波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先、差異化、聚集化是管理戰(zhàn)略大師邁克爾?波特提出的著名的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息及其信息技術(shù)作為一種新的競(jìng)爭(zhēng)因素。正在和必將改變以往的競(jìng)爭(zhēng)格局，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的競(jìng)爭(zhēng)需要對(duì)波特的三大戰(zhàn)略進(jìn)行新的解讀。波特三專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略(Marketfocus/focusstrategy)，也稱集中化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略概述專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。專一化戰(zhàn)略的前提思想這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過(guò)滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過(guò)產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場(chǎng)份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中還對(duì)三種通用戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并一一列舉。波特認(rèn)為，三種戰(zhàn)略是每一個(gè)公司必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢(shì)，更會(huì)有同樣的問(wèn)題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過(guò)一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個(gè)戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。同時(shí)波特也認(rèn)為，采用“專一化戰(zhàn)略”的結(jié)果是，公司要么可以通過(guò)滿足特定群體的需求而實(shí)現(xiàn)差異化，要么可以在為特定群體提供服務(wù)時(shí)降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業(yè)的贏利潛力會(huì)超過(guò)行業(yè)的平均贏利水平，企業(yè)也可以籍此抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。但是，“專一化戰(zhàn)略”常常意味著企業(yè)難以在整體市場(chǎng)上獲得更大的市場(chǎng)份額，該戰(zhàn)略包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)這一層含義。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對(duì)全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效的服務(wù)來(lái)簡(jiǎn)歷競(jìng)爭(zhēng)有事的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力在于集中整體市場(chǎng)的一個(gè)狹窄部分，其它戰(zhàn)略則以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)差異化戰(zhàn)略服務(wù)于某一細(xì)分市場(chǎng)，又可以通過(guò)低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因而集中化戰(zhàn)略具體有兩種形式：一種是成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求地成本優(yōu)勢(shì)；一種是差異集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化優(yōu)勢(shì)?！景咐治觥浚ㄒ唬┪譅柆?shù)木劢箲?zhàn)略聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，指公司把優(yōu)勢(shì)資源集中于某一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，在該特定市場(chǎng)建立起比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于這一特定市場(chǎng)的顧客，并以此獲取高的收益率。這么做盡管公司所聚焦的目標(biāo)市場(chǎng)的范圍和規(guī)?？赡懿⒉淮螅捎诠究梢约芯ο蛱囟ǖ念櫩?，特定的地區(qū)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因而公司仍然可以獲得超過(guò)平均水平的收益率。我們可以看到有很多大企業(yè)都有這樣的戰(zhàn)略理念，即把精力集中于一個(gè)領(lǐng)域上，或是一個(gè)市場(chǎng)上。尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，他們中的大部分都是能夠集中優(yōu)勢(shì)和力量采取策略的“專才”。比爾蓋茨是專才，巴菲特是專才，“肯德基”是專才，“可口可樂”是專才，所以他們都成為了全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在國(guó)內(nèi)，專營(yíng)家電產(chǎn)品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網(wǎng)站開發(fā)的唐駿是專才，所以他們也都成功了。同樣，沃爾瑪也是一個(gè)專才，他們可以在特定的環(huán)境下制定特定的策略，來(lái)滿足特定的顧客，特定的地區(qū)，或者解決棘手的特定任務(wù)，這樣強(qiáng)大的聚焦戰(zhàn)略，也就成就了沃爾瑪在世界零售業(yè)中的“巨無(wú)霸”地位。沃爾瑪獨(dú)特的聚焦戰(zhàn)略在他建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)了。他們將精力集中于整體市場(chǎng)中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因?yàn)檫@樣的目標(biāo)市場(chǎng)并不是同行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)聚焦對(duì)象，甚至被它們所忽視，還因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購(gòu)買力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來(lái)自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來(lái)購(gòu)買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來(lái)無(wú)利可圖的市場(chǎng)區(qū)域卻給沃爾瑪帶來(lái)了生存和擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，也是沃爾瑪實(shí)施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來(lái)的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，逐漸形成了星火燎原之勢(shì)，避開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在悄無(wú)聲息中占領(lǐng)了全國(guó)的零售市場(chǎng)。