白靈-選聘精英五步法

選聘精英五步法招聘的常見誤區(qū)?最優(yōu)秀的人才往往不是最優(yōu)秀的面試者。因此通過面試技巧來評判一個人的能力是一種糟糕的方法。?最優(yōu)人才（前10%~15%）通常不通過普通人常用的渠道來發(fā)現(xiàn)工作機會。因此，傳統(tǒng)的廣告和篩選手段所針對的是錯誤的目標(biāo)人群——他們也需要其他工作或任何工作，并愿意從事他們能找到的任何工作。傳統(tǒng)的人才搜尋工作沒有針對那些想得到更好工作的人，或者可以在幾種類似工作中進行選擇的人。最優(yōu)人才即使有與眾不同的地方，也有可能被埋沒于愚蠢的招聘測試中。?最優(yōu)人才在決定接受一份聘用通知書之前，往往會經(jīng)歷多次決策變化。他們也會花更多的時間來考慮，并尋求更多的咨詢。對于最優(yōu)人才而言，一份新工作是一項事業(yè)的開始。但在招聘與雇用過程中，人們往往沒有考慮到優(yōu)秀人才的需要。大多數(shù)雇用程序是為滿足對一般應(yīng)聘者的需求，而非對優(yōu)秀人才的需求而準(zhǔn)備的。對于一般應(yīng)聘者而言，一份新工作意味著嚴(yán)格考核的結(jié)束。薪水、職位、工作滿意度以及雇用速度都會左右他們的決策。因此，你不能用與雇用一般員工相同的程序來雇用優(yōu)秀人才。?最優(yōu)人才通常不具備職位要求中所描述的全部技能、經(jīng)驗和教育背景。這些要求是由那些不容易被忽略的特點構(gòu)成的，如潛力、自我動力、領(lǐng)導(dǎo)能力、堅持不懈的毅力以及想像力。如果一家公司在做廣告和挑選人才時一味地墨守陳規(guī)，優(yōu)秀人才往往會在一開始就被輕率地排除在外。?最優(yōu)人才在面試中會和其他人一樣緊張。緊張情緒會顯露在貧乏的眼神接觸，缺少交流回答問題簡短或不夠深入，以及缺乏自信等方面。從而這就造成了許多優(yōu)秀人才由于外在原因在面試中落選。本文發(fā)表于博銳|boraid|忽視優(yōu)秀人才的需求只是目前存在的問題的一部分。這里還有我所發(fā)現(xiàn)的其他有關(guān)招聘經(jīng)理、面試和甄選組相關(guān)人員的一些問題：?大多數(shù)招聘經(jīng)理和甄選組的其他成員并不擅長面試工作，然而他們都認(rèn)為自己對此很在行。他們認(rèn)為甄選系統(tǒng)的其他成員在評價應(yīng)聘者能力時的表現(xiàn)都挺糟糕。?大多數(shù)面試團隊中的成員并不了解實際的工作，但是他們卻擁有平等的表決權(quán)。所以，往往不是根據(jù)應(yīng)聘者能將工作做到什么程度，或者他們是否想做這份工作來評判，而是根據(jù)應(yīng)聘者給他們留下的第一印象、應(yīng)聘技巧以及他們是否為面試做好準(zhǔn)備來進行評判。?評價程序比面試程序更缺乏嚴(yán)格的規(guī)定。多數(shù)人都不知道該如何評價應(yīng)聘者對問題的回答，即使他們首先提出的問題是正確的。由于沒有公認(rèn)的基本標(biāo)準(zhǔn)，所以往往是那些直率的人或級別最高的人決定了應(yīng)聘者是否可以被雇用。?面試的前30分鐘要比其他時間更容易犯錯誤。情緒、偏見、直覺、舊習(xí)慣以及第一印象都是深刻影響個人評價結(jié)果的強有力的人為因素。?當(dāng)面試團隊成員發(fā)現(xiàn)他們認(rèn)為滿意的應(yīng)聘者時，他們的行為立即會進入一種推銷模式。他們還會停止聽取其他意見，并停止對應(yīng)聘者進行評價，同時做出一些明顯的舉動以引起該應(yīng)聘者對工作價值和前景的興趣。這樣做不僅貶低落了工作自身的價值，從而喪失了許多優(yōu)秀人才，而且可能會使應(yīng)聘者提出過高的工資要求。最有效的招聘就是招聘最聰明的人設(shè)置最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)大部分經(jīng)理都會發(fā)現(xiàn)，招聘是一個既無效用又浪費時間的過程。帶著既有的負面偏見，我們很容易選中那些精力充沛、引人注意、態(tài)度友善、發(fā)音清晰的應(yīng)聘者，這并不奇怪。然而一旦投入工作，這樣的人往往會與我們過高的期望相差甚遠。了解到我們的這種傾向是解決這一問題的第一步。招聘中出現(xiàn)的典型問題1．人們看不到廣告。2．廣告詞枯燥乏味。3．過分要求技能的廣告會令優(yōu)秀人才望而卻步。4．過分要求技能的篩選條件。最好的候選人只具備所有技能的60%~70%，此外還擁有許多潛能以及成長的動力。如果你要求應(yīng)聘者百分之百的具備這些技能，你就會淘汰掉這些優(yōu)秀人才。如果你堅持在廣告中強調(diào)這一點，他們甚至不會來參加面試。5．不合格的招聘人員。優(yōu)秀人員無論是被動還是主動，他們都有不止一個的工作機會可供選擇。因此，招聘人員必須是職業(yè)咨詢者。6．帶有感情色彩的評估。如果僅憑借第一印象、性格、舊習(xí)慣和偏見來進行篩選與評估，你將永遠無法建立一個優(yōu)秀的、多樣化的團隊。7．過早推銷工作。由于我們的性急和輕率，往往僅憑一份出色的簡歷和一個不錯的第一印象就開始對那些外表上似乎不錯的應(yīng)聘者推銷這份工作。其實，當(dāng)一份工作是依靠努力而獲得時，它才更有價值。如果你過早推銷這份工作，優(yōu)秀人才可能會被你嚇跑。8．有人了解實際工作。優(yōu)秀應(yīng)聘者會根據(jù)他們將在工作中所做、所學(xué)、所完成的事項來決定是否接受聘用通知，而不是根據(jù)他們技能的使用情況來做決定的。面試團隊中的每一個人都應(yīng)當(dāng)同意以實際工作能力為重，而不去擔(dān)心應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)驗以及所從事的行業(yè)。優(yōu)秀的應(yīng)聘者可以在第一輪面試中就發(fā)現(xiàn)面試團隊是否專業(yè)。他們所依據(jù)的線索是：面試團隊中每個人所描述的工作都不相同，沒有人提出有挑戰(zhàn)性的問題，每一個都在推銷，而沒有人傾聽。9．這不只是金錢的問題。優(yōu)秀人才尋找的是一種事業(yè)，而不只是一份工作。如果你在篩選人才時所關(guān)注的更多的是金錢和利益，而較少關(guān)注在眾多工作選擇中職業(yè)成長機會的比較，你就已經(jīng)先輸了一招。對于優(yōu)秀人才而言，報酬在應(yīng)當(dāng)考慮的問題中永遠只是第三位或第四位。一個好的職業(yè)機會要比其他任何事情都重要。如果你能夠解決上述問題，你所需要的就只是一套實用的應(yīng)聘者追蹤體系，一個性能良好的站點以及一套高效的面試制度。但是你仍然會為如何建立一套好的聘用體制而煩惱，因為最薄弱的環(huán)節(jié)在于人。千萬不要忽視這一問題，即使可以用金錢買到最先進的技術(shù)，這個問題也不會憑空消失。業(yè)績描述是所有有效聘用過程的決定因素。一旦你了解這份工作需要什么樣的實際工作能力，相應(yīng)地，雇用工作就會變得比較簡單。如果你對此不甚了解，往往就會根據(jù)自己的偏見、直覺和舊習(xí)慣，而不是根據(jù)應(yīng)聘者的工作能力來評價應(yīng)聘者。這就是為什么不同的面試者由于相同的工作而對同一應(yīng)聘者進行面試時，會得出不同的評估結(jié)果。招聘開始于尋找優(yōu)秀人才優(yōu)秀應(yīng)聘者想要的是一種事業(yè)，而不是一份工作。不幸的是，大多數(shù)公司所提供的僅僅只是工作。在任何招聘版面上隨機抽取10個廣告。你將會發(fā)現(xiàn)，每個廣告都是根據(jù)技能、經(jīng)驗以及其他必要條件來描述工作的。它們都沒有提及職業(yè)挑戰(zhàn)或成長機會。如果你想吸引優(yōu)秀人才，你應(yīng)當(dāng)用最好的工作來吸引他們。提高招聘成效的關(guān)鍵步驟以下是正確招聘所需方法的簡單提示：1．目標(biāo)定位為最優(yōu)人才。為他們創(chuàng)造一種事業(yè)機會，而不僅僅是工作。雇用最優(yōu)人才是一種解決方法，而不是一項交易。2．具有前瞻性。招聘需要制定長遠的計劃。這樣可以使你有時間運用各種可行的人才搜尋方法。3．清楚地了解工作所需的能力。明確一切努力是為了成功，而不是片面追求技巧。4．衡量應(yīng)聘者的工作能力，而不是面試技巧。正確招聘的5個步驟——選聘精英5步法介紹當(dāng)一個公司或一位經(jīng)理經(jīng)常雇用優(yōu)秀人才時，通常會出現(xiàn)5種基本情況。這就成為了選聘精英5步法方法論的5個基本原則。業(yè)績描述（P）如果你想雇用出眾的優(yōu)秀人才，首先就要確定什么是優(yōu)秀的行為?？陀^評價（O）過去的工作表現(xiàn)是預(yù)測將來工作表現(xiàn)的最佳依據(jù)。廣泛搜尋（W）人才搜尋開拓市場的行為，而不是做廣告。情緒控制（E）要衡量應(yīng)聘者的個性和工作業(yè)績，但首先應(yīng)衡量業(yè)績正確招聘（R）以職業(yè)咨詢的方式而不是以一種推銷的形式進行招聘，應(yīng)聘者自然就會樂意加入你的公司。業(yè)績描述。是所有原則中最重要的，因為它對所有其他原則都會產(chǎn)生影響。如果你想要雇用優(yōu)秀人才，你首先就需要制定優(yōu)秀業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的工作介紹在尋找、評介、或雇用優(yōu)秀人才方面并不十分有效。而如果在工作介紹中制定了成功的標(biāo)準(zhǔn)，這將使你在提高雇用決策成效上前進一大步。一旦確定了優(yōu)秀業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就很容易找到優(yōu)秀人才。如果你沒有明確地確定優(yōu)秀業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，面試官就會用自己的直覺和習(xí)慣來對應(yīng)聘者進行評價。而這正是造成招聘過程失敗的原因。不幸的是，現(xiàn)在大多數(shù)工作介紹的撰寫方式都會使你無法雇用到最優(yōu)人才?？陀^評價。一旦確定了對應(yīng)聘者工作表現(xiàn)的期望，面試官就必須使用客觀的，基于工作表現(xiàn)的方法來判斷應(yīng)聘者是否既能勝任工作又有工作動力。廣泛搜尋。招聘決策的質(zhì)量首先取決于搜尋方案的質(zhì)量。如果你所留意的都是所有可能應(yīng)聘的人員中后1/3的應(yīng)聘者，即使你再善于使用其他技巧，你所招聘到的只能是這一檔次的人。另一方面，如果你只留意前10%的優(yōu)秀應(yīng)聘者，即使你是公司中最差的面度人員，你也能最終招聘到這些優(yōu)秀人才中的一員。作為一名經(jīng)理，不要以為現(xiàn)在的搜尋方案就足夠了，應(yīng)當(dāng)有長遠的眼光，永遠保持在這一領(lǐng)域的前端。