集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控課件

集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控

1集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控1內(nèi)容提要集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控目標(biāo)集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略與板塊集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控組織與制度集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控程序與方法2內(nèi)容提要集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控2一、集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控集團(tuán)≠HOLDINGCOMPANY==ＢＵＳＩＮＥＳＳGROUP集團(tuán)的生命力＝核心競爭能力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心運(yùn)營能力能力（組織、制度與方法）3一、集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控集團(tuán)≠HOLDINGCO集團(tuán)類型與控制力范圍由于企業(yè)集團(tuán)類型多樣，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與組織特征將企業(yè)集團(tuán)劃分為財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、業(yè)務(wù)控制型三種集團(tuán)類型。這種劃分能夠較好地反映集團(tuán)控制范圍與控制程度。4集團(tuán)類型與控制力范圍由于企業(yè)集團(tuán)類型多樣，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們根據(jù)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型

行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。成熟產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)。

集團(tuán)總部任務(wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策制定，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益最大化。業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃，集團(tuán)檢查、評估和監(jiān)督，適度分權(quán)。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。

產(chǎn)權(quán)及組織結(jié)構(gòu)一級法人治理，強(qiáng)大的集團(tuán)中心職能部門；共享服務(wù)部門（營銷、研發(fā)等）。多級法人，部分權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總部作為戰(zhàn)略控制者。業(yè)務(wù)單元是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，總部重心是支持和財(cái)務(wù)控制。

對集團(tuán)資源的控制度集團(tuán)控制所有資源（包括是資金），各業(yè)務(wù)單位只有資源使用權(quán)。集團(tuán)控制資金、品牌、研發(fā)、人力，其他資源由業(yè)務(wù)單位控制并使用。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)與結(jié)果，只控制資金，其他資源由業(yè)務(wù)單元控制并使用。

風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值創(chuàng)造重心集團(tuán)集中定義風(fēng)險(xiǎn)并控制所有風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)單位只關(guān)注成本控制和價(jià)值創(chuàng)造。與資金、研發(fā)、人力等相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)仍由集團(tuán)集中定義并控制，業(yè)務(wù)單位是成本中心和利潤中心。

集團(tuán)只控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)單元既是其他資源的控制者也是價(jià)值的創(chuàng)造者。5項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型

高速變化、快速增長，或競集團(tuán)類型

戰(zhàn)略控制型業(yè)務(wù)控制型采購、銷售、生產(chǎn)資金財(cái)務(wù)控制型品牌、研發(fā)、人力、信息系統(tǒng)

集團(tuán)類型與資源控制模型控制范圍6集團(tuán)類型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)控制型采購、銷售、生產(chǎn)資金財(cái)務(wù)品牌、研發(fā)、集團(tuán)管理面臨的挑戰(zhàn)如何構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，強(qiáng)化出資者監(jiān)控，鎖定風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金的使用效率、建立規(guī)范的集團(tuán)資金運(yùn)行體系如何利用信息化工具來聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)的管理成本7集團(tuán)管理面臨的挑戰(zhàn)如何構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，強(qiáng)化出資者財(cái)務(wù)在集團(tuán)管理中的功能戰(zhàn)略形成階段：參與戰(zhàn)略評價(jià)，控制風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)施之前：組織財(cái)務(wù)資源，設(shè)立財(cái)務(wù)指標(biāo)（預(yù)算指標(biāo)）分解戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施：收集戰(zhàn)略實(shí)施的數(shù)據(jù)，反饋集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)：評價(jià)價(jià)值創(chuàng)造、考核業(yè)績分配：利潤分配與薪酬分配的基本依據(jù)----核心：配置資源、控制風(fēng)險(xiǎn)、分析與考核價(jià)值創(chuàng)造8財(cái)務(wù)在集團(tuán)管理中的功能戰(zhàn)略形成階段：參與戰(zhàn)略評價(jià)，控制風(fēng)險(xiǎn)8上述功能的實(shí)現(xiàn)方式：財(cái)務(wù)管控組織與制度實(shí)現(xiàn)：財(cái)務(wù)治理、權(quán)責(zé)體系劃分、資金管理體制與內(nèi)部控制等方法實(shí)現(xiàn)：預(yù)算管理、平衡記分卡等系統(tǒng)的管理制度信息實(shí)現(xiàn)：財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)預(yù)警體系等----9上述功能的實(shí)現(xiàn)方式：財(cái)務(wù)管控組織與制度實(shí)現(xiàn)：財(cái)務(wù)治理、權(quán)責(zé)體集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以全面預(yù)算為平臺，以投資、籌資、資產(chǎn)、現(xiàn)金流、成本費(fèi)用、利潤及分配為內(nèi)容，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)決策、控制、預(yù)警、評價(jià)機(jī)制為管理主線，以財(cái)審團(tuán)隊(duì)建設(shè)為依托，是全方位的價(jià)值管理體系。10集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以全面集團(tuán)整體戰(zhàn)略全面預(yù)算管理價(jià)值管理行為管理投資管理籌資管理資產(chǎn)管理現(xiàn)金流管理收入成本管理利潤及分配管理財(cái)務(wù)決策財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)預(yù)警財(cái)務(wù)評價(jià)財(cái)審團(tuán)隊(duì)管理集團(tuán)宗旨與理財(cái)目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理11集團(tuán)整體戰(zhàn)略全面預(yù)算管理價(jià)值管理行為管理投資管理籌資管理資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)高速增長收益風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)分析技術(shù)、決策模型、財(cái)務(wù)制度、文化與溝通財(cái)務(wù)管理機(jī)制價(jià)值模型：目標(biāo)—戰(zhàn)略—財(cái)務(wù)管理價(jià)值驅(qū)動因素：KVD與FCF價(jià)值規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的規(guī)劃與預(yù)算體系價(jià)值組織：集團(tuán)財(cái)務(wù)治理、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位價(jià)值報(bào)告：會計(jì)核算與價(jià)值報(bào)告價(jià)值控制：資產(chǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制價(jià)值評價(jià)：價(jià)值化的KPI和激勵(lì)約束制度財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃增長財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評價(jià)公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理理念財(cái)務(wù)管理方式12財(cái)務(wù)管理目標(biāo)高速增長收益風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)分析技術(shù)、決策模型、財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)管控方式財(cái)務(wù)管控方式包括財(cái)務(wù)分析技術(shù)、決策模型、財(cái)務(wù)制度、文化與溝通，財(cái)務(wù)管理方式是財(cái)務(wù)管理流程再造的工具包。如EVA、平衡記分卡、預(yù)算循環(huán)等管理方式。財(cái)務(wù)管控機(jī)制財(cái)務(wù)管控機(jī)制包括：以“目標(biāo)-戰(zhàn)略-財(cái)務(wù)管理”為主線的價(jià)值模型；以“財(cái)務(wù)治理與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”為核心的價(jià)值組織；以“KVD與FCF”為基礎(chǔ)的價(jià)值驅(qū)動因素分析；價(jià)值規(guī)劃與全面預(yù)算管理體系；會計(jì)核算與價(jià)值報(bào)告（價(jià)值定義）；價(jià)值控制；價(jià)值化的考評制度與激勵(lì)約束機(jī)制13財(cái)務(wù)管控方式13集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控框架戰(zhàn)略與板塊（業(yè)務(wù)）組織與制度管控程序與方法集團(tuán)化管控集團(tuán)價(jià)值最大化增長盈利風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)14集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控框架戰(zhàn)略與板塊（業(yè)務(wù)）組織與制度管控程序與集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控的原則增長速度、獲利能力與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡；短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)與長期競爭能力的平衡；集團(tuán)總部與下屬單位集權(quán)與分權(quán)的平衡；財(cái)務(wù)服務(wù)與財(cái)務(wù)監(jiān)控的平衡；集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、貨幣經(jīng)營與資本經(jīng)營的平衡；集團(tuán)財(cái)務(wù)制度與理財(cái)文化的平衡。15集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控的原則增長速度、獲利能力與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡；集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)按照具有國際競爭力的世界級企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求，進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化管理；建立集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系和理財(cái)構(gòu)架，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力、控制力、監(jiān)督力；提出切實(shí)可行的集團(tuán)總體理財(cái)管理理念與體系，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與各事業(yè)部、子公司間在控制體系上的有序?qū)?；解決企業(yè)的核心問題：增長能力、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力三者在集團(tuán)特定環(huán)境中的關(guān)系。這個(gè)關(guān)系不僅是集團(tuán)理財(cái)體系金字塔形成的基石，也是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的核心16集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)按照具有國際競爭力的世界級企業(yè)財(cái)務(wù)管二、集團(tuán)化管控目標(biāo)企業(yè)價(jià)值最大化企業(yè)價(jià)值最大化的具體表現(xiàn)形式：增長、盈利與風(fēng)險(xiǎn)的三維平衡進(jìn)行企業(yè)的投融資決策必須建立起對增長、盈利與風(fēng)險(xiǎn)的三維邏輯關(guān)系的認(rèn)識，并將這一思想貫穿落實(shí)于投融資決策的各個(gè)方面和每個(gè)環(huán)節(jié)。17二、集團(tuán)化管控目標(biāo)企業(yè)價(jià)值最大化17增長（經(jīng)營規(guī)模）盈利（利潤與經(jīng)營業(yè)績）風(fēng)控（現(xiàn)金與制度）增長、盈利與風(fēng)險(xiǎn)控制18增長盈利（利潤與經(jīng)營業(yè)績）風(fēng)控增Ⅰ企業(yè)的戰(zhàn)略活動Ⅱ風(fēng)險(xiǎn)與收益b價(jià)值創(chuàng)造a價(jià)值維持C可持續(xù)價(jià)值1。協(xié)調(diào)與保護(hù)2。經(jīng)營業(yè)績3。價(jià)值提升增長風(fēng)險(xiǎn)收益19Ⅰ企業(yè)的戰(zhàn)略活動Ⅱ風(fēng)險(xiǎn)與收益b價(jià)值創(chuàng)造a價(jià)值維持C可持續(xù)價(jià)圖示說明企業(yè)的戰(zhàn)略活動可以由增長和收益兩維組成的平面表現(xiàn)出來，其中可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造（c）由價(jià)值維持（a）及價(jià)值創(chuàng)造（b）共同實(shí)現(xiàn)；在這一戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，無論是價(jià)值維持還是價(jià)值的創(chuàng)造都要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)因素在其中發(fā)揮作用。20圖示說明企業(yè)的戰(zhàn)略活動可以由增長和收益兩維組成的平面表現(xiàn)出來在風(fēng)險(xiǎn)與收益組成的平面中，風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值創(chuàng)造之間存在著較為復(fù)雜的關(guān)系：在風(fēng)險(xiǎn)與收益均處于較低水平時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)對股東價(jià)值的作用體現(xiàn)在對兩者關(guān)系的協(xié)調(diào)上（1），此時(shí)的價(jià)值管理功能在于對既有價(jià)值的維持（a）；伴隨著風(fēng)險(xiǎn)管理范圍的擴(kuò)大，其對收益的影響進(jìn)一步表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)（2），同時(shí)帶來企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造（b）；當(dāng)企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理的地位提升到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理必要組成部分的高度上，并全面貫穿于企業(yè)投融資決策時(shí)，只有業(yè)績進(jìn)一步優(yōu)化才能持續(xù)價(jià)值的創(chuàng)造（c），對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注與管理最終帶按理股東價(jià)值的提升。21在風(fēng)險(xiǎn)與收益組成的平面中，風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值創(chuàng)造之間存在著較為復(fù)雜的投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)報(bào)酬率價(jià)值管理VBM利潤額EBIT風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPIs預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目預(yù)算______成本、稅費(fèi)預(yù)算收入預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率22投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)報(bào)酬率三、戰(zhàn)略與板塊管控戰(zhàn)略需要回答的問題企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么年度最為基本的經(jīng)營目標(biāo)及其基本策略需要配置的財(cái)務(wù)資源23三、戰(zhàn)略與板塊管控戰(zhàn)略需要回答的問題23公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問題：

