找分銷商還是找代理商

137/137找分銷商依舊找代理商一個(gè)專門有意思的現(xiàn)象：大企業(yè)傾向于找小經(jīng)銷商，小企業(yè)傾向于找大經(jīng)銷商。什么緣故會(huì)出現(xiàn)如此現(xiàn)象呢？我認(rèn)為這是不同企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的角色定位不同。小企業(yè)自身開發(fā)市場(chǎng)、運(yùn)作市場(chǎng)的能力不強(qiáng)，就希望找一個(gè)能替代自己做市場(chǎng)的經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商的角色定位是“代理商”。也確實(shí)是講，廠家只要給政策給鈔票就行，市場(chǎng)運(yùn)作的事全部交給經(jīng)銷商去做。因此，小企業(yè)所找的經(jīng)銷商通常是做過(guò)本行業(yè)的經(jīng)銷商，是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，而且依舊正在經(jīng)銷競(jìng)品的經(jīng)銷商。大企業(yè)自己運(yùn)作市場(chǎng)的能力專門強(qiáng)，而且特不強(qiáng)調(diào)密集做市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深度開發(fā)，不管往常是否經(jīng)銷過(guò)該類產(chǎn)品，規(guī)模大小與否并不重要。大企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的角色定位是“分銷商”，要緊起物資的分銷作用。有限職能的經(jīng)銷商早期的經(jīng)銷商是全職全能的，廠家除了廣告拉動(dòng)消費(fèi)者外，市場(chǎng)的推動(dòng)工作由經(jīng)銷商“打包”，如此的經(jīng)銷商是“代理商”，即代替廠家在區(qū)域市場(chǎng)行使?fàn)I銷職能。在“跑馬圈地”的時(shí)代，廠家（即使是優(yōu)秀的企業(yè)）全然無(wú)力顧及區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作，把要緊精力都用于擴(kuò)充“疆域”上，把區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的職能全部交給經(jīng)銷商，也是情理之是的事。當(dāng)市場(chǎng)被瓜分完畢，廠家把注意力轉(zhuǎn)向區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作時(shí)，廠家發(fā)覺(jué)經(jīng)銷商差不多不那么聽指揮了―經(jīng)銷商（確切地講應(yīng)該是代理商）自信區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中－他們敢于與廠家叫板了。廠家想積極參與市場(chǎng)的運(yùn)作，并重新掌握區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的主動(dòng)權(quán)，經(jīng)銷商（代理商）千方百計(jì)地抑制，矛盾自然產(chǎn)生。因此高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，比如跨國(guó)公司和本土頂級(jí)企業(yè)開始行動(dòng)了。他們堅(jiān)決不移地開始削減經(jīng)銷商的權(quán)限，積極干預(yù)區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作，同時(shí)效果良好。還有一些企業(yè)想如此做，但在經(jīng)銷商的阻止之下不敢輕易為之；但在市場(chǎng)強(qiáng)大的壓力下，也會(huì)堅(jiān)決果斷地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行整頓。假如經(jīng)銷商順從強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的做法，經(jīng)銷商的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作職能就開始削弱；假如經(jīng)銷商堅(jiān)決抵制廠家的做法，廠家可能另選經(jīng)銷商。在廠家積極參與區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的時(shí)候，往常全職全能的經(jīng)銷商就成為了有限職能的經(jīng)銷商。比如，寶潔公司對(duì)經(jīng)銷商的三大要求，一是提供下線客戶；二是提供對(duì)下線客戶的分銷；三是提供對(duì)下線客戶的治理。至于新產(chǎn)品推廣、品牌形象維護(hù)、終端促銷等，差不多由廠家去做了。有限職能經(jīng)銷商是市場(chǎng)進(jìn)展的必定趨勢(shì)。以后市場(chǎng)上，承擔(dān)一項(xiàng)或幾項(xiàng)職能的經(jīng)銷商，將成為廠家的新寵。這是發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)車家早已走過(guò)的一條老路。大企業(yè)傾向于找小經(jīng)銷商，確實(shí)是想找聽話的經(jīng)銷商，想找承擔(dān)有限職能的經(jīng)銷商；小企業(yè)想找大經(jīng)銷商，確實(shí)是想找全職全能的經(jīng)銷商，想找真正能做好區(qū)域市場(chǎng)的代理商。廠商結(jié)合，廠家一定要明確找經(jīng)銷商的目的，希望他們承擔(dān)什么樣的職能，應(yīng)該優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；經(jīng)銷商一定要明確自己的優(yōu)勢(shì)，不要以為自己無(wú)所不能，大包大攬。分銷：經(jīng)銷商不可替代的職能經(jīng)銷商不可被替代的角色是“物資的分銷與配送”，因此，“配送中心”式的經(jīng)銷商是最難以被替代的。在那個(gè)靠電子工具和網(wǎng)絡(luò)傳遞信息的時(shí)代，專門多東西都能夠跨越時(shí)空。比如，信息傳遞、資金流淌幾乎能夠做到“零時(shí)刻”、“零距離”、“零費(fèi)用”，但物資的分銷永久無(wú)法跨越時(shí)空，無(wú)法做到“零時(shí)刻”、“零距離”、“零費(fèi)用”。物資的分銷與配送由誰(shuí)來(lái)做？大型終端，廠家或“第三方物流”機(jī)構(gòu)差不多逐步承擔(dān)起分銷職能。但由于中國(guó)市場(chǎng)分散，小型終端眾多，廠家無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)對(duì)所有終端的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”配送。經(jīng)銷商的角色確實(shí)是廠商之間承擔(dān)物資分銷的角色。由于經(jīng)銷商能夠采取“配貨”的方式配送，即把不同廠家的商品搭配后配送，把廠家不經(jīng)濟(jì)的“單一產(chǎn)品配送”變成不同廠家之間的“配貨配送”，使得經(jīng)銷商的配送比廠家更經(jīng)濟(jì)。比如，廠家向一個(gè)村級(jí)代銷店送20根火腿腸是不劃算的，但經(jīng)銷商能夠向代銷店送20根火腿腸、1件方便面、1件礦泉水、3件小食品、10袋食鹽，經(jīng)銷商的配送就經(jīng)濟(jì)得多。越是發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，經(jīng)銷商萎縮得越厲害，消逝得越快。但在零售商業(yè)不發(fā)達(dá)或消費(fèi)群體分散的市場(chǎng)區(qū)域，特不是縣級(jí)以下農(nóng)村市場(chǎng)，配送費(fèi)用高、配送批量小，生產(chǎn)企業(yè)全然無(wú)法建立自己。針對(duì)終端仍然廣泛存在，小型企業(yè)仍然存在。它們的存在為經(jīng)銷商提供了寬敞的生存空間。經(jīng)銷商的分銷職能實(shí)際上是“第三方物流”，既然第三方物流能作為一個(gè)單獨(dú)的行業(yè)生存，那么承擔(dān)區(qū)域物流的經(jīng)銷商有什么理由不能生存呢？不管廠家想多么深度地參與區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作，它都無(wú)力承擔(dān)區(qū)域分銷職能。因此，經(jīng)銷商要想在以后的市場(chǎng)中占有一席之地，必須成為“配送中心”式的經(jīng)銷商。這是經(jīng)銷商生存的底線。案例鏈接：培養(yǎng)鐵桿經(jīng)銷商重慶美心公司老總夏明憲被稱為“門業(yè)教父”，美心公司沒(méi)有像其他公司那樣靠大投入的廣告去拉動(dòng)市場(chǎng)，而是靠?jī)?yōu)秀的經(jīng)銷商去推動(dòng)市場(chǎng)?！懊佬牡慕?jīng)銷商差不多上鐵桿經(jīng)銷商”。當(dāng)美心銷售總經(jīng)理蘇文香女士自信地講出這句話時(shí)，身為財(cái)經(jīng)記者的我們立即本能地反問(wèn)：“何以證明？”“除了極少數(shù)空白市場(chǎng)剛進(jìn)展的經(jīng)銷商外，在其他區(qū)域，美心的經(jīng)銷商都只專銷美心的產(chǎn)品?！碧K總回答?！澳嵌?”我們?cè)俅巫穯?wèn)?！敖^大多數(shù)也只專銷美心的產(chǎn)品?！碧K總的回答讓我們信服了“鐵桿經(jīng)銷商”的講法，因?yàn)橐慌鷮?duì)廠家忠誠(chéng)是專門平常的現(xiàn)象，而二批對(duì)廠家忠誠(chéng)，則顯示出企業(yè)的品牌阻礙力和營(yíng)銷治理滲透力之強(qiáng)大。美心有1000多個(gè)經(jīng)銷商，對(duì)這么龐大的經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行有效治理是件難事，但美心做得得心應(yīng)手。他們的體會(huì)有四點(diǎn)：第一，慎遠(yuǎn)經(jīng)銷商。選對(duì)了經(jīng)銷商，市場(chǎng)就成功了一半。美心對(duì)經(jīng)銷商提出三方面的要求：①必須是銷售實(shí)體；②必須是宣傳實(shí)體；③必須是治理實(shí)體。在經(jīng)銷商選擇方式上，美心采取深度訪談、實(shí)地考察、資信測(cè)評(píng)等方式，不僅考察資金實(shí)力，還考評(píng)對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)營(yíng)理念、資金運(yùn)籌能力、治理能力等要素。第二，經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)布局合理。網(wǎng)點(diǎn)布局是門藝術(shù)。若網(wǎng)點(diǎn)密度太大，經(jīng)銷商就不賺鈔票，其結(jié)果只有三條：①相互殺價(jià)，更加不賺鈔票；②去做不的品牌，成為自己的對(duì)手；③把專賣店變成雜貨店，損害美心形象。若網(wǎng)點(diǎn)密度太小，也有負(fù)面阻礙：①形成市場(chǎng)空白點(diǎn)，喪失銷售機(jī)會(huì)；②服務(wù)區(qū)域太大，阻礙服務(wù)的快速反應(yīng)能力；③給對(duì)手留下機(jī)會(huì)。網(wǎng)點(diǎn)布局是一個(gè)市場(chǎng)平衡的問(wèn)題，對(duì)一般企業(yè)可能并不重要，但對(duì)美心如此的行業(yè)龍頭，就至關(guān)重要。因此，美心要直接參與經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)布局的平衡工作。第三，讓經(jīng)銷商從零售做起。這不是一個(gè)小技巧，而是美心最值得驕傲的成功經(jīng)驗(yàn)之一。讓經(jīng)銷商從零售做起，首先是讓他們積存經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，因?yàn)橹挥兄苯臃?wù)于顧客，才能形成對(duì)市場(chǎng)的深刻認(rèn)識(shí)；其次是為了操縱節(jié)奏，保證市場(chǎng)在擴(kuò)張過(guò)程中不失控；再次是考察經(jīng)銷商。只有通過(guò)零售考驗(yàn)的經(jīng)銷商，才同意被進(jìn)展為二批，才同意做批發(fā)。第四，不與經(jīng)銷商爭(zhēng)利潤(rùn)。只有永久的利益，沒(méi)有永久的朋友。廠商之間關(guān)系再好，感情再鐵，只要不賺鈔票，就沒(méi)有鐵桿經(jīng)銷商。美心專賣店家家都賺鈔票，并非因?yàn)榉辣I門行業(yè)利潤(rùn)豐厚，而是因?yàn)橄铝袃蓚€(gè)緣故：①美心“不與經(jīng)銷商爭(zhēng)利潤(rùn)”“只有經(jīng)銷商賺鈔票，廠家才有鈔票賺”的經(jīng)營(yíng)理念，使得美心極為重視經(jīng)銷商的利益；②美心對(duì)市場(chǎng)價(jià)格體系進(jìn)行合理治理，美心對(duì)防盜門在市場(chǎng)流通過(guò)程中的價(jià)格體系進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，既有指令性價(jià)格，也有指導(dǎo)性價(jià)格，從而保證經(jīng)銷商之間不打價(jià)格戰(zhàn)，不因市場(chǎng)價(jià)格混亂而阻礙經(jīng)銷商利潤(rùn)。第五，利用備份經(jīng)銷商進(jìn)行治理。“大經(jīng)銷商管不住，小經(jīng)銷商扶不起”。這是專門多企業(yè)遇到的難題。美心每年都要淘汰一批不符合要求的經(jīng)銷商，差不多沒(méi)有引發(fā)市場(chǎng)的波動(dòng)，其核心點(diǎn)是美心的“備份經(jīng)銷商”制度。所謂“備份經(jīng)銷商”制度，確實(shí)是在市場(chǎng)表現(xiàn)較差的區(qū)域，進(jìn)展隨時(shí)能替代原有經(jīng)銷商的二級(jí)商或一級(jí)商，一旦原有經(jīng)銷商主動(dòng)退出或被淘汰，能夠立即替換。備份經(jīng)銷商是對(duì)經(jīng)銷商的強(qiáng)大壓力，是現(xiàn)有經(jīng)銷商的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)銷商只有越干越好，才有可能不被替換。新營(yíng)銷環(huán)境需要什么樣的經(jīng)銷商成功的經(jīng)銷商，大多是因?yàn)橐劳辛藘?yōu)秀的制造商。用經(jīng)銷商們的講法確實(shí)是“傍大款”。