一個好的多層次搜尋方案是有效招聘方案的重要組成部分，它包括提供事業(yè)機會而不是工作機會的廣告，以及一個雇員推舉計劃。人才搜尋也必須注意前瞻性。大多數(shù)招聘都是需求驅(qū)動型的。如果你只在需要某個員工的時候才開始尋找，你就喪失了時間優(yōu)勢。失望沮喪是造成招聘失誤的第二重要原因，因為這會造成選擇標(biāo)準(zhǔn)下降。為了避免這種情況，你至少應(yīng)當(dāng)在需要應(yīng)聘者前的90~120到就開始尋找合適的應(yīng)聘者。情緒控制。大多數(shù)招聘失誤都是由于情緒反應(yīng)和本能感覺造成的。不幸的是，面試官在決定應(yīng)聘者是否能進入第二輪面試時，往往更看重良好的第一印象和親切的態(tài)度。因此，必須切斷面試官與應(yīng)聘者之間的感情聯(lián)系以保證決策的客觀性。我們會本能地根據(jù)第一印象來做出重要決定。如果這種方法成效顯著，我們的辨別能力就會越來越低。如果這種方法帶來了負面影響，我們對應(yīng)聘者的要求就會提高一個層次，或者完全忽視他們的反應(yīng)。這種雙重標(biāo)準(zhǔn)就是大多數(shù)錯誤的招聘決策產(chǎn)生的主要原因。正確招聘。聘用是指說服應(yīng)聘者接受這項工作，然后就工作的所有細節(jié)達成協(xié)議的一個過程。多數(shù)經(jīng)理都認(rèn)為聘用過程就是用向應(yīng)聘者介紹工作優(yōu)點和職位等條件吸引應(yīng)聘者。事實上，這種聘用方式是最沒有效用的。聘用是有效的招聘方案中一個重要方面，它是建立優(yōu)秀團隊的最終環(huán)節(jié)。業(yè)績描述：明確成功的標(biāo)準(zhǔn)，而非技能標(biāo)準(zhǔn)如果你想要雇用出眾的人才，首先要明確什么是出眾的工作業(yè)績傳統(tǒng)的工作說明中所要求的技能、經(jīng)驗、學(xué)歷以及資格會誤導(dǎo)使用者，使我們無法雇用到優(yōu)秀人才，因此應(yīng)當(dāng)在招聘過程中盡可能地不使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在招聘過程中，應(yīng)當(dāng)使用優(yōu)秀業(yè)績描述作為篩選標(biāo)準(zhǔn)。這種描述分先后次序列舉了成功所必須具備的能力和實現(xiàn)方法，就這一點招聘程序中的全部人員都達成了共識。除了更好地了解工作成效所真正需要的工作之外，這些業(yè)績描述還可以用來尋找并篩選應(yīng)聘者，進行全面的面試，以及進行談判并最終達成協(xié)議。通過預(yù)先明確對工作成效的期望，業(yè)績描述還為下列事項打下了良好的基礎(chǔ)：（1）新雇員的過渡方案；（2）如何管理、激勵以及引導(dǎo)正式員工；（3）如何評價、獎勵和鼓勵新雇員。雇用優(yōu)秀人才應(yīng)當(dāng)從確定出眾的工作表現(xiàn)開始。這為優(yōu)化招聘決策奠定了基礎(chǔ)。它是選聘精英5步法中的一個業(yè)績管理概念。下面這個示例顯示了傳統(tǒng)的工作說明與業(yè)績描述之間的差別。以產(chǎn)品經(jīng)理為例比較這兩種工作說明。在左邊一欄中，描述的是傳統(tǒng)的技能與經(jīng)驗。右邊一欄列舉的是要求實現(xiàn)的成效或?qū)崿F(xiàn)方法。如果只有一種選擇，你愿意聘用怎樣的人？是擁有全部技能與經(jīng)驗的人，還是能夠?qū)崿F(xiàn)要求的人？經(jīng)驗及技能實現(xiàn)的成效與實現(xiàn)的方法BS學(xué)位以及MBA學(xué)位5年消費品研究經(jīng)驗評價產(chǎn)品的市場作用并提升團隊形象、提高雇員能力建立強有力的核心團體并研究方案以確定重要購買需求擁有很強的市場調(diào)查能力在第一個月里準(zhǔn)備一份市場研究報告擁有很強的計算機技能和統(tǒng)計技能改進內(nèi)部產(chǎn)品管理情況報告并引導(dǎo)員工實行評價方案良好的團隊協(xié)作能力將產(chǎn)品投產(chǎn)計劃與設(shè)計的經(jīng)營相配合。在過去的5年中，我曾經(jīng)向五千多人提出過這個問題。其中超過濾8%的人希望雇用那些能夠達到預(yù)期工作成效的人。如果這也是你的答案，首先就需要拋棄傳統(tǒng)的工作要求，并明確希望達到的工作成效。對外招聘人員與內(nèi)部調(diào)任人員的標(biāo)準(zhǔn)相同當(dāng)工作業(yè)績成為制定招聘決策的基礎(chǔ)時，成功的招聘決策數(shù)量就會顯著增加。將注意力集中在應(yīng)聘者的實際工作能力上，而不是看他們具備什么外在條件上有人還錯誤的希望只要具備了足夠的工作經(jīng)驗、技能、學(xué)歷以及性格就完全可以滿足工作所需的工作能力，這是一個錯誤的邏輯。一位應(yīng)聘者可以具備上述所有條件，但是有可能無法勝任某一項工作。相反，有很多人可以勝任這項工作，但是可能并不具備上述全部條件，尤其是那些工作動力很強的人更是這樣。通過將注意力從應(yīng)聘者具備什么外在條件轉(zhuǎn)移到應(yīng)聘者的實際工作能力上，招聘基本方法就會發(fā)生改變，招聘的準(zhǔn)確程度也會得到顯著提高。明確每項工作的重要執(zhí)行目標(biāo)銷售代表的業(yè)績目標(biāo)工作范疇要求達到的效果主要目標(biāo)、方案以及主要實現(xiàn)方法在培訓(xùn)后的60天內(nèi)完成銷售定額在每一地區(qū)增設(shè)6個新的賬戶輔助目標(biāo)使用新的營銷體系將銷售率提高20%在30天內(nèi)完全了解生產(chǎn)線情況第一個月檢查排名前10名的賬戶管理與組織事項維護每個公開賬目、新賬戶以及公開訂單的進展情況的地位必要的變化和改善隨時更新聯(lián)絡(luò)報告以反映訂單規(guī)模和期限尚待解決的問題盡管有可能出現(xiàn)交貨延遲，但還是要確保100%的顧客滿意度技術(shù)目標(biāo)學(xué)習(xí)使用電腦銷售管理和訂單記錄軟件以確保對訂單處理的準(zhǔn)確性達到100%有關(guān)團隊和人員的事項與運輸部門共同制定針對延誤訂單的快速反應(yīng)方案長期的、創(chuàng)造性的或戰(zhàn)略性的事項使用新的區(qū)域管理技術(shù)以提高重要的新賬戶的確定性對工作的理解清晰化——建立SMARTe業(yè)績目標(biāo)為了保證對工作的完全了解，我們希望盡可能根據(jù)SMARTe原則建立業(yè)績目標(biāo)。其中SMARTe是指：具體細節(jié)（Specific）：包括需要完成任務(wù)的詳細信息，樣便于人們理解?？梢杂嬃?Measurable)：這一目標(biāo)最好便于通過計算數(shù)量或變化百分比來進行衡量。以行為為導(dǎo)向(Actionoriented)：類似建立、完善、變化這樣的行動是十分必要的。結(jié)果明確(Resultsdefined)：通過明確指出必須實現(xiàn)什么結(jié)果來驗證是否達到目標(biāo)。以時間為基礎(chǔ)(Timebased)：包括開始制定目標(biāo)到完成目標(biāo)各階段所需的時間。環(huán)境說明(environmentdescribed)：描述公司文化、發(fā)展速度、面臨的壓力、可利用資源以及政策。如何正確制定SMARTe目標(biāo)行為動詞是SMARTe目標(biāo)中至關(guān)重要的一部分。像創(chuàng)造、建立、變化、提高、設(shè)立、發(fā)展、設(shè)計、分析、確定、準(zhǔn)備、管理以及引導(dǎo)都是很好的選擇。它們要比大多數(shù)工作要求說明中所見的“具有”和“為……負責(zé)”這類消極動詞能更好地描述應(yīng)聘者需要完成的工作。在每個SMARTe目標(biāo)的開頭都使用一個這樣的行為動詞，它能夠幫助你把注意力放在要求達到的結(jié)果上。1．主要目標(biāo)這包括所有工作要求。包括建立新部門，開發(fā)新產(chǎn)品，或者增加銷售額等類似的目標(biāo)。2．支持或輔助目標(biāo)包括實現(xiàn)主要目標(biāo)所必需的一些關(guān)鍵步驟。通常它們比主要目標(biāo)本身還要重要，因為它們描述了實現(xiàn)主要目標(biāo)的重要事件和過程。3．管理和組織方面考慮勝任工作所需要的所有團隊和管理方面的要求。在通常情況下，這些要求考慮得很少或被忽視了。你需要考慮管理方面所面臨困難的大小、范轉(zhuǎn)以及復(fù)雜程度。4．變化和改善你希望發(fā)生什么樣的變化，更新或是改善？應(yīng)當(dāng)考慮如系統(tǒng)、方法、過程以及人員等方方面面的因素。還應(yīng)當(dāng)考慮可以把工作做理更好的每個因素，并將其涵蓋在工作說明中。5．問題包括所有存在的問題或可能遇到的問題。較小的問題不要緊，但是主要問題十分重要。6．技術(shù)方面把注意力放在技術(shù)革的用途、預(yù)期成效或者這些技術(shù)的應(yīng)用上，而不是放在某一絕對水平上。7．團隊和人員方面這方面的一部分應(yīng)當(dāng)屬于管理范疇，但是也包括所有特殊人際關(guān)系的需求或問題，或者相互產(chǎn)生影響的團隊問題。處理與其他部門的關(guān)系，或者處理與客戶的關(guān)系是許多工作的重要組成部分，但是往往被人們所忽視。8．長期的、創(chuàng)造性的或戰(zhàn)略性的需求考慮工作的創(chuàng)造性和戰(zhàn)略性方面的要求，重要考慮長期計劃或者開發(fā)新方法或新概念。有時你可能得不到完成每個業(yè)績目標(biāo)所需的全部信息。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)保證你至少明確應(yīng)當(dāng)完成的行為和特定的任務(wù)。你最好能夠完成SMARTe業(yè)績目標(biāo)，因為這些目標(biāo)全面解釋了需要完成的工作——一個特定的并可以考量的任務(wù)、預(yù)期結(jié)果、規(guī)定的行為、時間限制以及環(huán)境描述。以這種方式制定的業(yè)績目標(biāo)是明確真正工作需求和改善人們交流狀況的最好方式。這在應(yīng)聘者開始工作時尤為重要，因為它可以幫助我們引導(dǎo)應(yīng)聘者在過渡期的轉(zhuǎn)變，并且可以追蹤記錄他們后來的工作業(yè)績。