供應(yīng)鏈管理期末復(fù)習(xí)資料

導(dǎo)論供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)、準(zhǔn)確的送到消費(fèi)者手上。全球采購(gòu)的概念全球采購(gòu)是指利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好，價(jià)格合理的產(chǎn)品。物流的概念物品從供應(yīng)地到接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程，根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。5.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看做一個(gè)整體，是涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域的過(guò)程。而傳統(tǒng)的縱向一體化的管理模式，則需要自己投資新建廠房或入股其他公司，供應(yīng)鏈的每個(gè)企業(yè)各自為政或存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。第二，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。“供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念，同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊憽Q定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則是達(dá)爾文的“適者生存”觀，企業(yè)都把彼此視為對(duì)手，是一種“互為成本”關(guān)系。第三，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個(gè)企業(yè)的各自為政或者簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)銜接。第四，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過(guò)與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系去實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)，而不是僅僅通過(guò)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合同實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的連接。第五，傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式，不僅會(huì)給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還會(huì)令企業(yè)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，并且迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。單個(gè)企業(yè)無(wú)法進(jìn)行資源共享、無(wú)法敏捷的響應(yīng)市場(chǎng)需求，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，必將被淘汰。6.縱向一體化管理模式的主要特點(diǎn)及弊端縱向一體化管理模式的主要特征：=1\*GB2⑴以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景=2\*GB2⑵少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線=3\*GB2⑶多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多=4\*GB2⑷管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主縱向一體化管理模式的主要弊端：=1\*GB2⑴增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)=2\*GB2⑵承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)=3\*GB2⑶迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)=4\*GB2⑷在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手=5\*GB2⑸增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈管理的基本問(wèn)題供應(yīng)鏈的類型=1\*GB2⑴穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。=2\*GB2⑵平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力，但用戶需求處于不斷變化的過(guò)程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫(kù)存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜失衡狀態(tài)。=3\*GB2⑶效率性供應(yīng)鏈和響應(yīng)性供應(yīng)鏈效率性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；響?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，及把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)。=4\*GB2⑷風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N綜合能力最強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，它能夠?qū)?lái)自需求和供應(yīng)的不確定做出及時(shí)反應(yīng)，使自己始終能夠圍繞運(yùn)行環(huán)境的變化而變化。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈而言，來(lái)自需求端的不確定性較低，來(lái)自供應(yīng)端的不確定性較高，這種供應(yīng)鏈需要對(duì)來(lái)自供應(yīng)端的不確定性有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。效率型供應(yīng)鏈流程適于功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適于創(chuàng)新性產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈適用于功能性產(chǎn)品及穩(wěn)定流程，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈適用于變化流程的功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈適用于穩(wěn)定流程的創(chuàng)新性產(chǎn)品，敏捷供應(yīng)鏈適用于變化流程的創(chuàng)新性產(chǎn)品。業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包的主要原因如下：=1\*GB2⑴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。