《物流案例與實(shí)踐二》知識點(diǎn)整理

一、庫存管理一、庫存訂貨1、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整的影響【大批量生產(chǎn)變成單件多品種小批量生產(chǎn)成品這樣存貨減少，但是對于相應(yīng)的怎樣采購怎樣供應(yīng)原材料有一定的影響要保障采購物料與之相適應(yīng)可能采購頻率增加訂貨量減少】（1205-2案例一5分）（1205-3案例一5分）庫存訂貨與生產(chǎn)計(jì)劃有著密切聯(lián)系。大批量生產(chǎn)方式往往與大批量采購方式相對應(yīng)，當(dāng)市場需求發(fā)生變化時(shí)，易導(dǎo)致原材料與產(chǎn)品的積壓。為了減少損失增加銷售機(jī)會，企業(yè)生產(chǎn)方式往往從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式。相應(yīng)地為了保障生產(chǎn)，采購方式也隨之轉(zhuǎn)換為多頻次、小批量的方式，雖然會增加訂貨成本，但庫存成本卻隨之降低，同時(shí)能及時(shí)響應(yīng)市場需求，增加了企業(yè)的市場競爭力。2、改進(jìn)措施（VMI\JIT）VMI：需要多少用多少，由供應(yīng)商進(jìn)行補(bǔ)貨（11.11-2案例一4分）JIT：供應(yīng)商根據(jù)需求很穩(wěn)定的進(jìn)行補(bǔ)貨改進(jìn)：采用穩(wěn)定小批量供貨方式，增加訂貨頻率、減少訂貨量，縮短整個(gè)計(jì)劃周期3、如何實(shí)施JIT或VMI和供應(yīng)商共享有關(guān)的信息：包括生產(chǎn)計(jì)劃、銷售預(yù)測，供應(yīng)商好安排補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)小批量的送貨（一）VMI：供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)備存貨，企業(yè)存貨負(fù)擔(dān)減少，供應(yīng)商根據(jù)需要存貨，庫存量小量大帶來風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商承擔(dān)（1）VMI含義：是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。（2）VMI給企業(yè)帶來的好處：①減少庫存資金的積壓；由于物權(quán)屬于供應(yīng)商，采購方不積壓庫存資金②減少采購頻率；供應(yīng)方根據(jù)庫存情況自行補(bǔ)貨。③降低采購成本；資金積壓減少，不需要多次采購，減少了采購成本。④保證及時(shí)供應(yīng)：采購方根據(jù)需要提貨，可以保證及時(shí)供應(yīng)。對供應(yīng)商的好處：實(shí)施VMI后，客戶更穩(wěn)定，成本更降低，滿足需求更有針對性。（3）VMI的方式---4種方式在零售企業(yè)中的績效庫存、供應(yīng)商派人到客戶那里進(jìn)行管理、供應(yīng)商與客戶信息系統(tǒng)之間的銜接共享、定期補(bǔ)貨共4種方式（4）VMI實(shí)施方法：①增加一個(gè)簡單的EDI/VMI接口程序，使公司與供應(yīng)商銜接。②由簡到繁，可先運(yùn)行一個(gè)庫存模塊，直到有足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式系統(tǒng)中去。③建立良好的信息交流平臺。④組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，公司與供應(yīng)商一起工作，共同解決相關(guān)問題5采用合理的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，建立集中化管理與差異化管理相互補(bǔ)充的管理機(jī)制。共同管理庫存：銷售商管理貨位，供應(yīng)商補(bǔ)貨?？冃齑妫汗?yīng)商的貨物放在客戶處,客戶使用多少,結(jié)算多少。4、JIT：供應(yīng)商根據(jù)需求很穩(wěn)定的進(jìn)行補(bǔ)貨（1）含義：在需要的時(shí)候，按需要的量，供應(yīng)商生產(chǎn)提供所需的零部件。（2）給企業(yè)帶來的好處：①減少庫存成本、消除浪費(fèi)：理論上可以實(shí)現(xiàn)零部件的0庫存；②保證及時(shí)供應(yīng)：供應(yīng)商根據(jù)需要提供零部件，可以保證及時(shí)供應(yīng)；③生產(chǎn)提前期縮短：企業(yè)生產(chǎn)應(yīng)變能力增強(qiáng)，生產(chǎn)柔性好；④降低廢品率：減少零部件搬運(yùn)，節(jié)約裝配時(shí)間、減少損耗，提高裝配效率與質(zhì)量（3）實(shí)施方法：①在和供應(yīng)商進(jìn)行信息共享中（如生產(chǎn)計(jì)劃等信息），需要EDI的接口，可以達(dá)到與供應(yīng)商無縫的銜接；②還需要一個(gè)信息共享的平臺，可以讓供應(yīng)商登陸我們的系統(tǒng)的界面，從中獲得一些相關(guān)的信息，從而做出存貨的決策，這種需要供應(yīng)商的合作；③和供應(yīng)商使用同一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享；二、庫存管理------10年11月案例四與第九章（化工行業(yè)）案例內(nèi)容P2241、庫存積壓的原因（涉及到庫存產(chǎn)生的原因，參考書上相關(guān)的庫存的案例，包括16章。原因：預(yù)測不準(zhǔn)確、生產(chǎn)的方式、服務(wù)水平，報(bào)幕清單問題。結(jié)合案例尋找?guī)齑娴脑?。等提前進(jìn)行采購、先生產(chǎn)成品在訂貨發(fā)貨根據(jù)案例進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐茢啵?1311-09案例6分)①由于對銷售預(yù)測管理不嚴(yán)格導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致有庫存積壓和缺貨的現(xiàn)象。②由于生產(chǎn)批量過大導(dǎo)致庫存增加，而大批量也會造成其他某些產(chǎn)品沒有時(shí)間生產(chǎn)而缺貨。③根據(jù)預(yù)測制定的采購計(jì)劃，若與市場需求差異大，易造成原材料積壓。④存貨生產(chǎn)方式，易導(dǎo)致產(chǎn)成品庫存。⑤前置期越長或供貨波動大的物資，越容易出現(xiàn)庫存積壓的狀況。eq\o\ac(○,6)為滿足客戶要求（企業(yè)服務(wù)水平過高），產(chǎn)生大量的產(chǎn)成品庫存。