細(xì)讀從優(yōu)秀到卓越

400/400從優(yōu)秀到卓越[美]吉姆·柯林斯著俞利軍譯本書獻(xiàn)給大猩猩我愛你們，我愛你們每一個(gè)

鳴謝前言第一章優(yōu)秀是卓越的大敵第二章第5級(jí)經(jīng)理人第三章先人后事第四章直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）第五章刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）第六章訓(xùn)練有素的文化第七章技術(shù)加速器第八章飛輪和厄運(yùn)之輪第九章從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長(zhǎng)青》后記答疑篇附錄譯后記

前言本書的手稿立即完成之際，我來(lái)到位于科羅拉多博爾德的埃爾多拉多-斯普林斯峽谷。那個(gè)峽谷就在我家南面。我沿著一條陡峭多石的山間小路登上山頂，在我最喜愛的一個(gè)休息地駐足。遠(yuǎn)方腹地依舊是一派銀妝素裹的景象。正在那時(shí)，一個(gè)驚奇的問題突然出現(xiàn)在我腦海中：要出多少鈔票才能讓我放棄出版《從優(yōu)秀到卓越》這本書呢？那個(gè)問題的確專門有味，因?yàn)榇饲拔乙鸦?年時(shí)刻用于調(diào)研和撰寫本書。不是講給多少鈔票我都會(huì)不為所動(dòng)，而是當(dāng)我的思緒跨越上億美元的門檻后，差不多到了我該沿原路返回的時(shí)候了。只是，即使有那么多的鈔票也不能令我放棄那個(gè)項(xiàng)目。本來(lái)就樂于傳道授業(yè)的我，無(wú)法想像假如不能把自己的知識(shí)與全世界的好學(xué)之士一同分享會(huì)是如何樣。而本書也正是在這種學(xué)而不厭、誨人不倦的精神鼓舞下才得以問世。在度過幾個(gè)月僧侶式的隱居生活后，我專門樂意得到人們的反饋，了解本書哪些部分能給他們帶來(lái)益處，哪些不能。我希望大伙兒能從本書中獲益，并將學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用于大到公司事務(wù)、社會(huì)事業(yè)，小到生活瑣事的處理之中。吉姆·柯林斯jimcollins@科羅拉多州博爾德2001年3月27日

優(yōu)秀是卓越的大敵“令死神望而卻步的，是永無(wú)止境的好奇心。”—貝里爾·馬卡姆《乘夜向西》優(yōu)秀是卓越的大敵。這確實(shí)是什么緣故鮮有優(yōu)秀者實(shí)現(xiàn)卓越的要緊緣故。我們沒有卓越的學(xué)校，要緊是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的學(xué)校。我們沒有卓越的政府，大抵是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的政府。專門少有人能過上美滿的生活，差不多緣故是過上好生活專門容易。絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)差不多上優(yōu)秀的公司—而這正是它們的要緊問題。1996年，這一方法在我頭腦中差不多變得相當(dāng)清晰明確。當(dāng)時(shí)，我正與思想界的一群首領(lǐng)一道進(jìn)餐，討論組織業(yè)績(jī)問題。麥肯錫公司舊金山辦事處的總經(jīng)理比爾·米漢探過身來(lái)，漫不經(jīng)心地向我吐露：“喂，吉姆，我們都專門喜愛《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書。你和另一位作者在調(diào)研和著書方面都干得特不出色。但遺憾的是，這本書毫無(wú)用處?！蔽覍ｉT好奇，請(qǐng)他解釋一下?！澳闼鶎懙拇蟛糠止咀允贾两K都特不卓越，”他講，“它們不必將自己從優(yōu)秀公司變?yōu)樽吭焦尽＿@些公司有像大衛(wèi)·帕卡德和喬治·默克那樣的創(chuàng)始人，從一開始就塑造了公司的卓越氣質(zhì)。然而大多數(shù)公司差不多上中途覺醒，發(fā)覺自己只是優(yōu)秀公司而非卓越公司。它們?cè)撊绾无k呢？”回想當(dāng)時(shí)的情景，我感到米漢作出“毫無(wú)用處”的評(píng)價(jià)的確有些夸張，但他的觀看是正確的—大部分真正卓越的公司由始至終差不多上卓越的。而大多數(shù)公司卻一如既往始終未能成為卓越公司。米漢的評(píng)價(jià)的確是千金難買。他的那個(gè)問題猶如播下的一粒種子成長(zhǎng)為這本書的根基，那確實(shí)是：“優(yōu)秀公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦荆偃缒軌?，如何樣才能做到？”或者換句話講，“安于現(xiàn)狀”的頑疾是否確實(shí)無(wú)藥可治？在5年后的今天，我們能夠?qū)ｉT確信地講，優(yōu)秀公司變?yōu)樽吭焦镜陌咐_實(shí)存在，而且我們差不多掌握了促成這種轉(zhuǎn)變的潛在因素。