采用SMARTe目標(biāo)實現(xiàn)從“具備什么外在條件”到“能夠完成什么實際工作”的過渡具備的外在條件實際工作能力典型的外在要求制定部分SMARTe目標(biāo)完全的SMARTe目標(biāo)的行為和特定任務(wù)負責(zé)報告財務(wù)報告改進每月財務(wù)報告系統(tǒng)在120天內(nèi)改進每月的財務(wù)報告系統(tǒng)，以進行生產(chǎn)線受益性分析，并取得難以相處的部門領(lǐng)導(dǎo)的支持具備3~5年成本控制的每月營運費用減少30000在6個月內(nèi)實現(xiàn)營運費用制造行業(yè)經(jīng)驗美元每月減少30000美元具備10年電話銷售經(jīng)驗提高所有電話推銷人員的在第一季度內(nèi)，通過使用工作業(yè)績新的培訓(xùn)和追蹤手段，將所有電話推銷人員的工作業(yè)績提高6%具備BS工程學(xué)學(xué)位以及領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計新的高產(chǎn)量噴射模立即雇用3名新的設(shè)計人5~8年的塑膠模型行業(yè)工塑生產(chǎn)線員，在6個月的緊張時間限作經(jīng)驗制內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)并完成對新的高產(chǎn)量噴射模塑生產(chǎn)線的設(shè)計對工作做出要求，而不是針對人的要求對工作做出要求，而不是針對人的要求。明確要求工作成效，而不是工作技能。當(dāng)你對工作做出要求，而不是針對人的要求時，你會從根本上改變尋找應(yīng)聘者和評價他們能力的方式。制定SMARTe目標(biāo)的3種不同方法宏觀方法選聘精英5步法——SMARTe目標(biāo)針對工作而非個人確定目標(biāo)——設(shè)置SMARTe業(yè)績目標(biāo)職位：部門：招聘經(jīng)理：日期：為所有職位設(shè)置業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的說明：?每項工作都具有6~8個需要新雇員完成的主要任務(wù)（業(yè)績目標(biāo)）。?根據(jù)SMARTe原則來制定每個目標(biāo)——具體化細節(jié)、可以計量，以行為為導(dǎo)向，結(jié)果明確，以時間為基礎(chǔ)、環(huán)境說明。?忽略工作細節(jié)。采用宏觀方法為工作中每一重要方面來制定業(yè)績目標(biāo)。遵循下列模板。?采用微觀方法將傳統(tǒng)的經(jīng)驗/技能細節(jié)要求轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績要求。找出根據(jù)每一標(biāo)準(zhǔn)都做了些什么。?采用設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的方法，尋找現(xiàn)在已知即將完成工作的人員所具備的特點和能力。?為前6~8個業(yè)績目標(biāo)排列優(yōu)先順序，并涵蓋有關(guān)基于行為的工作說明的信息。?為每個SMARTe目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并使其形象化，從而確定應(yīng)聘者能力采用宏觀方法確定業(yè)績目標(biāo)工作因素具備的條件與工作能力的對比實例注釋與說明SMARTe目標(biāo)主要職能目標(biāo)錯誤：具備10年的OEM經(jīng)驗。正確：在1年之內(nèi)將OEM銷售額提高15%并組建新團隊。目標(biāo)中需要使用行為動詞（如：增加、改變、提高）和可考量的目標(biāo)（如：90天內(nèi)、10%）。附屬目標(biāo)錯誤：具備優(yōu)秀的計劃能力。正確：在90天之內(nèi)提交計劃并聘用3個人。包括實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)所必要的附屬步驟，詢問有關(guān)實例。管理與組織問題錯誤：具備良好的管理技能。正確：在120天之內(nèi)評估并重組團隊。提供可以考量的目標(biāo)以確定管理能力的質(zhì)量。必要的改變與完善錯誤：帶來變化。正確：在下一次產(chǎn)品推銷前更新客戶聯(lián)絡(luò)追蹤系統(tǒng)。對有關(guān)必要的變化和更新應(yīng)當(dāng)詳細說明。這樣更容易比較應(yīng)聘者的工作業(yè)績。有待解決的問題錯誤：是個善于解決問題的人。正確：在5月之前改進信息系統(tǒng)，以消除客戶服務(wù)瓶頸問題。說明需解決的實際問題，然后詢問應(yīng)聘者他們將如何解決這些問題。實際情況中技術(shù)技能錯誤：具備良好的電腦技能。正確：與銷售和生產(chǎn)人員共同制定存貨節(jié)約計劃。說明用于證明人際關(guān)系技能/團隊技能的場景，并從應(yīng)聘者那里獲得類似實例。長期、計劃、戰(zhàn)略和創(chuàng)造性錯誤：具有優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維和計劃能力。正確：制定長期生產(chǎn)計劃。涵蓋上面未涉及的所有方面。同時也說明了創(chuàng)造性和戰(zhàn)略項目的實例。設(shè)置SMARTe業(yè)績目標(biāo)采用微觀方法制定業(yè)績目標(biāo)設(shè)置最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)工作細節(jié)技能與經(jīng)驗業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)完成每一項技能的成果是什么？曾經(jīng)任職該職位最優(yōu)秀的人是怎樣做的？比照同類人中最優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)建立業(yè)績目標(biāo)建議：這是針對過程導(dǎo)向型工作的最好方法?？紤]從事這項工作的人中最優(yōu)秀的人才怎樣獲得了成功。尋找具備這些特點的人。儲備這些人才并避免選擇能力差的人。例如“處理客戶生氣的情況”“每天準(zhǔn)確輸入數(shù)據(jù)6小時?！苯ㄗh：將每種技能、經(jīng)驗、責(zé)任或特點轉(zhuǎn)化為可以考量的目標(biāo)。詢問“人們將如何使用這種確定能力的目標(biāo)？”例如，對于良好的電腦技能，是指他們將使用電腦技能完成工作，如“建立詳細的項目追蹤系統(tǒng)?！迸帕心繕?biāo)的先后次序采用這個列表為前6~8個目標(biāo)排列次序并將其轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績說明檢查那些必須實現(xiàn)的目標(biāo)?用ABC為公司的影響力打分。?是否有其他替代選擇？如果有，你可能希望去掉一個目標(biāo)或降低它的優(yōu)先次序。?不要重復(fù)，應(yīng)保持思維開闊，確保最后確定的目標(biāo)列表涵蓋了全部重要的工作標(biāo)準(zhǔn)。?在管理與個人貢獻之間保持適當(dāng)?shù)钠胶狻?是否準(zhǔn)確設(shè)置了技術(shù)目標(biāo)？?有關(guān)人際關(guān)系和文化問題是否都被包含在目標(biāo)當(dāng)中？?確保技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)與概念（戰(zhàn)略）層次之間的平衡。?其中一個目標(biāo)涉及到思維與理性能力。預(yù)備列表——前6~8個業(yè)績（SMARTe）目標(biāo)從宏觀、微觀、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的方法中總結(jié)出來的主要目標(biāo)總結(jié)出的目標(biāo)如果必要，進行審查根據(jù)重要性打分ABC避免重復(fù)管理或個人貢獻均衡思維評判優(yōu)先級別圖業(yè)績描述模板宏觀方法與微觀方法方法說明舉例宏觀或總攬全局的方法為工作中的每個主要因素在接下來的12個月內(nèi)開發(fā)3設(shè)置可考量的目標(biāo)稅項新產(chǎn)品提問：“被雇用人員要想涵蓋技術(shù)需求、管理問題、在接下來90天內(nèi)，升級生產(chǎn)計獲得成功應(yīng)當(dāng)做些什么？”團隊問題、項目、必要變化劃系統(tǒng)以及面臨的問題微觀方法明確需要使用每種技能或用個人電腦開發(fā)新的項目追蹤將技能轉(zhuǎn)換為行動經(jīng)驗做些什么系統(tǒng)制定用以證明應(yīng)聘者能力的具備每年設(shè)計3種新產(chǎn)品的足可考量目標(biāo)夠經(jīng)驗設(shè)置最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)將已經(jīng)上崗的優(yōu)秀人才與最能根據(jù)對價格與成本問題的長期準(zhǔn)確預(yù)測未來成就的特質(zhì)相比較分析編制總分析表避免選擇那些具有低業(yè)績特質(zhì)的人在處理客戶退貨問題和制定快速決策中采取主動這種宏觀方法開始于提問，“獲得這項工作的人需要為成功做出什么努力？”這是了解工作實質(zhì)的關(guān)鍵步驟。這種方法不僅能夠幫助你雇用到更優(yōu)秀的人才，而且一旦他們被雇用，還可以使你成為更出色的經(jīng)理。通過這種建立業(yè)績說明的方式，你會使兩種最普遍的管理問題——缺乏交流以及不明確預(yù)期目標(biāo)——最小化。微觀方法微觀方法適用于所有類型的工作。它將傳統(tǒng)工作說明中的工作要求或技能轉(zhuǎn)換為應(yīng)用技能所達到的工作成效。例如，與其要求應(yīng)聘者必須具備良好的計算機技巧，倒不如要求應(yīng)聘者必須能夠使用電腦來完善業(yè)績報告。這就意味著我們應(yīng)當(dāng)看重的是使用技能來完成任務(wù)，而不是技能本身。使用或應(yīng)用技能的能力要比絕對技能水平更加容易衡量。我們的目標(biāo)就是將“擁有的”技能轉(zhuǎn)化為實際的活動。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的方法研究最佳工作表現(xiàn)，以確定是什么原因使其有效率，然后這一標(biāo)準(zhǔn)就成為了評價的基礎(chǔ)。確定優(yōu)秀人才的什么行為使他們顯得出色，并在你招聘的人員中尋找與之相同的特質(zhì)、技能和行為。同時研究表現(xiàn)最差的員工，從中發(fā)現(xiàn)使他們表現(xiàn)不佳的行為，并在你將考慮的招聘人選中剔除具有這些特質(zhì)、技能和行為的人。當(dāng)你使用宏觀、微觀以及設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的方法來列出SMARTe業(yè)績目標(biāo)時，你列出的目標(biāo)有可能比你需要的目標(biāo)多，有些可能是多余的或者不重要的。將這些目標(biāo)削減至最重要的6~8個，然后按重要性排好順序。