質(zhì)量管理第二章3-全面質(zhì)量管理專家之言課件

全面質(zhì)量管理——經(jīng)典理念(一)戴明(W.EdwardDeming)的質(zhì)量管理學(xué)說(二)朱蘭(josephH.Juran)的質(zhì)量管理學(xué)說(三)克勞斯比(PhiliphCrosby)質(zhì)量管理學(xué)說(四)石川馨(Or.KaornIshikawa)的質(zhì)量管理學(xué)說全面質(zhì)量管理——經(jīng)典理念(一)戴明(W.EdwardDem1(一)戴明(W.EdwardDeming)的質(zhì)量管理學(xué)說威廉·愛德華茲·戴明（WilliamEdwardsDeming）(一)戴明(W.EdwardDeming)的質(zhì)量管理學(xué)說威2戴明生平1900年10月4日生于美國(guó)愛荷華州(SiouxCity,IA)1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位1950年之后，長(zhǎng)期在日本教導(dǎo)高層管理者與工程師質(zhì)量管理的方法。日本科工聯(lián)合會(huì)（JUSE，UnionofJapaneseScientistsandEngineers）設(shè)立年度戴明獎(jiǎng)（DemingPrize）。日本天皇則在1960年頒贈(zèng)給他二等瑞寶獎(jiǎng)?wù)拢⊿econdOrderMedalofSacredTreasure）。被日本人成為“質(zhì)量管理之父”1956年獲美國(guó)品質(zhì)管理學(xué)會(huì)（AmericanSocietyforQualityControl）所頒發(fā)的休哈特獎(jiǎng)?wù)拢⊿hewhartMedal）戴明生平1900年10月4日生于美國(guó)愛荷華州(SiouxC3戴明生平美國(guó)1990年成立年度戴明獎(jiǎng)（DemingPrize），頒發(fā)給對(duì)改進(jìn)質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻(xiàn)的人士。1993年12月20日病逝于華盛頓家中。

“質(zhì)量管理之父”，“第三次工業(yè)革命之父”，“質(zhì)量之神”戴明生平美國(guó)1990年成立年度戴明獎(jiǎng)（DemingPriz4戴明的貢獻(xiàn)第一個(gè)階段——對(duì)美國(guó)初期SQC推行的貢獻(xiàn)第二階段——對(duì)日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)第三階段——對(duì)美國(guó)及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)戴明的貢獻(xiàn)第一個(gè)階段——對(duì)美國(guó)初期SQC推行的貢獻(xiàn)5戴明的主要思想戴明的十四要點(diǎn)PDCA循環(huán)戴明的主要思想戴明的十四要點(diǎn)6戴明的十四要點(diǎn)1．管理職責(zé)（創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的）;2．采納新的哲學(xué);3．理解檢驗(yàn)（停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）;4．廢除“價(jià)低者得”的做法;5．持續(xù)改進(jìn);6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法;7．確立正確的領(lǐng)導(dǎo)方法;8．驅(qū)走恐懼心理;9．打破部門之間的圍墻;10．取消勸戒;11．取消生產(chǎn)數(shù)量定額和目標(biāo)管理;12．消除障礙，使員工找回以其工作為自豪的權(quán)利；13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃;14．采取行動(dòng)。戴明的十四要點(diǎn)1．管理職責(zé)（創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的）;7戴明質(zhì)量觀14條要訣方法原則目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)合作教育訓(xùn)練過程改進(jìn)不以結(jié)果作為評(píng)判刑優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重視過程的改進(jìn)1、建立一致的目標(biāo)。14、采取行動(dòng)，完成轉(zhuǎn)變。11、消除數(shù)字目標(biāo)與定額，以領(lǐng)導(dǎo)方式連成工作要求12、排除剝奪員工以工作為榮耀的權(quán)利。8、排除恐懼。7、建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。9、破除部門音質(zhì)障礙。4、停止僅以價(jià)格作交易的基礎(chǔ)。2、采取新的經(jīng)營(yíng)理念6、進(jìn)行在職訓(xùn)練。13、擬訂有活力的教育與自我改進(jìn)計(jì)劃。3、停止大量檢驗(yàn)，以獲得品質(zhì)。10、避免向員工喊口號(hào)、訓(xùn)誡或訂目標(biāo)。5、不斷地改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)。戴明質(zhì)量觀14條要訣方法目8戴明PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）P(plan)：計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定。D(do)：執(zhí)行，就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；C(check)：檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，區(qū)分對(duì)錯(cuò)，明確效果，找出問題；A(action)：行動(dòng)或處理，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)查進(jìn)行處理，肯定成功并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)，對(duì)于沒有解決的問題放入下一個(gè)循環(huán)。戴明PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）P(plan)：計(jì)劃，包括方針和目9市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)（行動(dòng)）A