受到米漢的啟發(fā)，我和我的研究小組開始了一項(xiàng)歷時(shí)5年的研究工作，力圖探究從優(yōu)秀公司成長(zhǎng)為卓越公司的內(nèi)在機(jī)制。圖1.1能使你專門快領(lǐng)會(huì)這一項(xiàng)目的思路。實(shí)際上，我們找出了一些公司，它們實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，并至少將這一業(yè)績(jī)保持15年之久。另外，我們還精選出一批未能實(shí)現(xiàn)這一跨越或?qū)崿F(xiàn)了跨越但不能持之以恒的公司作為對(duì)比公司。然后將這些公司進(jìn)行對(duì)比，發(fā)掘出其中最全然、最顯著的有效因素。所有最終入選實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司都擁有非同平常的驕人業(yè)績(jī)。在它們實(shí)現(xiàn)跨越的15年里，公司的平均累積股票收益率是大盤股指（thegeneralmarket）的6.9倍。舉個(gè)例子，通用電氣（20世紀(jì)末公認(rèn)的擁有最杰出領(lǐng)導(dǎo)的美國(guó)公司）在1985年至2000年這15年間，其累積股票收益率比市場(chǎng)高出2.8倍。再比如，假如你在1965年向這些實(shí)現(xiàn)跨越的公司中的一家共同基金投資1美元，并以市場(chǎng)平均價(jià)格持股一直到跨越點(diǎn)，同時(shí)也向市場(chǎng)上一般的股票基金投資1美元，那么到2000年1月1日，前者將增長(zhǎng)471倍，與之相比，后者只增長(zhǎng)56倍。請(qǐng)見圖1.2。這些差不多上令人矚目的數(shù)字，要明白這些差不多上由曾經(jīng)默默無(wú)聞的公司所制造出來(lái)的。沃爾格林公司便是一個(gè)專門好的例子。40多年來(lái)，沃爾格林一直是一個(gè)業(yè)績(jī)平平的一般公司，其業(yè)績(jī)接近大盤指數(shù)基金。然而在1975年，沃爾格林的股票突然開始一路攀升，并一直保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭。從1975年12月31日至2000年1月1日，向沃爾格林投資1美元，收益幾乎是投資科技巨星英特爾公司所得的2倍，通用電氣的5倍，可口可樂的8倍，大盤指數(shù)基金的15倍（包括在1999年底猛增的納斯達(dá)克股票）。長(zhǎng)期以來(lái)，沃爾格林差不多上一個(gè)不起眼的公司，而現(xiàn)在它的業(yè)績(jī)卻超過一些世界一流的公司。它是如何樣完成這一轉(zhuǎn)變的呢？在資源配置相似、機(jī)會(huì)均等的條件下，什么緣故沃爾格林能獲得跨越式的進(jìn)展，而其同行如愛克德公司卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一跨越呢？那個(gè)案例集中體現(xiàn)了我們探究的本質(zhì)。本書所要探討的并不是沃爾格林公司本身，也不是我們研究過的某家公司，而是要找出一個(gè)問題的答案，即，“一家優(yōu)秀的公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?，假如能夠，如何樣轉(zhuǎn)變？”我們查找的答案不受時(shí)刻、地域的限制，普遍適用于任何機(jī)構(gòu)。這次歷時(shí)5年的不懈探究卓有成效。其中有些結(jié)果令人驚奇，與傳統(tǒng)的看法截然相反。然而有一點(diǎn)能夠確信，確實(shí)是我們相信，只要采納我們得出的一整套觀點(diǎn)并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經(jīng)營(yíng)狀況，甚至可能成為卓越公司。本書致力于將我們的研究成果傳授給世人。開篇第一章的剩余部分要緊介紹了此項(xiàng)探究的過程，勾勒出我們的研究方法，并先期講明我們的研究成果要點(diǎn)。在第二章里，我們將從最有啟發(fā)意義的一點(diǎn)—第5級(jí)經(jīng)理人開始，深入探討我們的研究成果。無(wú)所畏懼的好奇心經(jīng)常會(huì)有人問我：“是什么促使你從事這些艱巨的研究項(xiàng)目的？”那個(gè)問題問得專門好。最差不多的答案只有一個(gè)：好奇心。選擇一個(gè)不知答案的問題，然后著手找答案，沒有什么比這更能令我興奮的了。就看起來(lái)劉易斯和克拉克那樣，爬上船，向西而行。他們講：“我們不明白在那兒會(huì)發(fā)覺什么，但我們回來(lái)時(shí)，一定會(huì)把我們的發(fā)覺告訴你?！边@是一種由衷的滿足感。在此，我們將向你簡(jiǎn)要介紹這次特不的求知之旅。第一時(shí)期：搜索帶著那個(gè)問題，我開始組建研究小組。在本書中，我用“我們”指代整個(gè)研究小組?？