生產(chǎn)效率改善的途徑

生產(chǎn)效率改善的途徑第一部分 標(biāo)準(zhǔn)工時與生產(chǎn)效率第二部分 瓶頸突破與動作改善第三部分 生產(chǎn)線平衡與產(chǎn)線契合第四部分 異常處理與計劃控制第五部分 設(shè)施規(guī)劃與物流分析課程啟迪:在巡視工廠時,我經(jīng)常可以聽到基層干部在這樣督導(dǎo)員工 :“快點做!做好點!”我心中暗笑: “這家伙不是在做工,而是在作秀”!“什么叫快?什么叫好?沒有標(biāo)準(zhǔn)之前是很難下定義的 !”老板說:標(biāo)準(zhǔn)工時就是一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,員工做到這個基本產(chǎn)量我就付基本工資,超過這個基本產(chǎn)量我就付獎金,做不到基本產(chǎn)量我就要扣基本工資!基本產(chǎn)量由誰訂?獎金怎樣發(fā)?基本工資怎樣扣?主管說:標(biāo)準(zhǔn)歸標(biāo)準(zhǔn),有異常時如何算?訂單不足?來料不及時?機(jī)器壞了?數(shù)據(jù)錯誤?停電停水?叫我怎樣跟員工講?叫我怎樣向老板交代?干部是不直接創(chuàng)造利潤的高成本團(tuán)隊,解決異常是我們的天職!所以我們是最有理由排除異常的人!主管說:標(biāo)準(zhǔn)老是變,咱才賺到一點獎金,標(biāo)準(zhǔn)又提高了,還不如少做一點,打點埋伏,管它什么標(biāo)準(zhǔn)不標(biāo)準(zhǔn)!設(shè)備先進(jìn)了,工廠治理改進(jìn)了,工藝變化了,人員熟練了,標(biāo)準(zhǔn)工時當(dāng)然要變,否則這些改變所花的成本如何收回,企業(yè)還如何運(yùn)行?4.IE說:老師,很難的,我們公司有幾百個客戶,幾千個產(chǎn)品,一年有幾萬張訂單,我們做標(biāo)準(zhǔn)工時的速度永遠(yuǎn)趕不上生產(chǎn)的速度!盡管多么復(fù)雜的產(chǎn)品,都是由某些固定的流程;盡管多么復(fù)雜的流程都是由某些固定的工序組合形成的;盡管多么復(fù)雜的工序都是由某些固定的動作組合;盡管多么復(fù)雜的動作都是由17個運(yùn)用排列組合完成的!!老板:顧問,你的合約只承諾3個月提升效率15%,太少了!顧問:老板,您認(rèn)為生產(chǎn)效率提升多少才符合您的預(yù)期呢?老板:100%!至少80%!如果我有時間下生產(chǎn)線的話!顧問:哦,那您有什么好方法可以說來聽聽!老板:旺季時,我---!淡季時,我---!顧問:您的方法很好,不過溫州鞋廠的老板有更好的絕招!老板:噢!說來聽聽!生產(chǎn)效率不是速度概念 !不是簡單的快 慢問題!生產(chǎn)效率不是效益概念 !不能直接表達(dá)運(yùn)營盈虧 !生產(chǎn)效率是一個投入產(chǎn)出的概念 !反映的是管理層對生產(chǎn)運(yùn)營的調(diào)控能力 !生產(chǎn)效率不是生產(chǎn)部門一家的事 !生產(chǎn)效率是各部門聯(lián)合作業(yè)的成果 !1.1什么是標(biāo)準(zhǔn)工時?在規(guī)定的作業(yè)條件下,用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法進(jìn)行作業(yè)時所需要的時間 :采用規(guī)定的方法和設(shè)備;在規(guī)定的作業(yè)條件下;完全具有某一工作所要求的特定熟練程度的作業(yè)者;在不受不利因素的影響下,以每天能夠維持的完成工作的最佳節(jié)奏進(jìn)行作業(yè);所謂特定熟練程度的作業(yè)者是指經(jīng)過訓(xùn)練,肉體和精神上可以適應(yīng)并能充分完成工作的作業(yè)員.需要防止的三種現(xiàn)象：生產(chǎn)效率高達(dá)95%-100%,甚至超過100%;設(shè)備稼動率超過80%,甚至超過90%;大家都在將標(biāo)準(zhǔn)工時和效率指標(biāo)當(dāng)作笑談.標(biāo)準(zhǔn)不僅要考慮合理性,更要考慮它的導(dǎo)向性.標(biāo)準(zhǔn)工時的兩個組成部分 :標(biāo)準(zhǔn)工時=正常時間+寬放時間正常時間=平均時間x(1+評比系數(shù))寬放時間=私事寬放+疲勞寬放+程序?qū)挿?特別寬放+政策寬放結(jié)構(gòu)合理,系統(tǒng)才能科學(xué);方法合理,管理才能科學(xué)!標(biāo)準(zhǔn)工時的結(jié)構(gòu)圖:平均時間 評比系數(shù) 私事寬放 疲勞寬放 程序?qū)挿?特別寬放 政策寬放正常時間標(biāo)準(zhǔn)時間如果評比系數(shù)之和為負(fù)數(shù) ,則正常時間小于平均時間標(biāo)準(zhǔn)工時的計算公式:標(biāo)準(zhǔn)工時=【平均實操工時 x(1+評比系數(shù))】+(正常時間x寬放系數(shù))評比系數(shù)需要根據(jù)測量對象每次確認(rèn) ;寬放系數(shù)在勞動條件和勞動環(huán)境不變的情況下只需確認(rèn)一次 .評比系數(shù):寬放系數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)工時系統(tǒng)中最具專業(yè)物色的詞匯 .為什么要進(jìn)行評比?所謂評比:就是時間研究人員將所觀測到的操作者的操作速度與自己所認(rèn)為的理想速度(正常速度)作比較;熟練系數(shù):對作業(yè)者操作技能掌握即熟練程度方面進(jìn)行評價 ;努力系數(shù):對作業(yè)者工作投入的程度進(jìn)行評價 ;工作環(huán)境系數(shù):指因工作環(huán)境對作業(yè)者產(chǎn)生的影響 ;一致性系數(shù):指作業(yè)者在同種操作周期上時值的差異;評比系數(shù)的四個關(guān)鍵要素(西屋評估法).評估系數(shù)法(美國西屋電氣公司首創(chuàng))評比系數(shù)的運(yùn)用案例實測工時:10.510.09.59.811.011.59.0熟練系數(shù):超佳;A1 努力系數(shù):可;E2工作環(huán)境系數(shù):欠佳;F 一致性系數(shù):良;C問答:根據(jù)實測工時和評比系數(shù)算出正常時間 ?答案:正常時間=(11+9.8+9.5+10+10.5)÷5】×【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】為什么要進(jìn)行寬放?1.人為寬放—人不是機(jī)器(私事寬放/疲勞寬放)2.非人為寬放—生產(chǎn)需要準(zhǔn)備(作業(yè)寬放/管理寬放)工藝特點與計劃周期需要調(diào)整—(特殊寬放)同一勞動場所的同一工序其寬放系數(shù)是一致的,除非勞動條件發(fā)生變化,否則為一個常數(shù).寬放系數(shù)的含蓋范圍疲勞寬放