這些SMARTe業(yè)績目標(biāo)有兩個目的：一個是作為選擇應(yīng)聘者的指導(dǎo)方針；另一個是在開始工作之后，使用這些目標(biāo)對新員工進行過渡培訓(xùn)和管理。確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的SMARTe方法的主要優(yōu)點1．可以運用業(yè)績描述來編寫廣告和選拔應(yīng)聘者。當(dāng)你根據(jù)要求具備的外在條件，而不是實際工作能力來編寫廣告時，就會遇到很多麻煩，而且有可能使優(yōu)秀人才落選。應(yīng)當(dāng)根據(jù)類似的工作業(yè)績，而不是技術(shù)、經(jīng)驗、學(xué)歷以及行業(yè)來進行選拔。我們的一個客戶經(jīng)營南加州的一家連鎖餐館，由于他把注意力放在實際工作能力上而不是應(yīng)聘者具備的外在條件上，因此他開始在餐飲行業(yè)之外尋找服務(wù)員。在6個月之內(nèi)，每個職位都找到了優(yōu)秀職員，并且該餐館連續(xù)7年營業(yè)額都是第一。他們新雇用到的優(yōu)秀人才中有很多來自于零售行業(yè)，在該行為事服務(wù)和相互支持對于成功至關(guān)重要。當(dāng)你排除了引進其他行業(yè)人才的人為障礙，尋找人才時遇到的大部分問題就會迎刃而解。你可以在經(jīng)驗問題上有所讓步，但決不能在實際能力上妥協(xié)。2．它對面試有所幫助。如果工作中的困難太多或者挑戰(zhàn)性不夠大，有些應(yīng)聘者自己會退出面試。而你吸引的是那些將這份工作當(dāng)做重要的事業(yè)轉(zhuǎn)變的應(yīng)聘者。通過把SMARTe業(yè)績目標(biāo)當(dāng)做預(yù)期行為標(biāo)準(zhǔn)，他們將了解工作的重要性。在面試過程中要求應(yīng)聘者舉例說明共可比技能，這樣可以使應(yīng)聘者清楚地理解這份工作機會。如果面試官將過多的精力放在過去的經(jīng)驗而不是工作表現(xiàn)上，優(yōu)秀人才就會離你而去。3．業(yè)績描述可以用來為新員工制定特定轉(zhuǎn)變方案。由于你在面試中制定了目標(biāo)，新員工就會明確了解工作期望。在應(yīng)聘者開始轉(zhuǎn)變后，對業(yè)績目標(biāo)進行重新排序和討論。這就像買進股權(quán)并擁有所有權(quán)。這個過程可以在一開始就幫助明確你和你的新雇員彼此的期望。缺乏明確的期望是造成員工人員更新和業(yè)績不良和其中一個主要原因。4．SMARTe業(yè)績目標(biāo)為制定完整的行為管理體制奠定了基礎(chǔ)。以此作為基準(zhǔn)，你就能夠使用它們監(jiān)控工作業(yè)績并進行更有針對性的面試。SMARTe目標(biāo)可以節(jié)省時間通過在面試中明確期望，盡早剔除不合格應(yīng)聘者，并減少雇用能力差的應(yīng)聘者的可能性，你就能做到節(jié)省時間。管理一名能力差的員工所花費的時間遠遠多于制定一條相關(guān)的業(yè)績描述所用的時間。最終解雇一名不合格員工所花費的成本和時間可以表明任何在評價過程中增加的時間都是有道理的。選聘精英5步法技巧小貼士：業(yè)績描述?如果你要雇用出眾的人才，首先要確定出眾的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。?業(yè)績描述介紹了要求達到的工作成果，實現(xiàn)成果所需的過程以及所處環(huán)境。?對工作做出要求，而不是針對人做要求。明確要求工作結(jié)果，而不是工作技能?？紤]問題時最好將工作與人區(qū)分開來。這就可以對真正的工作能力進行更加客觀的評價。?將注意力放在應(yīng)聘者的實際工作能力上，而不是其具備的外在條件上，這樣就可以提高招聘準(zhǔn)確度。是人們的實際工作能力，而不僅僅是其擁有的技術(shù)，對成功起著決定性作用。?不能根據(jù)應(yīng)聘者的經(jīng)驗和性格準(zhǔn)確預(yù)測其以后的工作表現(xiàn)。最好能夠明確并使用實際的工作業(yè)績要求來對應(yīng)聘者進行篩選和面試。?每項工作都有6~8個確定明確工作成效要求的業(yè)績目標(biāo)。這些目標(biāo)一經(jīng)制定，就構(gòu)成了做出招聘決策和選擇決策的依據(jù)。這些目標(biāo)涉及處理人際關(guān)系，實現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，組織團隊，解決問題以及市場變化等方面。?制定6~8個優(yōu)先考慮的SMARTe業(yè)績目標(biāo)（具體細節(jié)、可以計量、以行為為導(dǎo)向、結(jié)果明確以時間為基礎(chǔ)、環(huán)境說明）以明確工作期望。?使用宏觀方法來制定補充的SMARTe業(yè)績目標(biāo)。通過詢問聘用人員需要使用每種技術(shù)完成什么工作，從而將每種要求具備的技術(shù)和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為一項實際任務(wù)。?對于初級職位或者程序?qū)蛐缘穆毼?，在已?jīng)從事這項工作的員工中設(shè)置最優(yōu)或最差的標(biāo)準(zhǔn)，并使用該標(biāo)準(zhǔn)來為所有類型的職位制定業(yè)績目標(biāo)。?通過明確工作期望，業(yè)績描述為更好的招聘和管理工作建立了概念性的系統(tǒng)框架。這對篩選人才以及隨后的管理工作大有裨益，而這些過程中所涉及的人員也將從中受益。情況控制為了正確制定招聘決策，推遲30分鐘做出招聘決策由于情緒、偏好、性格特性以及習(xí)慣等因素而產(chǎn)生的第一印象所造成的招聘失誤比其他任何原因造成的失誤都要多。情緒是如何影響你的判斷力的進行有效招聘的關(guān)鍵在于擺脫這種對應(yīng)聘者的情緒反應(yīng)，并將業(yè)績說明作為主要的篩選標(biāo)準(zhǔn)。了解你的面試類型是重新制定計劃的第一步“應(yīng)該招聘那些能夠圓滿完成工作的人，而不是反應(yīng)很快的人。”使用選聘精英5步法公式來做出更多客觀決策應(yīng)聘者的真實性格對于取得工作成效十分重要，但是面試中所表現(xiàn)出的性格只是一種表面現(xiàn)象，它很難預(yù)測應(yīng)聘者以后的表現(xiàn)。你可能在面試中表現(xiàn)出具備一定的性格、魅力和得體的舉止，但是在實際工作中卻一事無成。相反，你有可能在第一次面試的前30分鐘里表現(xiàn)不好，但在實際工作中卻十分出色。根據(jù)面度中所表現(xiàn)出的性格做出過于倉促的決定，這是招聘失誤的首要原因。不要根據(jù)應(yīng)聘者結(jié)交朋友的能力或者外表、和藹的態(tài)度以及熱情等可以人為偽裝的標(biāo)準(zhǔn)來對他們進行評價。你應(yīng)當(dāng)采用一種更加合理的評價標(biāo)準(zhǔn)——應(yīng)聘者在同事中的口碑，這是一種非常重要的聲望。千萬不能根據(jù)面試中所表現(xiàn)的性格而太快做出招聘或剔除某人的決定。重新制定招聘標(biāo)準(zhǔn)的10大技巧技巧評論及說明1．認(rèn)識你的情緒狀況如果你感到心情焦躁或者過于松懈，你就會尋找支持這種感覺的證據(jù)。要抵制這種情況。應(yīng)當(dāng)保持中立。對每個應(yīng)聘者都提出相同的問題。這樣所有的信息都具有同等價值2．進行20分鐘的電話面試如果你首先在電話中與某人進行交談，將自動減少應(yīng)聘者的性格和第一印象對你的影響3．推遲面試組織應(yīng)聘者參觀、考察公司，但是要相互交換意見。這將有助于減少情緒上的影響，并建立起一種良好的交流模式4．采用事先做好結(jié)構(gòu)規(guī)無論你是否喜歡這名應(yīng)聘者，都應(yīng)當(dāng)事先寫下一些基于工劃的面試方法作表現(xiàn)的問題，并立即向應(yīng)聘者提問5．在30分鐘后再次評30分鐘之后，重新評價你對應(yīng)聘者的印象，并將其與價應(yīng)聘者給你的第一印象原來的第一印象做比較。這將有助于你保持客觀公正6．改變你的參照標(biāo)準(zhǔn)如果你喜歡一名應(yīng)聘者，你應(yīng)當(dāng)具有懷疑精神并提出較難的問題；而對于那些你不太喜歡的應(yīng)聘者，應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出更大的興趣，并且更加坦率7．你聽?wèi)?yīng)聘者談話的時面試不是一種非正式的交流，它應(yīng)當(dāng)是一種尋求事實的間應(yīng)當(dāng)比你自己談話的時過程。對應(yīng)聘者的每種才能都應(yīng)當(dāng)做詳細的記錄間多4倍8．把應(yīng)聘者當(dāng)做咨詢顧問面對專家或具有較高職位的人，我們通常會聽得更多。用同樣的方式對待應(yīng)聘者可以使應(yīng)聘者做出更加無拘束的答案9．討論實際工作對問題以及相關(guān)的業(yè)務(wù)進行討論。如果面試更像是一種解決問題的會議而非一種審查，面試準(zhǔn)確度將得到提高10．采用小組座談的面試形式你可以節(jié)省時間并減少情緒上的反應(yīng)，因為這樣可以減少一對一時人際關(guān)系的影響選聘精英5步法技巧小貼士：控制你的情緒以提高招聘準(zhǔn)確度?在你做出任何招聘決策[之前，先等30分鐘。?大多數(shù)招聘失誤是由于我們尋找能夠支持情緒決策的事實而造成的。?打破你和應(yīng)聘者之間的情緒聯(lián)系并將工作作為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)。?對情緒的了解是控制情緒的關(guān)鍵。無論何時只要你感到太好或者太差，就應(yīng)當(dāng)盡早采取措施。?挑戰(zhàn)自我，并將注意力放在應(yīng)聘者做工作的能力上，而不是找工作的能力。?應(yīng)用選聘精英5步法的公式。首先評價行為，然后再考慮你是否喜歡這個人。?面試結(jié)束時，寫下你的評價結(jié)果。如果你的評價偏重的是性格而非能力，應(yīng)當(dāng)重新進行面試。?想像不能代替全部。事實上，招聘時的想像完全沒有用處。了解你的偏好，并尋找各種各樣的應(yīng)聘者。?將直覺招聘決策與尋求事實的方法結(jié)合起來可以減少招聘失誤。?在你會見應(yīng)聘者之前，先進行20分鐘的電話面試。這有助于減少第一印象對你所產(chǎn)生的影響。?面試結(jié)束時再做出招聘決策可以使所有的信息都起到相等的作用。?推遲面試。組織應(yīng)聘者進行一次參觀。一次關(guān)于相關(guān)業(yè)務(wù)的非正式談話可以消除面試官對應(yīng)聘者最初情緒反應(yīng)的影響。?面試進行30分鐘后，當(dāng)你的判斷力更加客觀時再次評價第一印象。?改變你的參照標(biāo)準(zhǔn)。對于你不喜歡的人寬容一些，而對于你喜歡的人要嚴(yán)厲一些。?