沒(méi)有依托優(yōu)秀企業(yè)如此一個(gè)大前提，經(jīng)銷商要想取得成功，不能講沒(méi)有機(jī)會(huì)，但成功的難度會(huì)專門大。筆者見到一些專門優(yōu)秀的經(jīng)銷商，制造商的整體市場(chǎng)差不多快垮掉了，而他卻仍然在局部市場(chǎng)做得紅紅火火，甚至有些制造商確實(shí)是在靠一兩個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)銷商在支撐。如此的經(jīng)銷商沒(méi)有理由自豪，而應(yīng)該感到悲傷，因?yàn)樗麤](méi)有選擇優(yōu)秀的制造商。經(jīng)銷商靠什么去吸引和打動(dòng)優(yōu)秀制造商，或者講經(jīng)銷商賴以吸引制造商關(guān)注的資本是什么？制造商之因此選擇經(jīng)銷商而不是自己做市場(chǎng)，確信是因?yàn)榻?jīng)銷商具備制造商所沒(méi)有的某些資本。缺少了這些賴以生存的資本，經(jīng)銷商在制造商眼中就沒(méi)有任何價(jià)值。因此，經(jīng)銷商需要對(duì)自身賴以存在的價(jià)值有清醒的認(rèn)識(shí)，了解自身資本和實(shí)力到底體現(xiàn)在哪些方面。有些經(jīng)銷商對(duì)自身價(jià)值有錯(cuò)誤理解，經(jīng)常以種種錯(cuò)誤的方式，試圖打動(dòng)優(yōu)秀制造商，結(jié)果卻絲毫不能引起優(yōu)秀制造商的興趣。誤區(qū)之一：以客戶多吸引制造商山東一家自認(rèn)為專門有實(shí)力的經(jīng)銷商自豪地對(duì)制造商的代表講：“我的客戶遍天下，我的貨向南能賣到海南島，向北能賣到哈爾濱。不信你能夠去問(wèn)，只要一講我的名字，做生意的專門少有不明白的?！比绱说脑捯苍S能吸引沒(méi)有實(shí)力的制造商，或者能吸引那些初入市場(chǎng)急于擴(kuò)大銷量的制造商，但絕對(duì)不能吸引優(yōu)秀的制造商，特不是不能吸引那些以做市場(chǎng)目標(biāo)而不是以做銷量為目標(biāo)的制造商。每當(dāng)聽到上述講法，制造商就會(huì)產(chǎn)生下列聯(lián)想：①這家經(jīng)銷商客戶盡管多，但太分散，集中程度不夠，無(wú)法經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)；②這家經(jīng)銷商是個(gè)“竄貨專業(yè)戶”。由此，他們會(huì)得出結(jié)論：這家經(jīng)銷商的下線客戶不僅沒(méi)有價(jià)值，而且是有害的。對(duì)以做銷量為目標(biāo)的中小制造商談下線客戶總量，可能會(huì)讓制造商專門感興趣。關(guān)于以做市場(chǎng)為差不多目標(biāo)的優(yōu)秀制造商而言，他們更關(guān)懷經(jīng)銷商的區(qū)域市場(chǎng)的客戶覆蓋率，他們通常認(rèn)為沒(méi)有集中度的下線客戶是沒(méi)有價(jià)值的。誤區(qū)之二：以規(guī)模大吸引制造商幾年前，河南一家彩電經(jīng)銷大戶到青島一家聞名家電企業(yè)試圖尋求代理，專門自豪地對(duì)制造講：“我們是河南彩電第二經(jīng)銷大戶，除鄭百文之外，確實(shí)是我們了”。這家彩電制造商因此派人實(shí)地調(diào)查，果然不錯(cuò)。但這家以營(yíng)銷思路超前著稱的家電制造商確實(shí)是不讓其做代理。原來(lái)這家彩電企業(yè)想查找的全然就不是以大量批發(fā)為經(jīng)營(yíng)方式的經(jīng)銷商，而是以直銷終端為營(yíng)銷模式的經(jīng)銷商。對(duì)這家家電制造商來(lái)講，經(jīng)銷商的規(guī)模差不多沒(méi)有價(jià)值，他們感興趣的是經(jīng)銷商的營(yíng)銷模式。經(jīng)銷商必須記住：規(guī)模大也許可能吸引小制造商，但只有營(yíng)銷模式先進(jìn)才能吸引好制造商。誤區(qū)之三：以資歷和經(jīng)驗(yàn)吸引制造商經(jīng)銷商初見制造商的業(yè)務(wù)代表，經(jīng)常炫耀自己的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，如：“這一行我干了好多年了，再熟悉只是了?！薄笆畮啄昵拔揖拖潞?，什么風(fēng)浪沒(méi)見過(guò)?！睂?duì)一般制造商的營(yíng)銷人員，這一招可能還真管用，但對(duì)優(yōu)秀制造商的營(yíng)銷人員來(lái)講，資歷和經(jīng)驗(yàn)不僅可能沒(méi)有價(jià)值，還有可能成為包袱。任何經(jīng)驗(yàn)差不多上在特定營(yíng)銷環(huán)境下形成的，當(dāng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，老經(jīng)驗(yàn)還有用嗎？有些制造商在培訓(xùn)業(yè)務(wù)員時(shí)，明確告訴業(yè)務(wù)員：“要盡可能選擇沒(méi)有行業(yè)經(jīng)歷的經(jīng)銷商?！薄敖?jīng)銷商沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)沒(méi)關(guān)系，只要同意企業(yè)的營(yíng)銷思路就行，情愿同意制造培訓(xùn)就行（培訓(xùn)經(jīng)銷商差不多成為優(yōu)秀制造商的一慣做法）?！敝圃焐套羁膳陆?jīng)銷商抱養(yǎng)過(guò)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)不放，又不同意新的營(yíng)銷思維。關(guān)于營(yíng)銷思路超前的優(yōu)秀制造商而言，經(jīng)銷商強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)和資歷不如強(qiáng)調(diào)思路，強(qiáng)調(diào)自身經(jīng)驗(yàn)不如強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和同意優(yōu)秀制造商的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)自身的思路不如強(qiáng)調(diào)同意優(yōu)秀制造商的思路。誤區(qū)之四：以資金實(shí)力吸引制造商有一定的資金實(shí)力因此是制造商選擇經(jīng)銷商的必要條件，但這只能講明經(jīng)銷商有付款能力和賂下線客戶賒銷的資本；有資金實(shí)力不一定有信用，有資金實(shí)力不一定重視本企業(yè)的產(chǎn)品，有資金實(shí)力不一定會(huì)做市場(chǎng)。俗話講：“店大欺客，客大欺店”。有些制造商可怕經(jīng)銷商借實(shí)力強(qiáng)大向公司要求專門政策，或者講可怕經(jīng)銷商因?yàn)閷?shí)力強(qiáng)而不同意治理。特不是一些本身做市場(chǎng)能力專門強(qiáng)的制造商，他們關(guān)懷的是經(jīng)銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實(shí)實(shí)地做區(qū)域市場(chǎng)。實(shí)際上，優(yōu)秀制造商更關(guān)懷的是人力（人是精耕細(xì)作營(yíng)銷環(huán)境下從事營(yíng)銷活動(dòng)最差不多的要素）、老總的精力等要素的投入。制造商在進(jìn)展經(jīng)銷商時(shí)存在一個(gè)有味的現(xiàn)象。越是沒(méi)有實(shí)力的制造商越是希望查找實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商，越是實(shí)力強(qiáng)大的制造商對(duì)經(jīng)銷商的資金實(shí)力反而不那么關(guān)注。沒(méi)有實(shí)力的制造商由于自身實(shí)力不夠，因此希望借助于經(jīng)銷商的實(shí)力來(lái)做市場(chǎng)，經(jīng)銷商實(shí)力越強(qiáng)對(duì)制造商越有利。自身實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商只要求經(jīng)銷商具備做區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)力就行，超過(guò)做區(qū)域市場(chǎng)的資金實(shí)力對(duì)制造商沒(méi)有意義。而且市場(chǎng)區(qū)域不同，對(duì)資金實(shí)力的要求也不同。一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的經(jīng)銷商和一個(gè)市級(jí)經(jīng)銷商的實(shí)力沒(méi)有可比性。鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的經(jīng)銷商有50萬(wàn)元資金可能被認(rèn)為專門有實(shí)力，市級(jí)經(jīng)銷商有100萬(wàn)元資金可能被認(rèn)為沒(méi)有實(shí)力。因此，經(jīng)銷商面對(duì)實(shí)力較弱的制造商時(shí)，完全能夠大談特談自己的資金實(shí)力，而對(duì)自身實(shí)力強(qiáng)大的制造商，過(guò)分強(qiáng)調(diào)實(shí)力反而會(huì)成為一種障礙。筆者曾經(jīng)時(shí)期性地做過(guò)經(jīng)銷商，了解到專門多經(jīng)銷商感到專門困惑，自己明明有專門多優(yōu)勢(shì)，但那些知名企業(yè)確實(shí)是對(duì)自己不感興趣，反而讓那些實(shí)力明顯沒(méi)有自己強(qiáng)的經(jīng)銷商做代理。還有一些經(jīng)銷商大罵制造商不仁不義，自己幫制造商把市場(chǎng)做起來(lái)了，結(jié)果制造商把自己拋棄了，去找不如自己的經(jīng)銷商。這差不多上因?yàn)榻?jīng)銷商對(duì)自身賴以生存的資本和價(jià)值存在誤區(qū)。因此，不同的營(yíng)銷時(shí)期，經(jīng)銷商賴以吸引制造商關(guān)注的資本各不相同。實(shí)力不同的制造商，對(duì)經(jīng)銷商感興趣的關(guān)注點(diǎn)也不一樣。上述誤區(qū)，確實(shí)是把通常吸引沒(méi)有實(shí)力、沒(méi)有思路、規(guī)模較小的制造商的最佳講法。經(jīng)銷商要想找實(shí)力強(qiáng)大的制造商做依靠，依靠制造商的實(shí)力做大，就必須研究?jī)?yōu)秀制造商對(duì)經(jīng)銷商的哪些方面感興趣。真正有實(shí)力的制造商，對(duì)經(jīng)銷商的資金實(shí)力、客戶數(shù)量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模因此感興趣，但僅有這些，全然不足以真正打動(dòng)優(yōu)秀的制造商，甚至可能適得其反，讓制造商對(duì)這類經(jīng)銷商民存戒心。以筆者對(duì)眾多國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的接觸和了解，我發(fā)覺(jué)優(yōu)秀制造商普遍對(duì)經(jīng)銷商的以下各點(diǎn)格外關(guān)注。第一，經(jīng)銷商的營(yíng)銷思路思路確實(shí)是出路，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路，找到了思路就找到了出路。優(yōu)秀企業(yè)特不關(guān)懷經(jīng)銷商是否有清晰的經(jīng)營(yíng)思路。優(yōu)秀企業(yè)只會(huì)選擇與企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路相近的經(jīng)銷商。中心的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境處于快速變化的時(shí)期，假如沒(méi)有適應(yīng)新營(yíng)銷環(huán)境的營(yíng)銷思路，經(jīng)銷商所積存的客戶、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是沒(méi)有價(jià)值的，不能在新營(yíng)銷環(huán)境下發(fā)揮作用。一般的經(jīng)銷商只會(huì)向制造商提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優(yōu)秀企業(yè)無(wú)疑有能力提供這些支持，但優(yōu)秀企業(yè)不可能無(wú)條件地提供這些支持，只有制造商從經(jīng)銷商那兒看到希望，才會(huì)大方地提供條件。能夠讓制造商眼睛一亮的，正是經(jīng)銷商所提出的營(yíng)銷思路。優(yōu)秀企業(yè)不可怕的經(jīng)銷商身上花鈔票（即提供政策支持），但可怕花冤枉鈔票，可怕陷入花鈔票黑洞（即只有投入，沒(méi)有效果）。只有在經(jīng)銷商提供了清晰的經(jīng)營(yíng)思路，制造商才敢提供市場(chǎng)支持。第二，經(jīng)銷商的配送能力制造商把那些守著門面房坐地經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商叫“坐商”，把主動(dòng)向下線客戶送貨的經(jīng)銷商地“行商”?！靶猩獭迸c“坐商”的要緊區(qū)不在于“行商”具備配送能力，而“坐商”不具備配送功能。配送能力正在逐步成為經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。我們?cè)谑袌?chǎng)中發(fā)覺(jué)，凡是具備配送功能的經(jīng)銷商，大多生意興盛，而那些坐攤經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商則總是抱怨生意越來(lái)越難做。確實(shí)，生意都被“行商”搶走了，“坐商”哪還有生意可做呢？前幾年制造商反復(fù)勸講經(jīng)銷商送貨上門還專門困難，有些制造商甚至把對(duì)經(jīng)銷商的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)行改為買車送給經(jīng)銷商，目的確實(shí)是讓經(jīng)銷商做配送服務(wù)?，F(xiàn)在逐步醒悟過(guò)來(lái)的經(jīng)銷商差不多明白：沒(méi)有配送功能就意味著退出市場(chǎng)，因此開始主動(dòng)買車送貨。專門多優(yōu)秀制造商選擇經(jīng)銷商的一個(gè)差不多前提條件確實(shí)是經(jīng)銷商必須具備配送能力，否則免談。以后能夠生存的經(jīng)銷商只可能是“配送中心”式的經(jīng)銷商。