今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理24公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問題：財(cái)務(wù)要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略投資決策及執(zhí)行兼并重組決策：形成對外股權(quán)兼并重組決策：內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整內(nèi)部資本性支出債權(quán)投資：形成對外債權(quán)短期投資：形成金融資產(chǎn)其他投資融資決策及執(zhí)行內(nèi)部積累融資銀行貸款資本市場融資：股票、債券、融資券私募其他投融資的有機(jī)融合：如融資租賃企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)融資方式及融資數(shù)量25企業(yè)戰(zhàn)略投資決策及執(zhí)行兼并重組決策：形成對外股權(quán)融資決策及執(zhí)戰(zhàn)略構(gòu)架原則多元化與專業(yè)化的統(tǒng)一：開發(fā)公司層面必然要實(shí)行多元化；下一層次盡量保證專業(yè)化；嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選，控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展與短期盈利的統(tǒng)一；充分利用企業(yè)的資源（市場資源、品牌資源、財(cái)務(wù)資源）獲取公司超常規(guī)發(fā)展；充分認(rèn)識公司投資約束，完善投資決策機(jī)制，審慎投資投資決策中，相關(guān)內(nèi)控與管理制度先行。26戰(zhàn)略構(gòu)架原則多元化與專業(yè)化的統(tǒng)一：開發(fā)公司層面必然要實(shí)行多元A公司中長期戰(zhàn)略體系的構(gòu)建戰(zhàn)略是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略的方向選擇及其對公司財(cái)務(wù)管理的要求，通過對公司內(nèi)、外部環(huán)境的客觀分析，以公司財(cái)務(wù)規(guī)劃和全面預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，尋求最佳財(cái)務(wù)行動方針來支持公司價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在公司快速擴(kuò)張的趨勢下，如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財(cái)務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。27A公司中長期戰(zhàn)略體系的構(gòu)建戰(zhàn)略是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各主導(dǎo)企業(yè)中長期戰(zhàn)略的基本取向戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值在于規(guī)劃過程本身的未來導(dǎo)向。遵循價(jià)值管理原則，評估公司整體戰(zhàn)略。通過對各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析來評估公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司價(jià)值增值和盈利模式。服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略。開發(fā)公司戰(zhàn)略必須在集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。遵循財(cái)務(wù)穩(wěn)健。全面考慮國內(nèi)外金融市場和企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素對現(xiàn)金流量的影響，保守地預(yù)測收入，充分地估計(jì)各項(xiàng)支出，確保公司現(xiàn)金流量充足。用數(shù)據(jù)說話。公司戰(zhàn)略的研究、形成、表述與實(shí)施結(jié)果評價(jià)建立在財(cái)務(wù)規(guī)劃和長短期預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略決策集權(quán)。與公司管理體制相適應(yīng)，公司戰(zhàn)略研究、制定與實(shí)施監(jiān)督的決策權(quán)在公司總部。28企業(yè)中長期戰(zhàn)略的基本取向戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值在于規(guī)劃過程本身的公司戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營戰(zhàn)略資本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略體系：包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和人文戰(zhàn)略組成?？蚣軋D如下：29公司戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)篩選模型公司投資戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的核心內(nèi)容。投資戰(zhàn)略的形成需要通過財(cái)務(wù)手段和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來證實(shí)。產(chǎn)業(yè)篩選模型為集團(tuán)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的最終形成提供財(cái)務(wù)方面的支持。產(chǎn)業(yè)篩選模型指公司對多元化經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上做出更優(yōu)的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。該模型包括兩個(gè)程序：分別是初步篩選和業(yè)務(wù)評價(jià)。30投資戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)篩選模型30擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。公司選擇擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)（含投資進(jìn)入和并購進(jìn)入）必須首先符合以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)入業(yè)務(wù)評價(jià)步驟：（1）是否有××億人民幣的市場容量；（2）產(chǎn)品的周期是否在×年以上；（3）是否能與集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補(bǔ)效應(yīng)。公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評價(jià)程序。對于公司所有產(chǎn)業(yè)（包括業(yè)已存在和符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的擬新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)），根據(jù)各自市場吸引力和競爭地位分別確定的強(qiáng)、中、弱三個(gè)檔次，確定在下面矩陣上的位置，并由此采取不同的投資戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)支持。31擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。公司選擇擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)（含投資進(jìn)入和領(lǐng)先地位A不斷進(jìn)化B加速發(fā)展C發(fā)展領(lǐng)先D密切關(guān)注E分期收縮F收獲現(xiàn)金G分期收縮H不再投資I市場吸引力競爭地位行業(yè)評價(jià)矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型32領(lǐng)先地位不斷進(jìn)化加速發(fā)展發(fā)展領(lǐng)先密切關(guān)注分期收縮收獲現(xiàn)金分期公司在確定投資戰(zhàn)略決策時(shí)須根據(jù)上述有關(guān)規(guī)則進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價(jià)，將公司多元化產(chǎn)業(yè)劃分為“核心產(chǎn)業(yè)、增長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)和收縮產(chǎn)業(yè)”,相應(yīng)配置不同的財(cái)務(wù)資源、控制戰(zhàn)略和動態(tài)戰(zhàn)略管理。公司適時(shí)對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。公司在確定相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的投資戰(zhàn)略后，須將公司對所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及投資戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施。33公司在確定投資戰(zhàn)略決策時(shí)須根據(jù)上述有關(guān)規(guī)則進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評產(chǎn)業(yè)篩選與近期可以考慮的投資項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)篩選模型公司投資戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的核心內(nèi)容。投資戰(zhàn)略的形成需要通過財(cái)務(wù)手段和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來證實(shí)。產(chǎn)業(yè)篩選模型為集團(tuán)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的最終形成提供財(cái)務(wù)方面的支持。產(chǎn)業(yè)篩選模型指公司對多元化經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上做出更優(yōu)的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。該模型包括兩個(gè)程序：分別是初步篩選和業(yè)務(wù)評價(jià)。擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。公司選擇擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)（含投資進(jìn)入和并購進(jìn)入）必須首先符合以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)入業(yè)務(wù)評價(jià)步驟：（1）是否有××億人民幣的市場容量；（2）產(chǎn)品的周期是否在×年以上；（3）是否能與集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補(bǔ)效應(yīng)。公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評價(jià)程序。對于公司所有產(chǎn)業(yè)（包括業(yè)已存在和符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的擬新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)），根據(jù)各自市場吸引力和競爭地位分別確定的強(qiáng)、中、弱三個(gè)檔次，確定在下面矩陣上的位置，并由此采取不同的投資戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)支持。34產(chǎn)業(yè)篩選與近期可以考慮的投資項(xiàng)目343535公司在確定投資戰(zhàn)略決策時(shí)須根據(jù)上述有關(guān)規(guī)則進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價(jià)，將公司多元化產(chǎn)業(yè)劃分為“核心產(chǎn)業(yè)、增長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)和收縮產(chǎn)業(yè)”,相應(yīng)配置不同的財(cái)務(wù)資源、控制戰(zhàn)略和動態(tài)戰(zhàn)略管理。公司適時(shí)對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。公司在確定相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的投資戰(zhàn)略后，須將公司對所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及投資戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施。36公司在確定投資戰(zhàn)略決策時(shí)須根據(jù)上述有關(guān)規(guī)則進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評投資戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)評價(jià)模型說明分別列出產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素總數(shù)在10個(gè)左右。產(chǎn)業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素包括影響產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅。競爭地位的關(guān)鍵因素包括企業(yè)的各種優(yōu)勢和劣勢。市場吸引力主要是指某個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場潛力和整體盈利狀況，是一種基于對外部市場的判斷。用產(chǎn)業(yè)增長率、產(chǎn)業(yè)盈利性、市場規(guī)模、市場價(jià)格以及其它可能的機(jī)會與威脅因素等方面進(jìn)行評價(jià)。37投資戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)評價(jià)模型說明37競爭地位主要是指本集團(tuán)或某個(gè)子公司在該產(chǎn)業(yè)的競爭地位和獲利能力，是一種基于對自身能力的判斷。包括相對市場占有率、技術(shù)地位、盈利性、規(guī)模以及其它可能的優(yōu)勢與劣勢因素。賦予每個(gè)關(guān)鍵因素以權(quán)重，其數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重確定依據(jù)于該關(guān)鍵因素對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響程度。所有關(guān)鍵因素的權(quán)重總和必須等于1。按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對每個(gè)關(guān)鍵因素及其分項(xiàng)特征進(jìn)行評分，各分項(xiàng)特征的計(jì)分范圍為1~5分，分值越高反映產(chǎn)業(yè)吸引力越大或競爭地位越強(qiáng)。用每個(gè)關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以各分項(xiàng)特征的評分，即得到每個(gè)關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即分別得到產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位加權(quán)值。根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的加權(quán)值，對集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行矩陣定位，篩選出集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的產(chǎn)業(yè)及相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。根據(jù)上述矩陣圖，將A、D定位為核心產(chǎn)業(yè)；B和E定位為增長產(chǎn)業(yè)；C定位為種子產(chǎn)業(yè)；F、G、H、I定位為撤退產(chǎn)業(yè)。38競爭地位主要是指本集團(tuán)或某個(gè)子公司在該產(chǎn)業(yè)的競爭地位和獲利能產(chǎn)業(yè)篩選和評價(jià)方法舉例如下：（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評價(jià)表，計(jì)算出某個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見下表：39產(chǎn)業(yè)篩選和評價(jià)方法舉例如下：39開發(fā)公司擬進(jìn)入的某產(chǎn)業(yè)吸引力評價(jià)表關(guān)鍵因素分項(xiàng)特征權(quán)重（%）評價(jià)分值說明產(chǎn)業(yè)生命周期生命周期產(chǎn)品更新0．2543銷售增長率大于10%，屬于成長期產(chǎn)品革新快產(chǎn)業(yè)增長投資規(guī)模預(yù)期增長率0．2054需求旺盛，投資速度快規(guī)模大預(yù)期增長比較穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)規(guī)模銷售規(guī)模用戶資源0．1544銷售額高市場容量大用戶多且穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)盈利性目前盈利水平預(yù)期盈利水平0．25%43投資回報(bào)率較高競爭加劇利潤有一定程度的稀釋其他政策競爭格局0．1553政策穩(wěn)定，扶持政策傾向明顯市場競爭激烈，分散無壟斷現(xiàn)象合計(jì)1．00注：各分項(xiàng)的評分值按1—5給分。每個(gè)關(guān)鍵因素最高10分。根據(jù)上表，可計(jì)算該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值=7.7（分）40開發(fā)公司擬進(jìn)入的某產(chǎn)業(yè)吸引力評價(jià)表分項(xiàng)特征權(quán)重評價(jià)分值說明產(chǎn)（2）同理，編制競爭地位評價(jià)表，并計(jì)算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加權(quán)值，見下表：41（2）同理，編制競爭地位評價(jià)表，并計(jì)算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加開發(fā)公司擬進(jìn)入的某產(chǎn)業(yè)的競爭地位評價(jià)表關(guān)鍵因素分項(xiàng)特征權(quán)重評價(jià)分值說明市場占有率市場份額聲譽(yù)和形象0．2543市場份額較低不處于同行業(yè)領(lǐng)先地位技術(shù)地位技術(shù)優(yōu)勢研發(fā)水平0．2032現(xiàn)有技術(shù)處于中等水平投入少，缺乏有戰(zhàn)斗力的研發(fā)隊(duì)伍盈利性銷售利潤率投資回報(bào)率0．2022各項(xiàng)盈利指標(biāo)均不容樂觀規(guī)模生產(chǎn)能力投資規(guī)模0．2542生產(chǎn)能力一般投資規(guī)模小財(cái)務(wù)融資能力成本優(yōu)勢0．1032融資渠道窄，融資能力一般技術(shù)、管理水平欠缺合計(jì)1．00根據(jù)上表，可計(jì)算該產(chǎn)業(yè)的競爭力加權(quán)值=5.65（分）。42開發(fā)公司擬進(jìn)入的某產(chǎn)業(yè)的競爭地位評價(jià)表分項(xiàng)特征權(quán)重評價(jià)分值說產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)中弱（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競爭地位的強(qiáng)（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三個(gè)區(qū)間根據(jù)計(jì)算出的加權(quán)值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。