=2\*GB2⑵加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)很多時(shí)間，并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快的解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。=3\*GB2⑶企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的輔助業(yè)務(wù)職能外包，以解決企業(yè)在這方面的管理難題。如果這些輔助業(yè)務(wù)職能在企業(yè)外部也無(wú)法得到很好的管理和控制，此時(shí)企業(yè)就必須花時(shí)間去找到問(wèn)題的癥結(jié)所在。=4\*GB2⑷使用企業(yè)不擁有的資源。如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源，而且不能盈利，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本利潤(rùn)分析，確認(rèn)在長(zhǎng)期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。=5\*GB2⑸降低成本。許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過(guò)這種方式獲利。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上的大額投資。企業(yè)外包的好處=1\*GB2⑴專業(yè)化。分工可以提高效率，規(guī)模越大的企業(yè)，其分工也必然是更詳細(xì)的=2\*GB2⑵學(xué)習(xí)效應(yīng)。隨著產(chǎn)量的增加，工人的熟練程度也會(huì)相應(yīng)增加、提高效率=3\*GB2⑶企業(yè)可以有效的承擔(dān)研發(fā)費(fèi)用等=4\*GB2⑷運(yùn)輸、訂購(gòu)原材料等方面存在的經(jīng)濟(jì)性=5\*GB2⑸價(jià)格談判上的強(qiáng)勢(shì)地位供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則=1\*GB2⑴自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過(guò)程，自下而上則是一種集成的過(guò)程。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合。=2\*GB2⑵簡(jiǎn)潔性原則為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡(jiǎn)、具有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。供應(yīng)商的選擇就應(yīng)少而精，和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于減少采購(gòu)成本，有利于實(shí)施JIT采購(gòu)法和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。=3\*GB2⑶集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的。=4\*GB2⑷協(xié)調(diào)性原則供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性=5\*GB2⑸動(dòng)態(tài)性原則由于不確定性因素的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲，因此要預(yù)見(jiàn)各種不確定因素對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過(guò)程中的信息延遲和失真。降低安全庫(kù)存總是和服務(wù)水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測(cè)的精度和時(shí)效性不確定的影響都是重要的。=6\*GB2⑹創(chuàng)新性原則在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)過(guò)程中，創(chuàng)新性是一個(gè)很重要的原則。創(chuàng)新必須在其企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)。=7\*GB2⑺戰(zhàn)略性原則從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，供應(yīng)鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見(jiàn)上。供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素=1\*GB2⑴最高管理層的支持力度和信任。良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。=2\*GB2⑵企業(yè)文化。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時(shí)在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。=3\*GB2⑶合作伙伴能力定位和評(píng)價(jià)。在合作伙伴評(píng)價(jià)和選擇階段，有關(guān)成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。=4\*GB2⑷技術(shù)支持的強(qiáng)弱和信息共享。在建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，供應(yīng)鏈中的企業(yè)相互之間需要緊密合作，相互之間要加強(qiáng)信息共享和提供技術(shù)交流和設(shè)計(jì)支持。選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要因素我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期，品種柔性也是企業(yè)考慮的因素之一。最后還有提前期和價(jià)格折中占30.3%以及提前期和批量折中占21%。我國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)、選擇合作伙伴時(shí)存在較多問(wèn)題，企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主觀的成分過(guò)多，標(biāo)準(zhǔn)不全面，沒(méi)有一個(gè)全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。3.供應(yīng)鏈合作伙伴與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)合作與信任。傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理什么是牛鞭效應(yīng)？論述其產(chǎn)生的原因和原理，以及解決的辦法。牛鞭效應(yīng)的概念：牛鞭效應(yīng)指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效的實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：=1\*GB2⑴需求預(yù)測(cè)修正。需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求變異放大現(xiàn)象。