當(dāng)然，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，僅僅占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不能讓他們滿足，開拓國(guó)際市場(chǎng)是大勢(shì)所趨。由于此前在滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪已與寶潔，可口可樂，通用電氣，雀巢，高露潔等多家供貨商巨頭保持了良好的合作關(guān)系，并取得了最低的采購(gòu)成本，使得沃爾瑪即使到了海外，也一樣可以享有較低的采購(gòu)成本和高效的供貨渠道。而且國(guó)內(nèi)信息庫(kù)一級(jí)商店管理，經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，同樣可以為海外分店提供幫助和指導(dǎo)?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪已經(jīng)足夠具備了服務(wù)全世界市場(chǎng)所需要的資源和能力。但由于國(guó)際市場(chǎng)上擁有像法國(guó)家樂福那樣的更多的大型零售企業(yè)，而且沃爾瑪在國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在，再加上國(guó)家之間不同的文化背景，生活習(xí)慣和經(jīng)濟(jì)狀況，沃爾瑪面臨的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)將更加激烈。在南美，人們的生活水平低下，購(gòu)買力不足；在歐洲，人力成本更高，工會(huì)更強(qiáng)硬，管制環(huán)境更嚴(yán)格；在日本和加拿大，已經(jīng)有了相對(duì)成熟的零售業(yè)市場(chǎng)，而且多家零售企業(yè)也都實(shí)力強(qiáng)大，管理完善，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在不占任何天時(shí)地利人和的情況下，如果沃爾瑪一味地打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果只能是兩敗俱傷，這并不是沃爾瑪愿意看到的結(jié)果。此時(shí)，沃爾瑪?shù)木奂瘧?zhàn)略開始轉(zhuǎn)向聚焦經(jīng)營(yíng)方式的變革與創(chuàng)新。他們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì)采用不同的方法，以應(yīng)對(duì)不同的狀況。進(jìn)入墨西哥和阿根廷市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪采用了和當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶凵虒?duì)等投資的方式組建了一個(gè)合資企業(yè)，這樣既減小了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也能夠借助合資方的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩多變的南美環(huán)境。進(jìn)入加拿大，日本和英國(guó)等一些成熟市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪又采用了收購(gòu)一些經(jīng)營(yíng)不善或者規(guī)模不大的零售企業(yè)的方式來(lái)打入市場(chǎng)，這樣節(jié)約了成本，也使沃爾瑪能更快地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。通過(guò)這樣的收購(gòu)和重組，使得沃爾瑪以進(jìn)入市場(chǎng)便成為了可以和當(dāng)?shù)匾恍┝闶劬揞^較勁的企業(yè)。同時(shí)，由于文化的習(xí)俗的不同，沃爾瑪顯然還需要更多差異化的聚焦戰(zhàn)略才能取得成功，他們需要通過(guò)集中資源能力，向這些新的細(xì)分市場(chǎng)的顧客提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足他們特殊的要求，即建立差異化優(yōu)勢(shì)。于是，在巴西和阿根廷，沃爾瑪?shù)墓衽_(tái)增加了更多的肉食和簡(jiǎn)單的金飾銀飾；在日本，則有更多的生冷食品供應(yīng)；而在德國(guó)，啤酒的柜臺(tái)上有幾十種不同的品牌以供選擇。雖然沃爾瑪在德國(guó)等個(gè)別國(guó)家和地區(qū)的銷售未能達(dá)到原有的期望，但沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張總體而言是非常成功的，外界甚至贊許他們協(xié)助節(jié)制了墨西哥的通貨膨脹，降低了英國(guó)的生活費(fèi)用，促進(jìn)了日本的零售業(yè)革命?？梢哉f(shuō)，他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰(zhàn)略是分不開的。當(dāng)然，說(shuō)到聚焦戰(zhàn)略，最值得一提的還是沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。格拉斯在上世紀(jì)90年代造訪中國(guó)時(shí)說(shuō)，中國(guó)是地球上唯一可能單獨(dú)再創(chuàng)造1000億美元業(yè)績(jī)的國(guó)家。中國(guó)擁有一個(gè)巨大而且前景廣闊的市場(chǎng)，這對(duì)包括沃爾瑪?shù)雀鞔罅闶燮髽I(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在是個(gè)不小的誘惑。但要進(jìn)入一個(gè)陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)六年的準(zhǔn)備。而業(yè)界普遍認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)第一個(gè)階段的表現(xiàn)并不好，到目前為止，沃爾瑪在國(guó)內(nèi)也不過(guò)才設(shè)立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無(wú)法呈現(xiàn)出來(lái)。從根本上說(shuō)，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來(lái)的是采購(gòu)成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營(yíng)銷大師米爾頓?