P（計(jì)劃）（檢討）C

D（執(zhí)行）銷售制造質(zhì)量意識(shí)再設(shè)計(jì)戴明循環(huán)圖市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)質(zhì)量意識(shí)10PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)：周而復(fù)始大環(huán)帶小環(huán)階梯式上升統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)：周而復(fù)始11“八個(gè)步驟”分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題分析質(zhì)量問題中各種影響因素分析影響質(zhì)量問題的主要原因針對(duì)主要原因，采取解決的措施執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決“八個(gè)步驟”分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題12“七種工具”直方圖控制圖因果圖排列圖相關(guān)圖分層法統(tǒng)計(jì)分析表“七種工具”直方圖13質(zhì)量無需驚人之舉改進(jìn)質(zhì)量成本降低，由對(duì)減少重做、延遲、阻礙、以及對(duì)機(jī)器時(shí)間與物料作更佳的利用。生產(chǎn)力改進(jìn)以更優(yōu)質(zhì)量與更低價(jià)格攫取市場(chǎng)企業(yè)得以持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供工作與更多的工作機(jī)會(huì)戴明反應(yīng)鏈質(zhì)量無需驚人之舉改進(jìn)成本降低，生產(chǎn)力以更優(yōu)質(zhì)量企業(yè)得以提供工14戴明語(yǔ)錄“質(zhì)量是董事會(huì)中制造出來”“利潤(rùn)是真正來源是忠誠(chéng)的顧客所給予的”“員工是公司最有價(jià)值的珍寶，管理者要以領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格挖掘每一個(gè)人的潛能”“美國(guó)在質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)中輸給日本，是由于美國(guó)的不良管理風(fēng)格所形成的劣質(zhì)企業(yè)文化所致”——《遠(yuǎn)離危機(jī)》“解決問題要比思考容易，需要的是系統(tǒng)的方法”戴明語(yǔ)錄“質(zhì)量是董事會(huì)中制造出來”15戴明語(yǔ)錄“知識(shí)是無可替代的，辛勤工作與出力最多不能說明什么，因?yàn)樗荒艽沓晒Α薄皼]有淵博知識(shí)的管理行動(dòng)，常是導(dǎo)致失敗的元兇?！薄耙粋€(gè)范例不會(huì)對(duì)管理有太大幫助，除非你借助理論進(jìn)行了解剖。提供成功范例而未對(duì)理論進(jìn)行研究，可能會(huì)導(dǎo)致一場(chǎng)災(zāi)難?！贝髅髡Z(yǔ)錄“知識(shí)是無可替代的，辛勤工作與出力最多不能說明什么，16（二）朱蘭（JosephH.Juran）的質(zhì)量管理學(xué)說約瑟夫·H·朱蘭（JosephH.Juran）（二）朱蘭（JosephH.Juran）的質(zhì)量管理學(xué)說17朱蘭生平1904（約瑟夫·莫西·朱蘭于1904年12月生于羅馬尼亞布勒伊拉的一個(gè)貧苦家庭。）1925（到1925年，他獲得電力工程專業(yè)理學(xué)士學(xué)位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗(yàn)部。）1937（到了1937年朱蘭已經(jīng)是紐約西方電氣公司總部工業(yè)工程方面的主席。）1928（早在1928年，他已經(jīng)完成了一本叫《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用》(StatisticalMethodsAppliedtoManufacturingProblems)的小手冊(cè)。）1951（1951年，第1版《朱蘭質(zhì)量控制手冊(cè)》(JuranQualityControlHandbook)出版為他贏得了國(guó)際威望。）朱蘭生平1904（約瑟夫·莫西·朱蘭于1904年12月生于181954（他于1954年抵日并召開中高級(jí)管理者專題研討會(huì)。）