2、庫存風(fēng)險(xiǎn)：庫存過多產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。比如：過時(shí)陳舊、過期的風(fēng)險(xiǎn)、庫存損失會增加、庫存價(jià)值貶低的風(fēng)險(xiǎn)、相關(guān)庫存成本增加、資金占用等（由于庫存積壓導(dǎo)致的物品貶值、變質(zhì)、占用資金、組織的資金周轉(zhuǎn)不暢、需要更多的存儲面積）(1405-11案例12)(1311-10案例6分)風(fēng)險(xiǎn)：①存貨時(shí)間過長引起產(chǎn)品變質(zhì)，失去使用價(jià)值；②對于時(shí)效性強(qiáng)的產(chǎn)品來說，一旦出現(xiàn)庫存就有滯銷的風(fēng)險(xiǎn)；③庫存導(dǎo)致資金占用，資金周轉(zhuǎn)不靈；④需要更大的存儲面積，增加存儲成本。損壞：①零部件庫存成本增加；②零部件報(bào)廢損失；③資金占用、機(jī)會損失；④通過促銷、打折處理庫存產(chǎn)品影響銷售收入的損失。⑤原材料與產(chǎn)成品的庫存，導(dǎo)致企業(yè)需要更大的倉庫儲存物資，從而增加倉儲成本。3、生產(chǎn)方式的優(yōu)劣（兩種方式，按訂單生產(chǎn)：無成品庫存，主要是半成品、原材料庫存，會占用大量資金因此要進(jìn)行管理，原材料管理的不好的話會導(dǎo)致訂單無法及時(shí)完成。按庫存生產(chǎn)：成品、原材料、半成品都有。每種方式有各自的優(yōu)缺點(diǎn)：第一種按庫存生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)是前置期短，缺點(diǎn)是有大量的庫存問題，如原材料、成品積壓比較嚴(yán)重，第二種按訂單生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)沒有成品庫存積壓，需要零部件、原材料庫存、庫存占用小，資金占用比較少，缺點(diǎn)是等待時(shí)間長）1）按訂單生產(chǎn)：優(yōu)點(diǎn)是無成品庫存，主要是半成品、原材料庫存，庫存成本小資金占用較少；缺點(diǎn)是等待時(shí)間長，影響服務(wù)水平；此管理模式下，對原材料的采購與生產(chǎn)計(jì)劃的制定至關(guān)重要；若原料管理不好會導(dǎo)致訂單無法及時(shí)完成。2）按庫存生產(chǎn)：主要是產(chǎn)成品庫存；庫存成本大，資金占用多；優(yōu)點(diǎn)是能及時(shí)相應(yīng)客戶的需求。3）按訂單生產(chǎn)：主要關(guān)注于生產(chǎn)過程、生產(chǎn)時(shí)間、原材料能否及時(shí)供應(yīng)；按庫存生產(chǎn)：就主要看囤積的庫存、成品的庫存量、銷售預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)；還有就是對供應(yīng)鏈要求不一樣：按訂單生產(chǎn)要求有足夠的產(chǎn)能，同時(shí)有足夠快的響應(yīng)速度4、如何解決庫存問題（針對庫存積壓的原因逐項(xiàng)提出解決方法，加強(qiáng)部門的協(xié)調(diào)溝通）（1211—2案例一8分）（1311-12案例6分）(1105-11案例4分)根據(jù)案例的情況進(jìn)行分析，對應(yīng)的提出解決方法(1311-01案例12分)(1311-02案例8分)①提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率：通過對分公司銷售預(yù)測進(jìn)行考核提高準(zhǔn)確率，或者通過應(yīng)用更先進(jìn)的預(yù)測軟件進(jìn)行預(yù)測。②采用按訂單的生產(chǎn)方式：會減少庫存積壓和缺貨的情況,降低庫存成本；③根據(jù)庫存狀況，不定期采取打折促銷的方式，解決庫存物品積壓問題；④加強(qiáng)對企業(yè)倉儲工作管理，規(guī)范倉庫作業(yè)流程，減少物料損失或流失，確保帳實(shí)數(shù)據(jù)相符；⑤公司可以出臺短期的政策,如對長貨齡產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)促銷，降低庫存量。⑥與供應(yīng)商共享庫存數(shù)據(jù)，使用VMI方式；⑦按物料庫存價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)對物資進(jìn)行ABC分類管理，有效降低物料庫存成本。⑧改變企業(yè)生產(chǎn)模式，使其按庫存生產(chǎn)改為按訂單生產(chǎn)，減少零部件庫存成本。5、DP點(diǎn)（五點(diǎn)）（導(dǎo)輪中有相關(guān)描述——針對制造企業(yè)）DP點(diǎn)的概念。分析導(dǎo)論里介紹了概念。生產(chǎn)模式與DP點(diǎn)（按庫存生產(chǎn)對應(yīng)的DP點(diǎn)是DP點(diǎn)1和2，按訂單生產(chǎn)對應(yīng)DP點(diǎn)3、4、5，DP點(diǎn)3是按訂單組裝，DP點(diǎn)4是按原材料，DP點(diǎn)5是按訂單設(shè)計(jì)，主要是在建筑行業(yè)）DP點(diǎn)改變對提前期的影響（DP點(diǎn)1的提前期最短，2的更長，隨著DP點(diǎn)向上的移動，提前期越來越長，DP點(diǎn)改變了提前期會變長要說明原因）對成本的影響（庫存形式和庫存位置變化對成本的影響，DP點(diǎn)1和2都是成品庫存DP點(diǎn)1成品庫存量更高，DP點(diǎn)3和4都是原材料庫存，DP點(diǎn)3比4庫存價(jià)值更高一點(diǎn)，DP點(diǎn)4都是原材料沒有進(jìn)行任何加工，DP點(diǎn)3都是零部件，需要最后的組裝）DP點(diǎn)改變，提前期改變（DP點(diǎn)向上游移動，提前期更長），說明原因；為什么成本發(fā)生變化，說明原因1）判斷DP點(diǎn)（根據(jù)生產(chǎn)方式判斷，是按訂單生產(chǎn)？是按訂單組裝？還是按存貨生產(chǎn)？存貨放在哪？按產(chǎn)品判斷，產(chǎn)品是日用品、食品，這些產(chǎn)品的DP點(diǎn)一定是離客戶最近的）（1005—7案例三10分）2）不同DP點(diǎn)之間的比較（存貨重點(diǎn)不一樣，生產(chǎn)時(shí)間不一樣，服務(wù)水平不一樣）1）DP2與DP3的比較①DP3按訂單組裝，DP2已經(jīng)生產(chǎn)并存貨，②DP2有成品存貨，DP3沒有。③DP2與DP3兩種都需要銷售預(yù)測。DP3是零件的存貨；DP2既有零部件存貨，也有成品的存貨，通過管理成品的存貨來去管理零部件的存貨。）