科特勒曾說(shuō)：“應(yīng)該把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國(guó)的市場(chǎng)來(lái)看待。中國(guó)基于不同的地區(qū)文化、法律、品位及只能通過(guò)政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國(guó)市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。”在文化上，沃爾瑪在美國(guó)形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)模式在中國(guó)能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。但是外界的擔(dān)憂顯然是多余的，中國(guó)對(duì)于沃爾瑪?shù)囊饬x不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在中國(guó)，他們把銷售放在了第二，他們的聚焦戰(zhàn)略體現(xiàn)于采購(gòu)鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合上。由于中國(guó)有著不同于其他國(guó)家的人口，因此便有了遠(yuǎn)比其他國(guó)家更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且中國(guó)地大物博，商品制造業(yè)也比較發(fā)達(dá)，是一個(gè)非常理想的物資供給國(guó)。在這么大，同時(shí)又有這么強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力的一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上一旦實(shí)現(xiàn)了全面采購(gòu)，這對(duì)沃爾瑪在整個(gè)亞洲市場(chǎng)，甚至全球市場(chǎng)上顯然是個(gè)非常利好的消息，這會(huì)讓沃爾瑪建立局部市場(chǎng)的低成本優(yōu)勢(shì)，從而有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)這樣的聚焦戰(zhàn)略建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的壁壘，以便防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者和潛在進(jìn)入者，這也為沃爾瑪今后在中國(guó)的銷售也是很有利的?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪從一開始便把進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首要目的定位在了采購(gòu)上。盡管在中國(guó)的銷售市場(chǎng)上并不如意，但是在采購(gòu)上，沃爾瑪卻是成功的。在中國(guó)，沃爾瑪非常自豪的一個(gè)數(shù)字是采購(gòu)額已經(jīng)超過(guò)150億美元，沃爾瑪公共事務(wù)部高級(jí)經(jīng)理曾強(qiáng)向媒體表示，沃爾瑪計(jì)劃未來(lái)5年內(nèi)，在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年250億至300億美元，近幾年，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20%的速度遞增。IBM的一位零售業(yè)咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)的銷售遠(yuǎn)不及沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)重要，而沃爾瑪中國(guó)一位副總裁也曾向外界表示，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球采購(gòu)的重要基地，中國(guó)是沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國(guó)之一。但是，中國(guó)對(duì)沃爾瑪?shù)囊饬x并不能僅限于采購(gòu)，國(guó)內(nèi)零售業(yè)全面對(duì)外資開放后，沃爾瑪在前期做完預(yù)備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購(gòu)的強(qiáng)健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對(duì)于沃爾瑪而言只不過(guò)才開局。（二）從麥當(dāng)勞不養(yǎng)牛說(shuō)起麥當(dāng)勞品牌的創(chuàng)始人是雷?克羅克，他以非凡的經(jīng)營(yíng)才能，把麥當(dāng)勞兄弟的小餐館變成了世界快餐第一品牌，自己也成為美國(guó)最有影響的企業(yè)家之一。據(jù)說(shuō)，當(dāng)年從麥當(dāng)勞兄弟手里買下特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的除了克羅克之外，還有一個(gè)荷蘭人。他們兩人走的卻是截然不同的經(jīng)營(yíng)之路。相比之下，克羅克似乎比較愚蠢，他只開麥當(dāng)勞店，而加工牛肉、養(yǎng)牛的錢都任由別人賺了。荷蘭人則非常聰明，他不僅開麥當(dāng)勞店，而且所有的賺錢機(jī)會(huì)都不讓別人染指。他投資開辦了牛肉加工廠，使加工牛肉的錢也流入自己的腰包。后來(lái)他想:我為什么買別人的牛，讓別人賺走養(yǎng)牛的錢呢？隨后他自己辦了一個(gè)養(yǎng)牛場(chǎng)。日復(fù)一日，年復(fù)一年，克羅克把麥當(dāng)勞開遍了全世界，而那個(gè)聰明的荷蘭人則早已銷聲匿跡。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？什么才是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶？管理學(xué)家彼得斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，講了這樣一個(gè)道理：為什么看起來(lái)很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍，只因?yàn)樨葩瑢Ｐ挠谝环N能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以不能夠勝利卻源于它太聰明，總想通過(guò)"計(jì)謀”獲得勝利。這與麥當(dāng)勞為什么只專注自己的"本分”而不養(yǎng)牛，卻取得輝煌成就，其實(shí)也就是異曲同工。想要賺取所有能賺的錢，并以此把企業(yè)做強(qiáng)做大，這是許多企業(yè)實(shí)施盲目多元化的出發(fā)點(diǎn)，當(dāng)然也不為過(guò)，但凡事需量力而行。這山看比那山高，對(duì)沒有把握的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，盲目跟風(fēng)隨流匆匆上馬，不僅難以取得意想中的發(fā)展，弄不好還會(huì)陷入困境。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)，哪怕具有怎樣雄厚的資金、技術(shù)、管理實(shí)力，其的能力和精力畢竟都是有限的，過(guò)分貪婪往往是得不償失，以猴子掰玉米結(jié)局告終。