1979（1979年，朱蘭建立了朱蘭學(xué)院，更利于廣泛傳播他的觀點(diǎn)，朱蘭學(xué)院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。）約瑟夫·M·朱蘭(JosephM.Juran，1904—)博士是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物。他出生于羅馬尼亞，1912年隨家庭移民美國(guó)，1917年加入美國(guó)國(guó)籍，曾獲電器工程和法學(xué)學(xué)位。在其職業(yè)生涯中，他做過工程師、企業(yè)主管、政府官員、大學(xué)教授、勞工調(diào)解人、公司董事、管理顧問等。他是朱蘭學(xué)院和朱蘭基金會(huì)的創(chuàng)建者，前者創(chuàng)辦于1979年，是一家咨詢機(jī)構(gòu)，后者為明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的朱蘭質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)中心的一部分。進(jìn)入19世紀(jì)90年代后，朱蘭仍然擔(dān)任學(xué)院的名譽(yù)主席和董事會(huì)成員，以90多歲的高齡繼續(xù)在世界各地從事講演和咨詢活動(dòng)。2008年2月29日，因中風(fēng)病逝于美國(guó)。1954（他于1954年抵日并召開中高級(jí)管理者專題研討會(huì)。19朱蘭博士在質(zhì)量管理領(lǐng)域有著赫赫聲名。他協(xié)助創(chuàng)建了美國(guó)馬爾科姆?鮑得里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，他是該獎(jiǎng)項(xiàng)的監(jiān)督委員會(huì)的成員。他獲得了來自14個(gè)國(guó)家的50多種嘉獎(jiǎng)和獎(jiǎng)?wù)?。如同質(zhì)量領(lǐng)域中的另一位大師戴明博士一樣，朱蘭對(duì)于日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命的影響也受到了高度的評(píng)價(jià)，因此日本天皇為表彰他“…對(duì)于日本質(zhì)量管理的發(fā)展以及促進(jìn)日美友誼所做的貢獻(xiàn)”而授予的“勛二等瑞寶章”勛章。美國(guó)總統(tǒng)為表彰他在“為企業(yè)提供管理產(chǎn)品和過程質(zhì)量的基本原理和方法從而提升其在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力”方面所做的畢生努力而頒發(fā)的國(guó)家技術(shù)勛章。在他所發(fā)表的20余本著作中，《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》被譽(yù)為“質(zhì)量管理領(lǐng)域的圣經(jīng)”，是一個(gè)全球范圍內(nèi)的參考標(biāo)準(zhǔn)。朱蘭博士在質(zhì)量管理領(lǐng)域有著赫赫聲名。他協(xié)助創(chuàng)建了美國(guó)馬爾科姆20朱蘭的質(zhì)量管理學(xué)說管理是質(zhì)量的關(guān)鍵質(zhì)量管理的指標(biāo)依據(jù)朱蘭的質(zhì)量三部曲質(zhì)量突破朱蘭的80/20原則生活質(zhì)量觀朱蘭的質(zhì)量管理學(xué)說管理是質(zhì)量的關(guān)鍵21（1）管理是質(zhì)量的關(guān)鍵：A.80%的問題，是由管理不當(dāng)所造成的；B.質(zhì)量需靠高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能夠獲得；C.直線管理者必須參與質(zhì)量管理；D.公司必須逐年從事重大質(zhì)量改進(jìn)；E.需建立長(zhǎng)期訓(xùn)練制度以改進(jìn)質(zhì)量，訓(xùn)練要從高層管理者開始。（1）管理是質(zhì)量的關(guān)鍵：22（2）質(zhì)量管理應(yīng)以下列三方面為指標(biāo)：A.適合使用；B.符合顧客需求；C.使用者不僅是顧客與消費(fèi)者，他們包括產(chǎn)品生產(chǎn)中自始至終的參與者。（2）質(zhì)量管理應(yīng)以下列三方面為指標(biāo)：23質(zhì)量三部曲（3）朱蘭認(rèn)為質(zhì)量管理的準(zhǔn)則可按質(zhì)量三部曲的觀念進(jìn)行，包括：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。