（1105案例四12題8分）2）DP3與DP4比較①DP4按照訂單制造，零部件的采購、加工、組裝，管理的側(cè)重點(diǎn)在整個(gè)的生產(chǎn)過程，主要問題在于生產(chǎn)的過程,例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)穩(wěn)定、供應(yīng)商的問題、資金的問題、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)能力、必要時(shí)的外包等。②DP3主要問題在銷售的預(yù)測、在零部件存貨管理。）總之：DP2是按存貨生產(chǎn)；DP3是按訂單去組裝，典型例子是戴爾電腦的例子；DP4是按訂單來生產(chǎn)。（1005—案例三—710分）3）DP點(diǎn)轉(zhuǎn)變時(shí)的要求（生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，管理的側(cè)重點(diǎn)不一樣，對采購要求不一樣，DP3要進(jìn)行銷售預(yù)測，這樣存貨才不至于太高，對安全庫存的要求更高一些。DP4不需要銷售預(yù)測，工作的重點(diǎn)是得到訂單。對供應(yīng)方面的要求更高一些）4）不同DP點(diǎn)存在的問題5）DP點(diǎn)變化帶來的影響（營銷、生產(chǎn)、采購和設(shè)計(jì)）（可根據(jù)上圖來分析）如DP2變?yōu)镈P3對各部門的影響：（1）銷售部門還需要提供銷售預(yù)測，并提高預(yù)測精度，并做好與其它部門的溝通。（2）計(jì)劃部門排定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間要短，并需要與供應(yīng)商共享生產(chǎn)計(jì)劃。（3）采購部門應(yīng)該做好讓供應(yīng)商JIT送貨的相應(yīng)準(zhǔn)備。（4）采購部門應(yīng)和主要供應(yīng)商保持更緊密的關(guān)系。（5）生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行應(yīng)比以前更嚴(yán)格，生產(chǎn)部門應(yīng)在設(shè)備保障、生產(chǎn)質(zhì)量上做出更多努力。（6）物流部門應(yīng)保證配貨、發(fā)貨過程更準(zhǔn)確、時(shí)間更短。6、庫存預(yù)測1)案例情況預(yù)測銷量。案例中給大家一些數(shù)據(jù)，用某種方法，比如用平均方法或加權(quán)平均來預(yù)測銷量2)根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，計(jì)算庫存量。告訴體系的庫存量，來計(jì)算平均庫存分析預(yù)測的問題：1、預(yù)測的管理：不管誰做預(yù)測，都要對其負(fù)責(zé)，考核預(yù)測精度2、預(yù)測方法：選擇的模型，設(shè)定的假設(shè)條件，會導(dǎo)致預(yù)測的精確度比較差。獲得的預(yù)測的信息里會有些問題布偶這一些新產(chǎn)品沒有具體的數(shù)據(jù)，不是很好預(yù)測根據(jù)案例情況預(yù)測銷量，根據(jù)案例背景預(yù)測銷量（預(yù)計(jì)客戶的量、質(zhì)量問題、破損問題）根據(jù)案例情況計(jì)算庫存量（原有庫存是多少、新進(jìn)多少，發(fā)出多少，去掉破損，現(xiàn)有可用的庫存量是多少。進(jìn)的庫存量-已銷庫存量-不能用的庫存量=現(xiàn)有的庫存量）分析預(yù)測的問題（為什么預(yù)測不準(zhǔn)確，原因：預(yù)測的工具、預(yù)測的責(zé)任、數(shù)據(jù)量少）1）銷售預(yù)測不準(zhǔn)確的原因（數(shù)據(jù)資料不完整、方法不合理、市場調(diào)查不充分）【庫存管理課本P37-39】（1111—1案例8分）(1111-02案例8分)①產(chǎn)品決策制定的倉促。比如產(chǎn)品的定價(jià)、對應(yīng)的消費(fèi)者群體、產(chǎn)品廣告的投入，資金的周轉(zhuǎn)等問題都沒仔細(xì)考慮，就讓新產(chǎn)品進(jìn)入市場，產(chǎn)生的誤差較大；②新產(chǎn)品質(zhì)量與功能不完善。投入市場的新產(chǎn)品存在質(zhì)量或功能上的隱患，也會造成市場反應(yīng)與預(yù)測出入較大的狀況③市場調(diào)研不充分。市場調(diào)查報(bào)告設(shè)置不合理或調(diào)查方法不科學(xué)，導(dǎo)致調(diào)研結(jié)果與實(shí)際銷售情況發(fā)生較大誤差；④市場定位不準(zhǔn)確。對產(chǎn)品的市場定位不準(zhǔn)確或不合理，不能引起市場對新生產(chǎn)品應(yīng)有的關(guān)注；⑤市場細(xì)分不明確（沒找準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者群體）等，使投入該市場的產(chǎn)品因?yàn)闆]有得到消費(fèi)者的認(rèn)可而銷量不佳。⑥風(fēng)險(xiǎn)防范意識不足，盲目樂觀，在沒有進(jìn)行小批量市場調(diào)研的情況下，大批量上市產(chǎn)品，造成庫存的損失。注意：以上原因分析盡量結(jié)合案例中的實(shí)際情況寫?。?）預(yù)測準(zhǔn)確率的計(jì)算（0911-13案例四12分）【庫存管理課本P57】（1005—案例三—64分）誤差率=誤差/實(shí)際銷量=（預(yù)測銷量-實(shí)際銷量）/實(shí)際銷量；3）訂貨決策（和預(yù)測有關(guān)系，預(yù)測不準(zhǔn)確就會導(dǎo)致訂貨決策失誤，造成成貨積壓。供應(yīng)鏈的延遲也會造成訂貨決策失誤。）1)在新產(chǎn)品上市時(shí)應(yīng)注意運(yùn)用定性方法與定量方法相結(jié)合來進(jìn)行預(yù)測，（定性的可以使用swot/波特五力模型，定量的可以用指數(shù)平滑或加權(quán)）；2)要進(jìn)行充分的市場調(diào)查，對競爭對手進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)的分析，產(chǎn)品本身缺陷的分析；3)不應(yīng)該盲目樂觀，應(yīng)冷靜的看待問題；4)與供應(yīng)商簽訂靈活的訂單協(xié)議，以應(yīng)對市場變化；7、ABC分析【庫存p86-91】（0511—5案例三10分）（0911-12案例四9分）（1011—8案例5分）1.計(jì)算【掌握計(jì)算過程】（（1）根據(jù)用料或單價(jià)計(jì)算總價(jià)值，然后按照總價(jià)值進(jìn)行排序；（2）計(jì)算出相應(yīng)的百分比和累計(jì)百分比進(jìn)行分類）【計(jì)算分值不高但是影響后面的分類結(jié)果和進(jìn)一步的策略】（1011—9案例12分）2.