綜觀可口可樂、沃爾瑪、麥當(dāng)勞這些成就卓著企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)一一那就是只專注自己的專業(yè)，不做“什么賺錢干什么”的傻事。哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論做出了重要貢獻(xiàn)的邁克爾?波特在他的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種適用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略?？梢妼Ｒ换瘧?zhàn)略確實(shí)是一個(gè)重要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。針對(duì)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)不止一個(gè)的經(jīng)營(yíng)謀略，邁克爾?波特認(rèn)為："這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橛行У刎瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個(gè)，則這些方面的資源將被分散?！边~克爾?波特的話不僅十分深刻地指出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)和資源保障，更深刻地指出了'有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴”的戰(zhàn)略原則；指出了"如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個(gè)，則這些方面的資源將被分散”的戰(zhàn)略后果。正因此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運(yùn)用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)一一珠海格力電器股份有限公司就是一個(gè)這樣的企業(yè)。面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)混亂無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營(yíng)的格力電器，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的15大類、50多個(gè)系列、1500多種品種規(guī)格，成為國(guó)內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，并以7.959億美元的營(yíng)業(yè)收入、0.33億美元的凈利潤(rùn)以及6.461億美元的市值再次入選《財(cái)富》“中國(guó)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”，榮登該排行榜第46位，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一，把專一化經(jīng)營(yíng)之魅力演繹得淋漓盡致。不論是質(zhì)量打造或是產(chǎn)品營(yíng)銷，都是一個(gè)"深煉內(nèi)功，強(qiáng)身健體"，通過(guò)長(zhǎng)期執(zhí)著努力奮斗，一步一步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。衛(wèi)星上天的方法，雖然可能會(huì)制造出曇花一現(xiàn)的輝煌，但創(chuàng)造不了真正的品牌。品牌競(jìng)爭(zhēng)是需要穩(wěn)健而持久的經(jīng)營(yíng)努力的，以水滴石穿營(yíng)銷理念施行專一化經(jīng)營(yíng)，定位并全力維護(hù)和宣揚(yáng)品牌核心價(jià)值已成為許多國(guó)際一流品牌的共識(shí)，是創(chuàng)造百位年金字招牌的秘訣。如舒膚佳的核心價(jià)值是'有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來(lái)電視廣告帶換了幾個(gè)，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價(jià)值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但'含維他命原B5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤'的承諾總是一脈相承。勞斯萊斯是“皇家貴族的座騎”；寶馬則是“駕駛的樂趣”；沃爾沃定位于“安全”；萬(wàn)寶路“勇敢、冒險(xiǎn)、激情、進(jìn)取的男子漢形象（以剽悍、堅(jiān)毅西部牛仔這一視覺形象為主要載體）”；金利來(lái)代表著"充滿魅力的男人”……以上就是這些金字招牌的核心價(jià)值定位，一旦確定便被咬住不放持之以恒地貫徹下去，企業(yè)的所有營(yíng)銷策略都圍繞核心價(jià)值而展開。沃爾沃能成為2000年全美銷量最大、最受推崇的豪華車品牌，與其對(duì)品牌核心價(jià)值的精心維護(hù)是分不開的。專一化經(jīng)營(yíng)不是認(rèn)死理，不是循規(guī)蹈矩，不是守株待兔，而是一種避免全面出擊，平均使用力量的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，更是一種進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)的深度開發(fā)，促使企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種專一，是一種從競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)和全局出發(fā)的專一，專一的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是為了爭(zhēng)得競(jìng)爭(zhēng)中的有利形勢(shì)和主動(dòng)地位。任何一個(gè)企業(yè)都不能滿足社會(huì)滿足所有人的方方面面需求，也不可能把天下利益盡收囊中，正如古語(yǔ)說(shuō)的那樣：弱水三千，我只取一瓢飲。面對(duì)紛紜復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，包括利潤(rùn)誘惑，結(jié)合自身實(shí)際，不好高務(wù)遠(yuǎn)，急功近利，象麥當(dāng)勞、格力等等企業(yè)成功那樣，把有限的人力、財(cái)力、物力、企業(yè)的潛力，集聚在某一方面，全力以赴從某一產(chǎn)品、某一局部、某一專業(yè)、某一行業(yè)進(jìn)行深度開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)和消費(fèi)擴(kuò)展，增加其含金量，通過(guò)局部?jī)?yōu)勢(shì)的能量累積和市場(chǎng)的深度開發(fā)，爭(zhēng)得競(jìng)爭(zhēng)中全局的主動(dòng)地位和有利形勢(shì)，從根本上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，才是最有效最可靠的營(yíng)銷策略和發(fā)展之道。