你聽?wèi)?yīng)聘者談話的時間應(yīng)當(dāng)比你自己談話的時間多4倍，并且不要在應(yīng)聘者回答的過程中對他的答案做評論。?把應(yīng)聘者當(dāng)做專家。假設(shè)他知道的比你多，這樣你就會主動地多聽他講話。?采用交換意見的方式來談?wù)搶嶋H工作。?給應(yīng)聘者布置一個小型案例回家思考，讓應(yīng)聘者在隨后的面試中簡要介紹他的看法。?使用座談小組形式的面試可以減少情緒影響，并使你有更好的機會來評價應(yīng)聘者的回答，這是由于采用這種面試形式可以使你不必總是考慮下面該提什么問題。四問題基本面試法一般成功者的4個重要特征最優(yōu)人才通常有4個普遍特征，你在初次面試中就能觀察得到：1．他們都是自我激勵型人才——取得任何一種成就的每個人都十分努力的工作。2．他們曾經(jīng)顯示出一種激勵他人的能力，他們鼓舞同事、上級以及他們自己所在的團隊努力工作。3．他們曾經(jīng)實現(xiàn)過與現(xiàn)在招聘職位所要求的業(yè)績相似的工作業(yè)績。4．他們曾經(jīng)實時解決過實際問題。我們所提出的4個特征共同組成了選聘精英5步法預(yù)測應(yīng)聘者在新工作中業(yè)績的公式。預(yù)測應(yīng)聘者在新工作中業(yè)績的公式未來業(yè)績=天才＊動力2+團隊領(lǐng)導(dǎo)能力+過去類似的工作業(yè)績+對工作細節(jié)問題的解決能力在我們給出的公式中，動力2是最重要的構(gòu)成要素。動力即自我推動力，我們都曾經(jīng)遇到過很有天賦但沒有工作動力的人，糟糕的是他們無法達到自己的期望；而其他具有一般才能但擁有強大動力的人卻常常能達到超出所有人意料的業(yè)績。這就是為什么自我推動力如此重要的原因。在與國內(nèi)最優(yōu)秀人才打交道的25年多的時間里，我得出了一個明確的結(jié)論——最優(yōu)秀的人才在工作中比其他所有人都更加努力，他們可以產(chǎn)生一種影響力（天才＊動力2=影響力）。他們能使奇跡發(fā)生，他們遠遠超過了我們對他們的要求。他們還會不斷地創(chuàng)造更多超出預(yù)料的業(yè)績；他們能夠按時完成工作，并能一直這樣持續(xù)下去。我認(rèn)為，正是這一點可以將最優(yōu)秀的人才與普通人區(qū)分開來。面試官應(yīng)當(dāng)在面試一開始就尋找具備這一特征的人才。在4問題面試法中，第一個問題的目的就是為了評價應(yīng)聘者的自我推動力。值得注意的是：不要被應(yīng)聘者親切的態(tài)度和過分自信而迷惑。盡管很多人都錯誤地認(rèn)為，自主性強或者十分自信的人一定具有很強的動力，但事實上并非如此，這是一個人們?nèi)菀追傅某Ｒ婂e誤。另一個常見的錯誤是認(rèn)為沉默的人缺乏動力，因而在招聘過程中淘汰他們。但是實際上，性格上的沉默內(nèi)向或者開朗大方并不能反映人的動力、積極性或者工作熱情。你只能通過應(yīng)聘者過去的實際工作業(yè)績來觀察他的這方面特征。選聘精英5步法公式的第二個構(gòu)成要素是團隊領(lǐng)導(dǎo)能力。說服或激勵他人以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力是獲得長期成功的基本要素。將高度積極性與強有力的團隊技能相結(jié)合可以使我們獲得成功。在成功人士中，不同時具備這兩個特點的人并不多見。無論他們從事的是會計工作還是銷售工作；是擔(dān)任創(chuàng)造性職位還是技術(shù)性職位；也無論他們是總裁還是一般職員，都不重要。應(yīng)聘者是具備20年的工作經(jīng)驗還是剛剛涉足該行業(yè)，也不重要。重要的是，那些能夠不斷取得成功的人，他們的自我動力和團隊領(lǐng)導(dǎo)力這兩個核心特征為其工作業(yè)績和潛在能力打下了堅實的基礎(chǔ)。而我之所以能夠減少失誤招聘，正是由于我為所有工作設(shè)置的行為標(biāo)準(zhǔn)中涵蓋了這兩個核心特征，并且我在面試一開始就會立即對應(yīng)聘者的這兩個特征進行評估。選聘精英5步法公式中可以預(yù)測應(yīng)聘者在新工作中表現(xiàn)的第三個特征是：過去類似的工作業(yè)績。為了增加在新工作中取得成功的可能性，應(yīng)聘者需要提供與現(xiàn)在這份工作目標(biāo)要求相類似的工作業(yè)績。我所觀察到的成功人士的第四個特點是對特定工作問題的解決能力。從初級會計人員到公司總裁，任何一項工作中的佼佼者都具備解決工作相關(guān)問題的能力。對于會計人員而言，這個能力可能是如何調(diào)整一個賬戶的能力。對于公司總裁而言，則可能是明了財務(wù)狀況窘迫的原因，或是制定一項新產(chǎn)品方案的能力。因此我就要求他們在面試中解決這些問題。適用于面試各時間段的最重要的問題請你回想一下你的職業(yè)生涯中最重要的工作業(yè)績?，F(xiàn)在你愿意給我完整敘述一下嗎？如果你讓應(yīng)聘者自行提供這些信息，那么我們所評價的就會是面試能力，而非工作能力。準(zhǔn)確面試的關(guān)鍵應(yīng)當(dāng)是獲得應(yīng)聘者對其工作業(yè)績的詳細評述，而不應(yīng)當(dāng)是提出一大堆聰明的問題?，F(xiàn)在，假設(shè)我又針對另外至少兩方面的主要業(yè)績提出了相同的問題?！澳阏J(rèn)為我是否對你的能力有了更多了解，尤其是我是否會將這些業(yè)績按照時間先后順序排列起來呢？”通過這樣的提問方式，你的全部工作歷史記錄都會清晰地顯示出來。在剩余的面試時間里，我將會提出兩三個有關(guān)團隊業(yè)績的問題，以及兩三個有關(guān)個人業(yè)績的問題，從而看看應(yīng)聘者在這兩個重要方面的發(fā)展趨勢。這正是我們預(yù)測應(yīng)聘者未來工作業(yè)績的選聘精英5步法招聘公式中的前兩個要素，自我推動力和團隊領(lǐng)導(dǎo)力。第二重要的問題——情景化問題你還要通過這個問題確定應(yīng)聘者是否具備第四個重要的成功特點，即對特定工作問題的解決能力。如果你想要得到這份工作，你將如何解決這個問題（然后開始提出問題）？改變你所關(guān)注的焦點，并且與應(yīng)聘者談?wù)搶嶋H工作。這種問題考慮到了實際工作所需要的相互交換意見的討論形式。我有這樣的經(jīng)驗，業(yè)績出眾的人能夠說出為了解決工作中的典型問題需要做些什么。即使此人不能立即給出答案，他也知道應(yīng)當(dāng)提出什么問題并且如何為這項任務(wù)制定計劃。他能夠?qū)⒋鸢盖榫盎蛘哳A(yù)料到下一步應(yīng)當(dāng)做什么。對維修工人提出的情景化問題應(yīng)當(dāng)是如何對一臺設(shè)備出現(xiàn)的問題進行修理；對市場部門領(lǐng)導(dǎo)所提出的情景化問題應(yīng)當(dāng)是如何進行全面競爭性分析。通過這第四個問題，再加上你在最重要工作業(yè)績問題中所了解到的應(yīng)聘者過去業(yè)績的發(fā)展趨勢，你就可以得到制定招聘決策所需要的全部信息。有關(guān)影響力的提問簡要概括一下你現(xiàn)在（或過去）的職位，并且描述一下你帶的最大影響力（或變化）。選聘精英5步法——四問題面試模板繪制一條長期業(yè)績趨勢線應(yīng)聘者：職位：面試官：日期：第一部分詢問應(yīng)聘者有關(guān)過去各項工作的團隊業(yè)績與個人業(yè)績尋求事實列表獲得每項業(yè)績有關(guān)這方面信息，以證實應(yīng)聘者的業(yè)績。在敘述完前面的每個問題之后，再提出相關(guān)問題以便更深入地了解情況。在每項業(yè)績上花8~10分鐘。?概述工作業(yè)績。?完整介紹團隊——成員頭銜、姓名。?成果如何？業(yè)務(wù)影響怎樣？?時間：日期、持續(xù)時間？?原因：存在什么問題？?你實際上承擔(dān)什么職責(zé)？?你如何制定計劃？?你為何被選中擔(dān)任這項職責(zé)？?你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？?你是如何看待你在該職位上所做的重要工作的。?完成任務(wù)的主要招待會是什么？?獲取實施步驟的細節(jié)。?獲取有關(guān)工作積極性的三個實例。?你帶來了什么改變或改善？?通過這些努力，你個人有了什么成長或改變？?是否按時完成任務(wù)，是否符合預(yù)算？?你如何對你完成任務(wù)的整體成就打分，及其原因。?你最喜歡（不喜歡）哪方面，為什么？?其他人是如何評價你的？?在以后的工作中，你將對過去的工作做何種改進？團隊事項?獲取團隊的詳細信息——成員姓名與頭銜。了解其中的上下級關(guān)系。誰是負責(zé)人？?為每個團隊成員的能力打分。?你是如何組建該團隊的？?該團隊是否足夠強大？?介紹集體決策的形成方式，并舉出實例。?請介紹一下人員方面所面臨的挑戰(zhàn)，并舉出實例。?舉出說服他人的實例。?舉出處理矛盾的實例。?舉出提高人員能力的實例。?作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你發(fā)生了哪些變化？?你本來應(yīng)如何提高團隊業(yè)績？#1。概述與影響力簡要概述一下你的工作、公司以及你最大的工作業(yè)績。（也可以要求舉出有關(guān)積極性和最引以為榮的業(yè)績的實例。）#2。組織結(jié)構(gòu)圖與團隊項目要求應(yīng)聘者繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖，并介紹一項團隊項目或管理項目及其所擔(dān)任的具體職責(zé)。（如果是一名經(jīng)理，調(diào)查這名應(yīng)聘者是如何組建并發(fā)展團隊的。）現(xiàn)在的頭銜：日期：上級直接領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員的頭銜：過去頭銜#1：日期：上級直接領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員的頭銜：過去頭銜#2：日期：上級直接領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員的頭銜：設(shè)置業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)——確定滿足SMARTe目標(biāo)的能力標(biāo)準(zhǔn)點問題情景化SMARTe目標(biāo)將該職位的前5~6項實現(xiàn)方法或業(yè)績目標(biāo)排列優(yōu)先順序。把它們作為SMARTe目標(biāo)。例如，“6個月之內(nèi)將工作業(yè)績提高3%”?具體細節(jié)?可以計量?以行為為導(dǎo)向?結(jié)果明確?以時間為限制?