分類結(jié)果（分成ABC三類，每一類所占的比例、數(shù)量）3.進(jìn)一步的策略（三類如何管理，對A類進(jìn)行集中庫存，控制更加嚴(yán)密；對B類、C類進(jìn)行分散庫存）8、延遲制造（1105案例四10.11題8分）1.生產(chǎn)模式（延遲制造主要就是把產(chǎn)品出現(xiàn)分化的時(shí)間點(diǎn)往后退，推到離客戶越近越好，又稱為大批量訂制。大批量訂制可以通過延遲制造來實(shí)現(xiàn)，好處：產(chǎn)品在沒有出現(xiàn)分化的之前，既可以進(jìn)行大批量生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、避免缺貨，同時(shí)能降低庫存，滿足消費(fèi)者需求。）2.原理（結(jié)合DP點(diǎn)的原理：DP2到DP3的管理）：從庫存成本、交貨時(shí)間、與供應(yīng)商關(guān)系及客戶服務(wù)水平來看3.能實(shí)施延遲法的企業(yè)應(yīng)具備的條件：1.生產(chǎn)技術(shù)成熟、模塊化高。2.設(shè)備職能化高，定制工藝與基本工藝差別不大。3.產(chǎn)品生命周期短，價(jià)格競爭激烈。9、MRP【庫存課本P141-154】（1011—5案例6分）1）MRP的計(jì)算【確定訂貨量、確定BOM部件及數(shù)量【0811-8案例三5分】、最小訂貨批量【參考教材：庫存管理P145】2）MRP中的提前期（都是設(shè)定好的提前期作為一個(gè)參數(shù)。供應(yīng)商延遲供應(yīng)生產(chǎn)或是提前供應(yīng)導(dǎo)致材料積壓）【參考教材：庫存管理P155】3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖（0811-7案例三5分）（0811-9案例10分）4）MRP的機(jī)制MRP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是控制庫存水平，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)先順序，滿足交貨期的要求，計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)的負(fù)荷，并使其達(dá)到均衡等。采購恰當(dāng)品種和數(shù)量的零部件，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間訂貨，維持可能最低的庫存水平。二、物流與供應(yīng)鏈一、倉儲的一個(gè)環(huán)節(jié)盤點(diǎn)1、存貨準(zhǔn)確率（是盤點(diǎn)的目的：實(shí)物與賬目的相符程度）2、不準(zhǔn)確的影響（對原材料：生產(chǎn)計(jì)劃在執(zhí)行時(shí)可能會有問題，影響采購計(jì)劃，庫存量過大或是短缺）若（帳>實(shí)）時(shí)，①對產(chǎn)成品來說，客戶訂購某產(chǎn)品，系統(tǒng)中顯示有存貨，但實(shí)際上存貨數(shù)量不足。而這個(gè)問題直到檢貨或發(fā)貨時(shí)才能被發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)誤若無法彌補(bǔ)就意味著無法實(shí)現(xiàn)對客戶的承諾，客戶會產(chǎn)生不滿和抱怨；②對原材料或零部件來說，原本需要采購而沒有采購，會造成生產(chǎn)中斷，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃無法完成。此外，③庫存物資屬于企業(yè)的資產(chǎn)，如果賬面顯示有一定數(shù)量的物資而實(shí)際沒有，這也意味著企業(yè)資產(chǎn)的流失。若原本不應(yīng)購買而安排計(jì)劃購買（帳<實(shí)），則會使企業(yè)購買過多的零部件或生產(chǎn)產(chǎn)品過多，從而造成產(chǎn)品或零部件庫存量增加而導(dǎo)致積壓。MRP過程：訂貨或是不訂貨要先看現(xiàn)有存貨，需查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)來安排訂貨或是不訂貨，這些數(shù)據(jù)就是盤點(diǎn)的結(jié)果3、誤差產(chǎn)生的原因（在倉庫作業(yè)環(huán)節(jié)中：收貨、揀貨、發(fā)貨；倉庫內(nèi)部管理：安全管理、作業(yè)管理，內(nèi)部的所有作業(yè)環(huán)節(jié)都可能造成誤差的發(fā)生）誤差產(chǎn)生的原因：一是因?yàn)閭}庫運(yùn)作的流程不完善；二是流程雖然完善，但每個(gè)流程的執(zhí)行并沒有達(dá)到應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是零誤差率。如果發(fā)生收貨時(shí)數(shù)量不符；作業(yè)時(shí)貨物損壞、遺失；揀貨時(shí)品種數(shù)量有差異；發(fā)貨或盤點(diǎn)時(shí)數(shù)量清點(diǎn)不對等都會產(chǎn)生最終的差異4、盤點(diǎn)方式的特點(diǎn)（周期盤點(diǎn)、循環(huán)盤點(diǎn)各自的特點(diǎn)）【倉儲管理P73-74】期末盤點(diǎn)：在會計(jì)計(jì)算期期末統(tǒng)一清點(diǎn)所有商品的方法。使用要求：分區(qū)分組進(jìn)行。特點(diǎn)：工作量大；循環(huán)盤點(diǎn)：在每天、每周清點(diǎn)一部分商品，一個(gè)循環(huán)周期將每種商品至少清點(diǎn)一次的方法。使用要求/特點(diǎn)：適用于價(jià)值高或重要物品。