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiation/differentiationstrategy）也稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略概述差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象（MercedesBenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著）、技術(shù)特點(diǎn)（Coleman在野營(yíng)設(shè)備業(yè)中）、外觀特點(diǎn)（Jenn-Air在電器領(lǐng)域中）、客戶服務(wù)（CrownCork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（CaterpillarTractor在建筑設(shè)備業(yè)中）及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司使自己在幾個(gè)方面都差異化。例如.卡特皮勒推土機(jī)公司（CaterpillarTractor）不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱.而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對(duì)于大型設(shè)備都至關(guān)重要.因?yàn)榇笮驮O(shè)備使用時(shí)發(fā)生故障的代價(jià)是昂貴的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào).差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本.但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。產(chǎn)品差異化帶來(lái)較高的收益.可以用來(lái)對(duì)付供方壓力.同時(shí)可以緩解買方壓力.當(dāng)客戶缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。最后.采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠(chéng)的公司.在面對(duì)替代品威脅時(shí).其所處地位比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更為有利。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額相矛盾。它往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備.即這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動(dòng)總是成本高昂.如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等.那么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價(jià)。然而.即便全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn).也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價(jià)格（當(dāng)然在諸如挖土機(jī)械設(shè)備行業(yè)中.這種愿出高價(jià)的客戶占了多數(shù).因而Caterpillar的產(chǎn)品盡管標(biāo)價(jià)很高.仍有著占統(tǒng)治地位的市場(chǎng)份額）。在其他產(chǎn)業(yè)中.差異化戰(zhàn)略與相對(duì)較低的成本和與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)?shù)膬r(jià)格之間可以不發(fā)生矛盾。差異化戰(zhàn)略的類型（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略：訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）形象差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；過(guò)度差異化。解讀差異化戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)就是“差異”很多經(jīng)理人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是達(dá)到最好，于是總在通過(guò)找到某種最佳的方式來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，任何一個(gè)行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因?yàn)楹芏嗟目蛻粲懈鞣N不同的需求。好的競(jìng)爭(zhēng)方式有很多種，有很多提供價(jià)值的方式。有一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新。二、“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略錯(cuò)誤的理解就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。對(duì)戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：1、認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實(shí)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣獨(dú)樹一幟。2、認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動(dòng)。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國(guó)際化”、“要外包”這些行動(dòng)做起來(lái)應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢(shì)，這是關(guān)鍵所在，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動(dòng)來(lái)定義，那么這些行動(dòng)可能是孤立而不相關(guān)的行動(dòng)，沒有服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。3、認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實(shí)，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個(gè)整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個(gè)戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。4、認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能持續(xù)發(fā)展。5、認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗(yàn)?！