《人力資源培訓》課件

人力資源管理培訓

人力資源管理培訓

勝任能力管理招聘員工發(fā)展績效管理薪酬管理職位管理價值定位人力資源規(guī)劃人力資源管理體系包括如下功能員工發(fā)展培訓發(fā)展通道職位管理崗位設計撰寫職位說明書招聘人員招聘績效管理建立指標體系績效考核根據(jù)業(yè)績，對員工進行獎懲薪酬管理職位評估薪酬定位體系維護價值定位確定員工與企業(yè)的關系確定人力資源管理基本原則人力資源規(guī)劃未來人力資源需求培養(yǎng)規(guī)劃人員補充規(guī)劃*紅色字體為本次培訓內(nèi)容勝任能力管理招聘員工發(fā)展績效管理薪酬管理職位管理價值定位人力今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的目的使人力資源應用達到最佳經(jīng)濟效果適時、適量提供適用人才人力資源規(guī)劃的目的使人力資源應用達到最佳經(jīng)濟效果適時、適量提組織結構業(yè)務量人員穩(wěn)定性預期職位空缺晉升補充訓練發(fā)展職涯發(fā)展人力資源規(guī)劃的模式發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點人力需求預測人力供給預測凈人力需求量匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋人員過剩人員短缺辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出退休縮減工作時間加班補充培訓晉升工作再設計借調(diào)組織結構晉升人力資源規(guī)劃的模式發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點人力需人力資源規(guī)劃程序(一)3年發(fā)展規(guī)劃組織變革方案員工流失率審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案,預測人員需求狀況與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況,發(fā)現(xiàn)差距和富余就人員需求數(shù)達成共識HR/一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求確認差額及富余HR/一線經(jīng)理

HR/一線經(jīng)理人力資源盤點輸入任務輸出負責人人力資源規(guī)劃程序(一)3年發(fā)展規(guī)劃審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案人力資源規(guī)劃程序(二)如果必要的話實施減員計劃審視確認的人員數(shù)額／技能差額及減員戰(zhàn)略在既有的預算范圍內(nèi)，分析與制定填補差額制定不同的人員配置計劃確定人員需求與減員戰(zhàn)略HR/公司領導制定人員配置計劃如果必要的話，減員人員配置計劃如：招聘，發(fā)展，外包，繼任等HR/一線經(jīng)理