偣灿?1名成員從事那個(gè)項(xiàng)目中所有關(guān)鍵問題的研究工作，通常是每次4到6人一組。我們的第一個(gè)任務(wù)確實(shí)是找出具有圖1.1中實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司。為此，我們開始了一項(xiàng)為期6個(gè)月的“財(cái)務(wù)分析”研究。我們的目標(biāo)公司必須具備以下差不多特征：其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場(chǎng)平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場(chǎng)平均水平的3倍。我們之因此選擇以15年為限，是為了排除如臨時(shí)的成功和一時(shí)的運(yùn)氣等干擾因素（因?yàn)槟悴豢赡芤恢弊哌\(yùn)15年），而且也超過了大多數(shù)首席執(zhí)行官的任期（這有助于我們將真正的卓越公司與那些只是擁有卓越領(lǐng)導(dǎo)人的公司區(qū)分開來(lái)）。我們之因此采納3倍這一標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樗隽舜蠖鄶?shù)公認(rèn)的卓越公司的業(yè)績(jī)。為了講明問題，我們觀看到，從1985年到2000年以下“侯爵級(jí)”公司的平均業(yè)績(jī)僅僅超出市場(chǎng)平均的2.5倍：3M、波音、可口可樂、通用電氣、惠普、英特爾、強(qiáng)生、默克、摩托羅拉、百事可樂、寶潔、沃爾瑪和迪斯尼。這些公司決不是等閑之輩。我們對(duì)在1965至1995年這30年中，出現(xiàn)在《財(cái)寶》500強(qiáng)排名榜上的公司進(jìn)行了系統(tǒng)的搜索和篩選，最終確定了11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司（關(guān)于我們的搜尋工作，我在附錄1.1中有詳細(xì)的講明）。然而，有幾點(diǎn)必須在此加以講明：第一，一個(gè)公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨(dú)立于本行業(yè)；倘若整個(gè)行業(yè)差不多上如此，我們就放棄那個(gè)公司。第二，我們?cè)懻撨^除了采納累積股票收益率之外，是否應(yīng)該采納一些附加的指標(biāo)，如對(duì)社會(huì)的阻礙力或職員的福利。最終我們依舊決定將我們的選擇標(biāo)準(zhǔn)限定為從優(yōu)秀到卓越結(jié)果的模式，因?yàn)槲覀儫o(wú)法想出任何合理、一致的方法，保證我們?cè)谝勒者@些附加標(biāo)準(zhǔn)作出選擇時(shí)可不能帶入個(gè)人的偏見。在最后一章里，我將闡述公司價(jià)值觀和卓越公司長(zhǎng)盛不衰之間的關(guān)系。然而整個(gè)研究項(xiàng)目的焦點(diǎn)在于，如何將一個(gè)優(yōu)秀的組織變成一個(gè)能制造可持續(xù)卓越業(yè)績(jī)的組織。初見這份清單時(shí)我們都備感吃驚：誰(shuí)曾料到聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)能擊敗像通用電氣和可口可樂如此的大公司呢？更可不能料到沃爾格林會(huì)擊敗英特爾。這份令人驚奇的清單上列出的公司看似寒酸，卻給我們上了重要的一課：即使是在最不可能的情況下，優(yōu)秀公司也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦尽＿@一最令人驚奇的發(fā)覺，引導(dǎo)我們重新審視我們關(guān)于公司卓越性的看法。第二時(shí)期：與什么相比接著，我們開始了可能是整個(gè)研究過程中最重要的一個(gè)步驟：將實(shí)現(xiàn)跨越的公司，與精心選擇出的對(duì)比公司作對(duì)比。我們的研究中最關(guān)鍵的問題，并非“這些實(shí)現(xiàn)跨越的公司之間有什么共同點(diǎn)”，而是“這些公司有哪些共同點(diǎn)令它們區(qū)不于對(duì)比公司”。能夠如此想：假設(shè)你打算研究奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)中，是什么令運(yùn)動(dòng)員成為金牌得主的。假如你只研究那些金牌得主，你會(huì)發(fā)覺他們都有教練。但要是再看看奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上其他從未得過金牌的運(yùn)動(dòng)員，我們會(huì)發(fā)覺他們同樣有教練！問題的關(guān)鍵在于，“令金牌得主與那些從未得過金牌的運(yùn)動(dòng)員相區(qū)不的全然緣故是什么？”我們共選出了兩組對(duì)比公司。