在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，除生鮮類產(chǎn)品存在批發(fā)市場(chǎng)餐，其他類型產(chǎn)品的批發(fā)市場(chǎng)差不多消逝殆盡，但配送中心式的經(jīng)銷商仍然生存得專門好。“配送中心”的差不多功能是通過(guò)強(qiáng)大的配送功能實(shí)現(xiàn)物資的分銷。發(fā)達(dá)國(guó)家物資的購(gòu)買、付款等都能夠通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)“無(wú)紙化”，惟有物資的分銷必定跨越時(shí)空。配送中心的分銷活動(dòng)正是為物資跨越時(shí)空的分銷活動(dòng)提供了支持。不管以后的交易手段如何演化，配送中心都將持續(xù)存在。配送中心的實(shí)是“第三方物流”，制造商通常無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)這種物流活動(dòng)；而配送中心式的經(jīng)銷商提供的物流，通常能夠?qū)崿F(xiàn)多種產(chǎn)品同時(shí)分銷，因而大大節(jié)約了物流費(fèi)用。因此，配送中心式的經(jīng)銷商在商業(yè)活動(dòng)中提供了不可替代的作用。經(jīng)銷商配送功能的建立，必須做到以下四點(diǎn)：首先，必須具備配送意識(shí)，認(rèn)識(shí)到只有具備配送功能的經(jīng)銷商才能生存。其次，必須組建配送機(jī)構(gòu)、配送人員、配送工具，這些是構(gòu)成配送功能的差不多要素。再次，必須實(shí)現(xiàn)低成本配送。專門多經(jīng)銷商不敢、不情愿開展配送的緣故是無(wú)法承擔(dān)高額的配送費(fèi)用。某市級(jí)經(jīng)銷商剛開始送貨時(shí)，買了好幾輛中巴車，每個(gè)中巴車配備一名司機(jī)、一名業(yè)務(wù)員，通過(guò)一段時(shí)刻，經(jīng)銷商感到不僅車輛不夠，而且配送費(fèi)用也超過(guò)了所能承受的限度。后來(lái)經(jīng)銷商同意筆者的建設(shè)，對(duì)規(guī)模較大和配送距離較遠(yuǎn)的客戶用機(jī)動(dòng)車送貨，機(jī)動(dòng)車司機(jī)兼職送貨員；對(duì)規(guī)模較小的客戶，白天用自行車送貨，交警下班后用三輪車送貨（因白天限制三輪車在市區(qū)內(nèi)通行）。如此一變，不僅配送工具的購(gòu)置費(fèi)降低了，而且配送過(guò)程中的費(fèi)用也降低了，真正實(shí)現(xiàn)了低成本配送。最后，在配送區(qū)域過(guò)大的情況下，建立區(qū)域配送中心。某省會(huì)的經(jīng)銷商在對(duì)下線客戶配送時(shí)，只建立了一個(gè)配送中心，由于配送距離太長(zhǎng)，配送速度慢、配送效率低、配送費(fèi)用高，后果同意筆者建議設(shè)立多個(gè)區(qū)域配送中心，從全然上解決了配送速度和費(fèi)用問(wèn)題，客戶的中意度也大大提高。第三，經(jīng)銷商的治理能力在“坐商”大行其道的時(shí)代，經(jīng)銷商不需要治理能力。典型經(jīng)銷商的模式是夫妻倆雇幾個(gè)搬運(yùn)工，客戶來(lái)提貨時(shí)，一手交鈔票一手交貨。不存在對(duì)客戶的治理問(wèn)題，對(duì)幾個(gè)搬運(yùn)工的治理也專門簡(jiǎn)單。資金的治理也極其簡(jiǎn)單，反正肉爛在鍋里。但當(dāng)經(jīng)銷商要開展配送服務(wù)時(shí)，要開展終端銷售時(shí)，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作時(shí)，治理就變得極其重要。江蘇鎮(zhèn)江一位專門早就開展終端銷售的經(jīng)銷商講：“專門多經(jīng)銷商之因此不敢開展終端送貨，要緊是因?yàn)閷?duì)自己的治理沒(méi)有信心，管不了成千上萬(wàn)的終端客戶”。貴州一位成功的經(jīng)銷商也講：“經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)型，核心問(wèn)題是治理問(wèn)題。有些經(jīng)銷商不是不想轉(zhuǎn)，而是不敢轉(zhuǎn)，因?yàn)橹卫砀簧??！薄敖?jīng)銷商開展終端銷售時(shí)的治理，比制造商還要復(fù)雜，因?yàn)橹圃焐痰墓と硕荚谘燮ぷ拥紫?，處于受控狀態(tài)；而經(jīng)銷商的工作人員都在市場(chǎng)上，專門容易失控。對(duì)成千上萬(wàn)的下線客戶進(jìn)行治理更不是一件簡(jiǎn)單的事。”某市一位經(jīng)銷商在從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，由于治理跟不上，在一段時(shí)刻內(nèi)銷量不僅沒(méi)有上升，反而急劇下降，幸虧后來(lái)請(qǐng)專業(yè)治理關(guān)心設(shè)計(jì)治理流程，實(shí)現(xiàn)了治理的科學(xué)化、規(guī)范化，才逐步止住了銷量下滑。具備杰出治理能力的經(jīng)銷商，最能獲得制造商的青睞。某知名企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商有一個(gè)硬性要求：經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商不得經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品。但對(duì)某市一個(gè)中等規(guī)模的經(jīng)銷商給予例外，該企業(yè)要緊是看中了這家經(jīng)銷商杰出的治理能力。經(jīng)銷商從坐商“向“行商”轉(zhuǎn)型后，各方面都會(huì)發(fā)生專門大變化。首先是人員大大增加，人員治理難度增加；其次，增加了各種類型配送工具，又增加了一項(xiàng)治理內(nèi)容；再次，客戶數(shù)量增加，客戶小型化了，而且往常的“提貨制”變成了現(xiàn)在的“送貨制”，治理難度呈幾何級(jí)增加了；最后，往常一手交鈔票一手交貨的交易方式，不存在風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在被迫采取信用交易方式，增加了資金的風(fēng)險(xiǎn)治理內(nèi)容。經(jīng)銷商的治理，對(duì)人的治理方面，要管到“每一個(gè)人每一天的每一件事”；對(duì)物資的治理，要管到“每件物資在何時(shí)以何價(jià)流向哪個(gè)客戶”；對(duì)下線客戶的治理，要管到“何時(shí)進(jìn)貨、何時(shí)銷完、應(yīng)進(jìn)多少貨”。在制造商看來(lái)，假如沒(méi)有治理能力，經(jīng)銷商的規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。沒(méi)有治理的規(guī)模膨脹是災(zāi)難。第四，經(jīng)銷商對(duì)事業(yè)的投入難度某食品企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)理考察市場(chǎng)后提出一個(gè)全新的概念，他提出企業(yè)以后要重點(diǎn)培育“企業(yè)家型的經(jīng)銷商”。他在考察中發(fā)覺(jué)，專門多經(jīng)銷商賺鈔票后，差不多迷失了生活的方向，有的差不多不再親自打點(diǎn)生意，把生意交給家人或朋友打點(diǎn)；有些在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大把大把賺過(guò)鈔票的經(jīng)銷商，差不多對(duì)過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的微利經(jīng)營(yíng)喪失了興趣；有些沉湎于聲色犬馬的生活不能自拔。他把這些不能全身心投入商業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商統(tǒng)統(tǒng)列入“問(wèn)題類經(jīng)銷商”之列。經(jīng)銷商的決心、毅力和對(duì)事業(yè)的投入程度，通常與市場(chǎng)的培育程度呈正比，制造商最喜愛那些“兩耳不聞窗外事，一心只知做生意”的經(jīng)銷商，因此也會(huì)對(duì)這類經(jīng)銷商給予大力扶持。華東某市一家經(jīng)銷商，4年前開始經(jīng)銷某知名企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，資金實(shí)力專門弱，只有不到10萬(wàn)元現(xiàn)金，但制造商全力予以支持，市場(chǎng)專門快啟動(dòng)，經(jīng)銷商手中掌握的現(xiàn)金差不多達(dá)到幾百萬(wàn)元。2003年初該企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)理去該市考察時(shí)，對(duì)該經(jīng)銷商專門不中意，要緊是因?yàn)樵摻?jīng)銷商沒(méi)有當(dāng)初全力以赴開拓市場(chǎng)的勁頭了，往常能吃的苦，現(xiàn)在不愿吃了，往常愿做的市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，現(xiàn)在不愿做了。像這種“有了資金，沒(méi)了決心”的經(jīng)銷商，一定不被制造商看好。企業(yè)家型的經(jīng)銷商是最獲企業(yè)青睞的經(jīng)銷商。企業(yè)家型的經(jīng)銷商與一般經(jīng)銷商的區(qū)不有兩點(diǎn)：第一，企業(yè)家型的經(jīng)銷商把商業(yè)當(dāng)做事業(yè)來(lái)做，而一般經(jīng)銷商只是當(dāng)做生意來(lái)做；第二，對(duì)企業(yè)家型的經(jīng)銷商來(lái)講，利潤(rùn)是以后的成本，賺來(lái)的鈔票將會(huì)投入擴(kuò)大再經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。而對(duì)一般經(jīng)銷商來(lái)講，利潤(rùn)是以后消費(fèi)的資本。制造商特不擔(dān)心經(jīng)銷商有鈔票后發(fā)生蛻變。經(jīng)銷商做生意是為了賺鈔票，要賺鈔票就得全身心地投入。但賺鈔票以后如何辦？對(duì)企業(yè)家型的經(jīng)銷商來(lái)講，賺鈔票不是為了接著吃苦，有了鈔票不享受，要鈔票干什么？這是人性的弱點(diǎn)。制造商毫無(wú)疑問(wèn)喜愛那些克服了人性弱點(diǎn)的人，支持克服了人性弱點(diǎn)的經(jīng)銷商。我國(guó)目前正在進(jìn)行新一輪的商業(yè)革命，受沖擊最大的是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商過(guò)去賴以成功的基礎(chǔ)環(huán)境正在發(fā)生變化。經(jīng)銷商需要重新認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值，才能在新一輪的商業(yè)革命中接著取得成功。案例鏈接：將經(jīng)銷商做成終端商美心門業(yè)和皇明太陽(yáng)能的成功經(jīng)驗(yàn)是把經(jīng)銷商做成終端商，讓經(jīng)銷商在終端樹形象、上銷量。1996年，美心依舊重慶的區(qū)域性品牌。因形勢(shì)所迫，美心決定將自己做成全國(guó)性品牌，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，而對(duì)外擴(kuò)張的第一步是找經(jīng)銷商代理產(chǎn)品。由于門業(yè)是新興產(chǎn)業(yè)，無(wú)成熟經(jīng)驗(yàn)可借鑒，美心將銷售過(guò)防盜門的經(jīng)銷商作為自己的選擇對(duì)象，并理所因此地將其他品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)移植過(guò)來(lái)。一時(shí)刻，美心的產(chǎn)品遍布大江南北，銷勢(shì)立竿見影，但與此同時(shí)，其弊端也慢慢顯露出來(lái)，要緊表現(xiàn)為區(qū)域布點(diǎn)不合理、網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定、價(jià)格混亂等，嚴(yán)峻損害了美心的形象與長(zhǎng)期利益。痛定思痛，美心重新規(guī)劃了新的渠道：1、網(wǎng)點(diǎn)布局必須合理。即布點(diǎn)不能太密太多，一個(gè)區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)如何樣設(shè)立、設(shè)立多少、空間如何布置都必須依照區(qū)域范圍內(nèi)的購(gòu)買力、經(jīng)濟(jì)、文化、消費(fèi)都心理做詳細(xì)的推敲與調(diào)研。2、區(qū)域經(jīng)銷商必須是銷售實(shí)體、宣傳實(shí)體、治理實(shí)體。選擇經(jīng)銷商不僅要看其資金是否雄厚，更重要的是經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)水平、治理水平和資金運(yùn)作能力。3、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)要有節(jié)奏，不同意經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)展太快。經(jīng)銷商必須在一定區(qū)域內(nèi)從零售做起，設(shè)點(diǎn)銷售，認(rèn)真做好售前、售中、售后服務(wù)，不同意一開始就以總代理的名義做批發(fā)或設(shè)立下一級(jí)銷售點(diǎn)，必須在達(dá)到一定規(guī)模后再向下進(jìn)展，而且下級(jí)分銷商同樣要從零售做起?；拭魍瑯右竺總€(gè)經(jīng)銷商設(shè)立二級(jí)零售店，制定與下級(jí)分銷商統(tǒng)一的零售價(jià)格，分銷商共同承擔(dān)義務(wù)，遵守規(guī)則，享受優(yōu)惠政策，享受同等的利潤(rùn)空間（每個(gè)分銷商經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算），提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。由于美心與皇明的銷售網(wǎng)點(diǎn)往往具有經(jīng)銷商與終端商的雙重身份，因此得到廠家在經(jīng)營(yíng)治理、產(chǎn)品推銷、店面布置、宣傳廣告等多方面的支持與指導(dǎo)，有時(shí)甚至是手把手的傳教，經(jīng)銷商與廠家關(guān)系緊密。