耙?yàn)槭澜绨l(fā)展非?？欤圆粦?yīng)該從一開始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J(rèn)為這是很危險(xiǎn)的想法。一般小企業(yè)不會(huì)做了很多的試驗(yàn)之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見，必須要建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機(jī)會(huì)所在。三、戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。運(yùn)營(yíng)效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過(guò)來(lái)并且加以實(shí)施。對(duì)于中國(guó)這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來(lái)說(shuō)，在整合和學(xué)習(xí)世界上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個(gè)方面，要花很多的時(shí)間、精力才可以做到。提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是你與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運(yùn)營(yíng)效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來(lái)；之后再通過(guò)戰(zhàn)略把事情做得更好。四、有效戰(zhàn)略的五大特點(diǎn)要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對(duì)手有所不同。如果你想和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮取舍的問(wèn)題，這樣可以使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因?yàn)轸~和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對(duì)手學(xué)了你就會(huì)傷害他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢(shì)，或者放棄抄襲，或至少不會(huì)有效地抄襲你。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢(shì)不是某一項(xiàng)活動(dòng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個(gè)戰(zhàn)略都模仿過(guò)去才能有效。戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問(wèn)一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。五差異化戰(zhàn)略的基本內(nèi)容u追求產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)異化，創(chuàng)造獨(dú)家所有，確保市場(chǎng)占有率小而投資回報(bào)率高;追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化；u追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場(chǎng)；u追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品；u追求產(chǎn)品周邊服務(wù)的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能；u追求售前和售后服務(wù)的優(yōu)異化；u追求品牌的優(yōu)異化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。【案例分析】為什么名模沒有超女值錢?模特大賽冠軍一一多么炫目的頭銜。但其身價(jià)與超女比起來(lái)卻是望塵莫及。一般，按照在大賽上的獲獎(jiǎng)情況和模特自身的條件，把模特分為幾等：超A等模特其出場(chǎng)費(fèi)在3000-5000元之間；A等模特其出場(chǎng)費(fèi)為2000-3000元；B等其出場(chǎng)費(fèi)為1000-2000元之間；C等模特其出場(chǎng)費(fèi)在800-1000元之間。這就是名模的“市場(chǎng)價(jià)”。反觀如今活躍度很高的超級(jí)女生，其境況卻不知要比這些名模好上多少倍。李宇春、周筆暢、張靚穎、何潔，這4位超女的代表人物，從出道至今，早已賺了個(gè)缽滿盆溢。李宇春更是以1000萬(wàn)元的收入登上了2006福布斯中國(guó)名人榜。同樣是經(jīng)過(guò)一路拼殺出來(lái)的明星，其境況為什么會(huì)差距這么大。論身材、論臉蛋、論唱功，真比起來(lái)，名模不見得比超女差。但為什么超女風(fēng)光無(wú)限，而名模卻好似小姐身材丫環(huán)命？其實(shí)原因很簡(jiǎn)單：因?yàn)槌∪?，而名模不稀缺。物以稀為貴。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講價(jià)值決定價(jià)格，而稀缺恰恰能創(chuàng)造價(jià)值。就比如平常看似廉價(jià)無(wú)比的水如果放到沙漠中，立馬就會(huì)價(jià)值連城。這就是稀缺的力量。這也解釋了為什么超女會(huì)比名模值錢。超女只舉辦了三屆便戛然而止，獲獎(jiǎng)的超女屈指可數(shù)，相對(duì)來(lái)說(shuō)無(wú)比稀缺。而模特大賽卻是鋪天蓋地：世界超級(jí)模特環(huán)球大賽、世界超級(jí)模特大賽、東方國(guó)際模特大賽、cctv模特電視大賽、新絲路模特大賽、世界旅游小姐大賽……林林總總，數(shù)不勝數(shù)。如此一來(lái)，每年要產(chǎn)生的名模就像恒河之沙。在此等境況下，名模沒有“名模”的價(jià)格自在情理之中了。明白了稀缺創(chuàng)造價(jià)值的定律，我們也就明白了為什么奧巴馬當(dāng)選美國(guó)第44任總統(tǒng)會(huì)讓那么多人驚詫萬(wàn)分。因?yàn)?00多年來(lái)，美國(guó)43任總統(tǒng)清一色都是白皮膚的男性。而這次偏偏是個(gè)黑小子當(dāng)選了。因?yàn)橄∪?，所以震?dòng)世界。勞斯萊斯為什么在人們心中一直占有著尊貴的地位。勞斯萊斯每年的產(chǎn)量只有1000?2000輛，哪怕1990年勞斯萊斯汽車銷售最好的年份創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄，也不過(guò)只有3000多輛，連世界大汽車公司產(chǎn)量的零頭都不夠。而其“百年幻影”這個(gè)特殊型號(hào)僅為全球市場(chǎng)生產(chǎn)35輛。勞斯萊斯是在營(yíng)銷稀缺。有一種叫VielleBonSecours的啤酒為什么能賣到1000美元一瓶的世界最高價(jià)。因?yàn)檫@種酒很難找到，全球只在英國(guó)倫敦的一個(gè)叫做Bierdrome的酒吧才有售。同樣，在中國(guó)古代，商家最值得炫耀的市招是“只此一家，別無(wú)分店”，對(duì)銷售大有裨益。