第一組是“直接對(duì)比公司”—指的是在跨越點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似資源、相同機(jī)會(huì)，但卻未能實(shí)現(xiàn)跨越的公司（有關(guān)選擇過程的細(xì)節(jié)請(qǐng)見附錄1.2）。第二組是“未能保持卓越的對(duì)比公司”—是指這些公司在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一進(jìn)展勢(shì)頭，不符合持久性的要求（見附錄1.3）。我們總共選擇了28家公司。11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司（以下稱實(shí)現(xiàn)跨越的公司），11家直接對(duì)比公司和6家未能保持卓越的對(duì)比公司（以下稱間接對(duì)比公司）。第三時(shí)期：黑匣子之內(nèi)現(xiàn)在，我們將注意力集中到對(duì)每個(gè)案例進(jìn)行的深層分析之中。我們收集了過去50年甚至還要早發(fā)表的有關(guān)這28家公司的所有文章。通過系統(tǒng)的分析，我們將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)等類不。接著，我們采訪了實(shí)現(xiàn)跨越公司的大多數(shù)主管，他們都在公司跨越期位居要職。我們還進(jìn)行了一系列大范圍的定性和定量分析：從收購(gòu)到經(jīng)理人薪酬，從商業(yè)策略到公司文化，從人員裁減到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從財(cái)務(wù)分配比率到治理層的更替，不一而足。所有這些工作，耗費(fèi)了10.5人年的心血。我們閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁(yè)的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)（我們所有的分析及調(diào)查，詳情請(qǐng)見附錄1.4）。我們的研究活動(dòng)就好比是在窺視一個(gè)黑匣子。在此過程中每走一步，就看起來(lái)又安裝了一盞燈，照亮從優(yōu)秀到卓越過程中的內(nèi)在機(jī)制。請(qǐng)見圖1.3。收集到所有數(shù)據(jù)后，我們展開了一系列的每周小組討論。關(guān)于這28家公司中的每一家，我和研究小組成員都會(huì)系統(tǒng)地閱讀所有的文章、分析、采訪和調(diào)研歸類。關(guān)于每個(gè)公司我都會(huì)作一個(gè)專題介紹，得出初步結(jié)論，向研究小組成員提問。此后我們總會(huì)展開辯論，大伙兒各持己見，甚至拍桌子、提高嗓門大喊。之后我們也會(huì)平復(fù)下來(lái)，進(jìn)行反思，再辯論，再反思，再討論，最后達(dá)成一致，也可能就“這些數(shù)據(jù)究竟意味著什么”進(jìn)行再提問和辯論。本書中的所有理念差不多上直接從數(shù)據(jù)中得出的經(jīng)驗(yàn)性推論，了解這一點(diǎn)專門重要。我們開始那個(gè)項(xiàng)目并不是為了測(cè)試或證明某個(gè)理論，而是想直接在這些證據(jù)的基礎(chǔ)上建立某個(gè)理論。我們的方法的核心，確實(shí)是將實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)比公司進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)比，并不斷問自己：“二者的不同點(diǎn)在哪兒？”我們對(duì)“不叫的狗”也做了專門的記錄。在福爾摩斯經(jīng)典故事《銀色馬》中，福爾摩斯將“一只狗出現(xiàn)在午夜的驚奇事件”斷定為案件的關(guān)鍵線索。福爾摩斯認(rèn)為，那只狗出現(xiàn)在午夜時(shí)分卻什么也沒做，這專門驚奇，并由此認(rèn)為本案的首要嫌疑犯應(yīng)該是一個(gè)專門了解這只狗的人。在整個(gè)研究過程中，那些我們沒有找到的東西—我們認(rèn)為本應(yīng)該叫而沒有叫的狗—反倒成了揭示從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機(jī)制的最好線索。當(dāng)我們步入黑匣子內(nèi)部，打開燈時(shí)，發(fā)覺那些我們沒有看到的東西，常常和看到的東西一樣令人吃驚。例如：*從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部擢升的。對(duì)比公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還要多。