二、物流效率1、物流能力與效率的計(jì)算（運(yùn)輸能力：多少車，一車裝多重一天跑幾趟）2、效率低下的原因（運(yùn)輸能力低：運(yùn)輸能力沒有充分利用，比如說運(yùn)輸計(jì)劃的制定、線路規(guī)劃、裝載量、車輛的閑置都會影響效率）根據(jù)案例給出的內(nèi)容判斷效率低的原因3、如何改進(jìn)（根據(jù)案例描述說明效率低的原因進(jìn)而采取相應(yīng)措施）三、連鎖零售企業(yè)1、服務(wù)水平（零售企業(yè)和快餐服務(wù)企業(yè)還不一樣，零售企業(yè)：缺貨影響了服務(wù)水平快餐企業(yè)：缺貨會影響，客戶等候時(shí)間也會影響服務(wù)水平）（1105案例三7題12分）2、訂貨與補(bǔ)貨（服務(wù)水平通過訂貨與補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)，訂貨與補(bǔ)貨相輔相成）3、第三方物流管理（通過第三方物流的管理來實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，涉及到對第三方物流的管理和與第三方物流的關(guān)系）4、信息系統(tǒng)（組織的信息系統(tǒng)，第三方物流根據(jù)這些信息情況進(jìn)行補(bǔ)貨，信息需共享，企業(yè)想知道貨物現(xiàn)在的位置什么時(shí)候到貨都需要信息系統(tǒng)的支持，它是實(shí)現(xiàn)其他環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)）改進(jìn)（實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，與供應(yīng)商的銜接，重視第三方物流與其建立長期的合作伙伴關(guān)系，保證在減少存貨的情況下保持服務(wù)水平）四、電子商務(wù)企業(yè)【當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、京東商城都是做電子商務(wù)的企業(yè)】1.顧客體驗(yàn)【【和傳統(tǒng)的企業(yè)是不一樣的，顧客無法體驗(yàn)現(xiàn)場服務(wù)，那衡量購買愉快不愉快（電商企業(yè)有沒有競爭力）的標(biāo)準(zhǔn)：①訂貨的便利性，商品是否齊全；②送貨時(shí)間、送貨人員的服務(wù)；③付款的便利性、靈活性】2.配送管理【電子商務(wù)企業(yè)主要是配送管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶的承諾，這是核心的競爭能力，典型的是北京地區(qū)京東商城的配送效率，實(shí)際上對整個(gè)電商企業(yè)有很大的影響。對于電子商務(wù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是一方面但主要在后方的管理，整個(gè)訂單的處理，整個(gè)配送的網(wǎng)絡(luò)，配送的時(shí)效性和配送員的服務(wù)態(tài)度，這是決定性的影響】1)配送方式（配送網(wǎng)絡(luò)、倉庫、配送點(diǎn)，配送點(diǎn)——配送員——客戶，倉庫——配送點(diǎn)——客戶，倉庫——客戶）2)配送時(shí)間的計(jì)算（收到訂單開始，處理訂單，到倉庫，倉庫進(jìn)行配貨，貨物到配送點(diǎn)，知道環(huán)節(jié)計(jì)算配送時(shí)間）3)分析問題，進(jìn)行改進(jìn)（物流方面的問題，訂單處理速度，配的時(shí)間如何、準(zhǔn)確性，運(yùn)輸時(shí)間，配送過程中的破損，配送時(shí)間過長。網(wǎng)絡(luò)分布更加合理，準(zhǔn)確性增加）（1311-3案例6分）(1405-7案例5分)物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化1)物流網(wǎng)絡(luò)的變化，主要是指組織運(yùn)作模式（網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置，倉庫的設(shè)置）例如：設(shè)定的倉庫，倉庫增加或減少，整個(gè)區(qū)域內(nèi)，全國范圍內(nèi)，形成一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，把產(chǎn)品通過干線運(yùn)送到配送中心，再到國內(nèi)的幾個(gè)倉庫，倉庫的數(shù)量變化配送半徑減少，時(shí)間減少，前置期減少，配送成本減少，倉庫成本會增加，因?yàn)閭}庫多了。反過來，很多企業(yè)調(diào)整配送區(qū)，縮減倉庫，倉庫負(fù)責(zé)的范圍變大，運(yùn)輸距離變長，運(yùn)輸成本增加，前置期變長，倉庫成本減少。物流網(wǎng)絡(luò)的變化，以及變化帶來的影響。2)網(wǎng)絡(luò)變化對企業(yè)的影響（從前置期和成本的角度看，物流網(wǎng)絡(luò)越密集，前置期越短，成本越高。為什么？網(wǎng)絡(luò)越密集，存貨點(diǎn)越多，整個(gè)安全存貨增加，造成庫存成本增加，庫存其他的費(fèi)用也相應(yīng)的增加，運(yùn)作方式的變化，企業(yè)收到訂單后檢查分配到網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)收到訂單后進(jìn)行處理，訂單經(jīng)過的流程更多一點(diǎn)）三、采購管理采購運(yùn)作（第四章案例一）一、加急采購（需要時(shí)間可能推遲原定時(shí)間）1.如何應(yīng)對加急采購？①與供應(yīng)商溝通，縮短交貨時(shí)間；②調(diào)整運(yùn)輸方式，減少運(yùn)輸時(shí)間；③與客戶的溝通和協(xié)調(diào)，與組織內(nèi)部其他部門的協(xié)調(diào)）2.供應(yīng)商本地化的考慮更換供應(yīng)商應(yīng)注意的問題；更換供應(yīng)商的程序：先考察供應(yīng)商，如何談判、招標(biāo)使用，供應(yīng)商的使用；穩(wěn)定后大批量使用，供應(yīng)商的選擇，怎樣選擇比較合適的供應(yīng)商：對供應(yīng)商詳細(xì)評估，換供應(yīng)商后的磨合問題。供應(yīng)商本地化的好處是時(shí)間更短，成本降低，注意供應(yīng)商是否能夠滿足要求；更換供應(yīng)商注意更換供應(yīng)商的成本，從采購流程的角度，從供應(yīng)商選擇的角度考慮）二、采購管理采購職能的變化，根據(jù)案例的實(shí)際描述進(jìn)行分析（供應(yīng)源搜尋，供應(yīng)商選擇，根據(jù)案例的描述來看，采購職能發(fā)生變化，包括采購物品范圍的變化）采購KPI（分析案例的描述中企業(yè)對采購的要求是什么，分別注重哪幾個(gè)方面，來設(shè)定KPI，采購服務(wù)的指標(biāo)等，設(shè)定的指標(biāo)，不僅要有名稱，還要給出明確的定義，說明為什么要設(shè)用這個(gè)指標(biāo)考察采購）三、采購模式集中采購的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)（集中采購與分散采購的優(yōu)缺點(diǎn)：集中采購的優(yōu)點(diǎn)即分散采購的缺點(diǎn)）（0705—3案例一6分）（0905案例二7、8題14分）(1105-04案例6分)(1105-05案例9分)采購價(jià)格的計(jì)算(1411-13案例8分)不同批量（供應(yīng)商給予一定的折扣）不同模式（集中采購或分散采購，采購的單價(jià)會發(fā)生變化）1.