=2\*GB2⑵訂貨批量決策。產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)，一種是批量折扣，批量折扣有可能擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，進(jìn)而引起供應(yīng)鏈上各階段庫(kù)存尤其是安全庫(kù)存的增加。=3\*GB2⑶價(jià)格波動(dòng)。由于批發(fā)、預(yù)購(gòu)、促銷等因素引起的價(jià)格波動(dòng)。=4\*GB2⑷配給和短缺之間的博弈。高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈內(nèi)往往處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，這樣，制造商就會(huì)在各分銷商或零售商之間調(diào)配這些產(chǎn)品的供給。牛鞭效應(yīng)的解決辦法：=1\*GB2⑴提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性=2\*GB2⑵科學(xué)確定定價(jià)策略：每天低價(jià)策略和分期供貨契約策略，通過(guò)價(jià)格的持續(xù)性和供貨的階段性來(lái)抑制市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)=3\*GB2⑶提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短提前期。有效的信息系統(tǒng)通過(guò)減少訂單處理、日常文書工作、庫(kù)存分揀和運(yùn)輸延誤等有關(guān)環(huán)節(jié)的時(shí)間而縮短了提前期。如果零售商訂單能夠快速地通過(guò)各層供應(yīng)商向其上游傳遞，那么提前期可以大大縮短。第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)小批量低成本配送=4\*GB2⑷提高供應(yīng)能力的透明度。共享生產(chǎn)能力與庫(kù)存信息，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享：促進(jìn)聯(lián)合庫(kù)存的出現(xiàn)。把銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)從零售商傳遞給供應(yīng)商也有利于大大縮短提前期，因?yàn)楣?yīng)商通過(guò)研究銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)能夠預(yù)測(cè)即將到來(lái)的訂單。=5\*GB2⑸建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系曲棍球棒現(xiàn)象的概念、原因、危害、解決方法曲棍球棒現(xiàn)象的概念：曲棍球棒現(xiàn)象，即在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為曲棍球棒現(xiàn)象。曲棍球棒現(xiàn)象的原因：=1\*GB2⑴在快速消費(fèi)品行業(yè)，曲棍球棒現(xiàn)象非常普遍和明顯，在這個(gè)行業(yè)，銷售人員一般負(fù)責(zé)某個(gè)指定區(qū)域的銷售工作，區(qū)域內(nèi)有幾個(gè)到十幾個(gè)經(jīng)銷商，公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象。=2\*GB2⑵總量折扣的價(jià)格政策，這種促銷政策也是造成曲棍球棒現(xiàn)象的一個(gè)根源。在營(yíng)銷策略中，價(jià)格折扣往往被公司用來(lái)作為提高分銷渠道利潤(rùn)和槍占市場(chǎng)份額的利器。曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響：=1\*GB2⑴公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多，最大庫(kù)存量建設(shè)倉(cāng)庫(kù)=2\*GB2⑵公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完。=3\*GB2⑶增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加，服務(wù)水平下降=4\*GB2⑷增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=5\*GB2⑸對(duì)公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)不利曲棍球棒現(xiàn)象的緩解方法：=1\*GB2⑴天天低價(jià)，但是快速消費(fèi)品傾向于總量?jī)r(jià)格折扣。采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式。=2\*GB2⑵對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖。=3\*GB2⑶延長(zhǎng)考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。=4\*GB2⑷縮短考核周期可以減小出庫(kù)波動(dòng)的幅度。=5\*GB2⑸與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理與傳統(tǒng)采購(gòu)管理的異同=1\*GB2⑴從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫(kù)存成本，提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。=2\*GB2⑵從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變=1\*GB3①傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力=2\*GB3②實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫(kù)存生產(chǎn)的要求=3\*GB3③實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理，制造商的采購(gòu)活動(dòng)需要進(jìn)行改進(jìn)=4\*GB3④外部資源管理并不是采購(gòu)一方的單方面努力就能取得成效的，需要供應(yīng)商的配合與支持=3\*GB2⑶從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?cè)趥鹘y(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，因此無(wú)法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決以下問(wèn)題創(chuàng)造了條件：庫(kù)存問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問(wèn)題提供便利的條件，通過(guò)合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃而共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r(shí)間與精力。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。