質(zhì)量三部曲（3）朱蘭認(rèn)為質(zhì)量管理的準(zhǔn)則可按質(zhì)量三部曲的觀念進(jìn)24質(zhì)量螺旋（4）要以突破的觀念，統(tǒng)計(jì)手法，從管理與技術(shù)面不斷從事研究—開發(fā)—設(shè)計(jì)—制造—檢試—售后服務(wù)之改進(jìn)，形成永不休止的進(jìn)行螺旋。質(zhì)量螺旋（4）要以突破的觀念，統(tǒng)計(jì)手法，從管理與技術(shù)面不斷從25（5）朱蘭的“8020”原則朱蘭根據(jù)大量的實(shí)際調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20％來自基層操作人員，而恰恰有80％的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。（5）朱蘭的“8020”原則朱蘭根據(jù)大量的實(shí)際調(diào)查和統(tǒng)26（6）生活質(zhì)量觀（大Q與小q觀念）A.在產(chǎn)品方面：小q以制造品為主。大Q包括所有的產(chǎn)品、半成品與服務(wù)，無論其出售與否，均包括在內(nèi)。B.過程方面：小q包括與產(chǎn)品制造有直接關(guān)系的過程。大Q則將制造、設(shè)計(jì)、銷售、服務(wù)等所有的過程均包括在內(nèi)。C.設(shè)施方面：小q以工廠為主。大Q則將公司所有的設(shè)施均包括在內(nèi)。D.職能方面：小q只聯(lián)合與制造產(chǎn)品有直接關(guān)系的部門。大Q則將所有的職能部門皆包括在內(nèi)。（6）生活質(zhì)量觀（大Q與小q觀念）A.在產(chǎn)品方面：小q以制造27（續(xù)）E.產(chǎn)業(yè)方面：小q以制造業(yè)為對(duì)象。大Q則包括各行各業(yè)及政府部門，無論其為營(yíng)利企業(yè)或非營(yíng)利企業(yè)。F.不良質(zhì)量成本方面：小q只管不良產(chǎn)品。大Ｑ則追求事事完美以消除不良質(zhì)量成本。G、顧客方面：小q僅以外部顧客為對(duì)象。大Q則將企業(yè)內(nèi)部顧客包括在內(nèi)。（續(xù)）E.產(chǎn)業(yè)方面：小q以制造業(yè)為對(duì)象。大Q則包括各行各業(yè)28克勞斯畢的質(zhì)量管理學(xué)說1926~2001年第一次就把事情做好，而且每次都很好質(zhì)量改進(jìn)過程的最終目的是“零缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理層肯定其對(duì)質(zhì)量的承諾，也讓員工做同樣的承諾。以“零缺陷”作為評(píng)定工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”（AQL）?？藙谒巩叺馁|(zhì)量管理學(xué)說1926~2001年29克勞斯比很贊賞這樣一個(gè)故事：一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時(shí)他手頭需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手?！毙⊥降茱w奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手，說：“扳手拿來了，真是不好找！”可他發(fā)現(xiàn)這并不是他需要的扳手。他生氣地說，“誰讓你拿這么大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時(shí)師傅才發(fā)現(xiàn)，自己叫徒弟拿扳手的時(shí)候，并沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪里去找這樣的扳手。自己以為徒弟應(yīng)該知道這些，可實(shí)際上徒弟并不知道。師傅明白了：發(fā)生問題的根源在自己，因?yàn)樗]有明確告訴徒弟做這項(xiàng)事情的具體的要求和途徑。第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫(kù)房的某個(gè)位置，拿一個(gè)多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。克勞斯比很贊賞這樣一個(gè)故事：一次工程施工中，師傅們正30克勞士比講這個(gè)故事的目的在于告訴人們，要想把事情做對(duì)，就要讓別人知道什么是對(duì)的，如何去做才是對(duì)的。在我們給出做某事的標(biāo)準(zhǔn)之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的“對(duì)”的標(biāo)準(zhǔn)去做。首先，制定員工的工作要求，讓員工知道如何做才是對(duì)的，包括每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，也要員工知道，必須按照這些標(biāo)準(zhǔn)行事才是對(duì)的，不能想怎樣做就怎樣做；其次，為員工提供必要的工具、金錢、方法等，“巧婦難為無米之炊”，這時(shí)不是發(fā)揮員工聰明才智的時(shí)候；第三，盡全力去鼓勵(lì)、幫助員工按照要求去做?？藙谑勘戎v這個(gè)故事的目的在于告訴人們，要想把事情做對(duì)31克勞斯比QM四條絕對(duì)原則一、要求條件要與質(zhì)量相符合；二、QMS要防患于未燃；三、把完成標(biāo)準(zhǔn)定在無缺陷上；四、質(zhì)量衡量尺度是缺陷發(fā)生額?？藙谒贡萉M四條絕對(duì)原則一、要求條件要與質(zhì)量相符合；32克勞斯比QM十四條步驟1.經(jīng)營(yíng)者表明決心；2.設(shè)置提高質(zhì)量小組；3.測(cè)定改進(jìn)措施；4.計(jì)算質(zhì)量成本；5.認(rèn)識(shí)質(zhì)量的重要性；6.采取改進(jìn)措施；7.制定消滅缺陷計(jì)劃；8.對(duì)員工進(jìn)行教育；9.確定消滅缺陷日；10.設(shè)定目標(biāo)；11.消除出差錯(cuò)的原因；12.表彰先進(jìn)；13.設(shè)立質(zhì)量評(píng)議會(huì)；14.循環(huán)。克勞斯比QM十四條步驟1.經(jīng)營(yíng)者表明決心；2.設(shè)置提33戴明質(zhì)量理論和克勞斯比質(zhì)量理論的比較1、相同點(diǎn)

