非常有用的企業(yè)戰(zhàn)略管理課件：學(xué)習(xí)型組織1

1如何建立“學(xué)習(xí)型組織”？高青松博士1如何建立“學(xué)習(xí)型組織”？高青松博士2課程內(nèi)容1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷2.“學(xué)習(xí)型組織”的核心內(nèi)容3.為什么要組建“學(xué)習(xí)型組織”？4.我們?nèi)绾谓ⅰ皩W(xué)習(xí)型組織”？2課程內(nèi)容1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1965年，哈佛大學(xué)佛睿斯特教授將工程技術(shù)領(lǐng)域的“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”原理引入管理領(lǐng)域。3層次扁平化，組織咨詢(xún)化；具有開(kāi)放性，上下級(jí)之間、組織與組織成員之間的關(guān)系由隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ骰锇殛P(guān)系；組織成員能夠不斷學(xué)習(xí)，吸取新的知識(shí)，并在知識(shí)的交流過(guò)程中產(chǎn)生新的知識(shí)；組織能夠根據(jù)任務(wù)的需要不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。未來(lái)企業(yè)形態(tài)1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1965年，哈佛大學(xué)佛睿斯特教授將41990年佛睿斯特教授的學(xué)生彼得圣吉，以導(dǎo)師的研究為基礎(chǔ)，出版了《第五項(xiàng)修煉---學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實(shí)》一書(shū)，提出了以“學(xué)習(xí)型組織”為主要內(nèi)容的管理變革思想。自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織的核心內(nèi)容--五項(xiàng)修煉41990年佛睿斯特教授的學(xué)生彼得圣吉，以導(dǎo)師的研究為基礎(chǔ)，5566790年代中后期，以微軟、保潔、杜邦、英特爾、蘋(píng)果電腦、福特汽車(chē)、GE公司等跨國(guó)企業(yè)為代表的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐應(yīng)用。2000年以后，“學(xué)習(xí)型組織”管理理論不僅在全世界各主要發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，而且也得到各國(guó)政府組織、非盈利組織的青睞?！皩W(xué)習(xí)型組織”作為一種管理思想和工作方法得以正式確立。790年代中后期，以微軟、保潔、杜邦、英特爾、蘋(píng)果電腦、福特8為實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想達(dá)成的愿望，對(duì)待生命的態(tài)度是終身學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)造和超越；創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵(lì)組織成員不斷超越自我。（1）自我超越從個(gè)體的角度看，學(xué)習(xí)的原動(dòng)力來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一是為了自我成長(zhǎng)與生存的需要。世界變化快，競(jìng)爭(zhēng)很劇烈，只有與日俱進(jìn)、日新又新，才能不被淘汰。第二是為了改變目前的地位與收入。組織中的每個(gè)人都在進(jìn)步和發(fā)展，唯有不斷學(xué)習(xí)才能使自己有卓越的表現(xiàn)，而卓越的表現(xiàn)與地位和收入是有緊密關(guān)聯(lián)的。從組織的角度看，學(xué)習(xí)的動(dòng)力來(lái)自：競(jìng)爭(zhēng)的需要----卓越的競(jìng)爭(zhēng)力；顧客需要—高質(zhì)量的產(chǎn)品；員工的需要—一個(gè)充滿(mǎn)活力的團(tuán)隊(duì)。喬布斯與蘋(píng)果公司是自我超越的典型：在激情的過(guò)程中專(zhuān)注；在簡(jiǎn)約的過(guò)程中唯美；在創(chuàng)新的過(guò)程中引領(lǐng)新生活潮流。2.“學(xué)習(xí)型組織”的核心內(nèi)容8為實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想達(dá)成的愿望，對(duì)待生命的態(tài)度是終身學(xué)習(xí)，不9審視自己的心智模式，從消極的心態(tài)向積極的心態(tài)轉(zhuǎn)變；以開(kāi)放的心靈接受別人的想法。（2）改善心智模式心智模式左右行為，行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣形成性格，性格決定命運(yùn)。故事1：“水都可以賣(mài)錢(qián)”與連“喝水都要錢(qián)買(mǎi)”故事2：現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)態(tài)度和信念；認(rèn)識(shí)和感知；技巧和能力9審視自己的心智模式，從消極的心態(tài)向積極的心態(tài)轉(zhuǎn)變；以開(kāi)放的10（3）建立共同愿景這種共同的愿景是能夠喚起全體成員內(nèi)心深處的使命感，使其能夠真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入。比如，海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”；蘋(píng)果的“為大眾提供強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)”；格力的“好空調(diào)格力造”；現(xiàn)代投資的“至誠(chéng)無(wú)息，同欲制勝”；現(xiàn)代威保特的“科技報(bào)國(guó)，環(huán)保神州”，都是為員工確立一個(gè)共同的愿景，通過(guò)愿景來(lái)喚起員工的使命感和責(zé)任感，并在這種愿景的影響下形成企業(yè)獨(dú)特的服務(wù)社會(huì)的價(jià)值觀(guān)。將個(gè)人愿景轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。有了個(gè)人與組織共同的愿景，才會(huì)發(fā)自?xún)?nèi)心主動(dòng)學(xué)習(xí)和追求卓越，才會(huì)在內(nèi)心深處建立起一種奉獻(xiàn)精神。改變控制為自愿服從，讓自律代替他律。遠(yuǎn)景與近景打土豪分田地拿項(xiàng)目分獎(jiǎng)金建立新中國(guó)實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義公司上市成為中國(guó)一流的“城市環(huán)境綜合服務(wù)商”10（3）建立共同愿景這種共同的愿景是能夠喚起全體成員內(nèi)心深11共同愿景凝聚合力領(lǐng)導(dǎo)人要有明確的目標(biāo)和堅(jiān)定的信念（唐僧師徒西天取經(jīng)的故事）史玉柱：批量制造千萬(wàn)富翁格力：好空調(diào)格力造蘋(píng)果：為大眾提供強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)1112（4）團(tuán)體學(xué)習(xí)1.隱形知識(shí)顯性化2.知識(shí)集成3.知識(shí)共享