制度范本1：經(jīng)銷商甄選與治理制度本制度旨在對(duì)經(jīng)銷商選拔、交易、整頓、淘汰進(jìn)行全程治理，保證公司經(jīng)銷商的高素養(yǎng)和市場(chǎng)運(yùn)作的高質(zhì)量。經(jīng)銷商選拔1、選對(duì)了經(jīng)銷商，市場(chǎng)就成功了一半。因此，所有業(yè)務(wù)員和營(yíng)銷治理人員都要重視此項(xiàng)工作。2、業(yè)務(wù)員對(duì)擬選經(jīng)銷商必須進(jìn)行全方位的考察，幸免因經(jīng)銷商能力和信用不足阻礙業(yè)績(jī)或造成損失。3、對(duì)擬選經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)員必須認(rèn)真、如實(shí)填寫《經(jīng)銷商評(píng)價(jià)表》（表附后），并撰寫《經(jīng)銷商考察報(bào)告》。公司經(jīng)理（分公司經(jīng)理）接到《經(jīng)銷商考察報(bào)告》和《經(jīng)銷商評(píng)價(jià)表》后簽字并報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。4、選拔經(jīng)銷商時(shí)必須“優(yōu)中選優(yōu)”，同時(shí)對(duì)多個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行考察。對(duì)差不多符合條件的經(jīng)銷商，都應(yīng)填寫《經(jīng)銷商考察報(bào)告》和《經(jīng)銷商量?jī)r(jià)表》報(bào)分公司和公司核準(zhǔn)。5、未經(jīng)上述審批程度核準(zhǔn)的商戶，不準(zhǔn)發(fā)貨。誰(shuí)發(fā)貨，損失由誰(shuí)承擔(dān)。6、經(jīng)銷商評(píng)價(jià)每半年進(jìn)行一次。本制度公布之日，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商重新進(jìn)行一次全面評(píng)價(jià)。經(jīng)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)方面的治理1、回款治理。所有業(yè)務(wù)員和治理人員必須明白：經(jīng)銷商欠款不還的壞毛病是慣出來(lái)的。因此，一開始就必須要求經(jīng)銷商100%回款。降了通過(guò)公司批準(zhǔn)的信用交易期外，正常交易期的回款率必須達(dá)到100%。假如客戶有歷史遺留的應(yīng)收款，應(yīng)制定還款打算，按還款打算收回貨款。2、物資流向治理。應(yīng)該告訴經(jīng)銷商：必須在公司劃定的經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)銷售，不準(zhǔn)出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象；經(jīng)銷商有義務(wù)告知公司物資的流向；公司有權(quán)利要求經(jīng)銷商不給竄貨的下線客戶發(fā)貨；關(guān)于竄貨嚴(yán)峻的批發(fā)市場(chǎng)，公司有權(quán)利禁止經(jīng)銷商設(shè)點(diǎn)銷售。業(yè)務(wù)員應(yīng)指導(dǎo)經(jīng)銷商建立客戶卡，對(duì)每筆銷售都留下記錄。3、價(jià)格治理。公司、駐外機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)員應(yīng)制定每個(gè)產(chǎn)品的銷售指導(dǎo)價(jià)，經(jīng)銷商應(yīng)在指導(dǎo)價(jià)的范圍內(nèi)銷售。嚴(yán)禁經(jīng)銷商低價(jià)傾銷。4、開發(fā)客戶服務(wù)功能方面的治理。業(yè)務(wù)員應(yīng)該促進(jìn)經(jīng)銷商開展終端銷售，開展送貨服務(wù)。并指導(dǎo)經(jīng)銷商降低終端銷售的成本。5、促銷方面的治理。應(yīng)該促使客戶積極參與公司的促銷工作，鼓舞客戶單獨(dú)從事促銷工作。6、市場(chǎng)信息方面的治理。業(yè)務(wù)員應(yīng)該積極與客戶溝通，了解市場(chǎng)信息。特不要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶的接觸情況。7、對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)。業(yè)務(wù)員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)與引導(dǎo)客戶采納更先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式。與經(jīng)銷商交易活動(dòng)的治理1、經(jīng)銷商與公司（駐外機(jī)構(gòu)）之間的所有函件、傳真都必須存檔。與經(jīng)銷商的所有電話，都應(yīng)記錄在《電話備忘錄》上。2、公司對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商建立《經(jīng)銷商交易記錄卡》，公司對(duì)經(jīng)銷商的每次發(fā)貨，每筆回款都應(yīng)予以記錄。經(jīng)銷商檔案治理1、公司、分公司應(yīng)該給每個(gè)經(jīng)銷商建立檔案（檔案格式見《經(jīng)銷商檔案》）。檔案每半年更新一次，并寄回公司存檔。經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況和信用狀況發(fā)生較大變化時(shí)，隨時(shí)予以更新，并寄回公司。2、重大事項(xiàng)的記錄、存檔。經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的重大事項(xiàng)，必須記錄并存檔。經(jīng)銷商培訓(xùn)1、駐外機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)員應(yīng)利用一切機(jī)會(huì)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行不間斷進(jìn)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，使其經(jīng)營(yíng)思路與公司一致，并增強(qiáng)其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。2、業(yè)務(wù)員應(yīng)在深刻領(lǐng)會(huì)與理解公司營(yíng)銷思路和營(yíng)銷策略的基礎(chǔ)上，反復(fù)向經(jīng)銷商宣講公司的思路和策略，使經(jīng)銷商理解并跟上公司營(yíng)銷思路和營(yíng)銷策略的進(jìn)展變化。3、對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，能夠貫穿在日常工作中，也能夠?qū)?jīng)銷商的業(yè)務(wù)員進(jìn)行講座式的培訓(xùn)，要注意通過(guò)“師帶徒”的方式，手把手地幫經(jīng)銷商帶出一批高素養(yǎng)的隊(duì)伍。4、公司將定期聘請(qǐng)營(yíng)銷專家對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行集中培訓(xùn)和“一對(duì)一訪問(wèn)式”培訓(xùn)。5、當(dāng)前對(duì)經(jīng)銷商培訓(xùn)的重點(diǎn)，是講服經(jīng)銷商的營(yíng)銷重心下沉，積極開展終端銷售，積極開展現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)促銷，增強(qiáng)經(jīng)銷商的配送服務(wù)功能。經(jīng)銷商整頓與淘汰1、當(dāng)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)思路、資產(chǎn)狀況、信用狀況等發(fā)生較大變化時(shí)，應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行整頓，直至淘汰。2、當(dāng)市場(chǎng)混亂、竄貨、低價(jià)傾銷嚴(yán)峻時(shí)，應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行整頓，直至淘汰。3、凡是經(jīng)營(yíng)思路和營(yíng)銷策略跟不上公司進(jìn)展變化的經(jīng)銷商，應(yīng)認(rèn)真講服、培訓(xùn)、引導(dǎo)，凡是拒絕在思想上和行動(dòng)上同意公司思路和策略的，應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰，不論其往常對(duì)公司做出過(guò)什么貢獻(xiàn)。4、對(duì)經(jīng)銷商的整頓和淘汰應(yīng)由業(yè)務(wù)員寫出書面報(bào)告，并報(bào)公司經(jīng)理（分公司經(jīng)理）審批，最后報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。5、對(duì)經(jīng)銷商的整頓和淘汰時(shí)，應(yīng)注意市場(chǎng)的平衡過(guò)渡。6、淘汰經(jīng)銷商時(shí)，應(yīng)結(jié)清全部貨款。凡是經(jīng)銷商拒絕配合的，先進(jìn)行講服；講服無(wú)效的，交公司法制治理人員采取法律措施。經(jīng)銷商評(píng)價(jià)表經(jīng)營(yíng)思路經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的差不多思路：終端客戶銷量占總銷量的比重：是否與公司經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的思路一致：經(jīng)營(yíng)思路綜合評(píng)價(jià)：經(jīng)濟(jì)實(shí)力去年(或今年上半年)總營(yíng)業(yè)額：去年(或今年上半年)白酒營(yíng)業(yè)額：總資本：占用生產(chǎn)廠家資金：被下線客戶占用資金：經(jīng)濟(jì)實(shí)力綜合評(píng)價(jià)：商業(yè)能力商業(yè)能力輻射并操縱區(qū)域：要緊分銷渠道：在目標(biāo)市場(chǎng)同類經(jīng)銷商中的阻礙力：是否能在目標(biāo)市場(chǎng)獨(dú)家分銷：主導(dǎo)產(chǎn)品的通路是否與本公司產(chǎn)品相同：商業(yè)能力綜合評(píng)價(jià)：配送能力配送人員總數(shù)(不含專職司機(jī))：送貨車輛(車型、數(shù)量)：配送人員收入分配方式、平均月收入：低成本配送能力綜合評(píng)價(jià)：商業(yè)信用與生產(chǎn)廠家的結(jié)算方式：盈利狀況：生產(chǎn)廠家對(duì)經(jīng)銷商的信用評(píng)價(jià)：在下線(終端)客戶中的信用：有無(wú)不良記錄：商業(yè)信用綜合評(píng)價(jià)對(duì)本產(chǎn)品的重視程度經(jīng)銷產(chǎn)品種類：經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌：對(duì)本產(chǎn)品的重視程度盈利最大前三種產(chǎn)品：銷售額最大的前三種產(chǎn)品：所經(jīng)銷本公司的競(jìng)爭(zhēng)品牌：擬對(duì)本公司產(chǎn)品的投入：對(duì)公司產(chǎn)品重視程度綜合評(píng)價(jià)：治理操縱能力對(duì)下線客戶的操縱方式和操縱能力：下線客戶對(duì)其忠誠(chéng)度：企業(yè)化治理依舊個(gè)體戶治理：對(duì)下線客戶治理與操縱能力綜合評(píng)價(jià)：綜合評(píng)價(jià)選擇合適的經(jīng)銷商蒙牛的“三型客戶”有人比喻，強(qiáng)勢(shì)廠家招商是“娶”媳婦，高密度廣告一打，“千萬(wàn)富翁，年輕英俊，前途無(wú)量－”，優(yōu)厚條件一亮，美女如過(guò)江之鯽蜂擁而至。中小廠家招商是“嫁”女，找個(gè)門當(dāng)戶對(duì)的嫁出去。有時(shí)千挑萬(wàn)選，也挑不出個(gè)好“女婿”。有的廠家就隨隨便便把“女兒”嫁出去，最后只能是害了廠家又毀了“女兒”－自己的產(chǎn)品。因此，廠家選擇經(jīng)銷商，首先要有正確的思想；其次要依照實(shí)際情況，確定經(jīng)銷商的遴選標(biāo)準(zhǔn)；最后要通過(guò)有效的考察方式選擇適合的經(jīng)銷商。切不可操之過(guò)急，匆匆忙忙選擇經(jīng)銷商，等造成損失時(shí)，悔之晚矣。內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期，選擇經(jīng)銷商的做法就專門值得我們借鑒。1999年夏天，蒙牛乳業(yè)剛剛在內(nèi)蒙古誕生。2000年，其主導(dǎo)產(chǎn)品冰淇淋系列暢銷全國(guó)26個(gè)省市，9個(gè)月銷售1.5億元。蒙牛乳業(yè)老總在談到這一可喜成績(jī)時(shí)講，這要緊得益于我們經(jīng)銷商選擇策略的正確實(shí)施。蒙牛乳業(yè)在最初開拓市場(chǎng)時(shí)，資金短缺，不可能在中心都市設(shè)立機(jī)構(gòu)運(yùn)作市場(chǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷模式只能走與經(jīng)銷商合作模式。我們明白，區(qū)域市場(chǎng)推廣是一個(gè)整體的、長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的鏈條，蒙牛公司有人才、服務(wù)、質(zhì)量、產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢(shì)，缺乏的只是客戶優(yōu)勢(shì)，假如蒙牛選擇和培養(yǎng)了優(yōu)秀的客戶，這便是最佳優(yōu)勢(shì)組合。蒙牛乳業(yè)認(rèn)為，大經(jīng)銷商雖有資金、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)蒙牛來(lái)講，一是他們經(jīng)營(yíng)的固定品牌較多，一般可不能為一個(gè)新品牌投入巨大精力；二是他們“坐商”經(jīng)營(yíng)風(fēng)格不利于公司產(chǎn)品的推廣，而且會(huì)提出令廠家難以承擔(dān)的附加條件；小客戶自然也不符合蒙牛的進(jìn)展。綜上考慮，蒙牛認(rèn)為適合自己的應(yīng)該是中型客戶，蒙牛稱之為“蒙牛型”、“雙贏型”、“忠誠(chéng)型”的三型客戶。