*我們沒有發(fā)覺任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從優(yōu)秀到卓越的過程聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)模式。認(rèn)為經(jīng)理人薪酬的結(jié)構(gòu)是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)要緊推動(dòng)力的觀點(diǎn)，沒有得到任何數(shù)據(jù)的支持。*策略本身并不能將實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)比公司區(qū)分開來(lái)。兩組公司都制定了明確的策略，也沒有證據(jù)表明，那些實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略上花的時(shí)刻比對(duì)比公司多。*實(shí)現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做。*技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。技術(shù)能加速其轉(zhuǎn)變，卻不能促使事實(shí)上現(xiàn)跨越。*合并和收購(gòu)在推動(dòng)從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒有起到任何作用；兩個(gè)平凡的公司，即使規(guī)模都專門大也不可能變成一個(gè)卓越的公司。*實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意制造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)職員或是營(yíng)造公司上下一致的氣氛。在適當(dāng)條件下，一切諸如責(zé)任感、一致性、動(dòng)機(jī)、變革的問題都會(huì)迎刃而解。*實(shí)現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時(shí)，沒有任何名稱、標(biāo)志、事件或打算以表明其變化。實(shí)際上，一些公司甚至表示，在當(dāng)時(shí)并未意識(shí)到發(fā)生了巨大的飛躍，只是事后反思時(shí)，才清醒地認(rèn)識(shí)到這一轉(zhuǎn)變。它們的確實(shí)現(xiàn)了革命性的跨越，但并非通過革命性的過程才取得如此的結(jié)果。*總的來(lái)講，實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚至是處境專門糟的行業(yè)。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個(gè)公司因?yàn)榕銮稍诨鸺l(fā)射時(shí)坐在火箭的頭部而取得成功的。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在專門大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果。第四時(shí)期：從千頭萬(wàn)緒到理念明晰我一直試圖用一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法，找出隱含在所有這些數(shù)據(jù)、分析、辯論和“不叫的狗”中的有用信息，并將其匯合到這本書中。我所明白的最好答案確實(shí)是：這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的互動(dòng)過程，先得出一些觀點(diǎn)，再用數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，然后修改原有的觀點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)理念框架，看它能否承載住事實(shí)的重量，一直到所有的觀點(diǎn)都能融合匯合成一個(gè)前后貫穿的理念框架。每個(gè)人都有一兩項(xiàng)特長(zhǎng)，我認(rèn)為自己的特長(zhǎng)是從一堆紛繁的信息中發(fā)覺其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)和順序—從千頭萬(wàn)緒中提煉出明確的理念。盡管如此，我仍然要再次強(qiáng)調(diào)，最終框架中的理念并非我個(gè)人的“觀點(diǎn)”。盡管在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點(diǎn)和成見，然而所有的結(jié)論只有在通過嚴(yán)格的檢驗(yàn)之后，才能得到整個(gè)研究小組的認(rèn)可。