環(huán)境說明在你制定這些業(yè)績目標(biāo)時，應(yīng)考慮工作中的所有因素——首要目標(biāo)、中期目標(biāo)、團隊與管理事項、問題、技術(shù)事項、必要變化以及人際關(guān)系問題。陳述業(yè)績目標(biāo)（SMARTe）并要求應(yīng)聘者介紹他們最具可比性的工作業(yè)績。使用尋求事實列表以證實每項工作業(yè)績詢問應(yīng)聘者他們?nèi)绻@得這份工作，將如何實現(xiàn)目標(biāo)。首先詢問應(yīng)聘者他們需要什么信息。然后他們將如何組織并完成任務(wù)。SMARTe目標(biāo)#1：SMARTe目標(biāo)#2：SMARTe目標(biāo)#3：標(biāo)準(zhǔn)點為了確定應(yīng)聘者實現(xiàn)SMARTe目標(biāo)的能力，獲得過去具有可比性的工作業(yè)績十分重要。首先使用尋求事實的方法，并在表中的具體目標(biāo)下做好記錄。SMARTe目標(biāo)#4：問題情景化所有優(yōu)秀應(yīng)聘者在開始工作之前都會預(yù)計工作需求。通過詢問他們將如何完成任務(wù)而進入一種平等交換意見討論模式。你只需要對兩三項SMARTe目標(biāo)做這個工作。以下是一些補充問題：?相關(guān)的重要事項是什么？?時間表是否現(xiàn)實？?還需要哪些資源？?在開始工作之前，你還需要了解哪些信息？?你在前一兩周將做些什么工作？?你需要什么類型的人來按時完成任務(wù)。?重要的成功要素是什么？尋找以下重要線索：?問題的質(zhì)量。?考慮問題的深度。?組織能力。?獨立工作還是與團隊協(xié)作。?確定重要事項的能力。設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)點。將問題情景化的能力能夠很好地預(yù)測應(yīng)聘者的未來業(yè)績，但是要小心那些只能滿足優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的人，這些人往往過于教條。僅關(guān)于將問題情景化的人是很好的咨詢?nèi)藛T，但是他們從沒有實際做過這些工作。SMARTe目標(biāo)#5：圖四問題面試模板如果應(yīng)聘者很難與你無拘無束的交流，就應(yīng)當(dāng)使用這些問題來對他們進行更加深入的了解：1．我對你所實現(xiàn)的工作業(yè)績有點不太確信。你能夠給我提供一個其他的例子嗎？2．你所描述的工作業(yè)績看起來似乎不太重要，我一定是忽略了什么，你能夠更詳細地解釋一下，或者舉個例子來證明嗎？3．我不太清楚你在這項工作中所面臨的挑戰(zhàn)。它們是什么/而且你為什么會覺得它們具有重要影響？有關(guān)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的問題——此人是否直接領(lǐng)導(dǎo)他人請繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖并介紹一下你曾參與的一項團隊計劃，并描述你在計劃中負責(zé)的任務(wù)。有關(guān)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的問題——此人是否是一名經(jīng)理請繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖并介紹人一下你是如何組建并發(fā)展這個團隊的，并描述一下該團隊最大的工作業(yè)績。要求應(yīng)聘者根據(jù)過去幾個職位繪制一張團隊組織結(jié)構(gòu)圖要求每位應(yīng)聘者繪制一張工作圖表或團隊組織結(jié)構(gòu)圖，即使他不擔(dān)任經(jīng)理職位也要這樣做。一張團隊組織結(jié)構(gòu)圖表顯示了應(yīng)聘者在工作中所接觸的所有人員——平級同事、下屬、上司、其他部門的人員、外部供應(yīng)商以及客戶。了解應(yīng)聘者在工作中所接觸的群體，可以幫助我們清楚地了解他的工作業(yè)績。如果這名應(yīng)聘者是經(jīng)理，就應(yīng)當(dāng)使用這一問題的第二種版本。要求應(yīng)聘者繪制一張包括所有直接歸其領(lǐng)導(dǎo)的團隊擴展圖。詢問應(yīng)聘者是如何發(fā)展這一群體的。了解團隊計劃的名稱、組建日期以及發(fā)生特殊變化，要求應(yīng)聘者為團隊成員的才能評定等級，并且說明他是如何發(fā)展團隊以及如何提高團隊業(yè)績的。調(diào)查應(yīng)聘者雇用了什么人，解雇了什么人及其原因。針對應(yīng)聘者過去的幾項工作都進行這樣的提問，如果應(yīng)聘者所顯示的只是組建普通團隊的能力，那他就只能成為普通的經(jīng)理。繪制組織結(jié)構(gòu)圖對于直觀了解團隊職責(zé)關(guān)系十分重要，而且還能幫助我們清楚地了解團隊的交流方式。一名財務(wù)或計劃工作的主管可以相當(dāng)于一名財務(wù)副總裁，而且當(dāng)其負責(zé)5個國家、7個直接下級部門以及100名員工時，他的職責(zé)看起來就十分重大。應(yīng)當(dāng)堅持這種做法，即將影響力和領(lǐng)導(dǎo)力提問與全面尋求事實和細致的調(diào)查工作相結(jié)合。畫出一條趨勢線來衡量應(yīng)聘者的長期影響力在招聘過程中，趨勢線也具有十分重要的作用。通過回顧過去5~10年的情況，你就可以觀察到這些重要特點在一段較長的時期內(nèi)的發(fā)展趨勢。這種方法對于經(jīng)理和非經(jīng)理以及初級職員或經(jīng)驗豐富的職員同樣適用。甚至沒有工作經(jīng)驗的學(xué)生也可以用這種方法來提前證實自己在工作方面的特質(zhì)。你要做的只是尋找具備這些成功特質(zhì)的人。盡管趨勢線并不總是這樣明顯，但是這種方式可以幫助我們確定應(yīng)聘者的業(yè)績是處于上升趨勢、趨勢于平緩，還是呈現(xiàn)下降趨勢。我的一位業(yè)務(wù)合作人最近要對我?guī)酌麘?yīng)聘他的倉庫經(jīng)理職位的應(yīng)聘者進行面試。這些應(yīng)聘者全都擁有很強的能力，并且過去都從事過類似的工作，但是只有一個人的成長趨勢處于上升階段。雖然他有點不愛說話，最后我還是推薦了他。另外兩個應(yīng)聘者在他們較早的職業(yè)生涯中曾經(jīng)取得過輝煌的成就，但是在過去10年中一直處于環(huán)境舒適的職位。盡管他們兩個人能夠完成現(xiàn)在的應(yīng)聘工作，也表示出希望成長的愿望，但是兩個人都沒有采取任何為自身投資的行動。另外還有一名應(yīng)聘者正在上夜校，學(xué)習(xí)并使用個人電腦，努力地提高職員的能力。不管應(yīng)聘者對你說些什么，你都應(yīng)當(dāng)尋找他是否具有這種成長趨勢的跡象，即使這些跡象在應(yīng)聘者的職位方面表現(xiàn)得并不明顯。優(yōu)秀的應(yīng)聘者不會介意這種盤根問底的面試方法，相反，他們喜歡向你講述他們的工作業(yè)績。他們還會對要求他們談?wù)撍麄兊墓ぷ鳂I(yè)績。他們還會對要求他們談?wù)撨@方面信息的面試經(jīng)理產(chǎn)生好感。因為這可以使應(yīng)聘者感到面試經(jīng)理的水平很高，考慮問題細致認(rèn)真，并很有可能組建一個容納其他優(yōu)秀人才的團隊。優(yōu)秀人才都愿意為這樣的經(jīng)理工作。此外，應(yīng)聘者也會對面試氣氛和參與面試的其他人員產(chǎn)生好感。如果每一位面試官都能這樣認(rèn)真，這種盤根問底的面試方法就能夠證明整個公司人員的職業(yè)道德。能力較差的應(yīng)聘者對于這種面試方式會感到厭惡和不安。因為他們可以用來展示自己成就的例子很少，他們的答案通常比較簡短、膚淺，而且比較普通。不要勉強接受那些不具備精力旺盛、團隊技能優(yōu)秀、聰明才智、學(xué)習(xí)能力強等特點的應(yīng)聘者。這些是優(yōu)秀員工必備的特點，但是有時候你必須深入調(diào)查以尋找這些智慧的火花，或者確定它的真正來源。查明應(yīng)聘是否能夠完成這項工作——明確應(yīng)聘者的工作能力設(shè)定SMARTe目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)點并使之情景化設(shè)定目標(biāo)并使之情景化提問方法可以用來證實應(yīng)聘者處理工作細節(jié)的能力。1．為每一條SMARTe目標(biāo)設(shè)定固定標(biāo)準(zhǔn)點我們要求該職位人選應(yīng)實現(xiàn)的一個重要目標(biāo)是……（介紹該目標(biāo)）。你能夠向我介紹一下你過去曾經(jīng)實現(xiàn)的類似工作業(yè)績嗎？使用設(shè)定目標(biāo)的提問可以了解應(yīng)聘者過去的相關(guān)工作業(yè)績。將它與前面提到的尋求事實的技巧結(jié)合起來，可以生動地再現(xiàn)應(yīng)聘者過去真實的工作業(yè)績。在一個完整面試過程中，你應(yīng)當(dāng)設(shè)定所有的SMARTe目標(biāo)，并尋找應(yīng)聘者具有可比性的工作業(yè)績。至于應(yīng)聘者實現(xiàn)工作業(yè)績的過程及其所處環(huán)境更多的是向我們表明應(yīng)聘者對這項工作的適合度，而并非證明他一定能實現(xiàn)同樣的工作業(yè)績。為此你應(yīng)當(dāng)了解一些細節(jié)，如員工規(guī)模、可比范圍和任務(wù)的復(fù)雜程度，以及相似的公司環(huán)境。具有可比性的工作業(yè)績可以減少對應(yīng)聘者的行業(yè)以及相關(guān)經(jīng)驗?zāi)晗薜囊蟆?．將兩三個最重要的SMARTe目標(biāo)情景化正如我們所討論的，（目標(biāo)）是該職位的一個重要方面。如果你想要得到這份工作，你還需要了解什么信息，你將如何實現(xiàn)這一目標(biāo)？將問題情景化的過程更像是一種實際的工作過程，而非一種面試手段。這就是你在與應(yīng)聘者交流時所應(yīng)注意的。有時候，在面試開始的頭一個星期，你將不斷地與新的應(yīng)聘者討論該職位的目標(biāo)。通常，你們將會討論如何完成工作任務(wù)，你們還將簡要概述完成任務(wù)所需的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，對進度表和可利用資源進行討論，分配員工，重新排定這些任務(wù)的優(yōu)先次序。這也是你了解應(yīng)聘者規(guī)劃能力和洞察力的第一次機會。但是為什么要等這么長時間呢？你可以在與應(yīng)聘者開始討論之前就用情景化的問題來完成這個程序。這是將新員工的注意力轉(zhuǎn)移到工作上的一種很好的方法。應(yīng)聘者能夠在他們開始工作之前了解到我們對他的期望，同時你也可以更好地了解他們在機關(guān)報環(huán)境中的工作方式。我曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，申請任何職位和任何等級的優(yōu)秀應(yīng)聘者都具有在開始工作之前在心里做好計劃的能力。這是一種優(yōu)秀經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)劃新任務(wù)時應(yīng)當(dāng)具備的能力。在正式開始工作之前，他們同其他人一起進行頭腦風(fēng)暴式的自由討論，設(shè)想工作中的需求和有可能出現(xiàn)的困難。面試中情景化的問題就是一種測試這種能力的方式。在過去的25年中，我還沒有遇見一位不具備這種能力的頂尖人才。提這個問題可以采取不同的方式。一種方式就是允許應(yīng)聘者詢問更多相關(guān)信息；另一種方式就是詢問應(yīng)聘者將如何著手完成或組織規(guī)劃一項任務(wù)。優(yōu)秀人才知道應(yīng)當(dāng)如何從A點到達B點，并且不害怕與別人討論他的工作計劃或者詢問更多相關(guān)信息。其中有一些人甚至直到確認(rèn)自己可以獲得必要資源，或者公司全力投入這項任務(wù)時，才會接受這項任務(wù)。使用這種開放式的討論方式，你將會發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者許多思考和規(guī)劃問題的能力。你不必將所有SMARTe執(zhí)行目標(biāo)都情景化；只需要將前兩三個目標(biāo)情景化，就可以使你對應(yīng)聘者有足夠的了解。全面八問題面試法盡管四問題面試法能夠使你很好地理解應(yīng)聘者的勝任能力，但是我不寧向你推薦另外一些問題來完善這個評估過程。八問題面試法（如圖）將四個核心問題與正式的開頭和結(jié)尾相結(jié)合，一個是強調(diào)特征的問題，而另一個強調(diào)的是實際的性格。選聘精英5步法——八問題面試模板基于工作業(yè)績的全面面試應(yīng)聘者：職位：面試官：日期：在已知SMARTe業(yè)績目標(biāo)時使用這種面試方法SMARTe業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)方法提示以及尋求事實一覽表1．尋根問底。獲得實例以將一般答復(fù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w答復(fù)2．了解一段時間內(nèi)個人發(fā)展、工作精力，以及團隊/管理技能的變化趨勢3．傾聽的時間為講話時間的4倍?獲得對應(yīng)聘者業(yè)績總的看法?了解團隊名稱、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)和下屬名稱，以及任務(wù)持續(xù)時間?詢問的最低標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)影響?詢問應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)——他是如何制定并實施方案的?找出任務(wù)中的最大挑戰(zhàn)和最困難的方面。提問“需要克服什么困難？”?提問“你為何認(rèn)為這是個重要的工作業(yè)績？”?“完成任務(wù)所需的關(guān)鍵步驟和實現(xiàn)的方法是什么？”?提問“介紹人們面臨的挑戰(zhàn)并舉出實例?！?了解職員姓名和頭銜并評價他們的表現(xiàn)。獲得人們?nèi)绾稳〉眠M步的實例?獲得應(yīng)聘者改變他人想法以及處理矛盾的實例?提問“那項任務(wù)按時完成了嗎？有困難嗎？”?提問“你為什么被選中擔(dān)任這個職位？”?“其他人（平級人員、下級、上級）如何評價你和你的風(fēng)格？”?“你對整個工作業(yè)績?nèi)绾卧u級，為什么？”?提問“你對這個項目做過什么實際貢獻或使它產(chǎn)生了什么增值？”?“如果你有機會完成這項工作，你會進行哪些變革？”?提問“經(jīng)過努力工作，你獲得了什么樣的成長或變化？”列出SMARTe目標(biāo)（具體信息、衡量標(biāo)準(zhǔn)、行為要求結(jié)果要求、時間限制）例如：在6個月內(nèi)將生產(chǎn)利潤提高5%1．……………………2．……………………3．……………………工作類型：——技術(shù)：——籌辦者：——企業(yè)家：——戰(zhàn)略/創(chuàng)新性初次面試（招聘人才并設(shè)置面試的行為基調(diào)）（首先對公司情況和工作重要性進行一兩分鐘的簡要概括，然后提問……）請簡要概括一下你的教育背景和工作經(jīng)驗對你應(yīng)聘這個領(lǐng)導(dǎo)職位有什么幫助為有關(guān)工作經(jīng)驗的提問方式設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)（針對過去的兩三次工作經(jīng)驗提以下兩個問題）請簡要概括一下你（當(dāng)前/過去）的職位并介紹你所帶來的最大影響（變化）（或者你何時采取主動）介紹你的組織（繪制組織結(jié)構(gòu)圖）并向我介紹你是如何發(fā)展并管理團隊的（或者向我介紹一些團隊項目并描述你的職責(zé)）現(xiàn)在或最近的職位——頭銜：年：以前的職位#1——頭銜：年：以前的職位#2——頭銜：年：基于工作業(yè)績的全面面試應(yīng)聘者：職位：面試官：日期：設(shè)置業(yè)績目標(biāo)（針對每一項SMARTe目標(biāo)提出這兩個問題）提示——評估應(yīng)聘者給出的答案關(guān)鍵：采用尋求事實的方法來了解有關(guān)前4~6項業(yè)績的情況，然后使用以下提示對應(yīng)聘者的答案進行評價工作類型：將應(yīng)聘者的答案分為以下幾類，并與工作需求做比較：?富有創(chuàng)造性/戰(zhàn)略性：長期、有夢想、新觀點、概念、戰(zhàn)略?企業(yè)家/創(chuàng)立者：富于冒險精神、快速、有說服力、有精力改善者/組織者：經(jīng)理、升級、提高員工能力、改進程序技術(shù)型/生產(chǎn)型：善于分析、細節(jié)、質(zhì)量、執(zhí)行程序團隊與管理ABC原則：將應(yīng)聘者的答案分為獨立型（個人貢獻者）；歸屬型（團隊的一分子）；或控制型（擔(dān)任經(jīng)理）。確定應(yīng)聘者工作方式，并與工作需求相對照范圍與規(guī)?！?S原則：在尋求事實中評價公司與工作，根據(jù)——控制范圍、速度（變化速度）、熟練程度、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、范圍以及工作復(fù)雜程度核心——內(nèi)部或外部：根據(jù)創(chuàng)建業(yè)務(wù)—外部，或運營業(yè)務(wù)—內(nèi)部對主要的工作業(yè)績進行分類思維開闊度：將重要工作業(yè)績分為戰(zhàn)略型（長期）、戰(zhàn)術(shù)型（短期）或技術(shù)型（程序）功能或項目核心：將應(yīng)聘者的答案分為任務(wù)、部門、功能、多功能或總體業(yè)務(wù)性格：尋找誠實，有自知之明的人結(jié)束問題：不要草率收場。要使應(yīng)聘者覺得這份工作值得爭取。創(chuàng)造競爭氛圍以測試應(yīng)聘者的真實興趣設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)點：（敘述目標(biāo)）介紹一下你過去與該目標(biāo)最類似的工作業(yè)績目標(biāo)1：目標(biāo)2：目標(biāo)3：目標(biāo)4：問題情景化：你將如何完成任務(wù)？（只需對前兩個目標(biāo)提問即可）目標(biāo)1：目標(biāo)2：品質(zhì)與價值（如果尚未作答）介紹一下你全力投入一項任務(wù)的時期性格與文化適合度哪三四個形容詞最能準(zhǔn)確描述你的性格？舉例說明它們對你工作業(yè)績的幫助或不良影響結(jié)束問題——用此問題來建立人才供應(yīng)并確定應(yīng)聘者的興趣雖然我們也正在尋找其他優(yōu)秀應(yīng)聘者，但我認(rèn)為你擁有非常有利的條件。我們會在幾天之內(nèi)與你聯(lián)系，但請問，現(xiàn)在你對這個職位是怎樣看的總結(jié)與評估記錄影響力、精力與動力的趨勢——上升、平緩或下降有關(guān)團隊/管理技能的ABC原則——獨立、歸屬、控制技術(shù)技能與學(xué)習(xí)能力——較強、適當(dāng)或較差工作類型適合度——控制型和次要輔助型、獨立型或以上都不是工作范圍與規(guī)模的6S原則——具有可比性、過于寬泛等核心——內(nèi)部（運營）或外部（建立）思維開闊程度——戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)功能或項目核心——任務(wù)、部門、功能、多功能性格——由自知之明及坦率或令人迷惑圖八問題面試模板開始的問題——控制面試雙方的焦躁情緒“介紹一下你自己”是面試最常見的第一個問題，這個問題太大，也太空泛。這樣你會把主動權(quán)過早過快地交給應(yīng)聘者。這里還有更好的方法，可以使我們?yōu)樘岣呋谛袨榈拿嬖囆屎图訌妼?yīng)聘者的控制打好基礎(chǔ)。我們建議采用以下形式來提出第一個面試問題：你知道，我們正在尋找一名——（職位）的人選。請允許我簡要介紹一下該職位的重要性。（用兩分鐘的時間對這個職位和公司進行簡要介紹）。請告訴我你的背景情況是怎樣使你適合這個重要職位的。盡管這與“介紹一下你自己”是同一類型的問題，但是它只要求應(yīng)聘者介紹相關(guān)的背景信息，從而縮小了提問的核心。此外，它還通過介紹工作的重要性而為公司宣傳創(chuàng)造了機會。當(dāng)你是這項工作顯得很吸引人時，應(yīng)聘者就會更多地介紹他們自己。他們會向你推銷自己，而不需要你向他們推銷這份工作。這種提問方式還為好的招聘人才計劃奠定了基礎(chǔ)，而且在這個問題上你只需花費幾分鐘的時間。人們往往傾向于在面試開始時說得太多，這完全是在浪費時間。介紹基本情況只需要一兩分鐘就足夠了。記住，你傾聽的時間應(yīng)當(dāng)是你說話時間的4倍以上。一次成功的面試是完成尋求事實的任務(wù)，而不是一個推銷過程。解讀品質(zhì)——一個獲得長期成功的關(guān)鍵我最喜歡提的有關(guān)應(yīng)聘者品質(zhì)的問題與其對工作的投入程度有關(guān)?！罢埬憬榻B一次你全力投入一項任務(wù)的情況。”這種提問題方式可以使你很快了解到應(yīng)聘者的重要品質(zhì)。在困難條件下的鍥而不舍的精神是優(yōu)秀人才必備的一種品質(zhì)。人們通常在理想條件下要比在困難環(huán)境中更容易努力工作，而人的真實品質(zhì)在非理想環(huán)境中卻更容易觀察。