集中采購的優(yōu)點(diǎn)【就是分散采購的缺點(diǎn)】集中采購：是把采購工作集中到一個(gè)部門管理。優(yōu)點(diǎn)：①可使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)。②采購方針比較容易統(tǒng)一實(shí)施，采購物料可統(tǒng)籌安排。③采購功能集中，精簡人力，便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，降低采購成本。④可綜合利用信息，形成信息優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營活動提供信息源。缺點(diǎn)：①采購流程過長，時(shí)效性差；②采購與需求分離，難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求；③不能滿足緊急訂單的需求；2.分散采購的優(yōu)點(diǎn)【就是集中采購的缺點(diǎn)】（1305—4案例4分）3.訂貨頻率與訂貨量【根據(jù)案例的描述，企業(yè)之前可能訂貨頻率小，訂貨量多導(dǎo)致庫存積壓】【訂貨頻率和訂貨量之間的關(guān)系：訂貨頻率高，訂貨量就降低，庫存成本也降低，但是訂貨成本可能就會增加；訂貨頻率低，訂貨量就增加，訂貨量增加，存儲費(fèi)用增加，庫存成本就增加；這就是他們之間的關(guān)系】訂貨批量（）訂貨次數(shù)（頻率）=D/EOQ最低庫存總成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q；單位存儲成本H=PF訂貨批量大、訂貨次數(shù)少（頻率低），這樣總訂貨成本低，但存在原材料積壓風(fēng)險(xiǎn)，易增加存儲費(fèi)用，導(dǎo)致庫存成本增加；訂貨批量小、訂貨次數(shù)多（頻率高），這樣總訂貨成本升高，庫存成本降低，但易導(dǎo)致原材料短缺。注意：有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)批量這個(gè)事先規(guī)定的優(yōu)惠數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),稱為折扣點(diǎn)。當(dāng)用EOQ公式計(jì)算出的訂貨批量大于或等于折扣點(diǎn)時(shí)，自然獲得折扣，無須再分析。當(dāng)用EOQ公式計(jì)算出的訂貨批量小于折扣點(diǎn)批量時(shí)，就要用總成本公式來計(jì)算比較兩個(gè)方案（EOQ公式計(jì)算出的訂貨批量及折扣點(diǎn)批量），以總成本最低的方案，來決定是否加大訂貨批量以獲取折扣。4.影響采購模式的影響因素：①是要采購的物品，有些物品適合分散采購而有些物品適合集中采購；價(jià)值高的適合集中采購；②跟它的組織形式相關(guān)的，比如，企業(yè)有很多分公司，分布在不同的地方，這樣，有些商品就要求自行采購，這就需要分散采購。這部分就要求對案例中的采購形式進(jìn)行評價(jià)。）③考慮供應(yīng)商位置，根據(jù)產(chǎn)品的地域特點(diǎn)，一般情況下屬于本地供應(yīng)商或運(yùn)輸條件受到限制的產(chǎn)品由工廠自行采購。④考慮供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)產(chǎn)品的采購風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)由集團(tuán)統(tǒng)一采購。四、采購管理存在的問題【案例中間有明顯的描述，根據(jù)案例的描述找到問題，主要是以下四方面的問題】1.采購管理職責(zé)分工問題【采購人員沒有負(fù)擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，而是由別的部門來承擔(dān)了】2.對采購的績效管理問題【采購活動本身沒有良好的績效考核，相應(yīng)的指標(biāo)制定不是很完善，指標(biāo)單一，可能只考慮價(jià)格導(dǎo)致其他問題，考核數(shù)據(jù)不完整沒有足夠的信息進(jìn)行考核，不做考核整個(gè)表現(xiàn)就會比較差】3.對供應(yīng)商管理問題【沒有進(jìn)行管理供應(yīng)商的評估、選擇，后期又沒對供應(yīng)商工作完成進(jìn)行及時(shí)反饋】4.采購人員的技能問題【采購人員學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)專業(yè)資格差，與供應(yīng)商談判技能差專業(yè)技能比如成本分析能力差，這些都導(dǎo)致采購活動的效率差】相應(yīng)的改進(jìn)措施：①劃分采購職能，采購部門職能的調(diào)整；②組織結(jié)構(gòu)的變化，比如說給采購活動設(shè)立考核指標(biāo)體系，數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)庫的完善，能夠?qū)Σ少徔冃нM(jìn)行必要的管理，完善采購績效整個(gè)流程③部門的管理，設(shè)立管理流程，從供應(yīng)商的選擇談判簽合同績效的管理整個(gè)有效體系的活動④技能問題：進(jìn)行內(nèi)部外部培訓(xùn)，內(nèi)外部選拔采購人員，找到對技能進(jìn)行提高的方法5.為避免采購人員的職務(wù)瀆職問題，企業(yè)可采取的建議：（1）采購程序公開，如采購物品數(shù)量和質(zhì)量的指標(biāo)，參與供貨的客戶，價(jià)格，結(jié)果（2）加強(qiáng)企業(yè)的行政監(jiān)察力度（3）建立完整的財(cái)務(wù)審計(jì)制度（4）完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度（5）建立一套科學(xué)的采購人員績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)方法。五、采購物資的分類1.采購象限矩陣瓶頸物資瓶頸物資關(guān)鍵物資常規(guī)物資杠桿物資風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會價(jià)值/利潤貢獻(xiàn)（金額）供應(yīng)相限圖1.關(guān)注降低風(fēng)險(xiǎn)2需要擴(kuò)大尋緣范圍3.如需要，使用二個(gè)供應(yīng)商，避免風(fēng)險(xiǎn)4.長期定期合同需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性長期合作關(guān)系1.