HR/一線經(jīng)理輸入任務輸出負責人人力資源規(guī)劃程序(二)如果必要的話實施減員計劃審視確認的人員今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感地位/榮譽工作業(yè)績遵循企業(yè)價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作的時間和強度地理位置獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員工價值定位員工價值定位將決定企業(yè)對員工的吸引力個人發(fā)展工作業(yè)績獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點，制定具競爭力的價值定位，是人才獲取保留的重要手段價值定位調(diào)整方法目的對“獲取”的調(diào)整：提高薪酬中長期激勵比例、明確職業(yè)發(fā)展通道從更大范圍內(nèi)考慮薪酬競爭性提供高福利、營造和協(xié)的團隊氛圍對“付出”的調(diào)整不強求與企業(yè)長期合作，給予高薪降低員工對“工作地理位置”的付出允許“亞文化”存在關鍵人才長期合作擴大人才可獲取范圍獲取并保留研究型人才獲取“漂流型”人才，快速彌補能力空白吸引/保留對生活環(huán)境要求較高的人才吸引創(chuàng)新型人才根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點，制定具競爭力的價值定位，根據(jù)不同員工的價值定位，制定人力資源管理的基本原則從外部招聘企業(yè)急需的關鍵人才加入公司時已具備相應的技能和經(jīng)驗在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動招聘入門水平的人員、實行內(nèi)部提升員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定業(yè)績由具體量化的結果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明星文化、個人目標、個人能力根據(jù)個人目標和能力大幅加薪結合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票實現(xiàn)長期抱負，關注長期目標對進展過程進行間接考查定性考查人員能力列出具體改進要求和理由外聘個人近期效益自行培養(yǎng)集體長期成就團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵人才獲得價值取向績效/能力標準根據(jù)不同員工的價值定位，制定人力資源管理的基本原則從外部招聘今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動機優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗權威、探討、啟發(fā)下屬怎么做權威、要求下屬怎么做我可以做好我們可以做好具體的、細致的宏觀的/全面的個人功績權力動機可見的外顯的深藏的內(nèi)隱的外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機、特質(zhì)、知識、技能等進行綜合考量而確定的能力衡量標準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深勝任能力管理是人力資源管理的基礎培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現(xiàn)“目標”勝任能力勝任能力管理是人力資源管理的基礎培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉戰(zhàn)略必需與能力相結合愿景產(chǎn)品及服務企業(yè)核心競爭力部門的能力個人的能力素質(zhì)通用能力對員工素質(zhì)的要求勝任能力模型能力素質(zhì)管理能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。戰(zhàn)略必需與能力相結合愿景產(chǎn)品及服務企業(yè)核心競爭力部門的能力個通用能力強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經(jīng)理人具備較強專業(yè)技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員支持管理崗位支持崗位業(yè)務崗位業(yè)務管理崗位前臺專業(yè)技術部門后臺支持管理部門綜合管理能力后臺專業(yè)技術能力前臺專業(yè)技術能力能力素質(zhì)包含三大組成部分，通用能力、綜合管理能力、專業(yè)能力確定能力素質(zhì)項示意行政事務處理能力人力資源管理能力財務分析能力財務處理能力……現(xiàn)金業(yè)務處理能力結算處理能力國際結算能力業(yè)務產(chǎn)品成本收益分析……風險管控能力產(chǎn)品設計及流程優(yōu)化直接營銷能力市場營銷策劃領導能力決策能力組織協(xié)調(diào)能力項目/任務管理能力誠信自律學習思進求真務實精誠協(xié)作以客為尊通用能力強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后A級初級展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述基本的與該能力相關的概念B級中級能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識,完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經(jīng)驗C級高級能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力D級專家級能被征詢意見，解決與該方面能力相關的復雜技術問題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力

能力素質(zhì)層級劃分的基本原則A級展示最基本的、有限的能力B級能熟練、獨立地進行工具操作或企業(yè)使命和價值觀基本技能

企業(yè)的通用能力

團隊，員工的通用能力

能力模型

通用能力的設計步驟企業(yè)使命和價值觀企業(yè)的通用能力團隊，員工的通用能力能力模明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標提煉企業(yè)的核心價值觀提煉企業(yè)的核心價值觀劃分通用能力級別，設計每個級別的行為樣標劃分通用能力級別，設計每個級別的行為樣標綜合管理能力示例-領導能力綜合管理能力示例-領導能力專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定，詳細設計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責；每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容；每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為；最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質(zhì)的行為描述；職能主要職責主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關的能力素質(zhì)員工專業(yè)能力素質(zhì)的詳細設計步驟專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定，詳細設計步驟為：職說明：每個專業(yè)能力包含：能力名稱、能力定義、適用范圍及具體的行為描述；每個部門在主導撰寫專業(yè)能力時，皆會遵循“立足本部門、全公司”的設計原則，以致于增強專業(yè)能力的通用性、可衡量性與客觀性；專業(yè)能力素質(zhì)示例說明：專業(yè)能力素質(zhì)示例專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例建立崗位素質(zhì)模型建立崗位素質(zhì)模型今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮動工資\目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構成基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利期權收益年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經(jīng)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實際收入與業(yè)績關聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性遠期按約定價格購買公司一定數(shù)量股票的權利回報期長體現(xiàn)薪酬激勵的中長期性整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例關鍵員工主要作用激勵保障具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人職位評估是確定職位薪酬的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是確定職位薪酬的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法計分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別總分范圍職級26－504051－75417評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估能量化職位價值匯報關系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估能量化職位價值匯報作為一個公平的工資等級的基礎9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平444546474849505152535455565758作為一個公平的工資等級的基礎90000無薪資結構4445469000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結構根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構