它們都強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的重要性；對(duì)于錯(cuò)誤，重在預(yù)防而不是糾正；提高質(zhì)量可以降低成本。也一致同意：質(zhì)量主要是管理人員的責(zé)任；恰當(dāng)管理員工比投資技術(shù)更重要。2、不同點(diǎn)戴明質(zhì)量理論和克勞斯比質(zhì)量理論的比較1、相同點(diǎn)34（三）費(fèi)根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）質(zhì)量管理學(xué)說阿曼德·費(fèi)根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）

（1920－）（三）費(fèi)根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）質(zhì)35最早提出質(zhì)量成本的概念，提出質(zhì)量管理的17種基本組織和7個(gè)特征質(zhì)量是全公司的過程質(zhì)量是顧客認(rèn)定的質(zhì)量和成本是和不是差質(zhì)量需要個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的狂熱追求質(zhì)量是管理之道質(zhì)量和創(chuàng)新是彼此相依的質(zhì)量是一種倫理質(zhì)量要求持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量是最具成本效益，最不具有資本密集的生產(chǎn)力途徑質(zhì)量實(shí)現(xiàn)于顧客和供應(yīng)商連接而成的完整系統(tǒng)最早提出質(zhì)量成本的概念，提出質(zhì)量管理的17種基本組36（四）石川磬：1916~1989年（1）質(zhì)量管理是為了制造出滿足顧客需求的產(chǎn)品，顧客需求年年在變，質(zhì)量也要不斷提升。（2）強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向。（3）以廣義的涵義定義質(zhì)量，下一道工序也是顧客，令其滿意。（4）質(zhì)量需顧及價(jià)格、利潤(rùn)與成本的管理。（5）高層管理者要制定政策，決定長(zhǎng)期的質(zhì)量目標(biāo)，并親自率先領(lǐng)導(dǎo)。（6）始于教育，終于教育。（四）石川磬：1916~1989年（1）質(zhì)量管理是為了制37（7）質(zhì)量教育必須由上而下，必須訓(xùn)練工人多種專長(zhǎng)成為多職的人。（8）認(rèn)清高層管理者對(duì)質(zhì)量保證應(yīng)負(fù)的責(zé)任，建立堅(jiān)強(qiáng)的質(zhì)保制度，適時(shí)檢討質(zhì)量活動(dòng)是否按計(jì)劃進(jìn)行。（9）高層與中層管理者必須放棄精英主義，而提倡工業(yè)民主要尊重人性并激發(fā)其創(chuàng)造力。（10）要將有合約關(guān)系的供應(yīng)商或經(jīng)銷商視為合作伙伴，共同努力分享成果。（11）建立跨部門管理的制度。（12）落實(shí)員工的企劃與實(shí)踐能力，以質(zhì)量管理循環(huán)（P-D-C-A）推動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)的輪子。（7）質(zhì)量教育必須由上而下，必須訓(xùn)練工人多種專長(zhǎng)成38質(zhì)量大師的質(zhì)量理念的啟示1、以顧客關(guān)注為焦點(diǎn)質(zhì)量是顧客認(rèn)定的，管理是由顧客推動(dòng)的，利潤(rùn)是忠誠(chéng)顧客所創(chuàng)造的。顧客需求不斷變化的，要靈敏地響應(yīng)顧客需求。2、持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量需要持續(xù)改進(jìn)，改進(jìn)就是接種“疫菌”，改進(jìn)的目的是“零缺陷”。質(zhì)量大師的質(zhì)量理念的啟示1、以顧客關(guān)注為焦點(diǎn)393、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性

提高質(zhì)量與降低成本是不矛盾的，質(zhì)量與成本是“和”不是“差”。質(zhì)量是免費(fèi)的，但不是禮品。4、零缺陷

第一次就把事情做好。5、人力資源

質(zhì)量是全公司的過程，需要個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的狂熱追求，員工是公司最有價(jià)值的珍寶。6、建立學(xué)習(xí)型組織

不能生搬顧套，不能機(jī)械模仿，這樣會(huì)走入歧途，甚至造成災(zāi)難。3、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性40全面質(zhì)量管理——經(jīng)典理念(一)戴明(W.EdwardDeming)的質(zhì)量管理學(xué)說(二)朱蘭(josephH.Juran)的質(zhì)量管理學(xué)說(三)克勞斯比(PhiliphCrosby)質(zhì)量管理學(xué)說(四)石川馨(Or.KaornIshikawa)的質(zhì)量管理學(xué)說全面質(zhì)量管理——經(jīng)典理念(一)戴明(W.EdwardDem41(一)戴明(W.EdwardDeming)的質(zhì)量管理學(xué)說威廉·愛德華茲·戴明（WilliamEdwardsDeming）(一)戴明(W.EdwardDeming)的質(zhì)量管理學(xué)說威42戴明生平1900年10月4日生于美國(guó)愛荷華州(SiouxCity,IA)1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位1950年之后，長(zhǎng)期在日本教導(dǎo)高層管理者與工程師質(zhì)量管理的方法。日本科工聯(lián)合會(huì)（JUSE，UnionofJapaneseScientistsandEngineers）設(shè)立年度戴明獎(jiǎng)（DemingPrize）。日本天皇則在1960年頒贈(zèng)給他二等瑞寶獎(jiǎng)?wù)拢⊿econdOrderMedalofSacredTreasure）。被日本人成為“質(zhì)量管理之父”1956年獲美國(guó)品質(zhì)管理學(xué)會(huì)（AmericanSocietyforQualityControl）所頒發(fā)的休哈特獎(jiǎng)?wù)拢⊿hewhartMedal）戴明生平1900年10月4日生于美國(guó)愛荷華州(SiouxC43戴明生平美國(guó)1990年成立年度戴明獎(jiǎng)（DemingPrize），頒發(fā)給對(duì)改進(jìn)質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻(xiàn)的人士。1993年12月20日病逝于華盛頓家中。