比較

企業(yè)知識(shí)庫(kù)

相同部分

專(zhuān)用模塊

物理現(xiàn)象或檢測(cè)結(jié)果

解決方案項(xiàng)目1

擬解決方案

組合

相同部分項(xiàng)目2

通用模塊

導(dǎo)致原因

不同部分

不同部分1.必要的學(xué)習(xí)與交流平臺(tái)2.企業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)3.系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制4.共享文化的建立華為快速反應(yīng)：售后服務(wù)與研發(fā)12（4）團(tuán)體學(xué)習(xí)1.隱形知識(shí)顯性化比較企業(yè)知識(shí)庫(kù)相13凡事要做系統(tǒng)性思考，要分清“現(xiàn)象與原因”；了解“自我與環(huán)境”；區(qū)分“各自為政與系統(tǒng)進(jìn)行”。系統(tǒng)思考是指要運(yùn)用系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)看待事物的發(fā)展，分清現(xiàn)象與原因、局部與整體、表象與本質(zhì)、動(dòng)態(tài)與靜態(tài)。解決問(wèn)題的時(shí)候，要著力找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因，而不是針對(duì)現(xiàn)象。企業(yè)要從“各自為政”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)運(yùn)行”，才能形成組織合力并產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。組織內(nèi)部之間不得由利益集團(tuán)人為地對(duì)需求和利益進(jìn)行分割，而應(yīng)該象一支參加競(jìng)賽的球隊(duì)一樣，在教練的帶領(lǐng)下通力合作，通過(guò)集體的榮譽(yù)來(lái)滿(mǎn)足全體隊(duì)員的幸福指數(shù)和個(gè)人尊嚴(yán)需。