最終框架中的每個(gè)差不多理念，都作為一個(gè)變量出現(xiàn)在所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵幾年中，但這些變量卻只出現(xiàn)在不到30%的對(duì)比公司中。所有不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，都不能在本書中作為一個(gè)章節(jié)性的概念出現(xiàn)。那個(gè)地點(diǎn)提供了一個(gè)整體理念框架的概要，以及本書其他章節(jié)內(nèi)容的預(yù)覽。能夠把這一過程想像為積蓄力量，接著實(shí)現(xiàn)跨越，然后進(jìn)入3個(gè)更開闊的時(shí)期：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。在這3個(gè)時(shí)期中，每一個(gè)時(shí)期都包含了兩個(gè)關(guān)鍵的理念，我們都用圖進(jìn)行了展示，并在下面作了標(biāo)注。圍繞在整個(gè)框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優(yōu)秀到卓越全過程的整體特征。第5級(jí)經(jīng)理人。最終找到實(shí)現(xiàn)跨越所需的領(lǐng)導(dǎo)人類型時(shí)，我們都感到大為驚奇，震撼不已。與一些個(gè)性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)人大概是從火星上來(lái)的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞—這些領(lǐng)導(dǎo)人差不多上矛盾的混合體：個(gè)性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)。與其講他們像巴頓和愷撒，不如講他們更像林肯和蘇格拉底。先人后事。我們?cè)詾?，?shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從建立一套新構(gòu)想、新策略入手。相反，我們發(fā)覺，他們首先請(qǐng)進(jìn)合適的人選，請(qǐng)出不合適的人選，并令合適的人選各就其位—然后再考慮下一步該如何走?！叭耸亲钪匾馁Y產(chǎn)”這句格言現(xiàn)在看來(lái)也是錯(cuò)誤的。人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）。我們明白，一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的幸存者，比任何一本關(guān)于公司策略的書更能教會(huì)我們?nèi)绾握业揭粭l通往卓越的道路。每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司，都認(rèn)同我們所講的“斯托克代爾悖論”（TheStockdaleParadox）：不管遭遇什么困難，必須堅(jiān)信自己一定能夠并最終會(huì)獲勝；與此同時(shí)，不管現(xiàn)實(shí)有多么殘酷，都必須具有與之對(duì)抗的素養(yǎng)。刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）。要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越能力緊箍咒。假如因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)務(wù)是你的主營(yíng)業(yè)務(wù)，或僅僅因?yàn)槟阍谶@一行差不多干了幾年甚至幾十年，就認(rèn)為自己在這一行能做到最好，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。假如你在主營(yíng)業(yè)務(wù)上不能做到最好，那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)就不能成為一個(gè)卓越公司的基石。必須有一種理念來(lái)取代它，這種理念既簡(jiǎn)單又能反映出對(duì)三環(huán)相交部分的深刻理解。訓(xùn)練有素的文化。所有的公司都有一種文化，有些公司訓(xùn)練有素，然而有著訓(xùn)練有素的文化的公司卻專門少見。擁有訓(xùn)練有素的職員時(shí)，你不必在公司設(shè)置等級(jí)制度。擁有訓(xùn)練有素的思想時(shí)，你不需要在公司設(shè)置層層科室。擁有訓(xùn)練有素的行為時(shí)，你不需要過多的操縱。把訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時(shí)，你就得到了奇妙的能制造卓越業(yè)績(jī)的煉金術(shù)。技術(shù)加速器。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)技術(shù)的作用有不同的理解。