簡(jiǎn)而言之，確實(shí)是具備一定的資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力；具備開發(fā)、管控市場(chǎng)能力；能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品；曾做過(guò)大型廠家分銷商，能緊跟公司進(jìn)展步伐長(zhǎng)期協(xié)作的客戶。這確實(shí)是適合蒙?，F(xiàn)狀的中型客戶。經(jīng)銷商選擇得好，再加上隨后的市場(chǎng)營(yíng)銷措施得力，蒙牛乳業(yè)的全國(guó)市場(chǎng)專門快就打開了。選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)一、資金實(shí)力資金實(shí)力是選擇區(qū)域經(jīng)銷商的首要條件。廠家傾向于選擇資金雄厚、財(cái)務(wù)狀況良好的經(jīng)銷商，因?yàn)槿绱说慕?jīng)銷商能保證及時(shí)回款，還可能在財(cái)務(wù)上向生產(chǎn)廠家提供一些關(guān)心，如分擔(dān)一些銷售費(fèi)用，提供部分預(yù)付款或者直接向顧客提供某些資金融通，從而有助于擴(kuò)大產(chǎn)品銷路。反之，經(jīng)銷商財(cái)務(wù)狀況不佳，則會(huì)拖欠貨款。二、市場(chǎng)覆蓋范圍市場(chǎng)覆蓋范圍能力是選擇經(jīng)銷商最關(guān)鍵的因素。首先，經(jīng)銷商的客戶網(wǎng)絡(luò)要與廠家的目標(biāo)市場(chǎng)一致；其次，經(jīng)銷商的下線客戶應(yīng)是廠家的目標(biāo)客戶。每個(gè)廠家都希望經(jīng)銷商能將自己的產(chǎn)品打入選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并最終講服消費(fèi)者購(gòu)買自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商并非越大越好，有一個(gè)適度和合適的問(wèn)題。大經(jīng)銷商可能對(duì)廠家不夠重視，而那些具有進(jìn)展?jié)撃艿闹行〗?jīng)銷商，可能對(duì)廠家提供的機(jī)會(huì)更珍惜。選擇和培養(yǎng)這類經(jīng)銷商是明智之舉。三、良好的聲譽(yù)和公眾形象多數(shù)廠家都會(huì)回避與沒(méi)有良好聲譽(yù)的經(jīng)銷商建立關(guān)系。相對(duì)信譽(yù)而言，經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)和能力都能夠退而求其次。但專門多廠家由于缺乏信用考察手段，而最終上當(dāng)受騙。四、經(jīng)銷商的歷史記錄許多廠家在選擇經(jīng)銷商時(shí)，往往會(huì)考察經(jīng)銷商的歷史記錄，如是否有成功的經(jīng)驗(yàn)，是否有創(chuàng)新的案例，是否有不良記錄，與廠家的關(guān)系是否和諧等。獲得經(jīng)銷商信息的途徑一、通過(guò)內(nèi)部信息獲得關(guān)于建立了完善市場(chǎng)檔案的廠家，平常就差不多積存了大量候選經(jīng)銷商資料?；钴S在市場(chǎng)一線的業(yè)務(wù)員，更應(yīng)該對(duì)某一行業(yè)的經(jīng)銷商了如指掌。一旦平常積存了這些寶貴的資料，查找經(jīng)銷商就輕松得多。二、通過(guò)外部信息獲得關(guān)于歷史專門短或新辦廠家來(lái)講，還能夠利用多種外部信息獲得經(jīng)銷商的名單。這些途徑要緊有：1、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)。專門多行業(yè)都有行業(yè)協(xié)會(huì)，有的協(xié)會(huì)還出版自己的刊物、行業(yè)廠家名錄。2、貿(mào)易展覽或交易會(huì)。這是獲得潛在經(jīng)銷商最富有成效的方法之一。例如，國(guó)家醫(yī)藥治理局等單位每年春秋兩季都要舉辦全國(guó)性的藥交會(huì)，在那個(gè)會(huì)上，廠家能夠與眾多經(jīng)銷商聚在一起，如此將有機(jī)會(huì)面對(duì)面的與經(jīng)銷商進(jìn)行交流，直接獲得經(jīng)銷商地名單信息。3、廣告。廣告是獲得潛在經(jīng)銷商的另一種有效方式。展覽會(huì)和交易會(huì)有時(shí)效性，對(duì)廠家來(lái)講，使用上有一定的被動(dòng)性。假如錯(cuò)過(guò)了或等不及通過(guò)展覽會(huì)和交易會(huì)來(lái)獲得潛在經(jīng)銷商名單，廣告便是專門好的主性途徑。而這種廣告往往和行業(yè)出版聯(lián)系在一起，通過(guò)專業(yè)的報(bào)刊刊登廣告，能夠得到許多對(duì)口的潛在的經(jīng)銷商的征詢，從而為選擇經(jīng)銷商提供大量信息。公布招商廣告的要緊媒體有《銷售與市場(chǎng)》、《商界》和《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》。4、經(jīng)銷商征詢。許多廠家總會(huì)收到來(lái)自經(jīng)銷商的征詢，要緊詢問(wèn)是否能夠經(jīng)銷其產(chǎn)品。假如廠家不預(yù)備立即使用這些征詢的信息，也有必要存儲(chǔ)這些信息，以備以后使用。事實(shí)上，專門多廠家差不多上從情愿銷售其產(chǎn)品的經(jīng)銷商的直接征詢中，獲得潛在的經(jīng)銷商信息。關(guān)于某些廠家來(lái)講，這種方式是獲得經(jīng)銷商的要緊途徑。三、市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查有“順藤摸瓜”和“順瓜摸藤”二種方法。順藤摸瓜確實(shí)是從終端入手，看誰(shuí)的終端做得好，然后往上游查找經(jīng)銷商；順藤摸瓜確實(shí)是從供貨商（生產(chǎn)廠家）入手，哪些供貨商的市場(chǎng)做得好，就把它們的經(jīng)銷商找出來(lái)。四、電子商務(wù)這是一種新型的招商方法，廠家在自己的網(wǎng)站或門戶網(wǎng)站公布招商啟事，能夠獲得經(jīng)銷商信息。經(jīng)銷商考察方式一、直接與經(jīng)銷商對(duì)話這是必不可少的一步，重點(diǎn)了解經(jīng)營(yíng)思路、成功經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容。二、通過(guò)下線客戶了解重點(diǎn)了解配送情況、售后服務(wù)情況、信用等。三、通過(guò)與經(jīng)銷商的職員交流了解重點(diǎn)了解經(jīng)銷商的治理情況。四、通過(guò)與其他供貨商（生產(chǎn)廠家）溝通了解重點(diǎn)了解信用情況、網(wǎng)絡(luò)情況、經(jīng)營(yíng)思路等。經(jīng)銷商評(píng)估經(jīng)銷商評(píng)估要擺脫憑感受、靠個(gè)人評(píng)估的方法，應(yīng)該形成一套能夠量化的體系。我們提供一套《經(jīng)銷商評(píng)估量表》，通過(guò)給經(jīng)銷商打分，得高分者，證明經(jīng)銷商的綜合能力較強(qiáng)。不同的區(qū)域市場(chǎng)，其經(jīng)銷商可比性不高。同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的幾個(gè)經(jīng)銷商，我們能夠依照此表，對(duì)他們進(jìn)行分析，擇優(yōu)而選。經(jīng)銷商評(píng)估量表序號(hào)得分項(xiàng)目100分80分60分40分20分打分1進(jìn)展意識(shí)急于進(jìn)展，有學(xué)習(xí)適應(yīng)，有一定理念，自己投資促銷、物流擴(kuò)張、鋪貨、廣告、服務(wù)工作較好一般有初步理念，無(wú)動(dòng)作滿足現(xiàn)狀2服務(wù)意識(shí)已有固定的主動(dòng)訪問(wèn)、及時(shí)送貨、處理客戶投訴的服務(wù)動(dòng)作不定期主動(dòng)服務(wù)被動(dòng)服務(wù)被動(dòng)服務(wù)，只送大戶無(wú)服務(wù)意識(shí)3對(duì)自身經(jīng)營(yíng)狀況及市場(chǎng)環(huán)境熟悉程度對(duì)自身經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)業(yè)績(jī)、回報(bào)率熟悉，對(duì)自身網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)劣拋熟悉，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)人口、渠道等基礎(chǔ)資料熟悉較好一般較差不熟悉4物流、資金治理有明確制度，執(zhí)行到位，差不多沒(méi)有物、款流失物、款流失少較好一般較差5人員治理業(yè)務(wù)人員素養(yǎng)高，有明確的分工、治理制度，薪資考評(píng)制度執(zhí)行到位，業(yè)務(wù)人員紀(jì)律性強(qiáng)，辦事效率高較好一般較差原始治理，業(yè)務(wù)員不服從治理，效率低6法人合作意愿合作意愿高，愿為前期市場(chǎng)開拓做出貢獻(xiàn)較好一般較低不愿合作7合伙者使用意愿合作意愿高，愿為前期市場(chǎng)開拓做出貢獻(xiàn)較好一般較低不愿合作8同業(yè)口碑特不行，當(dāng)?shù)亟鹱终信戚^好一般較差經(jīng)?？鐓^(qū)砸價(jià)，拖欠貨款9零售點(diǎn)知名度設(shè)定區(qū)內(nèi)零售點(diǎn)80%以上與該客戶熟悉，常有業(yè)務(wù)往來(lái)60%40%20%20%以下10批市知名度設(shè)定區(qū)內(nèi)零售點(diǎn)80%以上與該客戶熟悉，常有業(yè)務(wù)往來(lái)60%40%20%20%以下11客情下線80%客戶以上表示中意60%40%20%20%以下12運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)覆蓋達(dá)設(shè)定區(qū)80%以上60%40%20%20%以下13經(jīng)營(yíng)品牌3-6個(gè)超過(guò)7個(gè)或少于3個(gè)超過(guò)8個(gè)或少于2個(gè)超過(guò)9個(gè)或少于1個(gè)超過(guò)10個(gè)14本產(chǎn)品市場(chǎng)占有率50%以上40%30%20%10%15實(shí)力（包括資金、人力、運(yùn)力、網(wǎng)絡(luò)）當(dāng)?shù)厍叭患?jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商批零兼營(yíng)非專業(yè)批發(fā)16下設(shè)階次一級(jí)批發(fā)＋直銷＋特供二級(jí)批發(fā)＋部分零售店一級(jí)批發(fā)＋直銷有輻射零售點(diǎn)能力但屬于小批戶非專業(yè)批發(fā)又無(wú)輻射能力17現(xiàn)經(jīng)營(yíng)品牌銷量大，通路順暢，售點(diǎn)氣氛好通路順暢，售點(diǎn)氣氛好一般較差通路不暢，無(wú)售點(diǎn)氣氛案例鏈接：汽車廠家選擇經(jīng)銷商的啟發(fā)大多數(shù)汽車廠家選擇經(jīng)銷商時(shí)，要求有汽車銷售或維護(hù)經(jīng)歷，但某汽車品牌選擇經(jīng)銷商時(shí)卻提出兩條另類的標(biāo)準(zhǔn)：第一，經(jīng)銷商必須是上市公司；第二，經(jīng)銷商必須沒(méi)有從事汽車銷售或服務(wù)的經(jīng)歷。上述兩條標(biāo)準(zhǔn)包含眾多營(yíng)銷思想。什么緣故要求經(jīng)銷商必須是上市公司？不僅因?yàn)樯鲜泄就ㄟ^(guò)上市的審查關(guān)，實(shí)力通常較強(qiáng)（排除ST類公司），更重要的是上市公司的透明度高，能夠通過(guò)年報(bào)、中報(bào)、季報(bào)了解上市公司的真正信息。僅僅這一條，就把選擇經(jīng)銷商的專門多難題解決了。什么緣故要求經(jīng)銷商沒(méi)有汽車從業(yè)經(jīng)歷？筆者揣測(cè)有如此幾個(gè)緣故：第一，現(xiàn)在“4S標(biāo)準(zhǔn)店”的經(jīng)銷方式對(duì)任何有汽車從業(yè)經(jīng)歷的人差不多上新事物；第二，正因?yàn)闆](méi)有汽車從業(yè)經(jīng)歷，才沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的包袱，才情愿同意廠家規(guī)模的運(yùn)作模式。這與目前營(yíng)銷界流行的“用新人不用老手”的理念是一致的?，F(xiàn)在的汽車經(jīng)銷商，全部是4S標(biāo)準(zhǔn)店，即汽車銷售、維修、配件、信息一體化。假如其他行業(yè)的廠家也要求經(jīng)銷商建立類似的標(biāo)準(zhǔn)店，并按標(biāo)準(zhǔn)店的要求治理經(jīng)銷商，對(duì)廠商差不多上件好事。大智慧收服小聰慧經(jīng)銷商的“聰慧”先來(lái)看幾個(gè)典型案例。案例一：廠家實(shí)行獎(jiǎng)卡促銷，獎(jiǎng)卡放在大包裝箱中，目的是吸引終端進(jìn)貨。經(jīng)銷商進(jìn)貨后，用刮胡刀片劃開透明膠帶，拿走獎(jiǎng)卡，然后再用膠帶封好。結(jié)案例二：廠家為了吸引二批占倉(cāng)，對(duì)二批實(shí)行坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。由于坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)由經(jīng)銷商執(zhí)行，經(jīng)銷商上報(bào)的獎(jiǎng)勵(lì)均是最高級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，即使未達(dá)到坎級(jí)進(jìn)貨量也按坎級(jí)政策執(zhí)行。經(jīng)銷商盡管從中得到一些小利，卻因此擾亂了市場(chǎng)價(jià)格體系。案例三：由于市場(chǎng)發(fā)育不均衡，廠家實(shí)行梯隊(duì)價(jià)格政策，不同區(qū)域采納不同價(jià)格政策。經(jīng)銷商為了多銷售，明知不是本區(qū)域的客戶也發(fā)貨。盡管短期擴(kuò)大了銷量，但卻因此培養(yǎng)了一些專業(yè)竄貨的二批商，這些二批商反過(guò)來(lái)又?jǐn)_亂了該經(jīng)銷商的市場(chǎng)。案例四：廠家為了擴(kuò)大宣傳，印制了一批POP。經(jīng)銷商進(jìn)貨時(shí)看到了，不管是否需要，先拿到手再講。經(jīng)銷商拿到POP后并沒(méi)有張貼，而是用來(lái)當(dāng)糊墻紙，給學(xué)生包書皮。