降低采購(gòu)成本問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點(diǎn)=1\*GB2⑴生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠=2\*GB2⑵供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持一種步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)=3\*GB2⑶提前期管理=1\*GB3①供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)用戶需求的有效途徑=2\*GB3②縮小提前期，提高交貨期的準(zhǔn)時(shí)性是保證供應(yīng)鏈獲得柔性和敏捷性的關(guān)鍵=4\*GB2⑷庫(kù)存控制和在制品管理=1\*GB3①在供應(yīng)鏈管理模式下，通過(guò)實(shí)施多級(jí)、多點(diǎn)、多方管理庫(kù)存的策略，對(duì)提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理水平、降低制造成本有著重要意義=2\*GB3②基于JIT的供應(yīng)與采購(gòu)、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）、聯(lián)合庫(kù)存管理等是供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的新方法，對(duì)降低庫(kù)存都有重要作用CPFR的概念與應(yīng)用CPFR的概念通過(guò)一系列合作伙伴認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，制定共同的銷售和運(yùn)作計(jì)劃，并通過(guò)電子化的交流與溝通合作修改銷售計(jì)劃和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效的減少事后性修補(bǔ)帶來(lái)的高成本。CPFR的應(yīng)用合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給是一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。JIT、QR與供應(yīng)鏈管理JIT的概念準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制JIT的基本思想是要求嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT的哲理包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：=1\*GB2⑴按需生產(chǎn)哲理=2\*GB2⑵全員參與、充分授權(quán)哲理=3\*GB2⑶消除浪費(fèi)哲理=4\*GB2⑷“零庫(kù)存”哲理快速響應(yīng)的概念為了快速響應(yīng)顧客的需求，保證JIT的實(shí)施，供應(yīng)商、制造商和銷售商應(yīng)該緊密合作，通過(guò)共享信息來(lái)共同預(yù)測(cè)未來(lái)的需求并且持續(xù)觀察需求的變化以獲得新的機(jī)會(huì)。這就是快速響應(yīng)戰(zhàn)略。快速響應(yīng)是一種全新的業(yè)務(wù)方式，它體現(xiàn)了體術(shù)支持的業(yè)務(wù)管理思想：即在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，各環(huán)節(jié)間都應(yīng)該進(jìn)行緊密合作。快速響應(yīng)業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和制造商具有良好的關(guān)系。這種新的貿(mào)易方式意味著雙方必須建立起貿(mào)易伙伴關(guān)系，提高向顧客供貨的能力，同時(shí)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存和總成本?？焖夙憫?yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個(gè)供應(yīng)鏈體系能及時(shí)對(duì)需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。第九章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理1.物流外包和自營(yíng)的各自優(yōu)缺點(diǎn)物流外包，即生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的第三方物流企業(yè)運(yùn)作。物流外包的優(yōu)勢(shì)有：=1\*GB2⑴解決資源有限的問(wèn)題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展企業(yè)應(yīng)把自己的主要資源集中于自己擅長(zhǎng)的主業(yè)，而把物流等輔助功能留給物流公司。利用物流外包策略，本企業(yè)可以集中資源，鑄就自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得較高的利潤(rùn)，并引導(dǎo)行業(yè)朝著有利于企業(yè)自身的方向發(fā)展。=2\*GB2⑵靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫(kù)存，降低成本當(dāng)科學(xué)技術(shù)日益進(jìn)步時(shí)，將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流企業(yè)，可以充分利用第三方物流企業(yè)不斷更新的信息技術(shù)和設(shè)備，而普通的單個(gè)制造公司通常難以快速更新自己的資源或技能。=3\*GB2⑶減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購(gòu)買物流設(shè)備，建設(shè)倉(cāng)庫(kù)和建立信息網(wǎng)絡(luò)等。這些投入對(duì)于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。而如果將物流外包，不僅可以減少設(shè)施的投資，還解放了倉(cāng)庫(kù)和車隊(duì)方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。=4\*GB2⑷企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低營(yíng)運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量通過(guò)將物流外包給3PL，委托企業(yè)不但可以引入資金、技術(shù)，同時(shí)也可以根據(jù)自己的需要引入“外腦”。=5\*GB2⑸降低風(fēng)險(xiǎn)，同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)=6\*GB2⑹提高企業(yè)的運(yùn)作柔性企業(yè)選擇物流外包的重要原因之一是提高柔性的需要。企業(yè)可以更好的控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和物流活動(dòng)中找到一種平衡，保持兩者之間的連續(xù)性，提高其柔性，使實(shí)行物流外包的委托企業(yè)由于業(yè)務(wù)的精簡(jiǎn)而具有更大的應(yīng)變空間。物流外包失敗的根源：=1\*GB2⑴因循守舊，不愿變革企業(yè)對(duì)第三方物流公司能力的認(rèn)知程度普遍還很低。第三方物流行業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)還很年輕，尤其是在中國(guó)，一些行業(yè)領(lǐng)先的物流公司只有10多年的歷史。