（5）系統(tǒng)思考面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)我們習(xí)慣于將其分割為可以處理的片段來(lái)思考然后加以整合。這種先分割再組合的思想使我們喪失了更深入觀(guān)察整體形成的要素即組成分子之間的互動(dòng)關(guān)系。13凡事要做系統(tǒng)性思考，要分清“現(xiàn)象與原因”；了解“自我與143.為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？第一，人才聚集與人才輩出；第二，高生產(chǎn)效率低生產(chǎn)成本；第二，傾聽(tīng)市場(chǎng)聲音并采取有效的營(yíng)銷(xiāo)策略；第三，迅速運(yùn)用新技術(shù)；第四，具有靈活的財(cái)務(wù)管理方法；第五，懂得一套處理人際關(guān)系的基本技巧。卓越的企業(yè)其背后有哪些推動(dòng)力？（1）追求卓越的需要143.為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？第一，人才聚集與人才輩出；卓15將組織中每個(gè)成員的發(fā)展和優(yōu)秀的組織經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。松下是培養(yǎng)人才的公司。全面質(zhì)量管理；快速周轉(zhuǎn)系統(tǒng)；自主管理工作團(tuán)隊(duì)；被授權(quán)的組織；提高創(chuàng)新能力和生產(chǎn)力；尋找核心競(jìng)爭(zhēng)能力。——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。松下幸之助（1894—1989），被人稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”15將組織中每個(gè)成員的發(fā)展和優(yōu)秀的組織經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。16杰克·韋爾奇，1935年11月19日出生；1960年，獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位；1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1971年底，成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理；1979年8月，成為通用公司副董事長(zhǎng)；1981年4月，成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官；2001年9月，退休偉大的領(lǐng)導(dǎo)人是最偉大的教練。親自挑選和培養(yǎng)500多名高層經(jīng)理，3000多名中層干部。18年中授課256次。他認(rèn)為自己一生最大的成就是培養(yǎng)人才。我管理的秘訣就是對(duì)于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪；對(duì)于20%的落后者，淘汰再淘汰；我對(duì)GE的最大貢獻(xiàn)就是把GE打造成了一個(gè)人才輩出的舞臺(tái)。16杰克·韋爾奇，1935年11月19日出生；1960年，獲學(xué)習(xí)型組織的典范：諾和諾德公司、北美客車(chē)工業(yè)公司減少哪些元素創(chuàng)造哪些元素增加哪些元素剔除哪些元素新價(jià)值成本買(mǎi)方價(jià)值價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新與迅速運(yùn)用新技術(shù)學(xué)習(xí)型組織的典范：諾和諾德公司、北美客車(chē)工業(yè)公司減少哪些元素丹麥胰島素生產(chǎn)廠(chǎng)家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾和諾德公司是一家致力于人類(lèi)健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造?；颊摺⑨t(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。諾和諾德公司的歷史最早可追溯至1923年，80多年來(lái)一直是世界糖尿病研究和藥物開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的主導(dǎo)。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟F(xiàn)今在全球74個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，7個(gè)國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)廠(chǎng)，截至2010年年底員工超過(guò)30，000名，銷(xiāo)售遍及179個(gè)國(guó)家。當(dāng)胰島素生產(chǎn)企業(yè)把注意力都集中在醫(yī)生身上，而諾和諾德公司通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考把注意力轉(zhuǎn)向病人。1985年開(kāi)發(fā)了方便顧客使用的諾和筆（一種方便用戶(hù)使用的注射方法），免除了病人注射胰島素的種種麻煩。這一概念的推出，占領(lǐng)了歐洲胰島素市場(chǎng)的60%。丹麥胰島素生產(chǎn)廠(chǎng)家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾北美客車(chē)工業(yè)公司NANI顧客：市政府的公交公司競(jìng)爭(zhēng)：低價(jià)銷(xiāo)售車(chē)輛，高價(jià)自選配置和維修?？蛙?chē)容易生銹、保養(yǎng)成本高、油耗高；NABI：通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考集團(tuán)隊(duì)智慧，改變鋼結(jié)構(gòu)車(chē)身為玻璃纖維。一石五鳥(niǎo)：車(chē)體不生銹，減少保養(yǎng)成本；車(chē)體損壞無(wú)需更換整個(gè)操縱盤(pán)，把損壞的地方切割下來(lái)用心的玻璃纖維填充即可，維修便宜快捷；車(chē)身重量輕，減少了油耗和尾氣排放；重量輕使得可以用馬力較低的引擎，降低了制造成本，加大了車(chē)內(nèi)空間，美學(xué)設(shè)計(jì)與環(huán)保效果開(kāi)發(fā)了了新的元素。很快就創(chuàng)造了企業(yè)自身、市民和市政當(dāng)局三贏的局面，成為客車(chē)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。北美客車(chē)工業(yè)公司NANI顧客：市政府的公交公司20學(xué)習(xí)型組織有利于及時(shí)了解所在行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)信息，了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品更新、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等方面的最新動(dòng)態(tài)與細(xì)微變化，根據(jù)市場(chǎng)和形勢(shì)變化能及時(shí)制定、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力，而且這種敏捷的行為能力是可持續(xù)的。膠卷時(shí)代：只要你按下按鈕，其余的都交給我們。通過(guò)100多年的努力使企業(yè)成為影像行業(yè)的巨頭。企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源為相機(jī)及其沖印業(yè)務(wù)，主要資金重復(fù)投資在膠片生產(chǎn)線(xiàn)和沖印店設(shè)備，發(fā)展了無(wú)數(shù)個(gè)沖印連鎖店。數(shù)字時(shí)代：隨著數(shù)碼相機(jī)的問(wèn)世，幾乎就在2-3年之間，柯達(dá)的膠片及沖印店變得門(mén)可羅雀。痛苦轉(zhuǎn)型：2003年9月組建學(xué)習(xí)型組織，成立市場(chǎng)快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。2004年裁員20%，主要領(lǐng)導(dǎo)由數(shù)字技術(shù)專(zhuān)家代替化學(xué)專(zhuān)家。（2）快速反應(yīng)的需要柯達(dá)的代價(jià)和痛苦轉(zhuǎn)型20學(xué)習(xí)型組織有利于及時(shí)了解所在行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手21郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解這個(gè)行業(yè)。在接管IBM后，做出一系列將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。他通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織改變了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式；通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)的調(diào)整，組建了快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，克服了官僚主義、研發(fā)周期緩慢、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等陋習(xí)；采用休克療法，將管理層次從7層減少到4層，半年內(nèi)果斷裁人45萬(wàn)，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，大幅削減成本；打破過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信，每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間傾聽(tīng)員工的聲音、客戶(hù)的聲音，看看市場(chǎng)的變化。同時(shí)，廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，采用股票期權(quán)和金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來(lái)激勵(lì)下屬……結(jié)果令人驚訝：此前從未涉足過(guò)IT業(yè)的郭士納，僅用兩年的時(shí)間就摘去了IBM虧損的帽子，而且在隨后的十年間，成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。。他，1993年受命于危難之秋，以“學(xué)習(xí)型組織”拯救了垂亡之中的IBM。199l到1993年，IBM連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元。公司決策流程復(fù)雜，自大驕傲，看內(nèi)不看外，重視內(nèi)部程序而忽視市場(chǎng)變化抗拒變革。（3）生存發(fā)展的需要21郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解這個(gè)行業(yè)。在接管I224.我們?nèi)绾谓W(xué)習(xí)型組織？第一，領(lǐng)導(dǎo)方式要改變領(lǐng)導(dǎo)的方式要由管理（計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和控制）轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)（引領(lǐng)、指導(dǎo)）。領(lǐng)導(dǎo)不是英雄也不是救星。不搞個(gè)人英雄主義，依靠集體的力量來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)。224.我們?nèi)绾谓W(xué)習(xí)型組織？第一，領(lǐng)導(dǎo)方式要改變領(lǐng)導(dǎo)的方23師父型:經(jīng)驗(yàn)管理