x產(chǎn)業(yè)強(qiáng)中弱競爭地位43產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)中弱（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)注解：各分項(xiàng)的評分值采用德爾菲法得出，其中“產(chǎn)業(yè)吸引力”主要由外部行業(yè)專家評定，“競爭地位”主要由內(nèi)部高管（專家）評定。（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位（E——“密切關(guān)注”類），應(yīng)視為增長型產(chǎn)業(yè)。44注解：各分項(xiàng)的評分值采用德爾菲法得出，其中“產(chǎn)業(yè)吸引力”主要四、制度與組織（一）科學(xué)進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)集團(tuán)控制力參股與控股選擇持股比例彈性設(shè)計(jì)控股層級董事委派財(cái)務(wù)總監(jiān)委派45四、制度與組織（一）科學(xué)進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)集團(tuán)控制力45（二）權(quán)責(zé)體系強(qiáng)化集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)決策力和控制力。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以“集權(quán)主導(dǎo)、分權(quán)為輔、授權(quán)依章、用權(quán)有度、行權(quán)配責(zé)”為體制特征，實(shí)現(xiàn)“管理扁平化與產(chǎn)權(quán)垂直化”的有機(jī)結(jié)合。從集權(quán)分權(quán)上確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理“三五權(quán)責(zé)體制”：五權(quán)集中：集團(tuán)總部集中全集團(tuán)的投資決策權(quán)、重大籌資權(quán)、現(xiàn)金管理權(quán)、擔(dān)保權(quán)、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)。五項(xiàng)管理：集團(tuán)總部重點(diǎn)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算、動態(tài)授權(quán)、審計(jì)監(jiān)控、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)績效管理。五事分權(quán)：各事業(yè)部、各公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧，擁有內(nèi)部控制權(quán)、購銷業(yè)務(wù)權(quán)、研發(fā)開支權(quán)、營運(yùn)資金管理權(quán)、成本控制權(quán)。46（二）權(quán)責(zé)體系強(qiáng)化集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)決策力和控制力。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（三）管理體制戰(zhàn)略規(guī)劃——集中決策——全面預(yù)算”管理模式；“產(chǎn)權(quán)決策——目標(biāo)管理”管理模式。

47（三）管理體制戰(zhàn)略規(guī)劃——集中決策——全面預(yù)算”管理模式；財(cái)務(wù)分層管理框架股東大會董事會經(jīng)理層財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)員工出資者理財(cái)經(jīng)營者理財(cái)專業(yè)理財(cái)員工理財(cái)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)預(yù)算制定機(jī)構(gòu)預(yù)算實(shí)施預(yù)算組織預(yù)算執(zhí)行48財(cái)務(wù)分層管理框架股東大會董事會經(jīng)理層財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)集團(tuán)總部(母公司)—子公司—項(xiàng)目部投資中心———利潤中心—成本費(fèi)用中心集團(tuán)組織的管理與權(quán)責(zé)體系

49集團(tuán)組織的管理與權(quán)責(zé)體系49

投資中心(集團(tuán)總部)利潤中心(子公司)利潤中心(子公司)成本費(fèi)用中心(項(xiàng)目部及各職能部門)成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心50

投資中心(集團(tuán)總部)利潤中心(子公司)利潤中心(子公司)成事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)本部控股企業(yè)生產(chǎn)車間投資決策中心經(jīng)營決策中心利潤中心成本中心內(nèi)部利潤中心法人非法人非法人法人非法人各層級部門非法人費(fèi)用中心組織示意圖51事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)本部控股企業(yè)生產(chǎn)車間投資決策中心經(jīng)營決策中集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造強(qiáng)董事會與弱管理層子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團(tuán)統(tǒng)一MIS或管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)資金集中管理ＫＰＩ