:指作業(yè)員因作業(yè)造成的精神和肉體上的負(fù)荷導(dǎo)致的勞動技能減慢

.寬放工時

私事寬放指勞動以外的生理需要 (喝水/入廁/擦汗)作業(yè)寬放:指主要由于材料 /事件/工具等相關(guān)的生產(chǎn)準(zhǔn)備

.管理寬放

:因管理制度

,如班前會及交接班會

/早操時間等

.特殊寬放

:指因工藝特點或生產(chǎn)計劃影響的長短而給予寬放

.工作環(huán)境和管理方法改善后 ,寬放系數(shù)需要重新評估.寬放系數(shù)的確認(rèn)私事(生理)寬放系數(shù)的確認(rèn);疲勞寬放系數(shù)的確認(rèn);程序(作業(yè))寬放系數(shù)的確認(rèn);管理寬放系數(shù)的確認(rèn);特殊寬放系數(shù)的確認(rèn).生產(chǎn)部門自我確認(rèn),IE部門審核確認(rèn),上級主管核準(zhǔn)確認(rèn),獨立部門單獨確認(rèn),獨立產(chǎn)線單獨確認(rèn),獨立工站確認(rèn).建立標(biāo)準(zhǔn)工時系統(tǒng)的三個關(guān)鍵步驟工序分解工廠—部門—車間—產(chǎn)線—工序(設(shè)備)區(qū)分影響工時的關(guān)鍵要素工序(設(shè)備)—動作(行程)—動素(參數(shù))制訂現(xiàn)實有效的測算計劃標(biāo)準(zhǔn)工時測算的三個關(guān)鍵安排下個月要排產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)先測算(本月)常做的產(chǎn)品緊隨測算(下月)剩下的產(chǎn)品最后測算(第三個月)合理安排資源,縮短標(biāo)準(zhǔn)工時測試的周期 .標(biāo)準(zhǔn)工時修訂的五個時機(jī)產(chǎn)品上線的第一個月產(chǎn)品上線后第三個月(三個月之后)產(chǎn)品上線后第九個月(半年之后)產(chǎn)品上線后第二十一個月(一年之后)設(shè)備/工藝/材料/治具發(fā)生變化時標(biāo)準(zhǔn)工時不是隨意亂改的 ,也不是固定不變的.標(biāo)準(zhǔn)工時審核發(fā)行的四個步驟標(biāo)準(zhǔn)工時測試記錄表(IE制作/班組長會簽);工序別標(biāo)準(zhǔn)工時總表(IE課長/制造課長會簽);產(chǎn)品別標(biāo)準(zhǔn)工時總表(工程經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理會簽);4.<<產(chǎn)品別標(biāo)準(zhǔn)工時總表>>經(jīng)文控統(tǒng)一發(fā)行.不要等到標(biāo)準(zhǔn)工時出現(xiàn)分歧時才來抱怨其它部門 .標(biāo)準(zhǔn)只有被共同,才能被廣泛的被使用.1.2什么是生產(chǎn)效率?生產(chǎn)效率的計算公式:生產(chǎn)效率=產(chǎn)出工時÷直接人員出勤工時產(chǎn)出工時=產(chǎn)出數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時/每PCS工作效率=產(chǎn)出工時÷(直接+間接)人員出勤工時抓住投入與產(chǎn)出四個環(huán)節(jié),統(tǒng)一分子分母的計量單位;研究生產(chǎn)效率與工作效率的落差,找出改善的方向.生產(chǎn)效率的計算案例某生產(chǎn)部門A款產(chǎn)品某日生產(chǎn)數(shù)量為1000PCS,該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時為20分鐘每個,直接作業(yè)人員50人,干部2名,物料員1名,當(dāng)天上班10小時,請計算該日該款產(chǎn)品的生產(chǎn)效率?