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：帶動(dòng)式?！跋裎疫@樣做”。

1自己在隊(duì)中，是成員中的一員23師父型:經(jīng)驗(yàn)管理

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：帶動(dòng)式?！跋裎疫@樣做”。24指揮型:科學(xué)管理

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：管控式1自己在中間，成員在周?chē)约涸谏?，成員在下24指揮型:科學(xué)管理

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：管控式1自己在上，成員在25

育才型（教練）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：教練式(授權(quán)\指導(dǎo)\學(xué)習(xí)\影響思想)自己在隊(duì)外，是教練。25

育才型（教練）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：教練式自己在隊(duì)外，是教練26小成功靠自己，大成功靠團(tuán)隊(duì)“委屈自己成全別人，在成就團(tuán)隊(duì)的同時(shí)成就自己”。“有難則以身先之，有功則以身后之”。這是團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人應(yīng)該具備的品格。員工的心態(tài)要從被動(dòng)應(yīng)付向主動(dòng)負(fù)起責(zé)任轉(zhuǎn)變，要發(fā)自?xún)?nèi)心參與團(tuán)體學(xué)習(xí)，發(fā)自?xún)?nèi)心提高工作效率。第二，員工心態(tài)要調(diào)整26小成功靠自己，大成功靠團(tuán)隊(duì)“委屈自己成全別人，在成就團(tuán)隊(duì)彼此合作才能成功1、自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度2、有問(wèn)必答，而且清楚3、充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)4、接受批評(píng)，一生不犯三次同樣的錯(cuò)誤（第一次：不知道；第二次：不小心；第三次：故意）5、不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助他人6、毫無(wú)怨言地接受任務(wù)7、對(duì)自己的業(yè)務(wù)，主動(dòng)提出改正計(jì)劃彼此合作才能成功1、自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度28單位留下我，價(jià)值在哪里？競(jìng)爭(zhēng)勝出定律：