廠方經(jīng)理巡視時(shí)發(fā)覺(jué)了這些現(xiàn)象，特不不中意。以后經(jīng)銷商要求政策支持時(shí)，廠家總會(huì)表示懷疑或打些折扣。類似上面的情況，幾乎每個(gè)廠家都遇到過(guò)。短視的小聰慧大多數(shù)經(jīng)銷商是做小生意起家的，善于小處著眼，小處著手。假如經(jīng)銷商精打細(xì)算，把這些小聰慧用到做生意上，應(yīng)該是件好事。然而，經(jīng)銷商經(jīng)常采取上述耍小聰慧的手段，從廠家獵取不當(dāng)利益。更要命的是，經(jīng)銷商在獵取短期利益時(shí)，還損害了自己的長(zhǎng)期利益。這是一種思想近視癥，經(jīng)銷商們往往看不到這一點(diǎn)。案例一中，經(jīng)銷商盡管多拿了點(diǎn)獎(jiǎng)卡，但零售商不中意，市場(chǎng)確信會(huì)受阻礙。案例二中，經(jīng)銷商為了多拿坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必不敢大力宣傳廠家的政策，政策宣傳越到位，經(jīng)銷商的操作空間就越?。环粗?，就會(huì)打擊二批商的積極性，二批商的進(jìn)貨時(shí)一旦受到阻礙，勢(shì)必會(huì)阻礙市場(chǎng)。案例三中，專業(yè)竄貨商在經(jīng)銷商的縱容中嘗到甜頭，勢(shì)必見縫就鉆，有時(shí)也會(huì)從其他區(qū)域向該區(qū)域竄貨，經(jīng)銷商最終也是受害者。案例四中，經(jīng)銷商占有了廠家的資源而沒(méi)有發(fā)揮效果，廠家勢(shì)必在給經(jīng)銷商政策支持時(shí)確信會(huì)相當(dāng)慎重。因此，經(jīng)銷商的行為最終依舊害了自己。傳統(tǒng)治理方法的局限對(duì)經(jīng)銷商的小聰慧，弱勢(shì)廠家的態(tài)度是睜一只眼閉一只眼，強(qiáng)勢(shì)廠家一般采取嚴(yán)厲處罰，但如此又容易激化矛盾。經(jīng)銷商的不當(dāng)行為，廠家總能找到應(yīng)對(duì)的方法。筆者在一家企業(yè)任職時(shí)，曾遇到過(guò)浙江某市的兩家經(jīng)銷商。一家扎扎實(shí)實(shí)做市場(chǎng)，另一家淡季全然不做市場(chǎng)，旺季靠與經(jīng)理們拉關(guān)系銷售一些緊俏商品，每年還賺了許多鈔票。這種耍小聰慧的行為極大地挫傷了其他經(jīng)銷商的積極性。后來(lái)，我將旺季發(fā)貨量與淡季發(fā)貨時(shí)掛鉤，從政策上完全杜絕了經(jīng)銷商耍小聰慧的空間，這家經(jīng)銷商專門快就自動(dòng)放棄了經(jīng)銷權(quán)。然而，假如像上述那樣一對(duì)一地解決經(jīng)銷商耍小聰慧的問(wèn)題，廠家將疲于奔命，因?yàn)榻?jīng)銷商太多了，廠家之于經(jīng)銷商，如同霧里看花，專門難辨不經(jīng)銷商講的哪句是真哪句是假，治理經(jīng)銷商的小聰慧，不能小處著手，而應(yīng)該有大智慧，從全然上杜絕經(jīng)銷商耍小聰慧的念頭。先治窮再治亂是治窮依舊治亂？傳統(tǒng)思維是先治亂后治窮，認(rèn)為亂是窮的根源。然而，某企業(yè)在治理過(guò)程中卻發(fā)覺(jué)：由于窮，職員對(duì)崗位不珍惜，管嚴(yán)了，職員一句“老子不干了”就頂回去了。因此，該企業(yè)采取“先治窮再治亂的策略”，職員有了收入的保障，嚴(yán)格的治理制度才能真正得到落實(shí)。對(duì)職員來(lái)講，最嚴(yán)厲的處罰是辭退，假如職員珍惜自己的工作，就可不能冒風(fēng)險(xiǎn)違規(guī)。經(jīng)銷商的一切目的差不多上為了賺鈔票，對(duì)經(jīng)銷商的治理也只有建立在賺鈔票的基礎(chǔ)上才有效。在傳統(tǒng)經(jīng)銷商治理體制之下，廠家要么不明白經(jīng)銷商是否賺鈔票，要么只能憑感受推斷經(jīng)銷商是否賺鈔票。在廠家無(wú)法推斷經(jīng)銷商是否賺鈔票的情況下，廠家的任何治理手段都不敢太強(qiáng)。萬(wàn)一經(jīng)銷商沒(méi)賺鈔票呢？萬(wàn)一把經(jīng)銷商逼急了呢？因此，對(duì)經(jīng)銷商的治理，首先是個(gè)盈利問(wèn)題。先治窮再治亂的治理思想落實(shí)到經(jīng)銷商治理，確實(shí)是先給經(jīng)銷商設(shè)計(jì)盈利模式，然后再制定并落實(shí)嚴(yán)格的市場(chǎng)治理制度。所謂經(jīng)銷商的盈利模式，確實(shí)是告訴經(jīng)銷商如何經(jīng)營(yíng)，正常銷售額是多少，正常毛利是多少，正常費(fèi)用是多少，在確定經(jīng)銷商之前就要一筆一筆地算清晰。確定盈利模式有什么好處？我認(rèn)為有四點(diǎn)：第一，有利于吸引經(jīng)銷商；第二，有利于從經(jīng)銷商的盈利情況推斷治理問(wèn)題，如經(jīng)銷商反映毛利下降，能夠推斷經(jīng)銷商有降價(jià)或變相降價(jià)行為；第三，能夠要節(jié)約經(jīng)銷商任何哭窮的借口，幸免經(jīng)銷商通過(guò)哭窮爭(zhēng)取政策支持；第四，使廠家對(duì)經(jīng)銷商的任何耍小聰慧的行為都敢于嚴(yán)格處置。清晰的盈利模式，相當(dāng)于告訴經(jīng)銷商：廠家差不多給了正常的利潤(rùn)，任何不正當(dāng)?shù)墨@利行為都將不予考慮。盈利模式以經(jīng)銷商對(duì)經(jīng)銷權(quán)的珍惜為前提，以嚴(yán)格的制度治理為手段。協(xié)助經(jīng)銷商建立治理體系個(gè)體戶式的經(jīng)銷商，一般沒(méi)有建帳。經(jīng)銷商的心態(tài)是：反正肉爛在鍋里，有沒(méi)有帳無(wú)所謂。經(jīng)銷商沒(méi)有帳有兩在危害：第一，如此的經(jīng)銷商確信做不大，因?yàn)樽龃蠛蟠_信不能憑腦子經(jīng)歷做治理，做大要借助治理工具；第二，由于經(jīng)銷商未建帳，以經(jīng)銷產(chǎn)品較多的情況下，無(wú)法算清每個(gè)產(chǎn)品的盈利情況，往往憑感受哭窮，明明有利潤(rùn)，卻講沒(méi)有。廠家發(fā)民經(jīng)銷商，一定要讓經(jīng)銷商建立治理體系，甚至能夠?qū)⒋俗鳛檫M(jìn)展經(jīng)銷商的必要條件。經(jīng)銷商的治理體系，不僅對(duì)經(jīng)銷商有用，對(duì)廠家也專門有用。比如，能夠分析廠家的盈利情況，能夠發(fā)覺(jué)治理中的問(wèn)題，并關(guān)心經(jīng)銷商解決問(wèn)題。有些經(jīng)銷商正是利用廠家對(duì)經(jīng)銷商的內(nèi)部運(yùn)作處于暗箱狀態(tài)這一現(xiàn)實(shí)，無(wú)克制地向廠家提要求、要政策，甚至挾制廠家。經(jīng)銷商耍小聰慧前，經(jīng)常會(huì)做一些鋪墊，比如發(fā)牢騷、哭窮，其目的確實(shí)是爭(zhēng)取廠家在處置時(shí)有所顧慮。經(jīng)銷商特不明白廠家的心態(tài)：經(jīng)銷商差不多不賺鈔票了，假如不讓他們耍點(diǎn)小聰慧賺點(diǎn)鈔票，講不定哪天就不干了?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”不能解決廠商博弈中經(jīng)銷商耍小聰慧的問(wèn)題，必須從大的治理體系著手，從全然上解決那個(gè)問(wèn)題。案例鏈接：與經(jīng)銷商“拔河”“秀才遇到兵”時(shí)應(yīng)該如何辦在筆者任唐山強(qiáng)大農(nóng)業(yè)有限公司的老總時(shí)，某年秋，集團(tuán)北京公司銷售部向集團(tuán)總部告了我們的狀，講唐山強(qiáng)大農(nóng)業(yè)公司低價(jià)傾銷，沖擊了北京公司的市場(chǎng)，損害了集團(tuán)利益。事實(shí)上，我們并不是要低價(jià)傾銷，而是經(jīng)銷戶死皮賴臉地向我們要優(yōu)扣，不給他就威脅我們要轉(zhuǎn)向。當(dāng)時(shí)唐山公司剛組建不久，經(jīng)銷商對(duì)我們來(lái)講異常寶貴，講實(shí)在的，不是萬(wàn)不得已，誰(shuí)會(huì)平白無(wú)故地把優(yōu)扣拱手送給經(jīng)銷商？此后，我給銷售部下了硬性規(guī)定：不準(zhǔn)再以增加優(yōu)扣為代價(jià)維持客戶關(guān)系，今后凡涉及優(yōu)扣必須由我“欽定”。一般情況下，優(yōu)扣是銷售部和經(jīng)銷戶之間“拔河”的一條繩子，更多的時(shí)候是經(jīng)銷戶得勝，因?yàn)樗麄儾倏v著飼養(yǎng)市場(chǎng)的上游和下游。關(guān)于大多數(shù)客戶來(lái)講我們應(yīng)以誠(chéng)信為本，但關(guān)于那些老用優(yōu)扣這條繩子來(lái)“拔河”、只顧自己賺鈔票不管廠家死活的客戶，我們也可將優(yōu)扣變“拔河”為“牽羊”，關(guān)鍵是誰(shuí)牽誰(shuí)。一天，一個(gè)經(jīng)銷戶走進(jìn)了我的辦公室：“劉總，那個(gè)月我已賣了70噸飼料，下個(gè)月給你賣100噸，如何樣？但月獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)、專銷獎(jiǎng)……你有什么獎(jiǎng)就得給我什么獎(jiǎng)，而且要一步到位－開票時(shí)就給。成嗎？”關(guān)于我們那個(gè)剛組建幾個(gè)月的公司，他能銷70噸的砍是“1”字號(hào)大戶?！拔夷莻€(gè)人沒(méi)做出成績(jī)前什么都不提?！彼痔砹艘痪洌ㄗ⒁猓合劝唁N量搞上去，再提出給你上量到100噸－拋出兩個(gè)誘餌以后再下鉤，多么狡猾）。我明白這頭“羊”還沒(méi)套牢就想掙脫繩套了。關(guān)于愈大的經(jīng)銷戶愈應(yīng)當(dāng)把他拴牢，一則他跑了對(duì)公司銷量阻礙大，二則他明白自己最有資格與公司講條件，因此事兒最多，有時(shí)你還不得不讓步?？梢坏┠惆褍?yōu)扣這根繩子結(jié)個(gè)扣，將它拴牢，它就會(huì)乖一些。誰(shuí)拴住誰(shuí)這就得比手段了?！拔业奶?，你這不是為難我嗎？如此公司銷售還不亂套？世上哪有不透風(fēng)的墻，不的客戶明白了不把我抬到河里去洗腳呀?！蔽易龀鲆桓贝罂啻箅y的模樣，想讓對(duì)方理解自己的難處放棄要求?！拔业钠瑓^(qū)就在我本村，一個(gè)村可不能阻礙到不的市場(chǎng)，我也可不能對(duì)不人講。你的飼料其他人全然進(jìn)不去，因我是全部賒銷，我賣啥養(yǎng)殖戶只能喂啥”（這人相當(dāng)精明，他從一句問(wèn)話便可準(zhǔn)確、全面地捕捉到你的心思，并巧妙地、看似不經(jīng)意地把撒手锏亮了出來(lái)，顯然是蓄謀已久）。我遲疑了一下：100噸的月銷量對(duì)剛建廠幾個(gè)月的公司來(lái)講相當(dāng)有吸引力?！拔覀兊莫?jiǎng)勵(lì)絕對(duì)會(huì)兌現(xiàn)。你什么緣故提如此的要求？是不是擔(dān)心什么？”我這是牽強(qiáng)招架。“這倒不是……你看，我那兒是賒給養(yǎng)殖戶，在你這兒提貨卻是全部現(xiàn)款，少1分鈔票也不行，你再壓我的獎(jiǎng)金，我在資金上如何受得了？”事實(shí)上，他要講的要緊在這兒：獎(jiǎng)金壓在你這兒，我一個(gè)月銷售一兩百噸，按每噸100元計(jì)，一月下來(lái)一兩萬(wàn)元，壓上幾個(gè)月該多大一筆數(shù)？只要你壓住這筆優(yōu)扣，就等于你把我拴牢了，我受氣的地點(diǎn)少不了，比如價(jià)格你能夠想提就提，宣傳費(fèi)想給就給，不想給就不給，來(lái)年我不銷你的飼料你能夠用它脅迫我就范，我提啥要求你都能夠裝著沒(méi)聽見似的，我啥特權(quán)也撈不上，還有……當(dāng)繩子沒(méi)變成繩套前，飼料公司與經(jīng)銷戶拿優(yōu)扣“拔河”，公司往往會(huì)敗北?？磥?lái)講服那個(gè)大戶一時(shí)還比較困難，我講：“如此吧，你先回去。你明白我這兒‘婆婆’許多，我得看看情況”（對(duì)方有備而來(lái)，我們?cè)贍繌?qiáng)接招不利，講服不了對(duì)方，弄不行鬧崩了）。“你看嘛，前天你們北京公司的總經(jīng)理上我那兒去了。你們差不多上一個(gè)集團(tuán)，他們的政策比這兒還實(shí)惠，不僅能夠一步到位，還能夠鋪底30噸”（這是明明白白地告訴我，若不承諾條件他就要去銷北京公司的飼料了）。最后，他笑一下站起身來(lái)：“只是，我對(duì)你們公司依舊比較忠心的”。我握著他的手搖了搖：“我們對(duì)你也借不了”。送走那個(gè)經(jīng)銷戶，我找來(lái)銷售部經(jīng)理、該片區(qū)業(yè)務(wù)員商量對(duì)策。大伙兒定了一個(gè)調(diào)子：不能讓那個(gè)客戶跑了，但也不能同意他的“辛丑條約”。但如何才能如愿呢？有人提出另設(shè)一個(gè)經(jīng)銷戶在他附近威脅他，作出時(shí)刻都能取而代之的態(tài)勢(shì)，以其人之道還治其人之身。這顯然不行，那個(gè)片區(qū)他幾乎統(tǒng)治得鐵板一塊，不人打不到里面去，反而促使他早下決心背叛公司。有人提出他若變，就釜底抽薪，在那兒搞倉(cāng)儲(chǔ)銷售，把給他的經(jīng)銷利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給養(yǎng)殖戶，直銷。這也不行，口頭講講用來(lái)威脅一下能夠，但真干起來(lái)，苦惱事太多。公司現(xiàn)在壓著的那個(gè)客戶的優(yōu)扣還不多，我只好來(lái)個(gè)緩兵之計(jì)。公司派出一名片區(qū)業(yè)務(wù)員，訪問(wèn)了該經(jīng)銷戶并通知他，一步到位的事現(xiàn)在辦不了，總部立即來(lái)審計(jì)了，在總部那兒這是違規(guī)的做法。“審計(jì)完得多長(zhǎng)時(shí)刻？”客戶問(wèn)?！皩ｉT快”。因此又拖了一兩個(gè)月，這期間客戶總在問(wèn)。有一次業(yè)務(wù)員在下午2點(diǎn)左右去訪問(wèn)那個(gè)客戶?？蛻魡?wèn)：“吃飯了嗎？”業(yè)務(wù)員講在村支書那兒吃了?？蛻粢宦犉鹆艘桑汗緲I(yè)務(wù)員與村支書八桿子打不著，但是……這的確是事實(shí)，只是業(yè)務(wù)員與支書談的是不的情況。事實(shí)上這是在給那個(gè)客戶布疑陣，讓他去懷疑我們欲與當(dāng)?shù)氐淖畲髾?quán)威人士結(jié)盟，從而產(chǎn)生心理壓力，兵法上叫“聲東擊西”。同時(shí)，業(yè)務(wù)員告訴他：鑒于你對(duì)公司高度忠誠(chéng)，假如你能把全年平均銷量提高到190噸以上，公司決定設(shè)一忠誠(chéng)獎(jiǎng)，每噸可增加10元年優(yōu)（據(jù)了解他還銷售另一品牌，假如提優(yōu)就可能促其砍掉另一品牌。