他們，同樣在營(yíng)造著稀缺。為什么企業(yè)會(huì)義無(wú)反顧的去爭(zhēng)做行業(yè)第一品牌，因?yàn)椤袄洗蟆北旧砭褪且环N稀缺資源。試想，如果美國(guó)歷屆都是黑人總統(tǒng)，奧巴馬當(dāng)選還會(huì)如此聲勢(shì)浩大嗎？如果勞斯萊斯遍地都是，它還會(huì)享有那么尊貴的地位嗎？稀缺，造就了超女的超高溢價(jià)。然而，超女的好光景也許不會(huì)太長(zhǎng)了。據(jù)悉，湖南衛(wèi)視今年將重啟超級(jí)女聲，并已向廣電總局遞出申請(qǐng)。如果申請(qǐng)通過(guò)，超女比賽變?yōu)槌B(tài)，每年一屆。當(dāng)超女遍地的時(shí)候，也就是超女身價(jià)大跌的時(shí)候，李宇春們要小心了。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership，也稱低成本戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略簡(jiǎn)介成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，為多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營(yíng)屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面往往對(duì)其成本優(yōu)勢(shì)舉足輕重。成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計(jì)、自動(dòng)化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M(fèi)用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來(lái)源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來(lái)源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)上大做文章。如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價(jià)格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平就會(huì)成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個(gè)在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競(jìng)爭(zhēng)廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí)它就要被迫削減價(jià)格，使之大大低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來(lái)的好處。德克薩斯儀器公司（TexasInstruments，手表工業(yè)）和西北航空公司（NorthwestAirlines，航空運(yùn)輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無(wú)法克服其在產(chǎn)品別具一格的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，并著手努力改進(jìn)營(yíng)銷工作、乘客服務(wù)和為旅行社提供的服務(wù)，而使其產(chǎn)品進(jìn)一步與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價(jià)值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價(jià)值近似意味著為取得令人滿意的市場(chǎng)占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭(zhēng)奪這個(gè)位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯(cuò)。當(dāng)渴望成為成本領(lǐng)先者的廠商不只一家時(shí)，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)通常是很激烈的，因?yàn)槊恳粋€(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)占有率都被認(rèn)為是至關(guān)重要的。除非一個(gè)企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說(shuō)服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對(duì)盈利能力以及長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個(gè)企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。成本不會(huì)自動(dòng)下降，也會(huì)偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當(dāng)它們具有相似的規(guī)模、相似的累計(jì)產(chǎn)量或由相似的政策指導(dǎo)時(shí)也是如此。要改善相對(duì)成本地位，與其說(shuō)需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說(shuō)需要管理人員更多的重視。許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對(duì)成本地位的機(jī)會(huì)。企業(yè)的估價(jià)和按照成本地位采取行動(dòng)時(shí)會(huì)犯的一些最常見的錯(cuò)誤包括：1、集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本，別無(wú)他顧提起“成本”大多數(shù)管理人員都會(huì)自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)，而它們?cè)诔杀痉治鲋袇s“常常很少受到重視。審查一下整個(gè)價(jià)值鏈，常常會(huì)得出能大幅度降低成本的相對(duì)簡(jiǎn)單的步驟。例如，近年來(lái)電腦和電腦輔助設(shè)計(jì)的進(jìn)步對(duì)科研工作的成本有著令人注目的影響。2、忽視采購(gòu)許多企業(yè)在降低勞動(dòng)力成本上斤斤計(jì)較，而對(duì)外購(gòu)?fù)度雲(yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購(gòu)看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購(gòu)部門的分析也往往過(guò)于集中在關(guān)鍵原材料的買價(jià)上。企業(yè)常常讓那些對(duì)降低成本既無(wú)專門知識(shí)又無(wú)積極性的人去采購(gòu)許多東西；外購(gòu)?fù)度牒推渌鼉r(jià)值活動(dòng)的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認(rèn)識(shí)。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)采購(gòu)方法稍加改變便會(huì)產(chǎn)生成本上的重大效益。