1、我為團(tuán)隊(duì)提供的東西與別人有什么不同？（稀缺度）

2、我的工作效率是不是比別人高？（投入與產(chǎn)出）28單位留下我，價(jià)值在哪里？29第三，組織結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)要由“金字塔”直線(xiàn)職能制轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交墓ぷ骰锇橹?。組織結(jié)構(gòu)扁平化即意味著管理層次精簡(jiǎn)、信息傳遞迅速、決策執(zhí)行時(shí)間較短、對(duì)外界反應(yīng)比較靈活。傾聽(tīng)顧客的聲音，了解市場(chǎng)的變化。（克服內(nèi)部協(xié)調(diào)難的問(wèn)題、摒棄“部門(mén)主義”“山頭意識(shí)”）組織形態(tài)要由封閉轉(zhuǎn)向開(kāi)放。構(gòu)建開(kāi)放而非封閉的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)是建立學(xué)習(xí)型組織的精髓。這里的“開(kāi)放”，包括兩個(gè)方面，即思想的交流和人員的流動(dòng)。學(xué)習(xí)型組織不僅強(qiáng)調(diào)思想交流、而且強(qiáng)調(diào)人員流動(dòng)。美國(guó)發(fā)達(dá)的原因之一是每年從全世界引進(jìn)人才GE長(zhǎng)盛不衰的原因之一是每年更新20%的人才29第三，組織結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)要由“金字塔”直線(xiàn)30組織架構(gòu)常見(jiàn)的三種形式30組織架構(gòu)常見(jiàn)的三種形式31學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)圖31學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)圖32第四，要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)平臺(tái)學(xué)習(xí)平臺(tái)是基于團(tuán)隊(duì)成員能夠相互討論，相互交流、知識(shí)共享的需要而建設(shè)。要有企業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)。知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)的作用是將大家的思想、工作經(jīng)驗(yàn)、失敗教訓(xùn)保存起來(lái)，以供大家共享和借鑒。以最快的速度、最短的時(shí)間從內(nèi)部或者外部的資源中學(xué)習(xí)新的知識(shí)、更新知識(shí)，獲取必要的信息。32第四，要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)平臺(tái)學(xué)習(xí)平臺(tái)是基于團(tuán)隊(duì)成員能夠相互討論，33第五，要建立系列激勵(lì)制度要獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)貢獻(xiàn)知識(shí)和智慧的人。企業(yè)對(duì)知識(shí)的貢獻(xiàn)者要給予適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，通過(guò)榮譽(yù)和獎(jiǎng)金鼓勵(lì)大家將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)變成為組織的知識(shí)，將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識(shí)。打土豪分田地拿項(xiàng)目分獎(jiǎng)金激勵(lì)要直接不要扭扭捏捏33第五，要建立系列激勵(lì)制度要獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)貢獻(xiàn)知識(shí)和智慧的人。變化變化非常有用的企業(yè)戰(zhàn)略管理課件：學(xué)習(xí)型組織136如何建立“學(xué)習(xí)型組織”？高青松博士1如何建立“學(xué)習(xí)型組織”？高青松博士37課程內(nèi)容1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷2.“學(xué)習(xí)型組織”的核心內(nèi)容3.為什么要組建“學(xué)習(xí)型組織”？4.我們?nèi)绾谓ⅰ皩W(xué)習(xí)型組織”？2課程內(nèi)容1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1965年，哈佛大學(xué)佛睿斯特教授將工程技術(shù)領(lǐng)域的“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”原理引入管理領(lǐng)域。38層次扁平化，組織咨詢(xún)化；具有開(kāi)放性，上下級(jí)之間、組織與組織成員之間的關(guān)系由隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ骰锇殛P(guān)系；組織成員能夠不斷學(xué)習(xí)，吸取新的知識(shí)，并在知識(shí)的交流過(guò)程中產(chǎn)生新的知識(shí)；組織能夠根據(jù)任務(wù)的需要不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。未來(lái)企業(yè)形態(tài)1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1965年，哈佛大學(xué)佛睿斯特教授將391990年佛睿斯特教授的學(xué)生彼得圣吉，以導(dǎo)師的研究為基礎(chǔ)，出版了《第五項(xiàng)修煉---學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實(shí)》一書(shū)，提出了以“學(xué)習(xí)型組織”為主要內(nèi)容的管理變革思想。