他若能達(dá)到此銷量，年收入增長(zhǎng)2萬(wàn)多元，對(duì)他是有吸引力的，而且達(dá)到此銷量公司也不算吃虧）；如本月達(dá)到，并連續(xù)3個(gè)月實(shí)現(xiàn)增量，就從你開始銷售那個(gè)月算起，但在年終兌現(xiàn)?？蛻粢凰阗~，樂(lè)了。最后，業(yè)務(wù)員半開玩筆地講：假如你老兄敢“移情不戀”，公司將找個(gè)“維持會(huì)長(zhǎng)”在你們村搞直銷，把你的衣食父母通通變成我們的用戶。那個(gè)“維持會(huì)長(zhǎng)”是誰(shuí)因此不能言明，總之那個(gè)人對(duì)他有威脅。開罷玩笑，又一陣閑談，業(yè)務(wù)員講：后天是你的生日，我們老總要來(lái)給你祝壽，給你敬幾杯。過(guò)了兩天，公司果真開了兩輛小車給那個(gè)客戶做壽，鞭炮噼噼啪啪響了半天，把客戶樂(lè)得不知如何是好，覺(jué)得這是自己有生以來(lái)最風(fēng)光、最快活的一天。又過(guò)了兩天，公司派出一筆桿子專訪這位客戶，寫了一篇表彰他對(duì)公司如何如何忠誠(chéng)的文章，發(fā)表在集團(tuán)刊物上（切記：他們渴望獲得一些精神上的滿足），并在該客戶下面的養(yǎng)殖戶中廣為散發(fā)。“忠誠(chéng)”之意盡量引用客戶自己的話來(lái)表現(xiàn)，差不多上些豪言壯語(yǔ)，類似于“?？菔癄€不動(dòng)搖”之類?？蛻艨戳丝锛瓤鞓?lè)又不自在。公司講，這是免費(fèi)給你做廣告，提高你的知名度，對(duì)你今后做生產(chǎn)有好處。客戶大概開竅了：瞧，又風(fēng)光了一回！后來(lái)，那個(gè)客戶3個(gè)月內(nèi)再?zèng)]提“一步到位”，他好不容易把養(yǎng)殖戶引到那個(gè)品牌上來(lái)，要換也不容易。而且，他真把另一品牌的銷量壓了下去，銷我們的飼料每月都在200噸以上，且銷量月月上漲。又過(guò)了數(shù)月，剛巧碰上原料價(jià)下調(diào)，一些同行已領(lǐng)先下調(diào)飼料價(jià)格，我們公司降幅專門小，卻把經(jīng)銷戶的月銷量任務(wù)提高到250噸，將年優(yōu)上調(diào)了5元（這無(wú)疑反繩套搞得更結(jié)實(shí)了。至于飼料能否賣出去，經(jīng)銷戶利潤(rùn)高了自會(huì)努力）。到了年底，再找一理由把年優(yōu)拖到來(lái)年3月，這時(shí)那個(gè)總愛與我“拔河”的客戶已成了一頭拴牢的“羊”，能夠牽著走了。獎(jiǎng)勵(lì)“大”依舊獎(jiǎng)勵(lì)“好”政策決定行為廠家經(jīng)常抱怨經(jīng)銷商一些“不負(fù)責(zé)任”的行為，并對(duì)這些行為進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。比如，經(jīng)銷商降價(jià)銷售?，F(xiàn)在，經(jīng)銷商的出貨價(jià)低于廠家出廠價(jià)差不多是普遍現(xiàn)象。經(jīng)銷商什么緣故敢低價(jià)銷售呢？因?yàn)閺S家的政策導(dǎo)向在鼓舞經(jīng)銷商如此做。廠家以銷量為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策必定使經(jīng)銷商產(chǎn)生下列邏輯推論：為了得到高額獎(jiǎng)勵(lì)擴(kuò)大銷量如何擴(kuò)大銷量降價(jià)盈利降低再次尋求廠家政策支持透支廠家政策用于降價(jià)……更嚴(yán)峻的問(wèn)題是，每個(gè)經(jīng)銷商希望通過(guò)降價(jià)擴(kuò)大銷量，差不多上建立在其他經(jīng)銷商不降價(jià)的假設(shè)之上。只要其他經(jīng)銷商跟隨降價(jià)，那么通過(guò)降價(jià)擴(kuò)大銷量的希望就會(huì)落空。在廠家的政策導(dǎo)向之下，經(jīng)銷商的行為是合乎邏輯的。相反，不如此做才不合乎邏輯。換句話講，經(jīng)銷商的不良行為是廠家逼出來(lái)的。廠家以銷量為導(dǎo)向的政策是“逼良為娼”的政策。經(jīng)銷商竄化，不情愿做基礎(chǔ)市場(chǎng)，不情愿做終端等行為，都與廠家銷量導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策有關(guān)。大戶時(shí)代的銷售政策但現(xiàn)在看起來(lái)，錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)政策，在1997年之前卻是正確的。在短缺經(jīng)濟(jì)條件下，廠家給經(jīng)銷商的市場(chǎng)空間幾乎是無(wú)限的，一個(gè)經(jīng)銷商的市場(chǎng)區(qū)域是一個(gè)省甚至幾個(gè)省。廠家或經(jīng)銷商做市場(chǎng)的惟一目標(biāo)確實(shí)是盡快擴(kuò)大銷量，填滿這些市場(chǎng)?，F(xiàn)在，以銷量為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策一般可不能引發(fā)市場(chǎng)的相互干擾，經(jīng)銷商使用價(jià)格政策相當(dāng)克制。由于經(jīng)銷商的要緊精力都放在搶占空白市場(chǎng)上，同一廠家的經(jīng)銷商在相同或相鄰市場(chǎng)上硬碰硬競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象不多見，價(jià)格占幾乎無(wú)用武之地。即便使用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也是與競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)，而不像現(xiàn)在，是同一廠家的不同經(jīng)銷商之間在打價(jià)格戰(zhàn)。在短缺經(jīng)濟(jì)情況下，竄貨是一個(gè)未被“發(fā)明”的詞匯，也是一個(gè)受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為。當(dāng)時(shí)本來(lái)確實(shí)是大批發(fā)、大流通的銷售政策，確實(shí)是要求“竄貨”的政策，竄貨是好事，竄貨越多越好。因此，短缺經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)經(jīng)銷商以銷量為導(dǎo)向進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是合理的政策。經(jīng)銷商小型化時(shí)代的銷售政策1997年的亞洲金融危機(jī)是中國(guó)營(yíng)銷的分水嶺，它使中國(guó)從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速過(guò)渡到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)，正是在這一時(shí)期開始了營(yíng)銷策略的“革命”。市場(chǎng)重心下沉、精耕細(xì)作、決勝終端等概念差不多上在此后提出來(lái)的。經(jīng)銷商的小型化成為一個(gè)趨勢(shì)，大戶時(shí)代一去不復(fù)返。經(jīng)銷商被限定在特定的市場(chǎng)內(nèi)開展?fàn)I銷活動(dòng)，物資的流向受到嚴(yán)格限定。市場(chǎng)重心下沉后，廠家希望經(jīng)銷商應(yīng)該轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作。但差不多適應(yīng)于大流通的經(jīng)銷商仍然沉醉在大流通時(shí)代。精耕細(xì)作是件多么辛苦的事啊，哪有大流通輕松。而且差不多通過(guò)大流通挖到第一桶金的經(jīng)銷商們有哪一個(gè)情愿去“吃二遍苦”。在經(jīng)銷商調(diào)整過(guò)程中，出現(xiàn)了多層級(jí)經(jīng)銷商并存的局面。如縣級(jí)經(jīng)銷商與中心都市批發(fā)市場(chǎng)的經(jīng)銷商并存。小區(qū)域經(jīng)銷商因此不可能達(dá)到中心都市的銷量，他們只有通過(guò)降價(jià)向鄰近區(qū)域竄貨。中心都市的批發(fā)商為了使自己的產(chǎn)品能夠向諸侯割據(jù)且封鎖嚴(yán)密的市場(chǎng)滲透，只有降價(jià)這一招。當(dāng)降價(jià)和竄貨成為經(jīng)銷商的群體行為時(shí)，所有經(jīng)銷商差不多上自己的掘墓人，同時(shí)最終將一同埋葬廠家。假如降價(jià)和竄貨成了經(jīng)銷商的群體行為時(shí)，那么廠家單靠治理或處罰是不可能解決問(wèn)題的。問(wèn)題的源頭是獎(jiǎng)勵(lì)政策，解鈴還需系鈴人。大約1998年后，營(yíng)銷界就不斷地提出應(yīng)該廢止獎(jiǎng)勵(lì)“大”經(jīng)銷商的政策，取而代之以獎(jiǎng)勵(lì)“好”。但微弱的呼聲被急功近利的廠商們淹沒(méi)了。什么緣故“好”的方法不能得到實(shí)現(xiàn)？問(wèn)題出在營(yíng)銷治理上。獎(jiǎng)勵(lì)“大”的政策是結(jié)果導(dǎo)向政策，幾乎能夠不需要治理，反正每個(gè)月、每季、每年統(tǒng)計(jì)出銷量是沒(méi)有問(wèn)題的。獎(jiǎng)勵(lì)“好”的政策是過(guò)程導(dǎo)向的政策，需要嚴(yán)格的治理，需要對(duì)經(jīng)銷商營(yíng)銷過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控和記錄。大多數(shù)本土企業(yè)連業(yè)務(wù)員在干什么都不明白，何談對(duì)經(jīng)銷商的過(guò)程治理。沒(méi)有對(duì)經(jīng)銷商營(yíng)銷過(guò)程的嚴(yán)密監(jiān)控，如何明白經(jīng)銷商“好”在哪里？以什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？對(duì)聰慧的中國(guó)人來(lái)講，營(yíng)銷技巧、營(yíng)銷策略都不是問(wèn)題，但營(yíng)銷治理是最大的問(wèn)題。因?yàn)闋I(yíng)銷治理不到位，廠家的獎(jiǎng)勵(lì)政策不僅沒(méi)有發(fā)揮作用，反而損害了自己?！坝暙I(xiàn)”導(dǎo)向的銷售政策微利時(shí)代，除了新興行業(yè)外，傳統(tǒng)行業(yè)差不多上都進(jìn)入了成熟期，市場(chǎng)增量空間越來(lái)越狹小，靠規(guī)模的擴(kuò)大賺取邊際利潤(rùn)的時(shí)代已成過(guò)去。企業(yè)的新策略是，在維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整獲得更大的利潤(rùn)。現(xiàn)在，我們差不多逐步進(jìn)入利潤(rùn)導(dǎo)向的時(shí)代。與往常不同的是，往常的銷量通常就意味著利潤(rùn)，而現(xiàn)在，有結(jié)構(gòu)才有利潤(rùn)。但業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的思維仍然停留在銷量時(shí)代。他們的沖動(dòng)確實(shí)是要求廠家降價(jià)擴(kuò)大銷量。因?yàn)橐勒諆r(jià)格的需求彈性，價(jià)格下降能夠擴(kuò)大銷量。以后對(duì)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該以“盈利貢獻(xiàn)”導(dǎo)向。盈利貢獻(xiàn)不是利潤(rùn)，而是邊際利潤(rùn)。產(chǎn)品的“盈利貢獻(xiàn)”越大，獎(jiǎng)勵(lì)越高?！坝暙I(xiàn)”導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策將使每個(gè)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商要求降價(jià)時(shí)，都要做出權(quán)衡：降價(jià)能夠擴(kuò)大銷量，盈利貢獻(xiàn)有可能增加；降價(jià)還使單位邊際利潤(rùn)降低，盈利貢獻(xiàn)有可能減少。相關(guān)于銷量導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商無(wú)克制的降價(jià)要求，盈利貢獻(xiàn)導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策，有可能使每個(gè)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商成為在向廠家提要求時(shí)都會(huì)拿著計(jì)算器權(quán)衡一番的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。盈利導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)政策還將使每個(gè)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商更情愿銷售高檔產(chǎn)品（高利益產(chǎn)品），從而調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。不要“管”經(jīng)銷商廠家的業(yè)務(wù)員們都在感嘆：經(jīng)銷商越來(lái)越難管了；財(cái)經(jīng)媒體也在不厭其煩地談?wù)撊绾沃卫斫?jīng)銷商。一本《實(shí)戰(zhàn)經(jīng)銷商治理》難道還專門暢銷。不要再管經(jīng)銷商了，再如此管下去，經(jīng)銷商都快成廠家的敵人了，都得去做OEM。應(yīng)該樹立全新的經(jīng)銷商理念：疏導(dǎo)高于壓制。做經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)經(jīng)銷商最歡迎的激勵(lì)方式差不多不是去新、馬、泰或港澳游，不是大獎(jiǎng)刺激。經(jīng)銷商差不多在各式各樣的促銷中成熟起來(lái)，更加關(guān)注自己的事業(yè)如何做大做好，如何做得更輕松一點(diǎn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，經(jīng)銷商做得太累了。廠家客情關(guān)系工作，不是和經(jīng)銷商打牌，輸一點(diǎn)鈔票，也不是陪經(jīng)銷商抽煙喝酒談女的，而是成為經(jīng)銷商事業(yè)上的高參。假如經(jīng)銷商遇到難題都向你請(qǐng)教，如此的客情關(guān)系，你認(rèn)為如何呢？做經(jīng)銷商的大總管廠家的銷售人員，不是催款員、理貨員和訂貨員，而是要成為經(jīng)銷商的大總管，關(guān)心經(jīng)銷商解決他不能解決的問(wèn)題。