52強(qiáng)董事會與弱管理層子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)四、集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控程序與方法全面預(yù)算管理資金集中管理業(yè)績考評體系集團(tuán)信息系統(tǒng)53四、集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控程序與方法全面預(yù)算管理53（一）全面預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評公司戰(zhàn)略業(yè)績合同薪酬計(jì)劃54（一）全面預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評公司戰(zhàn)略業(yè)預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？制度安排盈利模式戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿考核標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具！55預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？全面預(yù)算管理：整合管理的最治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：《公司法》《公司章程》《公司預(yù)算》

“預(yù)算是法治，決算是人治”56治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：《公司法》

與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評價(jià)SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評57與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系SWOT分析公司為什么要推行全面預(yù)算管理：1、量化“宏偉理想”,(執(zhí)行力）2、鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情

杜絕：崗位學(xué)雷鋒。

CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5?！俺煽儐巍笔且粋€(gè)好的管理工具58為什么要推行全面預(yù)算管理：58當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的主要問題預(yù)算目標(biāo)確定缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)御，效率較低預(yù)算的相對穩(wěn)定與經(jīng)營的靈活性的矛盾預(yù)算管理過程中的信息不對稱與“泰羅制”傾向預(yù)算考核與業(yè)績評價(jià)及薪酬制度掛鉤問題預(yù)算的編制主體與責(zé)任主體的界定預(yù)算編制的大業(yè)務(wù)量與實(shí)際功用問題預(yù)算調(diào)整與追加問題59當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的主要問題59年度經(jīng)營計(jì)劃（市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計(jì)劃）財(cái)務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營過程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)成本費(fèi)用利潤營運(yùn)資產(chǎn)上限預(yù)警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度薪酬新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流量60年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營過程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模集團(tuán)全面預(yù)算管理的“５Ｓ”(一）集團(tuán)預(yù)算組織體系（二）集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)體系（三）集團(tuán)預(yù)算編制程序與方法體系（四）集團(tuán)預(yù)算報(bào)告與實(shí)施監(jiān)控體系（五）集團(tuán)預(yù)算考評體系61集團(tuán)全面預(yù)算管理的“５Ｓ”(一）集團(tuán)預(yù)算組織體系61

XX集團(tuán)全面預(yù)算管理“5S”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做得怎樣做了如何誰來做62XX集團(tuán)全面預(yù)算管理“5S”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指（一）XX集團(tuán)全面預(yù)算組織體系

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)下屬各控股企業(yè)集團(tuán)總部職能部門財(cái)務(wù)部、行政人事部等集團(tuán)董事會財(cái)務(wù)委員會63（一）XX集團(tuán)全面預(yù)算組織體系預(yù)算決策機(jī)構(gòu)投資回報(bào)關(guān)鍵控制因素戰(zhàn)略目標(biāo)KPI與監(jiān)控指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF開發(fā)面積增長率資產(chǎn)收益率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表凈利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長預(yù)算報(bào)表與指標(biāo)營業(yè)收入增長率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算64投資回報(bào)關(guān)鍵控制因素戰(zhàn)略目標(biāo)KPI與監(jiān)控指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率自由（二）集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)形成65（二）集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)形成65集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)利潤的確定集團(tuán)目標(biāo)投資報(bào)酬率項(xiàng)目目標(biāo)利潤總額項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)(收入、成本、利潤目標(biāo))各控股企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)利潤扣除集團(tuán)總部管理費(fèi)用預(yù)算扣除各控股企業(yè)年度管理費(fèi)用預(yù)算66集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)利潤的確定集團(tuán)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)利潤總額項(xiàng)目年度預(yù)算目集團(tuán)總部對地產(chǎn)公司預(yù)算利潤目標(biāo)的分解項(xiàng)目年度目標(biāo)成本＝項(xiàng)目目標(biāo)成本總額×該年度成本分配率＊各項(xiàng)目目標(biāo)利潤總額根據(jù)集團(tuán)要求的投資報(bào)酬率確定各項(xiàng)目目標(biāo)成本總額目標(biāo)成本總額=預(yù)計(jì)收入－目標(biāo)利潤總額各項(xiàng)目年度目標(biāo)成本各項(xiàng)目年度預(yù)算利潤目標(biāo)地產(chǎn)公司年度預(yù)算利潤目標(biāo)①②③④匯總(扣除地產(chǎn)公司管理費(fèi)用)67集團(tuán)總部對地產(chǎn)公司預(yù)算利潤目標(biāo)的分解項(xiàng)目年度目標(biāo)成本各項(xiàng)目目項(xiàng)目成本工程階段分配率(經(jīng)驗(yàn)比率開發(fā)階段成本項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)比率土地取得土地成本35%前期工程前期工程費(fèi)5%公共配套工程公共配套設(shè)施費(fèi)9%建筑安裝建筑安裝費(fèi)41%后續(xù)配套其他費(fèi)用5%不可預(yù)見費(fèi)5%68項(xiàng)目成本工程階段分配率(經(jīng)驗(yàn)比率開發(fā)階段成本項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)比率土地建筑公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤集團(tuán)總部對建筑公司預(yù)算利潤目標(biāo)的確定項(xiàng)目目標(biāo)利潤總額項(xiàng)目預(yù)算成本總額根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)投資報(bào)酬率確定項(xiàng)目年度預(yù)算成本項(xiàng)目預(yù)計(jì)收入—項(xiàng)目目標(biāo)利潤匯總(扣除建筑公司管理費(fèi)用)根據(jù)項(xiàng)目施工圖及進(jìn)度計(jì)劃確定①②③④69建筑公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤集團(tuán)總部對建筑公司預(yù)算利潤目標(biāo)的確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤利潤現(xiàn)金率總資產(chǎn)回報(bào)率開發(fā)面積增長率非財(cái)務(wù)指標(biāo)工程成本息稅前利潤自由現(xiàn)金流量集團(tuán)總部下屬公司營業(yè)收入增長率70預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤利潤現(xiàn)金率總資產(chǎn)回報(bào)率開發(fā)面積預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(1of4)股東大會對總裁班子預(yù)算編制指標(biāo)

預(yù)算控制指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率營業(yè)收入增長率自由現(xiàn)金流量總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)利潤額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率71預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(1of4)股東大會對總裁班子預(yù)算編制指2、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(2of4)預(yù)算指標(biāo)分解預(yù)算編制指標(biāo)

預(yù)算控制指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自由現(xiàn)金流量經(jīng)營計(jì)劃完成率資產(chǎn)負(fù)債率成本費(fèi)用總額目標(biāo)營業(yè)收入增長率收入現(xiàn)金率722、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(2of4)預(yù)算指標(biāo)分解預(yù)算編制指標(biāo)2、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(3of4)成本中心的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制目標(biāo)

預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)

目標(biāo)成本經(jīng)營計(jì)劃完成度作業(yè)質(zhì)量付現(xiàn)成本降低率返工率732、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(3of4)成本中心的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編2、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(4of4)費(fèi)用中心的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制目標(biāo)

預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)

費(fèi)用總額工作質(zhì)量費(fèi)用降低率管理費(fèi)用率742、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(4of4)費(fèi)用中心的預(yù)算目標(biāo)預(yù)3、主要預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)定義及計(jì)算盈利指標(biāo)：資產(chǎn)收益率(ROA)現(xiàn)金利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長指標(biāo)：資產(chǎn)規(guī)模增長率營業(yè)收入增長率風(fēng)控指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流量經(jīng)營指標(biāo)：目標(biāo)成本經(jīng)營計(jì)劃完成率成本(費(fèi)用)降低率753、主要預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)定義及計(jì)算盈利指標(biāo)：增長指標(biāo)：風(fēng)控指標(biāo)：集團(tuán)預(yù)算利潤目標(biāo)體系集團(tuán)公司預(yù)算利潤目標(biāo)建筑公司預(yù)算利潤目標(biāo)其他所屬公司預(yù)算利潤目標(biāo)地產(chǎn)公司預(yù)算利潤目標(biāo)項(xiàng)目A項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目×項(xiàng)目×總部管理費(fèi)76集團(tuán)預(yù)算利潤目標(biāo)體系集團(tuán)公司預(yù)算利潤目標(biāo)建筑公司目標(biāo)利潤的測算原理：（一）順?biāo)惴ǎ菏杖耄▎蝺r(jià)×銷量）—成本—費(fèi)用==利潤（二）倒算法：股利分配額＋利潤留存額＋經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)==利潤（三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法利潤==ROA×經(jīng)營資產(chǎn)額（四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法利潤=ROE×凈資產(chǎn)額77目標(biāo)利潤的測算原理：77②總部確定的目標(biāo)如何下達(dá)公平：鞭打快牛減少摩擦：會叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太軟原則：A.資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期78②總部確定的目標(biāo)如何下達(dá)原則：A.資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出（三）集團(tuán)預(yù)算編制程序與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任WHATWHOHOW79（三）集團(tuán)預(yù)算編制程序與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體1、關(guān)于預(yù)算編制主體基本原則：預(yù)算由負(fù)歸口管理責(zé)任的主體編制，最終責(zé)任落實(shí)到直接責(zé)任主體

801、關(guān)于預(yù)算編制主體基本原則：80編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)送或初審部門1銷售預(yù)算銷售主管部門、主管副總銷售主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部2生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)主管部門生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部3采購預(yù)算采購主管部門采購主管部門

預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組4工資及福利費(fèi)預(yù)算主管副總?cè)藙谔?/p>