自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織的核心內(nèi)容--五項(xiàng)修煉41990年佛睿斯特教授的學(xué)生彼得圣吉，以導(dǎo)師的研究為基礎(chǔ)，4054164290年代中后期，以微軟、保潔、杜邦、英特爾、蘋(píng)果電腦、福特汽車(chē)、GE公司等跨國(guó)企業(yè)為代表的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐應(yīng)用。2000年以后，“學(xué)習(xí)型組織”管理理論不僅在全世界各主要發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，而且也得到各國(guó)政府組織、非盈利組織的青睞?！皩W(xué)習(xí)型組織”作為一種管理思想和工作方法得以正式確立。790年代中后期，以微軟、保潔、杜邦、英特爾、蘋(píng)果電腦、福特43為實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想達(dá)成的愿望，對(duì)待生命的態(tài)度是終身學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)造和超越；創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵(lì)組織成員不斷超越自我。（1）自我超越從個(gè)體的角度看，學(xué)習(xí)的原動(dòng)力來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一是為了自我成長(zhǎng)與生存的需要。世界變化快，競(jìng)爭(zhēng)很劇烈，只有與日俱進(jìn)、日新又新，才能不被淘汰。第二是為了改變目前的地位與收入。組織中的每個(gè)人都在進(jìn)步和發(fā)展，唯有不斷學(xué)習(xí)才能使自己有卓越的表現(xiàn)，而卓越的表現(xiàn)與地位和收入是有緊密關(guān)聯(lián)的。從組織的角度看，學(xué)習(xí)的動(dòng)力來(lái)自：競(jìng)爭(zhēng)的需要----卓越的競(jìng)爭(zhēng)力；顧客需要—高質(zhì)量的產(chǎn)品；員工的需要—一個(gè)充滿(mǎn)活力的團(tuán)隊(duì)。喬布斯與蘋(píng)果公司是自我超越的典型：在激情的過(guò)程中專(zhuān)注；在簡(jiǎn)約的過(guò)程中唯美；在創(chuàng)新的過(guò)程中引領(lǐng)新生活潮流。2.“學(xué)習(xí)型組織”的核心內(nèi)容8為實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想達(dá)成的愿望，對(duì)待生命的態(tài)度是終身學(xué)習(xí)，不44審視自己的心智模式，從消極的心態(tài)向積極的心態(tài)轉(zhuǎn)變；以開(kāi)放的心靈接受別人的想法。（2）改善心智模式心智模式左右行為，行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣形成性格，性格決定命運(yùn)。故事1：“水都可以賣(mài)錢(qián)”與連“喝水都要錢(qián)買(mǎi)”故事2：現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)態(tài)度和信念；認(rèn)識(shí)和感知；技巧和能力9審視自己的心智模式，從消極的心態(tài)向積極的心態(tài)轉(zhuǎn)變；以開(kāi)放的45（3）建立共同愿景這種共同的愿景是能夠喚起全體成員內(nèi)心深處的使命感，使其能夠真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入。比如，海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”；蘋(píng)果的“為大眾提供強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)”；格力的“好空調(diào)格力造”；現(xiàn)代投資的“至誠(chéng)無(wú)息，同欲制勝”；現(xiàn)代威保特的“科技報(bào)國(guó)，環(huán)保神州”，都是為員工確立一個(gè)共同的愿景，通過(guò)愿景來(lái)喚起員工的使命感和責(zé)任感，并在這種愿景的影響下形成企業(yè)獨(dú)特的服務(wù)社會(huì)的價(jià)值觀(guān)。將個(gè)人愿景轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。有了個(gè)人與組織共同的愿景，才會(huì)發(fā)自?xún)?nèi)心主動(dòng)學(xué)習(xí)和追求卓越，才會(huì)在內(nèi)心深處建立起一種奉獻(xiàn)精神。改變控制為自愿服從，讓自律代替他律。遠(yuǎn)景與近景打土豪分田地拿項(xiàng)目分獎(jiǎng)金建立新中國(guó)實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義公司上市成為中國(guó)一流的“城市環(huán)境綜合服務(wù)商”10（3）建立共同愿景這種共同的愿景是能夠喚起全體成員內(nèi)心深46共同愿景凝聚合力領(lǐng)導(dǎo)人要有明確的目標(biāo)和堅(jiān)定的信念（唐僧師徒西天取經(jīng)的故事）史玉柱：批量制造千萬(wàn)富翁格力：好空調(diào)格力造蘋(píng)果：為大眾提供強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)1147（4）團(tuán)體學(xué)習(xí)1.隱形知識(shí)顯性化2.知識(shí)集成3.知識(shí)共享