44454647484950515253545556575890000有薪資結構基于職位等級的薪酬結構

4445464715，00010，0005，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構15，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣叩燃壢温氄呗毼慌c任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務部長人事部長55總裁助理財務經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關系

示意管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ290220170130100被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ29022017根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線444546474849505152535455565758596061根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44454647以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：-以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差薪酬參數(shù)薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值下四分位上四分位經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結構中的位置職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值下四分位上四分位更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜強調(diào)總體薪酬概念寬帶結構薪酬管理的新趨勢長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平薪酬管理的新趨勢長期激勵獎金福利基本崗位人組織結構和策略基本薪資結構策略功能由上至下多層級層次減少以流程/項目為導向以團隊為基礎扁平結構以知識為基礎自我管理團隊傳統(tǒng)的崗位評估/等級結構

以任務和崗位為基礎強化知識的范圍和深度

強化晉升

寬級設計

以級別和能力為基礎

知識/能力的深度和廣度

寬帶架構

以職業(yè)生涯階段為基礎

由對企業(yè)增值所決定 注重員工的職業(yè)生涯

角色薪酬管理的新趨勢崗位人組織結構和策略基本薪資結構策略功能層次減少扁平結構傳統(tǒng)今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃高效的績效管理體系是進行員工發(fā)展管理的基礎戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析員工發(fā)展計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利高效的績效管理體系是進行員工發(fā)展管理的基礎戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營C:發(fā)出警告、

進行指導、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:職位調(diào)整或特殊項目B:不動這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平A+:制定相應的職業(yè)

發(fā)展計劃給予他們獎勵A:

明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低根據(jù)業(yè)績矩陣強制排名的結果，對不同類型的員工制定針對性的發(fā)展措施C:發(fā)出警告、

進行指導、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人個人發(fā)展計劃流程公司員工發(fā)展規(guī)劃制定個人發(fā)展意愿指導員個人發(fā)展建議人力資源管理部門個人發(fā)展計劃實施評估跟蹤改進被評估人被評估人提出個人發(fā)展意愿指導人根據(jù)人事部提供的考核結果，結合公司發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交人力資源管理部門人力資源部門根據(jù)公司發(fā)展目標綜合公司整體情況制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃是公司發(fā)展目標及個人發(fā)展意愿的結合點個人發(fā)展計劃流程公司員工發(fā)展規(guī)劃制定個人發(fā)展意愿指導員個人發(fā)個人職責：這是一種期望，而不是一份協(xié)議.確定自己的職業(yè)興趣并向主管溝通，引導職業(yè)計劃的討論。個人職責：負責起草個人發(fā)展計劃確保計劃的可實施性，即能通過具體行動以提高自己的能力，建議主管應采取的行動，確保個人發(fā)展計劃及時更新.主管職責：通過談話，了解員工的職業(yè)計劃，幫助員工理解職業(yè)計劃討論的結果并不是對于員工在一定時期內(nèi)轉(zhuǎn)換工作的承諾，是為了幫助員工探求職業(yè)的選擇，確保在進行工作安排時了解了員工的職業(yè)興趣主管職責：提供提高員工表現(xiàn)的行動建議，承諾包含主管在內(nèi)的行動，作為教練提供咨詢和引導，確保個人發(fā)展計劃年回顧一次個人發(fā)展計劃表個人職責：個人職責：主管職責：主管職責：個人發(fā)展計劃表分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標準轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門降級/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況無需進一步行動用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個案減去根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進行分析能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對公司有明顯負面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機會處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察—謝謝——謝謝—