生產(chǎn)效率=(1000×20)÷50×10×60=66.67%工作效率=(1000×20)÷【(50+2+1)×10×60】生產(chǎn)線平衡改善的案例工序123456789101112總計標(biāo)準(zhǔn)工時151834601426421617451617320排線人數(shù)11241231131121平衡工時151834601426421617451617320平衡率=總標(biāo)準(zhǔn)工時÷排線人數(shù)×瓶頸工時損失率=1-平衡率每線每小時產(chǎn)能=3600÷瓶頸工時每人每小時產(chǎn)能=3600÷瓶頸工時÷排線人數(shù)生產(chǎn)線人員需求的計算依據(jù)計算條件:產(chǎn)出工時=產(chǎn)出數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時/PCS需求工時=產(chǎn)出工時÷生產(chǎn)效率需求人數(shù)=需求工時÷(出貨期限×工作時間)出貨期限:48小時之后(2天之后)工作時間:10小時/每天生產(chǎn)效率現(xiàn)狀:60%如何計算生產(chǎn)線需求人數(shù)是管理人員的基本功.生產(chǎn)線人員需求的計算案例案例:某生產(chǎn)部門A款產(chǎn)品計劃生產(chǎn)數(shù)量為1000PCS,該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時為20分鐘每個,客戶要求2天后交貨,假設(shè)每天上班10小時,生產(chǎn)效率60%,該產(chǎn)品需要安排多少人員作業(yè)才能如期交貨?產(chǎn)出工時=? 產(chǎn)出工時=1000×20÷60=333.33H需求工時=? 需求工時=333.33÷60%=555.55H需求人數(shù)=? 需求人數(shù)=555.55÷(2×10)=27.83( 約等于28人)1.3什么是設(shè)備稼動率?設(shè)備稼動率的計算公式設(shè)備稼動率=時間稼動率×性能稼動率×一次良品率時間稼動率=實際開機(jī)時間÷計劃開機(jī)時間性能稼動率=實際產(chǎn)量÷標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量一次良品率=實際良品數(shù)÷實際產(chǎn)量計劃開機(jī)時間一般設(shè)定為每天 24小時每小時標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=3600÷設(shè)備加工周期(秒)設(shè)備稼動率的計算案例某大型設(shè)備計劃開機(jī)時間 24小時/每天,實際開機(jī)時間為 21小時,設(shè)備加工周期為10秒,1模8穴,某日實際產(chǎn)量為60000個,其中不良品520個,試計算該設(shè)備在這一天的設(shè)備稼動率?時間稼動率=21H÷24H=87.5%標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=21×3600÷10×8=60480(PCS)性能稼動率=60000÷60480=99.2%一次良品率=(60000-520)÷60000=99.1%設(shè)備稼動率=87.5%×99.2%×設(shè)備需求的計算依據(jù)1.設(shè)備產(chǎn)出工時=產(chǎn)出數(shù)量×設(shè)備加工周期(時間/PCS)2.需求工時=設(shè)備產(chǎn)出工時÷設(shè)備稼動率3.需求設(shè)備=需求工時÷(出貨期限×工作時間)4.出貨期限:24小時之后(1天之后)5.工作時間:22小時/每天6.設(shè)備稼動率現(xiàn)狀:70%設(shè)備需求的計算案例某生產(chǎn)部門A款產(chǎn)品計劃生產(chǎn)數(shù)量為50000PCS,該設(shè)備的加工周期為10秒每個,客戶要求1天后交貨,假設(shè)設(shè)備每天開機(jī)22小時,設(shè)備稼動率70%,該產(chǎn)品要安排多少臺設(shè)備作業(yè)才能如期交貨?產(chǎn)出工時=?產(chǎn)出工時=50000×10÷3600=138.89H需求工時=?需求工時=138.89÷70%=198.4H需求設(shè)備=? 需求設(shè)備=198.4÷(1×22)=9.01( 約等于10臺)序號1