比較

企業(yè)知識(shí)庫(kù)

相同部分

專(zhuān)用模塊

物理現(xiàn)象或檢測(cè)結(jié)果

解決方案項(xiàng)目1

擬解決方案

組合

相同部分項(xiàng)目2

通用模塊

導(dǎo)致原因

不同部分

不同部分1.必要的學(xué)習(xí)與交流平臺(tái)2.企業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)3.系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制4.共享文化的建立華為快速反應(yīng)：售后服務(wù)與研發(fā)12（4）團(tuán)體學(xué)習(xí)1.隱形知識(shí)顯性化比較企業(yè)知識(shí)庫(kù)相48凡事要做系統(tǒng)性思考，要分清“現(xiàn)象與原因”；了解“自我與環(huán)境”；區(qū)分“各自為政與系統(tǒng)進(jìn)行”。系統(tǒng)思考是指要運(yùn)用系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)看待事物的發(fā)展，分清現(xiàn)象與原因、局部與整體、表象與本質(zhì)、動(dòng)態(tài)與靜態(tài)。解決問(wèn)題的時(shí)候，要著力找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因，而不是針對(duì)現(xiàn)象。企業(yè)要從“各自為政”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)運(yùn)行”，才能形成組織合力并產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。組織內(nèi)部之間不得由利益集團(tuán)人為地對(duì)需求和利益進(jìn)行分割，而應(yīng)該象一支參加競(jìng)賽的球隊(duì)一樣，在教練的帶領(lǐng)下通力合作，通過(guò)集體的榮譽(yù)來(lái)滿(mǎn)足全體隊(duì)員的幸福指數(shù)和個(gè)人尊嚴(yán)需。