預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部5標(biāo)準(zhǔn)成本單生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組6責(zé)任成本預(yù)算各生產(chǎn)車間、分廠各生產(chǎn)車間、分廠生產(chǎn)主管部門7責(zé)任成本總預(yù)算生產(chǎn)主管部門生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組8產(chǎn)品變動生產(chǎn)成本預(yù)算主管副總生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部9產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益預(yù)算銷售主管部門、主管副總銷售主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部81編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)送或初審編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)1）預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)送或初審部門10其他制造費(fèi)用預(yù)算財(cái)審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組11科研收入預(yù)算科研主管部門、主管副總科研主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組兵科院12科研成本預(yù)算科研部室科研部室、科研主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組兵科院13項(xiàng)目貢獻(xiàn)毛益預(yù)算科研主管部門、主管副總科研主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組兵科院14科研費(fèi)預(yù)算各科研部室財(cái)審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組15成員單位管理費(fèi)用預(yù)算成員單位各職能處、成員單位各職能處（成員單位財(cái)審處匯總）預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部集團(tuán)總部管理費(fèi)用預(yù)算總部各職能部總部各職能部（總部財(cái)審部匯總編制管理費(fèi)用總預(yù)算）預(yù)算管理辦公室16銷售（經(jīng)營）費(fèi)用預(yù)算銷售主管部門銷售主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組82編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)1）預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)2）預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)送或初審部門17成員單位財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算成員單位財(cái)審處成員單位財(cái)審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組總部財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算總部財(cái)審部總部財(cái)審部預(yù)算辦公室18其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算歸口管理部門歸口管理部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組19營業(yè)外收支預(yù)算財(cái)審處

預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組20零星固定資產(chǎn)購置預(yù)算各使用單位資產(chǎn)管理部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組21成員單位預(yù)計(jì)損益表總經(jīng)理財(cái)審處預(yù)算管理辦公室相關(guān)事業(yè)部集團(tuán)匯總損益表集團(tuán)主管副總預(yù)算辦公室預(yù)算委員會83編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)2）預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)3）預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)送或初審部門22成員單位資本性支出預(yù)算成員單位主管副總

成員單位計(jì)劃處總部計(jì)劃部總部資本性支出預(yù)算集團(tuán)主管副總總部計(jì)劃部預(yù)算委員會23成員單位投資收益預(yù)算成員單位主管副總成員單位計(jì)劃處總部計(jì)劃部總部投資收益預(yù)算集團(tuán)主管副總總部計(jì)劃部預(yù)算委員會24現(xiàn)金收支預(yù)算財(cái)審處財(cái)審處預(yù)算辦公室25自由現(xiàn)金流量預(yù)算成員單位主管副總

成員單位財(cái)審處預(yù)算辦公室26集團(tuán)資金預(yù)算集團(tuán)主管副總總部財(cái)審部預(yù)算委員會27預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表總經(jīng)理財(cái)審處預(yù)算管理辦公室相關(guān)事業(yè)部84編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)3）預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體報(bào)2、關(guān)于編制程序與方法預(yù)算編制流程

本部分要說明三個(gè)層次的預(yù)算編制流程預(yù)算編制總流程集團(tuán)總部預(yù)算編制流程成員企業(yè)預(yù)算編制流程科研所預(yù)算編制流程852、關(guān)于編制程序與方法預(yù)算編制流程本部分要說明三個(gè)層次的預(yù)算預(yù)算編制總流程圖預(yù)算委員會預(yù)算辦公室計(jì)劃部科技部財(cái)審部成員企業(yè)：業(yè)務(wù)預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算科研所：業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)余預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算其他總部職能部門

集團(tuán)總部預(yù)算年度預(yù)算總表182763成員單位預(yù)算3458786預(yù)算編制總流程圖預(yù)算委員會預(yù)算辦公室計(jì)劃部科技部財(cái)審部成員預(yù)算編制總流程主線XX集團(tuán)的預(yù)算工作由集團(tuán)總部預(yù)算，成員單位預(yù)算、基層預(yù)算三個(gè)層級構(gòu)成。其的總線是“兩下一上”，含義如下：第一“下”：年度經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到總部職能部門及成員單位；一“上”：集團(tuán)總部預(yù)算和成員單位預(yù)算逐級上報(bào)和逐級匯總的過程；預(yù)算的上報(bào)程序是經(jīng)營目標(biāo)分解程序的逆向，預(yù)算辦公室有權(quán)對下級報(bào)送的預(yù)算進(jìn)行審計(jì)，主要考查預(yù)算的編制依據(jù)是否充分，方法是否合理，總部與成員單位預(yù)算方案經(jīng)審計(jì)后再報(bào)預(yù)算辦公室審批。第二“下”：預(yù)算決定與落實(shí)過程87預(yù)算編制總流程主線XX集團(tuán)的預(yù)算工作由集團(tuán)總部預(yù)算，成員單位全面預(yù)算編制流程說明①預(yù)算委員會依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求確定年度經(jīng)營總目標(biāo)。②預(yù)算工作組將年度經(jīng)營總目標(biāo)分解為各子目標(biāo)，并下達(dá)至集團(tuán)總部及成員單位。③在預(yù)算工作組的領(lǐng)導(dǎo)下，成員單位預(yù)算工作小組會同總部歸口管理部門編制成員單位預(yù)算；與此同時(shí)，預(yù)算辦公室會同集團(tuán)總部職能部門編制總部預(yù)算。④成員單位預(yù)算工作小組將編制好的預(yù)算上報(bào)到預(yù)算辦公室和總部，總部匯總成員單位的四項(xiàng)預(yù)算：收入預(yù)算、成本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益及自由現(xiàn)金流量預(yù)算。88全面預(yù)算編制流程說明①預(yù)算委員會依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求確定年度經(jīng)營全面預(yù)算編制流程說明⑤集團(tuán)總部交總部預(yù)算至預(yù)算辦公室。在此期間，預(yù)算辦公室、集團(tuán)總部與成員單位三者之間進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，修改調(diào)整預(yù)算。⑥預(yù)算辦公室將集團(tuán)總部預(yù)算與成員單位預(yù)算上報(bào)至預(yù)算委員會。⑦預(yù)算委員會審批并作最后調(diào)整后將預(yù)算定稿，預(yù)算工作組制定出年度預(yù)算總表。⑧年度預(yù)算總表下達(dá)至總部職能部門與成員單位。89全面預(yù)算編制流程說明⑤集團(tuán)總部交總部預(yù)算至預(yù)算辦公室。在此期集團(tuán)總部預(yù)算編制流程圖332766321上交管理費(fèi)技術(shù)開發(fā)費(fèi)項(xiàng)目收入上交現(xiàn)金利潤籌資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)審部科技部計(jì)劃部其他職能門資本性支出預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算新增投資收益預(yù)算集團(tuán)資金預(yù)算現(xiàn)有資本性支出自由現(xiàn)金流量匯總預(yù)算資本金項(xiàng)目收入集團(tuán)投資收益資金收入項(xiàng)目資金支出項(xiàng)目22345利息收入等90集團(tuán)總部預(yù)算編制流程圖332766321上交管理費(fèi)技術(shù)開發(fā)費(fèi)集團(tuán)總部預(yù)算編制流程說明1、總部財(cái)審部編制成員單位自由現(xiàn)金流量匯總預(yù)算，得出成員單位自由現(xiàn)金流量總差額。2、總部財(cái)審部根據(jù)預(yù)計(jì)損益表附表編制成員單位上交管理費(fèi)用預(yù)算，并預(yù)計(jì)上交的現(xiàn)金利潤與利息等收入，同時(shí)編制總部管理費(fèi)用預(yù)算，計(jì)算出總部可用資金總額。3、科技部預(yù)計(jì)技術(shù)開發(fā)費(fèi)項(xiàng)目收入，計(jì)劃部預(yù)計(jì)資本金項(xiàng)目收入和集團(tuán)投資收益，這幾項(xiàng)構(gòu)成了整個(gè)集團(tuán)公司收入。財(cái)審部會同結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況編制集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。通過以上幾個(gè)步驟，可以得到集團(tuán)可用資金總額。4、科技部與計(jì)劃部編制現(xiàn)有資本性支出預(yù)算，包括資本金項(xiàng)目與技術(shù)開發(fā)費(fèi)項(xiàng)目。5、財(cái)審部根據(jù)以上資金收支項(xiàng)目，編制集團(tuán)資金預(yù)算，得到集團(tuán)資金余缺額。6、計(jì)劃部結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，提出資本性支出計(jì)劃需求，而后將所需資金與集團(tuán)自由現(xiàn)金流量總額進(jìn)行比較，批準(zhǔn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)均可行的投資項(xiàng)目，編制新增資本性支出預(yù)算和新增資本性支出投資收益預(yù)算。7、財(cái)審部依據(jù)集團(tuán)資金余缺額及與新增資本性支出相關(guān)的現(xiàn)金流入流出額編制集團(tuán)籌資預(yù)算。91集團(tuán)總部預(yù)算編制流程說明1、總部財(cái)審部編制成員單位自由現(xiàn)金流成員企業(yè)預(yù)算編制流程圖預(yù)算管理工作小組成員企業(yè)總經(jīng)理規(guī)劃部工程部預(yù)算部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用籌資預(yù)算銷售部銷售預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算工程物資標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計(jì)費(fèi)定額項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)底設(shè)計(jì)洽商標(biāo)準(zhǔn)工程量計(jì)算單工程施工成本預(yù)算工程竣工驗(yàn)收支出預(yù)算付款計(jì)劃工程設(shè)備、物資預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算前期工程成本預(yù)算客服部管理費(fèi)用、付款計(jì)劃等管理費(fèi)用預(yù)算3491085677111113121117114211預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支表行政人事部自由現(xiàn)金流量預(yù)算15預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表1692成員企業(yè)預(yù)算編制流程圖預(yù)成員企業(yè)總經(jīng)理規(guī)劃部工程部預(yù)算部財(cái)務(wù)成員企業(yè)預(yù)算編制流程說明1、成員企業(yè)總經(jīng)理目標(biāo)下達(dá)至工業(yè)企業(yè)預(yù)算工作小組。2、預(yù)算工作小組將分解后的經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)至各業(yè)務(wù)處室與職能處室。3、銷售主管部門根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)編制銷售預(yù)算，上報(bào)至財(cái)審處及預(yù)算辦公室。4、生產(chǎn)主管部門依據(jù)以銷定產(chǎn)的原則編制生產(chǎn)預(yù)算。5、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定本環(huán)節(jié)各變動成本項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算單。6、生產(chǎn)主管部門匯總各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算單，修改調(diào)整后編制標(biāo)準(zhǔn)成本單。7、采購主管部門依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算和各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本單編制材料采購預(yù)算；各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算單及生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制本環(huán)節(jié)可控的責(zé)任成本預(yù)算，上報(bào)至生產(chǎn)主管部門，生產(chǎn)主管部門匯總編制責(zé)任成本總預(yù)算后，上報(bào)至預(yù)算辦公室。8、在銷售預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)主管部門編制產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益預(yù)算，上報(bào)至財(cái)審處和預(yù)算辦公室。93成員企業(yè)預(yù)算編制流程說明1、成員企業(yè)總經(jīng)理目標(biāo)下達(dá)至工業(yè)企業(yè)成員企業(yè)預(yù)算編制流程說明（續(xù)）9、生產(chǎn)主管部門編制固定制造費(fèi)用預(yù)算。10、生產(chǎn)主管部門匯總成本預(yù)算的信息分產(chǎn)品類別編制產(chǎn)品成本預(yù)算。11、各職能處室編制管理費(fèi)用預(yù)算，銷售主管部門編制經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算，財(cái)審處編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，采購主管部門編制零星固定資產(chǎn)預(yù)算。12、計(jì)劃處按照已經(jīng)批準(zhǔn)的投資項(xiàng)目編制資本性支出預(yù)算。13、財(cái)審處依據(jù)前面所編制的經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算及資本性支出預(yù)算，編制現(xiàn)金收支預(yù)算。14、預(yù)算工作小組初審后編制出預(yù)計(jì)損益表與預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支表。15、財(cái)審處在預(yù)計(jì)出現(xiàn)金收支差額后，考慮上交總部管理費(fèi)用及擬投融資計(jì)劃，編制自由現(xiàn)金流量預(yù)算16、財(cái)審處編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表17、預(yù)算工作小組將預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)至預(yù)算辦公室。94成員企業(yè)預(yù)算編制流程說明（續(xù)）9、生產(chǎn)主管部門編制固定制造費(fèi)預(yù)算編制流程圖預(yù)算管理工作小組預(yù)算管理辦公室采購主管部門生產(chǎn)主管部門各生產(chǎn)環(huán)節(jié)財(cái)審處財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用籌資預(yù)算銷售主管部門銷售費(fèi)用預(yù)算銷售預(yù)算直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算單直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算單燃料動力費(fèi)預(yù)算變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算單標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算單生產(chǎn)預(yù)算變動生產(chǎn)成本預(yù)算產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益預(yù)算固定制造費(fèi)用預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算采購預(yù)算零星固定資產(chǎn)預(yù)算其他職能處室管理費(fèi)用等投資預(yù)算3491085677111113121117114211預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支表計(jì)劃處自由現(xiàn)金流量預(yù)算15預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表1695預(yù)算編制流程圖預(yù)預(yù)算管理辦公室采購主生產(chǎn)主管部門各生產(chǎn)環(huán)節(jié)財(cái)(四)集團(tuán)預(yù)算報(bào)告與監(jiān)控體系內(nèi)容：①預(yù)算報(bào)告的內(nèi)容、格式、流程等。②預(yù)算預(yù)警制度（紅、綠、黃燈制度）與③預(yù)算分析會議④預(yù)算授權(quán)與調(diào)整制度⑤預(yù)算指標(biāo)與資金控制與成本費(fèi)用管理的對接。96(四)集團(tuán)預(yù)算報(bào)告與監(jiān)控體系內(nèi)容：96預(yù)算過程監(jiān)控執(zhí)行審批調(diào)整/追加分析制度工作會議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率會議關(guān)注事項(xiàng)資金控制97預(yù)算過程監(jiān)控執(zhí)行審批調(diào)整/追加分析制度工作會議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)預(yù)算調(diào)整控制1.預(yù)算調(diào)整條件2.預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與程序98預(yù)算調(diào)整控制982、預(yù)算調(diào)整/追加審批(一)預(yù)算調(diào)整/追加的涵義⒈預(yù)算調(diào)整是指由于集團(tuán)或成員單位內(nèi)外部環(huán)境或戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生變化，原有預(yù)算出現(xiàn)重大偏差而不再適宜時(shí)，而對原有預(yù)算實(shí)施的增、減調(diào)整修改工作。