人力資源管理培訓

人力資源管理培訓

勝任能力管理招聘員工發(fā)展績效管理薪酬管理職位管理價值定位人力資源規(guī)劃人力資源管理體系包括如下功能員工發(fā)展培訓發(fā)展通道職位管理崗位設計撰寫職位說明書招聘人員招聘績效管理建立指標體系績效考核根據(jù)業(yè)績，對員工進行獎懲薪酬管理職位評估薪酬定位體系維護價值定位確定員工與企業(yè)的關系確定人力資源管理基本原則人力資源規(guī)劃未來人力資源需求培養(yǎng)規(guī)劃人員補充規(guī)劃*紅色字體為本次培訓內(nèi)容勝任能力管理招聘員工發(fā)展績效管理薪酬管理職位管理價值定位人力今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的目的使人力資源應用達到最佳經(jīng)濟效果適時、適量提供適用人才人力資源規(guī)劃的目的使人力資源應用達到最佳經(jīng)濟效果適時、適量提組織結構業(yè)務量人員穩(wěn)定性預期職位空缺晉升補充訓練發(fā)展職涯發(fā)展人力資源規(guī)劃的模式發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點人力需求預測人力供給預測凈人力需求量匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋人員過剩人員短缺辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出退休縮減工作時間加班補充培訓晉升工作再設計借調(diào)組織結構晉升人力資源規(guī)劃的模式發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點人力需人力資源規(guī)劃程序(一)3年發(fā)展規(guī)劃組織變革方案員工流失率審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案,預測人員需求狀況與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況,發(fā)現(xiàn)差距和富余就人員需求數(shù)達成共識HR/一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求確認差額及富余HR/一線經(jīng)理

HR/一線經(jīng)理人力資源盤點輸入任務輸出負責人人力資源規(guī)劃程序(一)3年發(fā)展規(guī)劃審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案人力資源規(guī)劃程序(二)如果必要的話實施減員計劃審視確認的人員數(shù)額／技能差額及減員戰(zhàn)略在既有的預算范圍內(nèi)，分析與制定填補差額制定不同的人員配置計劃確定人員需求與減員戰(zhàn)略HR/公司領導制定人員配置計劃如果必要的話，減員人員配置計劃如：招聘，發(fā)展，外包，繼任等HR/一線經(jīng)理

HR/一線經(jīng)理輸入任務輸出負責人人力資源規(guī)劃程序(二)如果必要的話實施減員計劃審視確認的人員今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感地位/榮譽工作業(yè)績遵循企業(yè)價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作的時間和強度地理位置獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員工價值定位員工價值定位將決定企業(yè)對員工的吸引力個人發(fā)展工作業(yè)績獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點，制定具競爭力的價值定位，是人才獲取保留的重要手段價值定位調(diào)整方法目的對“獲取”的調(diào)整：提高薪酬中長期激勵比例、明確職業(yè)發(fā)展通道從更大范圍內(nèi)考慮薪酬競爭性提供高福利、營造和協(xié)的團隊氛圍對“付出”的調(diào)整不強求與企業(yè)長期合作，給予高薪降低員工對“工作地理位置”的付出允許“亞文化”存在關鍵人才長期合作擴大人才可獲取范圍獲取并保留研究型人才獲取“漂流型”人才，快速彌補能力空白吸引/保留對生活環(huán)境要求較高的人才吸引創(chuàng)新型人才根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點，制定具競爭力的價值定位，根據(jù)不同員工的價值定位，制定人力資源管理的基本原則從外部招聘企業(yè)急需的關鍵人才加入公司時已具備相應的技能和經(jīng)驗在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動招聘入門水平的人員、實行內(nèi)部提升員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定業(yè)績由具體量化的結果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明星文化、個人目標、個人能力根據(jù)個人目標和能力大幅加薪結合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票實現(xiàn)長期抱負，關注長期目標對進展過程進行間接考查定性考查人員能力列出具體改進要求和理由外聘個人近期效益自行培養(yǎng)集體長期成就團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵人才獲得價值取向績效/能力標準根據(jù)不同員工的價值定位，制定人力資源管理的基本原則從外部招聘今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動機優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗權威、探討、啟發(fā)下屬怎么做權威、要求下屬怎么做我可以做好我們可以做好具體的、細致的宏觀的/全面的個人功績權力動機可見的外顯的深藏的內(nèi)隱的外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機、特質(zhì)、知識、技能等進行綜合考量而確定的能力衡量標準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深勝任能力管理是人力資源管理的基礎培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現(xiàn)“目標”勝任能力勝任能力管理是人力資源管理的基礎培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉戰(zhàn)略必需與能力相結合愿景產(chǎn)品及服務企業(yè)核心競爭力部門的能力個人的能力素質(zhì)通用能力對員工素質(zhì)的要求勝任能力模型能力素質(zhì)管理能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。戰(zhàn)略必需與能力相結合愿景產(chǎn)品及服務企業(yè)核心競爭力部門的能力個通用能力強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經(jīng)理人具備較強專業(yè)技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員支持管理崗位支持崗位業(yè)務崗位業(yè)務管理崗位前臺專業(yè)技術部門后臺支持管理部門綜合管理能力后臺專業(yè)技術能力前臺專業(yè)技術能力能力素質(zhì)包含三大組成部分，通用能力、綜合管理能力、專業(yè)能力確定能力素質(zhì)項示意行政事務處理能力人力資源管理能力財務分析能力財務處理能力……現(xiàn)金業(yè)務處理能力結算處理能力國際結算能力業(yè)務產(chǎn)品成本收益分析……風險管控能力產(chǎn)品設計及流程優(yōu)化直接營銷能力市場營銷策劃領導能力決策能力組織協(xié)調(diào)能力項目/任務管理能力誠信自律學習思進求真務實精誠協(xié)作以客為尊通用能力強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后A級初級展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述基本的與該能力相關的概念B級中級能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識,完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經(jīng)驗C級高級能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力D級專家級能被征詢意見，解決與該方面能力相關的復雜技術問題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力