1、訂貨。讓經(jīng)銷商打款訂貨，不要讓他反感，你要拿出數(shù)據(jù)來(lái)。我們倉(cāng)庫(kù)里（注意不要用你們）還有多少存貨，去年同期我們銷售了多少箱，我們的安全庫(kù)存是多少箱，這批貨大約會(huì)在某某生活到貨，這批貨到后能夠在多少天賣完，區(qū)域市場(chǎng)某縣、某批發(fā)市場(chǎng)、某批發(fā)商可能拿多少貨，回款有多少，利潤(rùn)有多少。這一筆筆由，假如和經(jīng)銷商算清晰，你講他是否情愿打款呢？2、出貨。廠家的貨到了，如何樣把這批貨盡快賣出去，迅速回籠資金，業(yè)務(wù)員不僅要關(guān)心經(jīng)銷商把貨買進(jìn)來(lái)，還要關(guān)心經(jīng)銷商把貨賣出去。做經(jīng)銷商的導(dǎo)師優(yōu)秀制造商對(duì)經(jīng)銷商不是采取制度條文的硬性治理方式，而是通過(guò)培訓(xùn)、運(yùn)作手冊(cè)等形式規(guī)范經(jīng)銷商行為，讓經(jīng)銷商明白廠家欣賞哪些行為，反對(duì)哪些行為。關(guān)于欣賞的行為，廠家如何獎(jiǎng)勵(lì)；關(guān)于反對(duì)的行為，將有何后果。假如經(jīng)銷商對(duì)下線客戶治理得不行，作為導(dǎo)師角色，你一定要告訴經(jīng)銷商：什么才是“治理得好”，讓經(jīng)銷商明白，然后去做，而不是給經(jīng)銷商施加壓力；假如經(jīng)銷商的終端銷售做得不行，你完全能夠去做示范，手把手地教會(huì)對(duì)方，處罰對(duì)方可能無(wú)濟(jì)于事。寶潔有DSR（經(jīng)銷商銷售代表培訓(xùn)DSR），惠普有經(jīng)銷商大學(xué)，微軟有經(jīng)銷商手冊(cè)，每一家都講得專門詳細(xì)。假如廠家有博導(dǎo)的水平，經(jīng)銷商就可能成為博士；假如廠家只有幼兒園阿姨的水平，經(jīng)銷商就只能是學(xué)齡兒童。案例鏈接：美涂士：經(jīng)銷商大會(huì)不開生面經(jīng)銷商大會(huì)如何開？那個(gè)題目難倒了許多營(yíng)銷經(jīng)理。前幾年，廠家一般不召開經(jīng)銷商大會(huì)，因?yàn)樗麄兛膳陆?jīng)銷商相互“串通”，讓廠家的政策空底。一般的做法是，每年春節(jié)后開慶功會(huì)，大會(huì)的主題不外乎是表?yè)P(yáng)優(yōu)秀經(jīng)銷商，發(fā)放年度返利，宣布下年度政策。近年來(lái)，有些廠家開始召集經(jīng)銷商開新產(chǎn)品公布會(huì)，這類會(huì)議通常分區(qū)域召開；采納經(jīng)銷商大會(huì)與經(jīng)銷商培訓(xùn)相結(jié)合的方式也比較多，例行事務(wù)完畢后，邀請(qǐng)營(yíng)銷專家對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。2003年9月26~28日，廣東順德美涂士涂料在鄭州召開的經(jīng)銷商互動(dòng)大會(huì)，則成了一場(chǎng)不開生面的大會(huì)。會(huì)議以營(yíng)銷總經(jīng)理汪光武的自我推銷開始。盡管汪光武笑談自己是“做咨詢做成了老總”，但怎么講第一次與經(jīng)銷商見面，因此首先來(lái)了一次即興自我推銷。汪光武不愧是營(yíng)銷專家，演講一開始，就讓稍嫌吵雜的場(chǎng)面立即靜下來(lái)了。從經(jīng)銷商的神情能夠看出，經(jīng)銷商們對(duì)新任營(yíng)銷總經(jīng)理有點(diǎn)刮目相看。汪光武接頭推銷起行業(yè)前景，其中既有理性的講明，也有翔實(shí)的數(shù)據(jù)，讓那些感嘆生意難做，想打退堂鼓的經(jīng)銷商兩次重新審視自己的行業(yè)。與會(huì)者從中得到兩個(gè)結(jié)論：第一，中國(guó)涂料市場(chǎng)潛力巨大，商機(jī)無(wú)限；涂料行業(yè)是一個(gè)充滿希望的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。第二，這么好的行業(yè)都做不行，還不如回家抱小孩。有了上述兩項(xiàng)成功的推銷墊底，美涂士開始全面向經(jīng)銷商推銷自己的價(jià)值觀、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷方法……會(huì)議效果如何？能夠用四個(gè)字概括：鳳凰涅！附一：美涂士經(jīng)銷商大會(huì)議程1、主持人致開幕詞2、合唱《美涂士之歌》3、全新營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)亮相4、《美涂士2003~2004營(yíng)銷策略綱要》5、《美涂士的品牌形象傳播策略》6、《人力資源理念及美涂士企業(yè)人力資源策略》7、《美涂士企業(yè)的生產(chǎn)治理升級(jí)和產(chǎn)銷配合策略》8、《跨國(guó)公司與美涂士的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手品牌共舉》9、《美涂士渠道整合策略》10、培訓(xùn)講座《經(jīng)銷商的價(jià)值與修煉》11、《美涂士市場(chǎng)策略、培訓(xùn)和服務(wù)體系的規(guī)則》12、《2003~2004渠道傳播支持體系大綱》13、《2003~2004美涂士產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)策略》14、《美涂士前沿產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)》15、《造星工程－樣板市場(chǎng)的啟動(dòng)策略》16、《商務(wù)支持體系提升打算》17、互動(dòng)討論18、互動(dòng)聯(lián)誼晚會(huì)19、參加鄭州市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)附二：會(huì)議贈(zèng)送資料1、會(huì)務(wù)手冊(cè)2、美涂士?jī)?nèi)刊《中國(guó)美涂士》3、《美涂士終端導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)手冊(cè)》4、《中國(guó)經(jīng)銷商》5、《裝飾材料業(yè)營(yíng)銷治理大全》幫經(jīng)銷商賣出信心案例一一家方便面廠的新任業(yè)務(wù)員，被派到一個(gè)夾生市場(chǎng)接手一個(gè)爛攤子。貨是一點(diǎn)也賣不出去，應(yīng)收款一大堆。業(yè)務(wù)員上任的第一件事確實(shí)是去收款。業(yè)務(wù)員一看這陣勢(shì)，款是要不回來(lái)了。干脆在客戶那兒安營(yíng)扎寨，幫經(jīng)銷商賣東西。這一招還真管用。業(yè)務(wù)員怎么講對(duì)產(chǎn)品比較了解，同時(shí)由于業(yè)務(wù)員在場(chǎng)，大伙兒都給業(yè)務(wù)員面子，極力推舉自己的產(chǎn)品。沒(méi)過(guò)幾天，貨就賣完了。業(yè)務(wù)員再次找客戶要款，客戶把鈔票拿在手里沒(méi)急于給業(yè)務(wù)員，而是向他提了一個(gè)條件：你必須保證接著給我供貨。從業(yè)務(wù)員的銷售中，客戶差不多有方法和信心。案例二某品牌口香糖進(jìn)入河南市場(chǎng)，由于知名度低，經(jīng)銷商不情愿經(jīng)銷。廠家先找到一家實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商，告訴他們：不行銷不要緊，我們幫你賣！廠家組織了一支十多人的直銷隊(duì)伍，挨家挨戶對(duì)零售終端進(jìn)行鋪貨，每次鋪貨后就把經(jīng)銷商的電話告訴對(duì)方，讓零售終端到經(jīng)銷商處進(jìn)貨。第一輪終端只有約10%的終端同意；因此再進(jìn)行第二輪鋪貨，這次增加到20%；最后再進(jìn)行第三輪鋪貨，達(dá)到了30%的鋪貨率。當(dāng)鋪貨率達(dá)到30%時(shí)，一些終端就開始到批發(fā)商處進(jìn)貨。經(jīng)銷商一看勢(shì)頭不錯(cuò)，因此有了信心，立即組建隊(duì)伍展開產(chǎn)品推廣。廠家花了約一個(gè)月時(shí)刻，就做出了經(jīng)銷商的信心，然后把市場(chǎng)移交給經(jīng)銷商，把直銷隊(duì)伍拉到另一個(gè)都市。案例三雙匯火腿腸在西南某市站穩(wěn)腳跟之后，業(yè)務(wù)員考慮著下一步的任務(wù)是如何擴(kuò)大銷售。他想，假如能增加食用方法，確信能擴(kuò)大銷量。什么方法適用于西南地區(qū)呢？他想到西南地區(qū)愛吃火鍋。假如用火腿腸涮火鍋，銷量一定會(huì)專門大。然而，當(dāng)業(yè)務(wù)員到火鍋店銷售時(shí)，老總們不同意。怎么講這是往常沒(méi)有過(guò)的事。業(yè)務(wù)員又想，假如有人吃火鍋時(shí)點(diǎn)名要火腿腸，老總就會(huì)進(jìn)貨了。因此，業(yè)務(wù)員每頓飯都與朋友去吃火鍋。點(diǎn)菜時(shí)專門要一份火腿腸。老總講沒(méi)有，業(yè)務(wù)員就要老總到對(duì)面商店拿幾支?；疱佷袒鹜饶c，味道比涼吃更勝一籌，有一股專門的肉香味。其他客人看到或聞到有人涮火腿腸，也爭(zhēng)相點(diǎn)這道菜。沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)刻，火腿腸涮火鍋就在西南地區(qū)流行起來(lái)，成為最要緊的消費(fèi)方式。但那個(gè)業(yè)務(wù)員卻因?yàn)樘焯斐曰疱伓位鹜?，難受得不得了。上述案例傳達(dá)一個(gè)共同信息：事實(shí)勝于雄辯。經(jīng)經(jīng)銷商講100個(gè)道理，可能不如一個(gè)有效的行動(dòng)對(duì)他的阻礙大。因此，要學(xué)會(huì)通過(guò)示范建立經(jīng)銷商的信心，通過(guò)示范教會(huì)經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)。政府在農(nóng)村推廣農(nóng)作物新品種，最常用的方法是種“試驗(yàn)田”，試驗(yàn)田比任何講服教育都管用。目前，經(jīng)銷商的整體素養(yǎng)并不高，經(jīng)經(jīng)銷商講太多的大道理并不一定有效，特不是當(dāng)經(jīng)銷商帶著防衛(wèi)心理聽廠家講道理時(shí)，更是如此。假如廠家能親自去做示范，并取得良好效果，經(jīng)銷商還會(huì)懷疑什么呢？案例鏈接：終端是如此“煉”成的河南一家白酒企業(yè)進(jìn)入廣東市場(chǎng)后，在本地招收一批業(yè)務(wù)員。小李是那個(gè)企業(yè)專門招聘的一名業(yè)務(wù)員。小李來(lái)自邊遠(yuǎn)的粵北，初中畢業(yè)，家境貧寒，衣著形象不佳，沒(méi)有任何銷售經(jīng)驗(yàn)，離公司對(duì)業(yè)務(wù)員的要求相差甚遠(yuǎn)，報(bào)名時(shí)就被拒之門外。有味的是，這名業(yè)務(wù)員這一天三次闖進(jìn)招聘現(xiàn)場(chǎng)要求主考官面試，都被拒絕。第二天小李又是早早來(lái)到招聘現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)時(shí)人們都專門討厭他，還有人認(rèn)為那個(gè)人有毛病，死纏硬磨非要當(dāng)一名不要工資的業(yè)務(wù)員，能夠不管吃、不管住，沒(méi)有業(yè)績(jī)能夠不發(fā)工資，三個(gè)月沒(méi)有業(yè)績(jī)自動(dòng)離開。接下來(lái)還寫了一份保證書（血書）遞到主考官（也是公司經(jīng)理）面前。此情此景感動(dòng)在場(chǎng)的每一個(gè)人。就如此，小李被破格錄用，分配到廣東開發(fā)清遠(yuǎn)市場(chǎng)。銷售工作對(duì)小李來(lái)講是“大閨女上轎頭一回”，什么都不明白，如何辦？他就到酒店觀看，看不人如何賣酒，促銷人員如何樣向客人介紹，跟促銷人員套近乎，拜他們?yōu)閹?，虛心向他們學(xué)習(xí)，主動(dòng)與他們交朋友。同時(shí)在飯店順手干點(diǎn)零活，服務(wù)員吃飯時(shí)，經(jīng)常讓他一起吃。轉(zhuǎn)眼間一個(gè)月過(guò)去了，小李一瓶酒也沒(méi)有賣出去，連經(jīng)銷商也沒(méi)有找到，被視為最差的業(yè)務(wù)員，在公司的例會(huì)上受到了批判和警告：假如下個(gè)月再?zèng)]有業(yè)績(jī)的話立即辭退，而不是給三個(gè)月的試用期。一個(gè)月的時(shí)刻里，小李初步了解了白酒的銷售渠道和銷售方法，因此開始查找經(jīng)銷商。他沒(méi)有想到的是，全然沒(méi)有人情愿經(jīng)銷，有的嫌牌子不響，沒(méi)有知名度；有的要求賒銷，而公司要求現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之激烈，確實(shí)是賒銷也專門難把貨送出去。最后，小李發(fā)覺(jué)那個(gè)地區(qū)只有一家經(jīng)銷商能夠幫自己，他確實(shí)是當(dāng)?shù)刈畲蟮钠【平?jīng)銷商。然而，如何樣讓那個(gè)經(jīng)銷商賣自己的產(chǎn)品呢？小李按照當(dāng)農(nóng)村的適應(yīng)，買了禮物到那個(gè)經(jīng)銷商家中訪問(wèn)，結(jié)果人家全然不理睬。小李去的次數(shù)多了，經(jīng)銷商就提出一些問(wèn)題：公司的優(yōu)惠政策、產(chǎn)品鋪市的損失、廣告的投放、公司對(duì)經(jīng)銷商的配合力度等等。小李如實(shí)回答，但經(jīng)銷商專門不中意。結(jié)果連禮物也沒(méi)送出去。小李明白自己無(wú)力改變公司的銷售政策，倔強(qiáng)的他就如此一天、兩天不斷地往經(jīng)銷商家跑，每次的結(jié)果是讓人無(wú)奈的嘆息。后來(lái)，小李到經(jīng)銷商家中什么也不講了，每天去了就幫忙干活、送貨、裝卸，見什么干什么。幫經(jīng)銷商送貨時(shí)，小李特不留心，貨都送給誰(shuí)？每次送貨多少？酒店的老總是誰(shuí)？每個(gè)酒店的服務(wù)人員有幾個(gè)？領(lǐng)班主管是誰(shuí)？他都一一記在內(nèi)心。晚上回到住處就將當(dāng)天送貨的情況記在日記本上。每天早上7點(diǎn)鐘，小李就到經(jīng)銷商家打掃潔凈，不管是刮風(fēng)下雨從不間斷。有幾天，小李見老總總是不在，就問(wèn)店里的職員，結(jié)果明白老總的老母親生病住院了，老總沒(méi)有時(shí)刻打理生意。機(jī)會(huì)終于來(lái)了，小李主動(dòng)到市場(chǎng)賣了一束鮮花，到醫(yī)院看望老總的母親，同