（5）系統(tǒng)思考面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)我們習(xí)慣于將其分割為可以處理的片段來(lái)思考然后加以整合。這種先分割再組合的思想使我們喪失了更深入觀(guān)察整體形成的要素即組成分子之間的互動(dòng)關(guān)系。13凡事要做系統(tǒng)性思考，要分清“現(xiàn)象與原因”；了解“自我與493.為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？第一，人才聚集與人才輩出；第二，高生產(chǎn)效率低生產(chǎn)成本；第二，傾聽(tīng)市場(chǎng)聲音并采取有效的營(yíng)銷(xiāo)策略；第三，迅速運(yùn)用新技術(shù)；第四，具有靈活的財(cái)務(wù)管理方法；第五，懂得一套處理人際關(guān)系的基本技巧。卓越的企業(yè)其背后有哪些推動(dòng)力？（1）追求卓越的需要143.為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？第一，人才聚集與人才輩出；卓50將組織中每個(gè)成員的發(fā)展和優(yōu)秀的組織經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。松下是培養(yǎng)人才的公司。全面質(zhì)量管理；快速周轉(zhuǎn)系統(tǒng)；自主管理工作團(tuán)隊(duì)；被授權(quán)的組織；提高創(chuàng)新能力和生產(chǎn)力；尋找核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！笆聵I(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。松下幸之助（1894—1989），被人稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”15將組織中每個(gè)成員的發(fā)展和優(yōu)秀的組織經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。51杰克·韋爾奇，1935年11月19日出生；1960年，獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位；1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1971年底，成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理；1979年8月，成為通用公司副董事長(zhǎng)；1981年4月，成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官；2001年9月，退休偉大的領(lǐng)導(dǎo)人是最偉大的教練。親自挑選和培養(yǎng)500多名高層經(jīng)理，3000多名中層干部。18年中授課256次。他認(rèn)為自己一生最大的成就是培養(yǎng)人才。我管理的秘訣就是對(duì)于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪；對(duì)于20%的落后者，淘汰再淘汰；我對(duì)GE的最大貢獻(xiàn)就是把GE打造成了一個(gè)人才輩出的舞臺(tái)。16杰克·韋爾奇，1935年11月19日出生；1960年，獲學(xué)習(xí)型組織的典范：諾和諾德公司、北美客車(chē)工業(yè)公司減少哪些元素創(chuàng)造哪些元素增加哪些元素剔除哪些元素新價(jià)值成本買(mǎi)方價(jià)值價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新與迅速運(yùn)用新技術(shù)學(xué)習(xí)型組織的典范：諾和諾德公司、北美客車(chē)工業(yè)公司減少哪些元素丹麥胰島素生產(chǎn)廠(chǎng)家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾和諾德公司是一家致力于人類(lèi)健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造福患者、醫(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。諾和諾德公司的歷史最早可追溯至1923年，80多年來(lái)一直是世界糖尿病研究和藥物開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的主導(dǎo)。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟F(xiàn)今在全球74個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，7個(gè)國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)廠(chǎng)，截至2010年年底員工超過(guò)30，000名，銷(xiāo)售遍及179個(gè)國(guó)家。當(dāng)胰島素生產(chǎn)企業(yè)把注意力都集中在醫(yī)生身上，而諾和諾德公司通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考把注意力轉(zhuǎn)向病人。1985年開(kāi)發(fā)了方便顧客使用的諾和筆（一種方便用戶(hù)使用的注射方法），免除了病人注射胰島素的種種麻煩。這一概念的推出，占領(lǐng)了歐洲胰島素市場(chǎng)的60%。丹麥胰島素生產(chǎn)廠(chǎng)家諾和諾德公司（NovoNordisk）諾北美客車(chē)工業(yè)公司NANI顧客：市政府的公交公司競(jìng)爭(zhēng)：低價(jià)銷(xiāo)售車(chē)輛，高價(jià)自選配置和維修?？蛙?chē)容易生銹、保養(yǎng)成本高、油耗高；NABI：通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考集團(tuán)隊(duì)智慧，改變鋼結(jié)構(gòu)車(chē)身為玻璃纖維。一石五鳥(niǎo)：車(chē)體不生銹，減少保養(yǎng)成本；車(chē)體損壞無(wú)需更換整個(gè)操縱盤(pán)，把損壞的地方切割下來(lái)用心的玻璃纖維填充即可，維修便宜快捷；車(chē)身重量輕，減少了油耗和尾氣排放；重量輕使得可以用馬力較低的引擎，降低了制造成本，加大了車(chē)內(nèi)空間，美學(xué)設(shè)計(jì)與環(huán)保效果開(kāi)發(fā)了了新的元素。很快就創(chuàng)造了企業(yè)自身、市民和市政當(dāng)局三贏的局面，成為客車(chē)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。北美客車(chē)工業(yè)公司NANI顧客：市政府的公交公司55學(xué)習(xí)型組織有利于及時(shí)了解所在行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)信息，了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品更新、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等方面的最新動(dòng)態(tài)與細(xì)微變化，根據(jù)市場(chǎng)和形勢(shì)變化能及時(shí)制定、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力，而且這種敏捷的行為能力是可持續(xù)的。膠卷時(shí)代：只要你按下按鈕，其余的都交給我們。通過(guò)100多年的努力使企業(yè)成為影像行業(yè)的巨頭。企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源為相機(jī)及其沖印業(yè)務(wù)，主要資金重復(fù)投資在膠片生產(chǎn)線(xiàn)和沖印店設(shè)備，發(fā)展了無(wú)數(shù)個(gè)沖印連鎖店。數(shù)字時(shí)代：隨著數(shù)碼相機(jī)的問(wèn)世，幾乎就在2-3年之間，柯達(dá)的膠片及沖印店變得門(mén)可羅雀。痛苦轉(zhuǎn)型：2003年9月組建學(xué)習(xí)型組織，成立市場(chǎng)快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。2004年裁員20%，主要領(lǐng)導(dǎo)由數(shù)字技術(shù)專(zhuān)家代替化學(xué)專(zhuān)家。（2）快速反應(yīng)的需要柯達(dá)的代價(jià)和痛苦轉(zhuǎn)型20學(xué)習(xí)型組織有利于及時(shí)了解所在行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手56郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解這個(gè)行業(yè)。在接管IBM后，做出一系列將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。他通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織改變了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式；通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)的調(diào)整，組建了快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，克服了官僚主義、研發(fā)周期緩慢、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等陋習(xí)；采用休克療法，將管理層次從7層減少到4層，半年內(nèi)果斷裁人45萬(wàn)，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，大幅削減成本；打破過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信，每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間傾聽(tīng)員工的聲音、客戶(hù)的聲音，看看市場(chǎng)的變化。同時(shí)，廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，采用股票期權(quán)和金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來(lái)激勵(lì)下屬……結(jié)果令人驚訝：此前從未涉足過(guò)IT業(yè)的郭士納，僅用兩年的時(shí)間就摘去了IBM虧損的帽子，而且在隨后的十年間，成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。。他，1993年受命于危難之秋，以“學(xué)習(xí)型組織”拯救了垂亡之中的IBM。199l到1993年，IBM連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元。公司決策流程復(fù)雜，自大驕傲，看內(nèi)不看外，重視內(nèi)部程序而忽視市場(chǎng)變化抗拒變革。（3）生存發(fā)展的需要21郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解這個(gè)行業(yè)。在接管I574.我們?nèi)绾谓W(xué)習(xí)型組織？第一，領(lǐng)導(dǎo)方式要改變領(lǐng)導(dǎo)的方式要由管理（計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和控制）轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)（引領(lǐng)、指導(dǎo)）。領(lǐng)導(dǎo)不是英雄也不是救星。不搞個(gè)人英雄主義，依靠集體的力量來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)。224.我們?nèi)绾谓W(xué)習(xí)型組織？第一，領(lǐng)導(dǎo)方式要改變領(lǐng)導(dǎo)的方58師父型:經(jīng)驗(yàn)管理

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：帶動(dòng)式?！跋裎疫@樣做”。

1自己在隊(duì)中，是成員中的一員23師父型:經(jīng)驗(yàn)管理

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：帶動(dòng)式?！跋裎疫@樣做”。59指揮型:科學(xué)管理

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：管控式