應(yīng)當(dāng)采用尋求事實的技巧來理解應(yīng)聘者對工作的真實的負責(zé)程度，及其所處的基本環(huán)境。同時你要明確他們面臨的挑戰(zhàn)以及創(chuàng)造的工作成就；注意傾聽?wèi)?yīng)聘者對問題的回答并確定所獲得的成就應(yīng)當(dāng)歸屬個人、團隊還是整個公司；還要找出應(yīng)聘者認(rèn)為這是自己最重要業(yè)績的原因。在整個基于行為的面試中，我們所注重的是精力、自我動力以及取得與工作需求具有可比性的工作業(yè)績的能力?？梢允褂眠@種考察工作責(zé)任心的提問方式來證實所有應(yīng)聘者過去的工作業(yè)績。通過檢驗應(yīng)聘者的答案來確定應(yīng)聘者曾經(jīng)從事工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。尋找應(yīng)聘者投入工作的方式及其重大工作業(yè)績的實例。盡管這種方法不能全面涵蓋應(yīng)聘者品質(zhì)，但卻可以涵蓋其最重要的品質(zhì)。你可以使用下面這個問題來印證你所觀察到的情況，并多了解幾個細節(jié)問題：哪些形容詞（三四個）最能描述你的性格？請舉出實例說明這些性格特征給你工作業(yè)務(wù)上的幫助和障礙。一名了解自己的應(yīng)聘者可以很快列舉出幾個重要性格特征，并舉出一些很能說明問題的實例。所以尋求應(yīng)聘者的坦誠態(tài)度也很重要。如果應(yīng)聘者不能與你坦誠地談?wù)撍囊恍┯捎谛愿褚鸬氖〗?jīng)歷，就應(yīng)當(dāng)引起你的警惕。如果你得到的是顧左右而言他或是含糊的答案，就應(yīng)當(dāng)引起你的關(guān)注。在這里，誠懇地回答問題也能夠表明應(yīng)聘者的品質(zhì)。在最后的提問中，應(yīng)當(dāng)包含三個基本因素。首先，你必須有一定的人才儲備，當(dāng)同時還在考慮其他優(yōu)秀人才時，原本就很好的工作將會變得更具吸引力。如果沒有什么合適的其他人選值得考慮，人們對這份工作的期望值不僅會降低，而且你有可能喪失面試主動權(quán)，這是因為應(yīng)聘者現(xiàn)在已經(jīng)得知他是惟一入圍的人選。因此你應(yīng)當(dāng)制造一種競爭的氛圍。你決不能告訴應(yīng)聘者沒有其他應(yīng)聘者與其競爭。如果你告訴他這些，你就不得不以較高的代價來雇用他，或者會失去這個你惟一的應(yīng)聘者。面試結(jié)束提問中的第二點要素是通過真誠地表達你對應(yīng)聘者的興趣來增加應(yīng)聘者希望得到這份工作的愿望。電話面試為應(yīng)聘者和面試官提供了準(zhǔn)備階段為了使第一印象的影響減到最小，可以在你與應(yīng)聘者會面之前進行一次快速的電話面試。電話面試有助于你在與應(yīng)聘者進行一對一會談之前減少第一印象中的一些外在表現(xiàn)的影響。在電話中，你可以要求應(yīng)聘者介紹一下他在前一份工作中最重要的工作業(yè)績，并了解每個業(yè)績的具體細節(jié)。這就是用來評價應(yīng)聘者影響力的問題。接下來，要求應(yīng)聘者描述一下他所管理過的最大團隊，并要求他描述該團隊的組織結(jié)構(gòu)及其下屬員工的具體工作頭銜。了解該應(yīng)聘者是如何組建并發(fā)展這個團隊以及團隊實現(xiàn)了哪些成就。這就是用來評價應(yīng)聘者團隊領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。最后，至少為一個最重要的SMARTe業(yè)績目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。運用一點尋求事實的手段以證實應(yīng)聘者的回答是否屬實。如果應(yīng)聘者通過了這種篩選，就可以邀請他或她進入面對面的面試階段。我總是要求應(yīng)聘者做好討論他們最重要的團隊和最重要業(yè)績的準(zhǔn)備，有時甚至?xí)ㄗh他們就這兩方面寫出概要，作為簡歷的補充。針對每個業(yè)績，寫出半頁概要就足夠了。這有助于應(yīng)聘者對你的提問更好地作答。另外，讓他們寫出自己的工作業(yè)績還能夠幫助我們更深入地了解他們的興趣和寫作技能。而這種基于應(yīng)聘者業(yè)績的電話面試本身也有助于你在約見應(yīng)聘者時，盡量減少第一印象帶來的影響。應(yīng)聘者寫出自己的工作業(yè)績是一種可以推進評估進程的輔助手段。工作類型剖析：工作技巧、興趣和工作需要的匹配出色的管理工作始于了解他人的精力和動機很明顯，當(dāng)人們做一項能夠給他們帶來巨大滿足感的工作時，他們就會更加地努力工作，并且能夠獲得更好的結(jié)果。相反，如果一個人發(fā)現(xiàn)他的工作并不是非常令他滿意，那么他就很難長時間的在工作中花費太多的精力。要想使每次雇用的質(zhì)量最優(yōu)化，有一點是很重要的，那就是將工作所要求的重要行為特征和應(yīng)聘者的能力及其真正的興趣相匹配。如果你做到了這一點，那你就能夠?qū)崿F(xiàn)員工的自我激勵。這就是我們所說的出色的管理概念。3個非常具有啟迪性的問題：發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者喜歡做什么工作一個好的雇用決策最關(guān)鍵的是發(fā)現(xiàn)那些能夠不斷地將其額外精力和主動性應(yīng)用于工作的人，這是所有高質(zhì)量行為者應(yīng)該具備的一個基本方面。你可以將下面3個簡單的問題加入到你的面試中：1．回想一次愉快的工作經(jīng)歷，那次經(jīng)歷讓你感到很興奮、精力充沛，并且是你自己親自完成的。請描述那次工作經(jīng)歷并告訴我為什么它讓你感到滿意。2．你已經(jīng)向我說明了你是一個真正的問題解決者。那你能不能就你喜歡解決的問題類型舉三個例子？3．這項工作需要一個真正具有主動精神的人。請你給出三個你在最近的工作中展現(xiàn)主動性的例子。這些例子應(yīng)該是你曾經(jīng)做過的、并且是在所做工作的要求內(nèi)的。除非人們真的喜歡做某些事情，否則人們幾乎不會比要求的做得多。即使他們不斷地加班也是為了完成份內(nèi)的事。這就是為什么主動性問題會是一個重要的問題。在一定程度上，這和我們的核心問題相似的。我們不是要應(yīng)聘者講述他以前的每一個工作所產(chǎn)生的影響，而是要其描述他采取主動性的一些情況。就像前面解決問題的提問一樣，可以要求應(yīng)聘者舉出三個有關(guān)主動性的例子。每個人都可以舉出一個這樣的例子，但是很少有人能夠快速地說出3個，除非他是真的做過。這一點對于主動性是非常適用的。如果第三個例子和前面的兩個一樣可信的話，那你就很可能找到了一個很好的從業(yè)者。這些人會不斷地超額完成任務(wù)；他們喜歡改變和改進一些事情。將這些改變和改進對應(yīng)到工作類型中，同你的工作需要進行對比。如果他們是相匹配的，那你就可能找到了一個合適的候選人。第一次面試之后：如何成為一個成功的應(yīng)聘者客觀性：第一次面試在整個評介過程中并非起到?jīng)Q定作用如果你對一個應(yīng)聘者感興趣，那就要對他進行推薦人核查。推薦人核查有一個基本的準(zhǔn)則：它可能不是百分百準(zhǔn)確，但你應(yīng)該百分百相信它。優(yōu)秀的應(yīng)聘者會有一個說服力的推薦人，這個人會告訴你應(yīng)聘者的情況。缺少了這個推薦人是存在潛在問題的一種象征。一旦一個應(yīng)聘者心儀一份工作，進行推薦人核查就是必不可少的。優(yōu)秀的應(yīng)聘者很看重它，并會為你找一些好的推薦人，這是一個好現(xiàn)象。它意味著這個應(yīng)聘者對這個職位很感興趣。相反，如果一個應(yīng)聘者不能向我提供一些推薦人，我會對他產(chǎn)生懷疑。推薦人資格核查推薦人核查表第一部分推薦人資格核查?首先確定他與應(yīng)聘者的關(guān)系，弄清楚推薦人及應(yīng)聘者的職位關(guān)系、他們的工作關(guān)系持續(xù)的時間，以及他們近來的接觸。?了解推薦人目前的職位、所在公司，以及他認(rèn)識應(yīng)聘者時的工作并與現(xiàn)在的工作范圍相比較。?確定推薦人的責(zé)任范圍，了解關(guān)于他或她所在組織的規(guī)模和員工的數(shù)量及類型。?了解該公司企業(yè)文化——工作節(jié)奏、業(yè)績水平、員工品質(zhì)及整個程序和系統(tǒng)的性能。?問問推薦人，他是否是一個強硬的管理者及其原因。推薦人核查表第二部分——應(yīng)聘者資格調(diào)查?請給出一個應(yīng)聘者概括性的優(yōu)點或缺點。?舉例來說明其主要的優(yōu)點和缺點。?這些缺點怎樣影響其工作業(yè)績。?能給出一些關(guān)于應(yīng)聘者創(chuàng)作能力方面的例子嗎？?作為經(jīng)理，你如何評價此人？?他或她的最大的工作成就是什么？?在組織和發(fā)展團隊時這個人發(fā)揮了多大作用？?在專業(yè)技術(shù)方面，你如何評價此人？請舉例。?專業(yè)技術(shù)是他的一項真正的優(yōu)勢嗎？為什么？?請舉出一兩個例子說明其在工作中完成的SMARTe目標(biāo)的能力。?團隊精神和人際關(guān)系——在團隊項目中的實例。?時間觀念——關(guān)于時間壓力的例子。?他的口頭表達和寫作能力如何？這些都是如何衡量的？?處理面對壓力、批評的能力，并舉例。?他是一個怎樣的決策制定者？舉例說明這些決策是如何做出的。?能給出一個關(guān)于其信仰的例子嗎？?在哪一方面應(yīng)聘者還可以加以改進？?你會重新雇用該應(yīng)聘者嗎？為什么？?你怎么看這個人的品質(zhì)和個人價值觀？這對其工作業(yè)績有怎樣的影響？?與你所認(rèn)識的這一水平的人相比，你怎樣評價這個應(yīng)聘者？為什么他是優(yōu)秀的，或相反？?在0~10之間對其工作業(yè)績進行評價，如果要給他增加1分，理由是什么？第二輪——隨后的面試和附加的面試想要得到足夠的信息，僅做一個十分簡單的聘用決定是決不可能的。應(yīng)該通過第二次面試來證實重要的問題，并發(fā)現(xiàn)新的重要問題。以下幾種方法可以幫助你從隨后的面試中最大限度地獲取信息。列出一個在做出雇用決定之前需要知道的內(nèi)容的清單進行第二輪面試所有關(guān)于工作業(yè)績的問題我（某項品質(zhì)、必需的技能以及個性）這些對于獲取職位都很重要。要求你用其中一項來完成一個重要任務(wù)時，你能說出哪個最重要嗎？請舉出實例。如果這種品質(zhì)、技能或個性很重要，那就要用上5~10分鐘去弄清楚這項任務(wù)的內(nèi)容、初始環(huán)境、有何變化、地理環(huán)境、日期、涉及人員的姓名、該項任務(wù)的重要性、對公司及應(yīng)聘者的影響。這是典型的行為