設(shè)備稼動率與生產(chǎn)效率的運(yùn)用對比對比項目 生產(chǎn)效率設(shè)備性能 手動/半自動

設(shè)備稼動率全自動2設(shè)備投資較小較大3人機(jī)對話人占主動設(shè)備占主動4成本結(jié)構(gòu)人工成本高設(shè)備折舊費用高5能源消耗水電氣油消耗小水電氣油消耗大有針對性的選擇績效指標(biāo),才能抓住改善的重點!2.1瓶頸突破與動作改善----”點”的改善2.2.1生產(chǎn)效率提升的四種途徑:瓶頸突破與動作改善--”點”的改善--基于員工層面的改善;生產(chǎn)線平衡的改善--”線”的改善--基于班組長層面的改善;異常工時的降低--”面”的改善--基于主任層面的改善;設(shè)施規(guī)劃與物流分析--”體”的改善--基于廠長層面的改善生產(chǎn)效率提升的十四種應(yīng)用工具IE七大手法新IE七大手法1.防錯法1.動作分析2.動改法2.工程分析3.人機(jī)法3.稼動分析4.流程法4.生產(chǎn)線平衡分析5.雙手法5.搬運(yùn)工程分析6.五五法6.動作經(jīng)濟(jì)原則7.抽查法7.工廠布局改善生產(chǎn)部門最大的浪費---- 動作的浪費某廠有直接作業(yè)人員1000人,每天工作8小時,平均工作節(jié)拍10秒,每節(jié)拍大約有3個動作,試計算該廠員工一天有多少個動作?每個動作如果浪費1秒鐘,該廠一天因動作浪費的時間是多少小時?工作時數(shù)=? 工作時數(shù)=1000×8=8000小時工作節(jié)拍數(shù)=? 工作節(jié)拍數(shù)=8000×360=2888000個動作數(shù)量=? 動作數(shù)量=2888000×3=8640000個浪費時間=? 浪費時間=8640000×1÷3600=2400小時生產(chǎn)部門最需要突破的問題 --瓶頸問題某廠共有三個制造部,每個制造部有三個車間,每個車間有三條產(chǎn)線,每條產(chǎn)線有20個工序,每條產(chǎn)在線有一個瓶頸工序,試計算該廠有多少個瓶頸工序,假設(shè)每條生產(chǎn)線都生產(chǎn)相同的產(chǎn)品,第一瓶頸工時為10秒,第二瓶頸工時為9秒,如果成功突破第一瓶頸,該廠的產(chǎn)能每小時可以提升多少?瓶頸工序數(shù)=? 瓶頸工序數(shù)=3×3×3=27個10秒全廠產(chǎn)能=?10秒全廠產(chǎn)能=3600÷10×27=9720個9秒全廠產(chǎn)能=?9秒全廠產(chǎn)能=3600÷9×27=10800個每小時產(chǎn)能提升=?每小時產(chǎn)能提升=10800-9720=1080個2.2改善提案的思路現(xiàn)場改善提案報告;改善提案達(dá)標(biāo)率月(周)報表;改善提案獎勵制度;改善提案活動案例.企圖決定前途,思路決定出路,先有架構(gòu),再有細(xì)節(jié).3.1生產(chǎn)線平衡的改善—”線”的改善善于平衡的敘述:管理是平衡的藝術(shù);生產(chǎn)部主管(經(jīng)理)負(fù)責(zé)的是各車間之間的平衡;生產(chǎn)車間主管(主任)負(fù)責(zé)的是各班組長之間的平衡;生產(chǎn)組長(帶線干部)負(fù)責(zé)的是各工序之間的平衡.分級管理,在任何組織中都是最重要的管理實踐生產(chǎn)線平衡的四個度量指標(biāo)平衡率=總標(biāo)準(zhǔn)工時÷(排線人數(shù)×瓶頸工時);損失率=1-平衡率;每線每小時產(chǎn)能=每小時秒數(shù)÷瓶頸工時秒數(shù);每人每小時產(chǎn)能=每線每小時產(chǎn)能÷排線人數(shù).建立量度指標(biāo)是任何管理改善的基礎(chǔ)!