許多公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性。=2\*GB2⑵害怕失去控制供應(yīng)鏈流程的部分功能需要與客戶直接打交道，許多公司擔(dān)心如果失去內(nèi)部物流能力，會(huì)在與客戶交往和其他方面過(guò)度依賴第三方物流公司。=3\*GB2⑶缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問(wèn)企業(yè)在進(jìn)行物流業(yè)務(wù)外包時(shí)，如果所選擇的第三方物流企業(yè)缺乏合格、專業(yè)的物流顧問(wèn)，物流外包也會(huì)遭受失敗。=4\*GB2⑷工作范圍不明確工作范圍即對(duì)物流服務(wù)的要求，它對(duì)服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時(shí)間、服務(wù)費(fèi)用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制定是物流外包工作中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理和物流網(wǎng)絡(luò)的整合為保證供應(yīng)鏈企業(yè)之間的同步化、并行化運(yùn)作，培養(yǎng)快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，物流系統(tǒng)管理將面臨一系列的轉(zhuǎn)變，需要解決以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：=1\*GB2⑴實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)時(shí)交貨的措施問(wèn)題=2\*GB2⑵低成本、準(zhǔn)時(shí)的物資采購(gòu)供應(yīng)策略問(wèn)題=3\*GB2⑶物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享問(wèn)題=4\*GB2⑷物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問(wèn)題=5\*GB2⑸供需協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫供應(yīng)鏈連接問(wèn)題。企業(yè)為有效完成物流網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)，提高自我競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須與供應(yīng)商及顧客合作，結(jié)合所有物流活動(dòng)，形成整合式管理，并重視成員間的緊密聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理最基本的出發(fā)點(diǎn)就是信息共享與共同規(guī)劃，改善和提高整個(gè)供應(yīng)鏈以及物流網(wǎng)絡(luò)的效率。內(nèi)、外物流結(jié)合的物流供應(yīng)鏈管理是將物流活動(dòng)視為由原料采購(gòu)、生產(chǎn)、分配、銷售和產(chǎn)品到達(dá)最終用戶組成的一定流量的環(huán)環(huán)相扣的鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪骶W(wǎng)絡(luò)的充分延伸，是產(chǎn)品與信息從原料到最終消費(fèi)者之間的增值服務(wù)。物流供應(yīng)鏈管理不再把庫(kù)存當(dāng)作維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將它作為一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制，通過(guò)物流網(wǎng)絡(luò)JIT，要求供應(yīng)鏈上的所有要素同步運(yùn)作，減少無(wú)效作業(yè)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）VMI是一種在客戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。=1\*GB2⑴VMI的主要思想是供應(yīng)商在客戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。=2\*GB2⑵實(shí)施VMI應(yīng)遵循的原則：=1\*GB3①合作性原則在實(shí)施該策略時(shí)，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。=2\*GB3②雙贏互惠原則VMI不是關(guān)于成本如何分?jǐn)偦蛘l(shuí)來(lái)承擔(dān)的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本的問(wèn)題。通過(guò)該策略使雙方的成本都獲得減少。=3\*GB3③目標(biāo)一致性原則雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要花費(fèi)多少等問(wèn)題都要體現(xiàn)在框架協(xié)議中。=4\*GB3④連續(xù)改進(jìn)原則此原則的目的是供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。=3\*GB2⑶實(shí)施VMI的好處=1\*GB3①減低庫(kù)存=2\*GB3②加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程=3\*GB3③通過(guò)集體采購(gòu)降低采購(gòu)單價(jià)=4\*GB3④通過(guò)需求合作關(guān)系的建立減少總采購(gòu)量=5\*GB3⑤減少供應(yīng)商的數(shù)目=6\*GB3⑥通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購(gòu)時(shí)間=7\*GB3⑦提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力=8\*GB3⑧加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系=9\*GB3⑨降低存貨過(guò)期的風(fēng)險(xiǎn)=10\*GB3⑩與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量=4\*GB2⑷VMI與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的區(qū)別VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨之間的最大區(qū)別是VMI模式下供應(yīng)商確定合適補(bǔ)充庫(kù)存以及補(bǔ)充數(shù)量。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的各個(gè)不同組織根據(jù)各自的需要獨(dú)立運(yùn)作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫(kù)存，因而不能產(chǎn)生供應(yīng)鏈全局的最低成本，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存也會(huì)隨著供應(yīng)鏈長(zhǎng)度的增加而發(fā)生需求扭曲。VIM庫(kù)存管理系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫(kù)存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作