3、忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動(dòng)和(或)直接的活動(dòng)上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動(dòng)難以得到足夠的審查。間接活動(dòng)如維修和常規(guī)性費(fèi)用常常不被人們重視。4、對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)企業(yè)常常錯(cuò)誤地判斷它們的成本驅(qū)動(dòng)因素。例如，全國(guó)市場(chǎng)占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會(huì)錯(cuò)誤地以為是全國(guó)市場(chǎng)占有率推動(dòng)了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實(shí)際上可能來(lái)自企業(yè)所經(jīng)營(yíng)地區(qū)的較大的地區(qū)市場(chǎng)占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源則可能使它試圖以提高全國(guó)市場(chǎng)占有率來(lái)降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點(diǎn)而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國(guó)性的競(jìng)爭(zhēng)廠商上，而忽視了由強(qiáng)大的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)廠商所造成的更大的威脅。5、無(wú)法利用聯(lián)系企業(yè)很少能認(rèn)識(shí)到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司(Matsushita)和佳能公司認(rèn)識(shí)和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購(gòu)方法相矛盾。無(wú)法認(rèn)識(shí)聯(lián)系也會(huì)導(dǎo)致犯以下一類的錯(cuò)誤，如要求每個(gè)部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會(huì)降低總的成本的客觀事實(shí)。6、成本降低中的相互矛盾企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來(lái)降低成本。它們?cè)噲D增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過(guò)型號(hào)多樣化來(lái)抵銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強(qiáng)調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動(dòng)因素有時(shí)是背道而馳的，企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待它們之間的權(quán)衡取舍問(wèn)題。7、無(wú)意之中的交叉補(bǔ)貼當(dāng)企業(yè)在不能認(rèn)識(shí)到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場(chǎng)的存在時(shí)，就常常不知不覺地卷入交叉補(bǔ)貼之中。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度很少計(jì)量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對(duì)一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻舳▋r(jià)過(guò)高，而對(duì)其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價(jià)格補(bǔ)貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對(duì)紅、白葡萄酒制定同等的價(jià)格，那么成本低的白葡萄酒的價(jià)格就補(bǔ)貼了紅葡萄酒的價(jià)格了。無(wú)意之中的交叉補(bǔ)貼又常常使那些懂得成本利用成本來(lái)削價(jià)搶生意以改善自身市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)廠商有機(jī)可乘。交叉補(bǔ)貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價(jià)過(guò)高的部分市場(chǎng)上集中一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)廠商面前。8、增值的考慮為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價(jià)值鏈爭(zhēng)取增值改善，而不是尋求重新配置價(jià)值鏈的途徑。增值改善可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，而重新配置價(jià)值鏈卻能通往一個(gè)全新的成本階段。9、損害別具一格的形象企業(yè)在降低成本中萬(wàn)一抹殺了它對(duì)客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對(duì)企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動(dòng)方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動(dòng)方面下功夫去做，也會(huì)提高效益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源:（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來(lái)居上；（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。【案例分析】（一）沃爾瑪案例1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪(WAL-MART)商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國(guó)《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在讓人驚嘆。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心，再?gòu)呐湄浿行挠晒緦Ｓ械募b箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過(guò)收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購(gòu)進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽?，便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品