⒉預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，需要增加新的預(yù)算項(xiàng)目的過程。(二)預(yù)算調(diào)整條件

各職能部門、各成員單位必須強(qiáng)化預(yù)算的“剛性”約束機(jī)制，不得隨意進(jìn)行調(diào)整、追加或其他變更。只有出現(xiàn)重大影響事件時(shí)才可考慮調(diào)整問題.

“重大”是指對原預(yù)算值的影響度超過10%未經(jīng)決策批準(zhǔn)，各成員單位一律不得進(jìn)行預(yù)算外項(xiàng)目投資或費(fèi)用支出。992、預(yù)算調(diào)整/追加審批(一)預(yù)算調(diào)整/追加的涵義99預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會審批既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整KPI由集團(tuán)董事會審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批100預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁

預(yù)算分析制度：紅綠燈管理制度1.預(yù)算分析會議：范圍、內(nèi)容2.預(yù)算業(yè)績預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)等級劃分3.預(yù)警指標(biāo)101

預(yù)算分析制度：紅綠燈管理制度101預(yù)算考評102預(yù)算考評1021、預(yù)算業(yè)績考評原則1借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）原理，實(shí)施綜合考評（財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性業(yè)績）2引入機(jī)會成本觀念，關(guān)注貢獻(xiàn)利潤（EBIT）考核3密切聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)，對經(jīng)營業(yè)績（財(cái)務(wù)業(yè)績）采取KPI主導(dǎo)考核方式，并確定不同KPI指標(biāo)的考核權(quán)重，同時(shí)將關(guān)鍵業(yè)績季度預(yù)警狀況納入年度業(yè)績考核范疇。4預(yù)算標(biāo)桿值以批準(zhǔn)調(diào)整后的水平為基準(zhǔn)5、實(shí)際經(jīng)營（財(cái)務(wù)）業(yè)績水平以經(jīng)審計(jì)后的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。1031、預(yù)算業(yè)績考評原則1借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）原理，實(shí)施2、預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司：ROE、資產(chǎn)負(fù)債率、FCF所屬公司：ROA、資產(chǎn)負(fù)債率、FCF、開發(fā)面積增長率項(xiàng)目組：任務(wù)完成率、成本降低率、費(fèi)用降低1042、預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司：ROE、資產(chǎn)負(fù)債率、F

責(zé)任中心責(zé)任指標(biāo)考核指標(biāo)控制指標(biāo)備注投資中心凈利潤，ROE,ROA,資產(chǎn)負(fù)債率、FCF利潤中心ROA，利潤總額或凈利，貨款回收額、營業(yè)收入增長率（總產(chǎn)值增長率）成本費(fèi)用率、資產(chǎn)優(yōu)化率、成本管理費(fèi)率、資產(chǎn)負(fù)債率、FCF利潤中心內(nèi)部自行劃分成本中心和費(fèi)用中心用以下相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行控制成本中心既定經(jīng)營計(jì)劃下的成本總額經(jīng)營計(jì)劃完成情況、成本降低率、預(yù)算差異、返工率、服務(wù)及時(shí)率與質(zhì)量總產(chǎn)值、工程物資、人員、辦公費(fèi)用的消耗定額費(fèi)用中心費(fèi)用總額費(fèi)用預(yù)算降低率預(yù)算外費(fèi)用控制率、預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目間挪用情況控制、工作質(zhì)量與及時(shí)性XX公司預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)105責(zé)任中心責(zé)任指標(biāo)考核指標(biāo)控制指標(biāo)備注投資中心凈利潤，ROE業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系：

