從而需要調(diào)整組織結構和調(diào)換更具能力的高層管理者。2、

集合階段（成長期）：組織結構仍然欠規(guī)范合理。3、

規(guī)范化階段（成熟期）：通過建構清晰的層級制和專業(yè)化的勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。4、

精細階段：進入衰退期，嘗試跨越部門限制組建團隊，防止衰退。第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則（一）

因事設職與人盡其才相結合的原則（二）

分工與協(xié)作相結合的原則（三）

精簡高效的部門設計原則

二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化職能部門化：就是按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求分類設立專門的管理部門。

(見圖P163)較適合規(guī)模較小的企業(yè)。職能部門化的優(yōu)點：（略）職能部門化的缺點：（略）

（二）產(chǎn)品或服務部門化見圖P164優(yōu)點：（略）缺點：（略）（三）地域部門化見圖P165優(yōu)點：（略）缺點：（略）（四）顧客部門化見圖P145優(yōu)點：（略）缺點：（略）

（五）流程部門化見圖P145優(yōu)點：（略）缺點：（略）

第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級參見P146

組織幅度為8組織幅度為4

（二）影響管理幅度的因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作內(nèi)容3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況二、組織的層級化與集分權（一）

職權的三種形式l

直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權。l

參謀職權：建議權或?qū)徍藱啵梢栽u價直線方面的活動情況）l

職能職權：由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權。

（二）

集權與分權集權：決策指揮權在組織較高層次上的集中。分權：決策指揮權在組織較低層次上的分散。是組織高層將其一部分決策指揮權分配給下級組織機構和部門的負責人。影響組織分權程度的因素：1、

組織規(guī)模的大小2、

政策的統(tǒng)一性3、

員工的數(shù)量和基本素質(zhì)4、

組織的可控性。財務等部門需要集權，而研發(fā)、市場營銷部門等則需要相對分權。5、

組織所處的成長階段：初始階段---集權；隨著組織的成長，分權的壓力會加大。討論：你如何看待集權與分權？如果你是一個高層管理者，你會在多大程度上進行分權。（三）

有效授權 授權：上級將某些決策權授予下級。某些權力或職權授予下級。 （授權以后，下級可以在其職權范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題，但同時也負有完成任務并報告上級的責任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權。）1、授權與分權的區(qū)別：分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人。

分權是組織制度確定的，具有較強的穩(wěn)定性，在較長期發(fā)揮作用；授權則是上級管理者將其部分權力在一定時期內(nèi)授予直接下級。具有短期性。授權可以隨時撤回。2、授權的原則l

重要性原則。要敢于把一些重要的權力和職權放下去，使下級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性。l

適度原則。l

權責一致原則級差授權原則。越級授權可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動。保持交流渠道的暢通開放建立適當?shù)目刂?。三、組織層級化設計中的兩種結構形式(一)“機械式組織”按照古典原則設計的“機械式組織”（又稱官僚式組織或封閉式組織）：強調(diào)組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等。整個組織是一種金字塔式結構，強調(diào)組織應該是高度復雜化、規(guī)范化和集權化的。缺點：對復雜多變的環(huán)境的反應比較遲鈍，容易導致