盡量從一個(gè)供應(yīng)商處采購2.降低成本1.采用單一、優(yōu)先的供應(yīng)商2.使用一份系統(tǒng)合同3.合同期限為1年，2年或更長4.明確價(jià)格保護(hù)條款2.戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的好處【參考教材：采購管理P121-125，比如說采購成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)量的提高、交付的穩(wěn)定、成功經(jīng)驗(yàn)的共享，雙方的共同成長，從客戶角度研發(fā)能力增強(qiáng)、產(chǎn)品生命周期縮短、成本降低、共享好的技術(shù)，對企業(yè)長期成功有至關(guān)重要的作用】1）可縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性；2）可降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)；3）提高原材料、零部件的質(zhì)量；4）可加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求準(zhǔn)確度；5）可共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；6）可與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)，推動企業(yè)整體管理水平的提高。3.設(shè)備采購與原料采購的比較1、資金、時(shí)間、供應(yīng)商（設(shè)備采購資金大、時(shí)間長（決策時(shí)間長）、供應(yīng)商少，風(fēng)險(xiǎn)高；原料采購資金相對少、時(shí)間短、供應(yīng)商多；）2、選擇時(shí)考慮不同的因素（設(shè)備采購從本身的價(jià)值、功能、維護(hù)、保養(yǎng)、運(yùn)營的成本上考慮；原料采購從品質(zhì)、價(jià)格上更多）六、供應(yīng)商的評估與選擇（1111—11、12案例四14分）（1011—2案例12分，1205-案例二）【采購管理教材第六章供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商的管理P109-129】1.對供應(yīng)商的考查與評判（①一般考慮：產(chǎn)品的質(zhì)量、交付的時(shí)間、報(bào)價(jià)、售后服務(wù)等方面的因素；②對重要的供應(yīng)商還要進(jìn)行以下考核：生產(chǎn)能力、對訂單改變所響應(yīng)的速度、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、研發(fā)能力、財(cái)務(wù)狀況等）參見第二章第一個(gè)案例汽車制造附表2.供應(yīng)商評估的計(jì)算（兩種方法：一是進(jìn)行打分排序，二是加權(quán)方法統(tǒng)計(jì)，此法更合理。權(quán)重應(yīng)該是供應(yīng)商的哪些方面對我們企業(yè)作用或影響的大小，權(quán)重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我們的要求，就越容易被選中）3.供應(yīng)商選擇流程（1）招投標(biāo)或網(wǎng)上查詢，確認(rèn)供應(yīng)商資格；2）對有資格供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)、價(jià)格、質(zhì)量保證與生產(chǎn)能力等方面的打分評價(jià)；3）有意向供應(yīng)商進(jìn)行小批試制，考核其生產(chǎn)能力及生產(chǎn)質(zhì)量；4）然后再談判、簽訂合同。）4.供應(yīng)商選擇流程的改進(jìn)（判斷流程中存在的問題，提出改進(jìn)建議）5.緊急訂單的解決（如何去協(xié)商，如何去安排）客戶、供應(yīng)商、內(nèi)部作業(yè)；如何進(jìn)行緊急采購，以及緊急訂單對組織的影響①根據(jù)客戶需求時(shí)間的早晚來調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；②需要有一定數(shù)量的原材料的儲備或供應(yīng)商對原材料能實(shí)行VMI或JIT管理；③生產(chǎn)設(shè)備具備生產(chǎn)的柔性，能換線生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；影響：①設(shè)備換線影響生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力；②存在原材料積壓的風(fēng)險(xiǎn)；③企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃的制定存在變動性，對企業(yè)的管理與應(yīng)變能力要求較大七、前置期問題【參考教材：案例二第十四章案例一】1.前置期的計(jì)算【客戶開始下訂單到客戶收到貨物的時(shí)間跨度】2.縮短前置期的方法【每個(gè)時(shí)間段的縮短，縮短訂單的處理時(shí)間，縮短訂單生產(chǎn)時(shí)間，縮短訂單交付時(shí)間，】3.縮短前置期的影響及應(yīng)對【縮短時(shí)間帶來的是成本的增加，生產(chǎn)產(chǎn)量增加就要加班加點(diǎn)，購買更多的設(shè)備，對品質(zhì)產(chǎn)品的影響，這些都需要根據(jù)案例的描述。應(yīng)對：提高生產(chǎn)效率、生產(chǎn)的外包、選擇新的第三方物流、選擇相對高效運(yùn)費(fèi)低的運(yùn)輸方案，向客戶議價(jià)保證利潤不受影響】四、運(yùn)輸管理配送管理（第十一章案例）一、運(yùn)輸成本的計(jì)算（針對案例提供的條件：算出總的固定成本，總的可變成本：每件運(yùn)輸?shù)某杀?，乘運(yùn)輸?shù)奶藬?shù)，乘運(yùn)輸?shù)募?shù)，推斷出運(yùn)輸一件的成本，得出可變成本）P117二、可變成本與固定成本（成本有哪些組成，可變成本包括維修，燃油，過路費(fèi)等，固定成本包括折舊、保險(xiǎn)、稅、運(yùn)營管理成本等）1.固定成本與可變成本①固定成本：車輛的折舊各種運(yùn)營規(guī)費(fèi)、人員工資、車輛保險(xiǎn)；固定成本是死的，跟車輛數(shù)量有關(guān)；②可變成本：燃油、維修、路橋費(fèi)；計(jì)算可變成本時(shí)要注意回程要計(jì)算在內(nèi)，A-B距離是100公里，計(jì)算可變成本是200公里】（2010.05-9案例分析9分）②盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算（盈虧平衡點(diǎn)的點(diǎn)指的是量或價(jià)格，在這個(gè)情況時(shí)的總收入正好能夠抵消總成本，即總收入=總成本?？