①考核指標(biāo)就是戰(zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)、業(yè)績合同指標(biāo)；②考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)，與預(yù)算目標(biāo)對照；③年度的業(yè)績≡前三季度分季度“平時(shí)成績”＋年終“期末成績”④重點(diǎn)：與項(xiàng)目進(jìn)展、預(yù)算安排的銜接⑤文化：鼓勵(lì)對話與溝通106業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系：106100806040200得分50%80%100%120%140%20.81.2目標(biāo)利潤指標(biāo)完成率得分曲線圖指標(biāo)值107100得分50%80%100%（二）資金集中管理資金集中管理強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)決策力與控制力，有助于構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略牽引體制；資金集中管理能夠加強(qiáng)了資金統(tǒng)籌管理力度。資金集中管理機(jī)制的建立，建立資金“收支兩條線”管理機(jī)制，消除銀行多頭開戶、多頭貸款，資金分散，使用效率低，占用成本居高不下的狀況，避免成員企業(yè)利用多頭開戶違紀(jì)違法，最終又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到母公司的情況，從而有利于公司對資金統(tǒng)籌管理。資金集中管理改善公司信息集成狀況，提升公司信息化管理水平。108（二）資金集中管理資金集中管理強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)決策力與控制力，有中外集團(tuán)公司的大量實(shí)踐證明，資金的集中控制能夠?qū)崿F(xiàn)四大目標(biāo)：出資者監(jiān)控能真正到位，及時(shí)了解資金的流向、安全和效益；集團(tuán)整體資源的有效配置，解決多頭開戶及資金的余裕與短缺并存、實(shí)現(xiàn)專家理財(cái)；風(fēng)險(xiǎn)的集中定義與控制，真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)的分散與對沖；信息的集成，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供及時(shí)有效的信息支持。109中外集團(tuán)公司的大量實(shí)踐證明，資金的集中控制能夠?qū)崿F(xiàn)四大目標(biāo)：（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)資金集中管理出資者監(jiān)控資源調(diào)配鎖定風(fēng)險(xiǎn)信息集成資金使用合規(guī)性、合法性、合理性集中沉淀資金，降低資金成本，理財(cái)服務(wù)，利用金融產(chǎn)品利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強(qiáng)信息交流、提高集團(tuán)內(nèi)部透明度風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理110（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)資金集中管理出資者監(jiān)控資源調(diào)配

資金集中控制與結(jié)算的基本類型及功能（一）結(jié)算中心①非法人機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對資金集中結(jié)算和監(jiān)控的職能組織，主要受集團(tuán)的控制并服務(wù)于集團(tuán)。②結(jié)算中心資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益在很大程度上依賴于各分子公司的經(jīng)營去實(shí)現(xiàn)，資金結(jié)算中心不同于集團(tuán)公司下的財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式資金結(jié)算中心不應(yīng)作為一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利益主體。 ③從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上看，資金結(jié)算中心應(yīng)該單獨(dú)設(shè)置，和會計(jì)部門平行。111

資金集中控制與結(jié)算的基本類型及功能（一）結(jié)算中心①非法人機(jī)（二）財(cái)務(wù)公司：從集團(tuán)分立出的非銀行的金融機(jī)構(gòu)，具有獨(dú)立法人資格，自負(fù)盈虧、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。在資金效率、流向、控制等方面與內(nèi)部資金市場有很大區(qū)別，受外部金融監(jiān)管。適用范圍：集團(tuán)規(guī)模和效率發(fā)展到成熟階段。我國的財(cái)務(wù)公司一般都是隸屬於大的企業(yè)集團(tuán)公司。盡管財(cái)務(wù)公司是一級法人機(jī)構(gòu)，但現(xiàn)階段最終利益要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)的利益上。 112（二）財(cái)務(wù)公司：112財(cái)務(wù)公司實(shí)踐是企業(yè)集團(tuán)加快國際化發(fā)展的最佳途徑，全球500強(qiáng)企業(yè)中2/3以上均有自己的財(cái)務(wù)公司。

GE、通用、福特、摩托羅拉、愛立信、西門子、英特爾等都是通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合與共同發(fā)展，他們設(shè)立的財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)廣泛，涉及集團(tuán)內(nèi)部資金管理、消費(fèi)信貸、買方信貸、設(shè)備融資租賃、保險(xiǎn)、證券發(fā)行及投資等等，并且盈利能力都很強(qiáng)，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)的重要組成部分。

113財(cái)務(wù)公司實(shí)踐是企業(yè)集團(tuán)加快國際化發(fā)展的最佳途徑，全球500強(qiáng)(2)

外來收入收入乙分公司收入賬戶

對外支付甲分公司收入賬戶資金歸集資金流出總公司收入二級中心實(shí)體賬戶乙分公司支出賬戶甲分公司支出賬戶支付支付114(2)外來收入收入乙分公司對外支付甲分公司資金歸集資金（2）資金集中管理操作問題1、資金集中管理的進(jìn)程問題115（2）資金集中管理操作問題1、資金集中管理的進(jìn)程問題115116116發(fā)展階段業(yè)務(wù)范圍關(guān)注焦點(diǎn)前提條件控制要點(diǎn)1、企業(yè)內(nèi)部資金集成集團(tuán)財(cái)務(wù)部門縱向集成ü

資金集中ü

資金集中結(jié)算ü

資金集中配置ü

信息集成ü

統(tǒng)一投融資ü

集團(tuán)與分子公司觀念一致ü

建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)ü

建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與銀行網(wǎng)絡(luò)連接ü

建立集團(tuán)與成員單位銀行帳戶托管關(guān)系ü

建立健全內(nèi)部控制制度ü

帳戶管理ü

信息管理ü

資金預(yù)算ü

審批授權(quán)ü

-----2、企業(yè)內(nèi)部資金鏈與業(yè)務(wù)鏈集成財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門橫向集成ü

流程效率ü

集中控制ü

優(yōu)化投資ü

組織架構(gòu)重組ü

業(yè)務(wù)流程重組ü

------ü

戰(zhàn)略導(dǎo)向ü

全面預(yù)算ü

績效管理ü

-----3、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與外部市場鏈集成供應(yīng)鏈集成ü

商流、物流、信息流、資金流協(xié)同ü

內(nèi)部價(jià)值鏈集成ü

內(nèi)部信息系統(tǒng)應(yīng)用集成（EAI）ü

科學(xué)決策ü

-----117發(fā)展階段業(yè)務(wù)范圍關(guān)注焦點(diǎn)前提條件控制要點(diǎn)1、企業(yè)內(nèi)部資金集成第一階段的主要工作第一步，建立資金集中結(jié)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)“你的錢我看著花”，監(jiān)控現(xiàn)金收支及資金的流向和流量的管理目的；第二步，強(qiáng)化預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)收支兩條線，并進(jìn)一步完善結(jié)算中心的投資與融資功能。

第三步，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，完善結(jié)算中心的各項(xiàng)服務(wù)與管理功能，實(shí)現(xiàn)信息集成，為向財(cái)務(wù)公司過渡作好準(zhǔn)備。118第一階段的主要工作第一步，建立資金集中結(jié)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)“你2、結(jié)算中心操作規(guī)程

1、實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一”：是指統(tǒng)一結(jié)算軟件、統(tǒng)一憑證格式、統(tǒng)一票據(jù)傳遞、統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。實(shí)行“四統(tǒng)一”是實(shí)施資金集中管理的基礎(chǔ)，使參與結(jié)算各方的信息質(zhì)量從源頭得以保證，并使信息在集團(tuán)內(nèi)部傳遞迅速、保證集團(tuán)總部對資金流動的方向和效率實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控。2、簽署“四項(xiàng)協(xié)議”：是指內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議、結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書、匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書、銀行直聯(lián)或互聯(lián)協(xié)議。

3、企業(yè)結(jié)算帳戶的開立4、存款、借款的辦理5.資金上收與下?lián)艿霓k理6.內(nèi)部結(jié)算與內(nèi)部清算7、網(wǎng)絡(luò)查詢及有關(guān)其他問題1192、結(jié)算中心操作規(guī)程1、實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一”：是指3、結(jié)算中心運(yùn)行體系資金管理

XX公司資金管理實(shí)行收支兩條線方式，成員單位所有收入通過收入帳戶每日定時(shí)歸集到一級結(jié)算中心。為保障資金及時(shí)上收及成員單位實(shí)現(xiàn)收入的使用，一級結(jié)算中心可根據(jù)需要進(jìn)行手工上收

一級結(jié)算中心根據(jù)成員單位的預(yù)算，每日逐級下?lián)苜Y金到成員單位支出帳戶成員單位按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)及審批流程進(jìn)行對外付款，由于預(yù)算等原因，支出帳戶當(dāng)日余額不為零時(shí)，需要通過銀行協(xié)議定時(shí)進(jìn)行上收

原則上成員單位每日不沉淀資金，但根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可以在成員單位支出帳戶上沉淀部分資金，額度由一級結(jié)算中心負(fù)責(zé)核定（可以設(shè)置為超額上收帳戶）1203、結(jié)算中心運(yùn)行體系資金管理120結(jié)算業(yè)務(wù)包括三個(gè)部分：資金上收、資金下?lián)?、對外付款資金上收：

收款業(yè)務(wù)由成員單位自己完成，成員單位必須及時(shí)把所有收到的現(xiàn)金、支票、匯票在指定的帳戶收入上進(jìn)行入帳

資金上收一般根據(jù)與銀行的協(xié)議每日定時(shí)上收（首先需要與成員單位就所有的銀行帳戶簽訂托管協(xié)議），如果成員單位急需用款，也可以直接通知一級結(jié)算中心手工上收

資金上收為減少中間環(huán)節(jié)，由收款帳戶直接上收，不經(jīng)過二級結(jié)算中心中轉(zhuǎn)

121結(jié)算業(yè)務(wù)包括三個(gè)部分：資金上收、資金下?lián)?、對外付款資金上收：為減少資金在途時(shí)間，需要選擇實(shí)時(shí)性好的銀行進(jìn)行合作，異地上劃需要選擇同行操作業(yè)務(wù)