“質(zhì)量管理之父”，“第三次工業(yè)革命之父”，“質(zhì)量之神”戴明生平美國(guó)1990年成立年度戴明獎(jiǎng)（DemingPriz44戴明的貢獻(xiàn)第一個(gè)階段——對(duì)美國(guó)初期SQC推行的貢獻(xiàn)第二階段——對(duì)日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)第三階段——對(duì)美國(guó)及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)戴明的貢獻(xiàn)第一個(gè)階段——對(duì)美國(guó)初期SQC推行的貢獻(xiàn)45戴明的主要思想戴明的十四要點(diǎn)PDCA循環(huán)戴明的主要思想戴明的十四要點(diǎn)46戴明的十四要點(diǎn)1．管理職責(zé)（創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的）;2．采納新的哲學(xué);3．理解檢驗(yàn)（停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）;4．廢除“價(jià)低者得”的做法;5．持續(xù)改進(jìn);6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法;7．確立正確的領(lǐng)導(dǎo)方法;8．驅(qū)走恐懼心理;9．打破部門之間的圍墻;10．取消勸戒;11．取消生產(chǎn)數(shù)量定額和目標(biāo)管理;12．消除障礙，使員工找回以其工作為自豪的權(quán)利；13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃;14．采取行動(dòng)。戴明的十四要點(diǎn)1．管理職責(zé)（創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的）;47戴明質(zhì)量觀14條要訣方法原則目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)合作教育訓(xùn)練過程改進(jìn)不以結(jié)果作為評(píng)判刑優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重視過程的改進(jìn)1、建立一致的目標(biāo)。14、采取行動(dòng)，完成轉(zhuǎn)變。11、消除數(shù)字目標(biāo)與定額，以領(lǐng)導(dǎo)方式連成工作要求12、排除剝奪員工以工作為榮耀的權(quán)利。8、排除恐懼。7、建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。9、破除部門音質(zhì)障礙。4、停止僅以價(jià)格作交易的基礎(chǔ)。2、采取新的經(jīng)營(yíng)理念6、進(jìn)行在職訓(xùn)練。13、擬訂有活力的教育與自我改進(jìn)計(jì)劃。3、停止大量檢驗(yàn)，以獲得品質(zhì)。10、避免向員工喊口號(hào)、訓(xùn)誡或訂目標(biāo)。5、不斷地改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)。戴明質(zhì)量觀14條要訣方法目48戴明PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）P(plan)：計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定。D(do)：執(zhí)行，就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；C(check)：檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，區(qū)分對(duì)錯(cuò)，明確效果，找出問題；A(action)：行動(dòng)或處理，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)查進(jìn)行處理，肯定成功并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)，對(duì)于沒有解決的問題放入下一個(gè)循環(huán)。戴明PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）P(plan)：計(jì)劃，包括方針和目49市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)（行動(dòng)）A