偸杖?銷售量*單價(jià)；總的可變成本=單位可變成本*業(yè)務(wù)量銷量；總成本=固定成本+總的可變成本）可表示為以下兩種形式：銷售量*單價(jià)=單位可變成本*業(yè)務(wù)量銷量+固定成本a．當(dāng)貨運(yùn)價(jià)格已知時(shí)，求保本運(yùn)量：b．當(dāng)貨運(yùn)量已知時(shí)，求保本運(yùn)價(jià)：2.可變成本變化的影響【比如油價(jià)的變化對利潤的影響】可變成本增加會使利潤下降；對于公式a來說，保本運(yùn)量隨著可變成本的增加而增加，即隨著成本的增加，在運(yùn)價(jià)不變時(shí)，只能增加貨運(yùn)量才能保持收支的平衡；對于公式b來說，保本運(yùn)價(jià)隨著可變成本的增加而增加，即隨著成本的增加，在運(yùn)量不變時(shí)，只能增加貨運(yùn)價(jià)才能保持收支的平衡；3.利潤的計(jì)算利潤=運(yùn)輸收入-運(yùn)輸總成本三、分析運(yùn)輸管理中存在的問題（根據(jù)案例描述發(fā)現(xiàn)問題：物流線路規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化），要注意發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，也要解決問題1）線路的規(guī)劃不合理；2）對虛假訂單無法判斷；3）倉庫方面揀貨配貨的效率低；4）訂單處理流程冗長；5）與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)不暢通，信息失真等。四、提高效率的措施（1）全區(qū)統(tǒng)盤規(guī)劃，考慮零售客戶分布情況，打破以行政區(qū)域劃分的配送線路的格局，選擇最佳配送半徑；（2）優(yōu)化整合全區(qū)的配送線路；（3）合理增加配送車輛的裝載量，提高車倆的利用效率；（4）減少車輛和配送人員數(shù)量，從而降低成本。五、物流理論與工具績效矩陣與相對績效矩陣（掌握）：知道企業(yè)亟待解決和提高的項(xiàng)目重要性、客戶評價(jià)、與競爭對手差距的計(jì)算需要改進(jìn)與提高的項(xiàng)目（通過績效矩陣即可確定）原因分析（客戶認(rèn)定績效差原因是什么，人員的要求，可以合理推測原因）波特的競爭優(yōu)勢理論——理論基礎(chǔ)，通過案例描述分析可以得知是那種理論方式成本領(lǐng)先（對物流的要求：物流環(huán)節(jié)降低成本）差異化集中戰(zhàn)略分析工具五力模型（著重考慮這個(gè)工具，根據(jù)案例提供的條件用五種力量分析企業(yè)環(huán)境，例如手機(jī)制造行業(yè)，行業(yè)內(nèi)競爭、替代品、潛在競爭者、與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的余地、對客戶的定價(jià)權(quán)都會對行業(yè)產(chǎn)生影響），知道怎么用，能夠用到不同的行業(yè)，針對不同的行業(yè)進(jìn)行具體的分析SWOT分析一、績效矩陣與相對績效矩陣---結(jié)合第八章第二個(gè)案例去做（課后思考題1與5）1.重要性、客戶評價(jià)、與競爭對手差距的計(jì)算2.需要改進(jìn)與提高的項(xiàng)目【清楚得了解在哪些方面應(yīng)進(jìn)行改進(jìn)與提高】績效矩陣中：一定提高和提高的方格中所包括的項(xiàng)目相對績效矩陣中：主要的弱點(diǎn)中所包括的項(xiàng)目3.原因分析【可以結(jié)合案例的情況，也可以根據(jù)案例進(jìn)行合理的推斷】二、五力模型（1305—9案例10分）1.影響企業(yè)利潤水平的五種力量【供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)的能力，大供應(yīng)商、行業(yè)大客戶討價(jià)還價(jià)的能力可能差一點(diǎn)；潛在進(jìn)入者：潛在進(jìn)入者可能會對現(xiàn)有企業(yè)造成威脅，他們會提高進(jìn)入行業(yè)門檻，通過規(guī)模和技術(shù)的手段，如果說沒有達(dá)到一定的規(guī)模，不掌握一定的技術(shù)很難進(jìn)入行業(yè)，設(shè)置這些會對利潤造成影響，替代品的競爭：行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，多的話競爭就激烈。結(jié)合案例去分析1）現(xiàn)有行業(yè)的競爭者：大家都進(jìn)行市場競爭，利潤就分薄,(而壟斷行業(yè),利潤就高)。2）潛在的競爭者：指外部企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入本行業(yè)(本行業(yè)門檻低,就容易進(jìn)入)3）替代的競爭者：其產(chǎn)品及容易替代本行業(yè)的產(chǎn)品，從而瓜分行業(yè)的利潤。如食品、飲料等。4）供應(yīng)商：其討價(jià)還價(jià)的壓力，對財(cái)大氣粗的供應(yīng)商，你得接受他的價(jià)格。5）客戶：其討價(jià)還價(jià)的壓力，對財(cái)大氣粗的客戶（如沃爾瑪零售商），會壓低你的賣價(jià)，與你分享利潤。注意：要結(jié)合案例描述和分析五力模型，而非只講五力是什么。2.結(jié)合案例分析【案例里企業(yè)的供應(yīng)商是誰，客戶怎樣，有沒有潛在進(jìn)入者，有沒有可能和替代品進(jìn)行競爭，行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)數(shù)量怎樣，競爭程度怎樣結(jié)合案例進(jìn)行分析】波特的競爭優(yōu)勢理論【參考采購課本P31-33】（1305—11案例6分）1.成本領(lǐng)先：指企業(yè)通過降低自己的\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)和\o"經(jīng)營成本"經(jīng)營成本，以低于競爭對手的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品\o"價(jià)格"價(jià)格，獲得\o"市場占有率"市場占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。2.差異化：是指為使HYPERLINK"/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%B