一級結(jié)算中心資金上劃到帳后，資金系統(tǒng)增加成員單位內(nèi)部可用余額由于收款業(yè)務(wù)由成員單位自己完成，尤其是非網(wǎng)銀或電匯收款為避免資金到成員單位后不及時(shí)入帳，導(dǎo)致資金在成員單位無效沉淀，需要從績效考核上制定辦法予以管理。122為減少資金在途時(shí)間，需要選擇實(shí)時(shí)性好的銀行進(jìn)行合作，異地上劃資金下?lián)軜I(yè)務(wù)特點(diǎn)：由于一級結(jié)算中心人員數(shù)量少，所以一級結(jié)算中心每日只根據(jù)二級結(jié)算中心匯總的預(yù)算下?lián)苜Y金到二級結(jié)算中心，二級結(jié)算中心以南京醫(yī)藥的名義開設(shè)銀行帳戶作為中轉(zhuǎn)帳戶二級結(jié)算中心根據(jù)各成員單位的預(yù)算下?lián)苜Y金到成員單位支出帳戶，同時(shí)減少成員單位的內(nèi)部帳戶余額，即成員單位的銀行支出帳戶結(jié)算中心不進(jìn)行管理及控制成員單位如果存在獨(dú)立進(jìn)行資金結(jié)算的分公司，則成員單位負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)算下?lián)苜Y金到分公司支出帳戶異地資金下?lián)苓x擇同行進(jìn)行

123資金下?lián)軜I(yè)務(wù)特點(diǎn)：123對外付款

結(jié)算中心對成員單位付款不進(jìn)行管理，成員單位可以保留現(xiàn)有的付款審批流程和付款方式成員單位可以借助資金系統(tǒng)提供的付款平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)審批及查詢成員單位帳戶可用余額為下?lián)艿綆べY金及付款預(yù)算由于結(jié)算中心不負(fù)責(zé)對外付款業(yè)務(wù)，所以存在付款信息不能及時(shí)錄入資金管理系統(tǒng)的可能，需要從績效考核上制定辦法予以管理。

124對外付款結(jié)算中心對成員單位付款不進(jìn)行管理，成員單位可以保留賬戶管理銀行帳戶一級結(jié)算中心以股份公司名義開設(shè)母帳戶二級結(jié)算中心在當(dāng)?shù)匾怨煞莨久x開設(shè)中轉(zhuǎn)帳戶成員單位在當(dāng)?shù)匾宰约旱拿x開設(shè)收入帳戶及支出帳戶（收支兩條線管理）成員單位收入帳戶與母帳戶建立定時(shí)自動歸集關(guān)系（一級結(jié)算中心可以進(jìn)行手工上劃）

一級結(jié)算中心有權(quán)對成員單位支出帳戶進(jìn)行查詢及上收處理需要考慮分公司帳戶管理的問題125賬戶管理銀行帳戶125內(nèi)部帳戶一級結(jié)算中心為各成員單位開設(shè)內(nèi)部帳戶二級結(jié)算中心只負(fù)責(zé)資金中轉(zhuǎn)及業(yè)務(wù)審批，所以不存在內(nèi)部帳戶在資金系統(tǒng)中業(yè)務(wù)的載體是單據(jù)，單據(jù)的核心是帳戶，帳戶對應(yīng)于科目，一個(gè)科目必須對應(yīng)一個(gè)帳戶，一個(gè)帳戶只對應(yīng)一個(gè)科目需要考慮分公司內(nèi)部帳戶管理（如果允許分公司付款行為存在，又不設(shè)分公司內(nèi)部帳戶，則分公司間的內(nèi)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不做處理，資金從成員單位直接下?lián)苤练止編ぬ枙r(shí)，記成員單位的內(nèi)部存款減少，同理資金上收時(shí)記成員單位的內(nèi)部存款增加）126內(nèi)部帳戶一級結(jié)算中心為各成員單位開設(shè)內(nèi)部帳戶126127127貸款分外部貸款與內(nèi)部貸款，一級結(jié)算中心負(fù)責(zé)辦理外部貸款，成員單位只能申請內(nèi)部貸款一級結(jié)算中心辦理外部貸款時(shí)，可以以股份公司的名義辦理貸款，也可以委托成員單位辦理貸款，利息由一級結(jié)算中心承擔(dān)銀行外部授信額度由一級結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)配。成員單位內(nèi)部授信額度由一級結(jié)算中心進(jìn)行評估確認(rèn)成員單位辦理貸款時(shí)，受預(yù)算及授信額度雙重控制內(nèi)部貸款到期，允許成員單位辦理一次展期

外部貸款，資金系統(tǒng)不做申請流程，當(dāng)與銀行簽訂貸款協(xié)議后，在資金系統(tǒng)中登記合同及貸款發(fā)放、還款等臺帳信息如果由股份公司對外貸款，帳務(wù)是否直接記在結(jié)算中心？還是記在股份公司本部？

授信額度管理方法？128貸款分外部貸款與內(nèi)部貸款，一級結(jié)算中心負(fù)責(zé)辦理外部貸款，成員為實(shí)現(xiàn)第一步資金集成，仍然遵循“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的策略，因此，內(nèi)部資金集成階段仍然按以下步驟設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)。

第一步，建立資金集中結(jié)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)“你的錢我看著花”，監(jiān)控現(xiàn)金收支及資金的流向和流量的管理目的；第二步，強(qiáng)化預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)收支兩條線，并進(jìn)一步完善結(jié)算中心的投資與融資功能。第三步，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，完善結(jié)算中心的各項(xiàng)服務(wù)與管理功能，實(shí)現(xiàn)信息集成，為向財(cái)務(wù)公司過渡作好準(zhǔn)備。129為實(shí)現(xiàn)第一步資金集成，仍然遵循“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的策略，案例一：諾基亞資金集中管理與其“全球一體化”路線圖

背景簡介：作為諾基亞全球最大的單一市場，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，中國也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營體系一起延伸到了這里。這些被移植到中國的財(cái)務(wù)管理體系包括了會計(jì)核算體系、資金管理體系、經(jīng)營管理與控制體系（預(yù)算與業(yè)績評價(jià)）以及風(fēng)險(xiǎn)管理體系。130案例一：諾基亞資金集中管理與其“全球一體化”路線圖背景簡介諾基亞的中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一是其中國區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；二是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；三是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。

131諾基亞的中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一是其中國區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；131諾基亞的資金集中管理體系的建立動機(jī)：一方面是因?yàn)橹袊耐鈪R管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準(zhǔn)備過程。

132諾基亞的資金集中管理體系的建立動機(jī)：132諾基亞的資金管理要求充分發(fā)揮其資金效率，因此，諾基亞總部很早就委派人員到中國區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這項(xiàng)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。

133諾基亞的資金管理要求充分發(fā)揮其資金效率，因此，諾基亞總部很早具體實(shí)施策略開始并沒有在中國區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)賬方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)賬信用擔(dān)保，并根據(jù)諾基亞國際市場的資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，協(xié)助起草相關(guān)文件。

134具體實(shí)施策略開始并沒有在中國區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值，比如每個(gè)子公司單憑自身都很難拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念，最后，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競爭能力。

135所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值，135除此之外，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓手法來實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略136除此之外，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓手法來實(shí)諾基亞中國戰(zhàn)略的四大支柱會計(jì)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

137諾基亞中國戰(zhàn)略的四大支柱會計(jì)信息系統(tǒng)137會計(jì)信息系統(tǒng)這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營情況。包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等）、會計(jì)規(guī)范、會計(jì)要素編碼與流程。這一系統(tǒng)看似非?；A(chǔ)，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是。企業(yè)的一種注重長期發(fā)展態(tài)勢和長遠(yuǎn)利益為上的管理思維。138會計(jì)信息系統(tǒng)這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集這個(gè)系統(tǒng)主要是由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控，都是靠這個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。對財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作。139這個(gè)系統(tǒng)主要是由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成資金管理系統(tǒng)這個(gè)系統(tǒng)由一系列資金管理政策構(gòu)成，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，具體包括：1、外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：2、融資與資金流動性管理3、結(jié)算管理4、銀行關(guān)系5、客戶信用管理6、應(yīng)收賬款貼現(xiàn)

140資金管理系統(tǒng)這個(gè)系統(tǒng)由一系列資金管理政策構(gòu)成，諾基亞有非常明風(fēng)險(xiǎn)控制體系這個(gè)體系主要是針對商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍。由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，根據(jù)股東價(jià)值模型“股東價(jià)值＝公司利潤／公司風(fēng)險(xiǎn)”，利潤越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值＝公司利潤。諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）,支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)?！?/p>

141風(fēng)險(xiǎn)控制體系這個(gè)體系主要是針對商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制案例二：中鋁集團(tuán)資金集中管理體系“從今往后，現(xiàn)金由公司統(tǒng)一管理，子公司不再有投融資權(quán)?！?001年在中國鋁業(yè)股份有限公司（以下簡稱中鋁）的一次重要會議上，中鋁CFO陳基華開始了中鋁的財(cái)務(wù)整合。142案例二：中鋁集團(tuán)資金集中管理體系“從今往后，現(xiàn)金由公司統(tǒng)一管2001年，中鋁上市在即。為吸引美國投資者，公司必須按國際標(biāo)準(zhǔn)來制訂企業(yè)的財(cái)