P（計(jì)劃）（檢討）C

D（執(zhí)行）銷售制造質(zhì)量意識(shí)再設(shè)計(jì)戴明循環(huán)圖市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)質(zhì)量意識(shí)50PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)：周而復(fù)始大環(huán)帶小環(huán)階梯式上升統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)：周而復(fù)始51“八個(gè)步驟”分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題分析質(zhì)量問題中各種影響因素分析影響質(zhì)量問題的主要原因針對(duì)主要原因，采取解決的措施執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決“八個(gè)步驟”分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題52“七種工具”直方圖控制圖因果圖排列圖相關(guān)圖分層法統(tǒng)計(jì)分析表“七種工具”直方圖53質(zhì)量無需驚人之舉改進(jìn)質(zhì)量成本降低，由對(duì)減少重做、延遲、阻礙、以及對(duì)機(jī)器時(shí)間與物料作更佳的利用。生產(chǎn)力改進(jìn)以更優(yōu)質(zhì)量與更低價(jià)格攫取市場(chǎng)企業(yè)得以持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供工作與更多的工作機(jī)會(huì)戴明反應(yīng)鏈質(zhì)量無需驚人之舉改進(jìn)成本降低，生產(chǎn)力以更優(yōu)質(zhì)量企業(yè)得以提供工54戴明語(yǔ)錄“質(zhì)量是董事會(huì)中制造出來”“利潤(rùn)是真正來源是忠誠(chéng)的顧客所給予的”“員工是公司最有價(jià)值的珍寶，管理者要以領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格挖掘每一個(gè)人的潛能”“美國(guó)在質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)中輸給日本，是由于美國(guó)的不良管理風(fēng)格所形成的劣質(zhì)企業(yè)文化所致”——《遠(yuǎn)離危機(jī)》“解決問題要比思考容易，需要的是系統(tǒng)的方法”戴明語(yǔ)錄“質(zhì)量是董事會(huì)中制造出來”55戴明語(yǔ)錄“知識(shí)是無可替代的，辛勤工作與出力最多不能說明什么，因?yàn)樗荒艽沓晒Α薄皼]有淵博知識(shí)的管理行動(dòng)，常是導(dǎo)致失敗的元兇。”“一個(gè)范例不會(huì)對(duì)管理有太大幫助，除非你借助理論進(jìn)行了解剖。提供成功范例而未對(duì)理論進(jìn)行研究，可能會(huì)導(dǎo)致一場(chǎng)災(zāi)難?！贝髅髡Z(yǔ)錄“知識(shí)是無可替代的，辛勤工作與出力最多不能說明什么，56（二）朱蘭（JosephH.Juran）的質(zhì)量管理學(xué)說約瑟夫·H·朱蘭（JosephH.Juran）（二）朱蘭（JosephH.Juran）的質(zhì)量管理學(xué)說57朱蘭生平1904（約瑟夫·莫西·朱蘭于1904年12月生于羅馬尼亞布勒伊拉的一個(gè)貧苦家庭。）1925（到1925年，他獲得電力工程專業(yè)理學(xué)士學(xué)位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗(yàn)部。）1937（到了1937年朱蘭已經(jīng)是紐約西方電氣公司總部工業(yè)工程方面的主席。）1928（早在1928年，他已經(jīng)完成了一本叫《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用》(StatisticalMethodsAppliedtoManufacturingProblems)的小手冊(cè)。）1951（1951年，第1版《朱蘭質(zhì)量控制手冊(cè)》(JuranQualityControlHandbook)出版為他贏得了國(guó)際威望。）朱蘭生平1904（約瑟夫·莫西·朱蘭于1904年12月生于581954（他于1954年抵日并召開中高級(jí)管理者專題研討會(huì)。）1979（1979年，朱蘭建立了朱蘭學(xué)院，更利于廣泛傳播他的觀點(diǎn)，朱蘭學(xué)院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。）約瑟夫·M·朱蘭(JosephM.Juran，1904—)博士是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物。他出生于羅馬尼亞，1912年隨家庭移民美國(guó)，1917年加入美國(guó)國(guó)籍，曾獲電器工程和法學(xué)學(xué)位。在其職業(yè)生涯中，他做過工程師、企業(yè)主管、政府官員、大學(xué)教授、勞工調(diào)解人、公司董事、管理顧問等。他是朱蘭學(xué)院和朱蘭基金會(huì)的創(chuàng)建者，前者創(chuàng)辦于1979年，是一家咨詢機(jī)構(gòu)，后者為明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的朱蘭質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)中心的一部分。進(jìn)入19世紀(jì)90年代后，朱蘭仍然擔(dān)任學(xué)院的名譽(yù)主席和董事會(huì)成員，以90多歲的高齡繼續(xù)在世界各地從事講演和咨詢活動(dòng)。2008年2月29日，因中風(fēng)病逝于美國(guó)。1954（他于1954年抵日并召開中高級(jí)管理者專題研討會(huì)。59朱蘭博士在質(zhì)量管理領(lǐng)域有著赫赫聲名。他協(xié)助創(chuàng)建了美國(guó)馬爾科姆?鮑得里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，他是該獎(jiǎng)項(xiàng)的監(jiān)督委員會(huì)的成員。他獲得了來自14個(gè)國(guó)家的50多種嘉獎(jiǎng)和獎(jiǎng)?wù)?。如同質(zhì)量領(lǐng)域中的另一位大師戴明博士一樣，朱蘭對(duì)于日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命的影響也受到了高度的評(píng)價(jià)，因此日本天皇為表彰他“…對(duì)于日本質(zhì)量管理的發(fā)展以及促進(jìn)日美友誼所做的貢獻(xiàn)”而授予的“勛二等瑞寶章”勛章。美國(guó)總統(tǒng)為表彰他在“為企業(yè)提供管理產(chǎn)品和過程質(zhì)量的基本原理和方法從而提升其在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力”方面所做的畢生努力而頒發(fā)的國(guó)家技術(shù)勛章。在他所發(fā)表的20余本著作中，《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》被譽(yù)為“質(zhì)量管理領(lǐng)域的圣經(jīng)”，是一個(gè)全球范圍內(nèi)的參考標(biāo)準(zhǔn)。朱蘭博士在質(zhì)量管理領(lǐng)域有著赫赫聲名。他協(xié)助創(chuàng)建了美國(guó)馬爾科姆60朱蘭的質(zhì)量管理學(xué)說管理是質(zhì)量的關(guān)鍵質(zhì)量管理的指標(biāo)依據(jù)朱蘭的質(zhì)量三部曲質(zhì)量突破朱蘭的80/20原則生活質(zhì)量觀朱蘭的質(zhì)量管理學(xué)說管理是質(zhì)量的關(guān)鍵61（1）管理是質(zhì)量的關(guān)鍵：A.80%的問題，是由管理不當(dāng)所造成的；B.質(zhì)量需靠高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能夠獲得；C.直線管理者必須參與質(zhì)量管理；D.公司必須逐年從事重大質(zhì)量改進(jìn)；E.需建立長(zhǎng)期訓(xùn)練制度以改進(jìn)質(zhì)量，訓(xùn)練要從高層管理者開始。（1）管理是質(zhì)量的關(guān)鍵：62（2）質(zhì)量管理應(yīng)以下列三方面為指標(biāo)：A.適合使用；B.符合顧客需求；C.使用者不僅是顧客與消費(fèi)者，他們包括產(chǎn)品生產(chǎn)中自始至終的參與者。（2）質(zhì)量管理應(yīng)以下列三方面為指標(biāo)：63質(zhì)量三部曲（3）朱蘭認(rèn)為質(zhì)量管理的準(zhǔn)則可按質(zhì)量三部曲的觀念進(jìn)行，包括：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。