能力素質(zhì)層級劃分的基本原則A級展示最基本的、有限的能力B級能熟練、獨立地進行工具操作或企業(yè)使命和價值觀基本技能

企業(yè)的通用能力

團隊，員工的通用能力

能力模型

通用能力的設計步驟企業(yè)使命和價值觀企業(yè)的通用能力團隊，員工的通用能力能力模明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標提煉企業(yè)的核心價值觀提煉企業(yè)的核心價值觀劃分通用能力級別，設計每個級別的行為樣標劃分通用能力級別，設計每個級別的行為樣標綜合管理能力示例-領導能力綜合管理能力示例-領導能力專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定，詳細設計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責；每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容；每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為；最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質(zhì)的行為描述；職能主要職責主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關的能力素質(zhì)員工專業(yè)能力素質(zhì)的詳細設計步驟專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定，詳細設計步驟為：職說明：每個專業(yè)能力包含：能力名稱、能力定義、適用范圍及具體的行為描述；每個部門在主導撰寫專業(yè)能力時，皆會遵循“立足本部門、全公司”的設計原則，以致于增強專業(yè)能力的通用性、可衡量性與客觀性；專業(yè)能力素質(zhì)示例說明：專業(yè)能力素質(zhì)示例專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例建立崗位素質(zhì)模型建立崗位素質(zhì)模型今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮動工資\目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構成基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利期權收益年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經(jīng)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實際收入與業(yè)績關聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性遠期按約定價格購買公司一定數(shù)量股票的權利回報期長體現(xiàn)薪酬激勵的中長期性整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例關鍵員工主要作用激勵保障具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人職位評估是確定職位薪酬的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是確定職位薪酬的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法計分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別總分范圍職級26－504051－75417評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估能量化職位價值匯報關系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估能量化職位價值匯報作為一個公平的工資等級的基礎9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平444546474849505152535455565758作為一個公平的工資等級的基礎90000無薪資結構4445469000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結構根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構

44454647484950515253545556575890000有薪資結構基于職位等級的薪酬結構

4445464715，00010，0005，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構15，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣叩燃壢温氄呗毼慌c任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務部長人事部長55總裁助理財務經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關系

示意管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ290220170130100被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ29022017根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線444546474849505152535455565758596061根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44454647以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：-以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-