生產(chǎn)線平衡四項指標(biāo)演算(自然狀態(tài)下)平衡率=320÷12×60=44.44%損失率=1-44.44%=55.56%每線每小時產(chǎn)能=3600÷60=60(PCS/每線每小時)每人每小時產(chǎn)能=60÷12=5(PCS/每人每小時)工序123456789101112總計標(biāo)準(zhǔn)工時151834601426421617451617320秒生產(chǎn)線平衡四項指標(biāo)演算 (大線)平衡率=320÷21×18=84.65%損失率=1-84.65%=15.35%每線每小時產(chǎn)能=3600÷18=200(PCS/每線每小時)每人每小時產(chǎn)能=200÷21=9.5(PCS/每人每小時)工序123456789101112總計標(biāo)準(zhǔn)工時151834601426421617451617320秒分配人員11241231131121人分配時間151817151413141617151617最大18秒生產(chǎn)線平衡四項指標(biāo)演算 (小線)平衡率=320÷5×74=86.48%損失率=1-86.48%=13.52%每線每小時產(chǎn)能=3600÷74=48.65(PCS/每線每小時)每人每小時產(chǎn)能=48.65÷5=9.73(PCS/每人每小時)工序12345678910101112總計AB標(biāo)準(zhǔn)工時15183460142642161722231617320秒分配人員111115人分配時間6774685556-產(chǎn)品訂單與產(chǎn)線契合程度論證分析 (1)訂單數(shù)量及瓶頸工時分布工時:訂單數(shù)量級分析,找出最具有代表意義的瓶頸工時是多少?設(shè)定合理的假設(shè)條件做為計算基礎(chǔ):4H換線一次?還是8H換線一次?瓶頸工時以多少作為計算依據(jù) ?模擬分析與計算長/中/短線的最適當(dāng)訂單量:長.中.短線的產(chǎn)能區(qū)間劃分?根據(jù)訂單分布情況,計算所需的三種生產(chǎn)線數(shù)量:長線多少條?中線多少條?短線多少條?選擇代表款產(chǎn)品進(jìn)行長/中/短線預(yù)排:只有經(jīng)過實際預(yù)排才能論證長.中.短的可行性?論證假設(shè)條件與模擬分析的正確性:假設(shè)的論證條件與模擬分析的結(jié)果吻合嗎?生產(chǎn)線狀態(tài)與訂單形態(tài)配備論證結(jié)論:方案可行性驗狀分析.4.1異常工時降低的改善—”面”的改善異常是什么?簡單地說,當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)有了差距時 ,即產(chǎn)生了異常.上限標(biāo)準(zhǔn)下限活學(xué)活用QC手法解決問題的九大步驟匯總層別不良項目--—層別法找出主要異常項目--—柏拉圖3分析異常原因----魚骨圖4異常原因篩選----精英會異常原因?qū)Σ叻治?-—對策表對策有效性篩選----精英會7輕重緩急排列----象限圖8制訂行動步驟----甘特表9項目跟蹤檢討----點檢表1.0匯總層別不良項目---- 層別法1.1對分析周期內(nèi)之各不良項目及不良數(shù)進(jìn)行合并1.2接不良數(shù)或不良比例由大到小進(jìn)行排列1.3分析周期越長,取樣數(shù)據(jù)越完整,越有利于分析不良的真相2.0找出主要異常項目---- 柏拉圖2.1柏拉圖的設(shè)計原理----80/20 原則關(guān)鍵的少制約著次要的多數(shù)2.2當(dāng)異常項目涉及過大時可用一階 .二階.三階柏拉圖分解3.0分析異常原因---- 魚骨圖3.1群策群辦,全員參與一場討論會20人左右參加3.2主持人與