質(zhì)量三部曲（3）朱蘭認(rèn)為質(zhì)量管理的準(zhǔn)則可按質(zhì)量三部曲的觀念進(jìn)64質(zhì)量螺旋（4）要以突破的觀念，統(tǒng)計(jì)手法，從管理與技術(shù)面不斷從事研究—開發(fā)—設(shè)計(jì)—制造—檢試—售后服務(wù)之改進(jìn)，形成永不休止的進(jìn)行螺旋。質(zhì)量螺旋（4）要以突破的觀念，統(tǒng)計(jì)手法，從管理與技術(shù)面不斷從65（5）朱蘭的“8020”原則朱蘭根據(jù)大量的實(shí)際調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20％來自基層操作人員，而恰恰有80％的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。（5）朱蘭的“8020”原則朱蘭根據(jù)大量的實(shí)際調(diào)查和統(tǒng)66（6）生活質(zhì)量觀（大Q與小q觀念）A.在產(chǎn)品方面：小q以制造品為主。大Q包括所有的產(chǎn)品、半成品與服務(wù)，無論其出售與否，均包括在內(nèi)。B.過程方面：小q包括與產(chǎn)品制造有直接關(guān)系的過程。大Q則將制造、設(shè)計(jì)、銷售、服務(wù)等所有的過程均包括在內(nèi)。C.設(shè)施方面：小q以工廠為主。大Q則將公司所有的設(shè)施均包括在內(nèi)。D.職能方面：小q只聯(lián)合與制造產(chǎn)品有直接關(guān)系的部門。大Q則將所有的職能部門皆包括在內(nèi)。（6）生活質(zhì)量觀（大Q與小q觀念）A.在產(chǎn)品方面：小q以制造67（續(xù)）E.產(chǎn)業(yè)方面：小q以制造業(yè)為對(duì)象。大Q則包括各行各業(yè)及政府部門，無論其為營(yíng)利企業(yè)或非營(yíng)利企業(yè)。F.不良質(zhì)量成本方面：小q只管不良產(chǎn)品。大Ｑ則追求事事完美以消除不良質(zhì)量成本。G、顧客方面：小q僅以外部顧客為對(duì)象。大Q則將企業(yè)內(nèi)部顧客包括在內(nèi)。（續(xù)）E.產(chǎn)業(yè)方面：小q以制造業(yè)為對(duì)象。大Q則包括各行各業(yè)68克勞斯畢的質(zhì)量管理學(xué)說1926~2001年第一次就把事情做好，而且每次都很好質(zhì)量改進(jìn)過程的最終目的是“零缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理層肯定其對(duì)質(zhì)量的承諾，也讓員工做同樣的承諾。以“零缺陷”作為評(píng)定工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”（AQL）。克勞斯畢的質(zhì)量管理學(xué)說1926~2001年69克勞斯比很贊賞這樣一個(gè)故事：一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時(shí)他手頭需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手?！毙⊥降茱w奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手，說：“扳手拿來了，真是不好找！”可他發(fā)現(xiàn)這并不是他需要的扳手。他生氣地說，“誰讓你拿這么大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時(shí)師傅才發(fā)現(xiàn)，自己叫徒弟拿扳手的時(shí)候，并沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪里去找這樣的扳手。自己以為徒弟應(yīng)該知道這些，可實(shí)際上徒弟并不知道。師傅明白了：發(fā)生問題的根源在自己，因?yàn)樗]有明確告訴徒弟做這項(xiàng)事情的具體的要求和途徑。第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫(kù)房的某個(gè)位置，拿一個(gè)多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了?？藙谒贡群苜澷p這樣一個(gè)故事：一次工程施工中，師傅們正70克勞士比講這個(gè)故事的目的在于告訴人們，要想把事情做對(duì)，就要讓別人知道什么是對(duì)的，如何去做才是對(duì)的。在我們給出做某事的標(biāo)準(zhǔn)之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的“對(duì)”的標(biāo)準(zhǔn)去做。首先，制定員工的工作要求，讓員工知道如何做才是對(duì)的，包括每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，也要員工知道，必須按照這些標(biāo)準(zhǔn)行事才是對(duì)的，不能想怎樣做就怎樣做；其次，為員工提供必要的工具、金錢、方法等，“巧婦難為無米之炊”，這時(shí)不是發(fā)揮員工聰明才智的時(shí)候；第三，盡全力去鼓勵(lì)、幫助員工按照要求去做。克勞士比講這個(gè)故事的目的在于告訴人們，要想把事情做對(duì)71克勞斯比QM四條絕對(duì)原則一、要求條件要與質(zhì)量相符合；二、QMS要防患于未燃；三、把完成標(biāo)準(zhǔn)定在無缺陷上；四、質(zhì)量衡量尺度是缺陷發(fā)生額?？藙谒贡萉M四條絕對(duì)原則一、要求條件要與質(zhì)量相符合；72克勞斯比Q