他們不把技術(shù)當(dāng)做引發(fā)轉(zhuǎn)變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們差不多上運(yùn)用技術(shù)的先鋒。因此，這些技術(shù)差不多上精心選擇出來(lái)的。由此我們得出結(jié)論：技術(shù)本身從來(lái)不是走向卓越或衰落的首要的、全然的緣故。飛輪和厄運(yùn)之輪。那些發(fā)起革命、推行興奮人心的變革和實(shí)行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。不管最終結(jié)局有多么興奮人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來(lái)都不是一蹴而就的。在這一過程中，全然沒有單一明確的行動(dòng)、宏偉的打算、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對(duì)不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反，這一過程酷似將一個(gè)沉重的巨型飛輪朝一個(gè)方向推動(dòng)，一圈又一圈，積蓄勢(shì)能，一直到達(dá)突破點(diǎn)，并完成飛躍。從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長(zhǎng)青》。有意思的是，我現(xiàn)在覺得《從優(yōu)秀到卓越》不是《基業(yè)長(zhǎng)青》的續(xù)篇，而應(yīng)該是它的前篇。本書講的是如何將一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能持續(xù)制造非凡業(yè)績(jī)的卓越企業(yè)。而《基業(yè)長(zhǎng)青》則是講如何治理一個(gè)卓越企業(yè)并使其具有非凡的氣質(zhì)并長(zhǎng)盛不衰。完成這一最終的轉(zhuǎn)變需要核心價(jià)值和一個(gè)超越贏利的目的，再加上一個(gè)保持核心或激勵(lì)進(jìn)步的關(guān)鍵動(dòng)力。《從優(yōu)秀到-可持續(xù)的-《基業(yè)長(zhǎng)青》-長(zhǎng)盛不衰卓越》的卓越+的的卓越理念-業(yè)績(jī)-理念-公司假如你差不多是《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書的忠實(shí)讀者，那你能夠先把對(duì)這兩本書之間的聯(lián)系的疑問放到一邊，把注意力放到本書的研究成果上來(lái)。在最后一章，我會(huì)回到那個(gè)問題，將兩本書的研究成果聯(lián)系起來(lái)。從優(yōu)秀到卓越的永恒的“物理學(xué)”有一次，在一個(gè)會(huì)議上，我剛向一群互聯(lián)網(wǎng)的首腦人物介紹完我的研究成果，這時(shí)一個(gè)人舉手向我發(fā)問：“你的這些研究成果能接著運(yùn)用于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代嗎？我們是否需要拋棄所有的舊觀念重新開始？”那個(gè)問題問得好，因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。那個(gè)問題出現(xiàn)的頻率太高，因此我想先正面解決那個(gè)問題，再討論書中有價(jià)值的東西。不錯(cuò)，那個(gè)世界正在不斷變化，也將接著如此。但這并不意味著我們不應(yīng)該探究永恒的規(guī)律。能夠如此想：工程學(xué)的實(shí)踐在不斷演化、改變，而物理學(xué)原理卻相對(duì)保持不變。我想，我們的工作也是對(duì)永恒規(guī)律的一種探究—卓越企業(yè)所具有的永恒的物理學(xué)—不管我們周圍的世界如何變化，它都保持著正確性、相關(guān)性。具體的運(yùn)用（如工程學(xué)）確實(shí)會(huì)發(fā)生變化，然而某些關(guān)于有組織的人類行為的永恒規(guī)律（如物理學(xué)）卻歷久不衰。事實(shí)上，新經(jīng)濟(jì)中也沒有什么新東西。電、電話、汽車、收音機(jī)或半導(dǎo)體的發(fā)明，關(guān)于有幸目睹它們的人來(lái)講，不也是一種新經(jīng)濟(jì)嗎？難道我們能夠講，他們對(duì)新經(jīng)濟(jì)的感受沒有我們今天如此強(qiáng)烈嗎？在新經(jīng)濟(jì)的每一次表演中，最優(yōu)秀的首領(lǐng)人物都會(huì)嚴(yán)格遵循特定的差不多原理。有人會(huì)指出，不管是從范圍依舊從步伐來(lái)講，當(dāng)今的變化都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過去任何時(shí)候。這話也許有道理。但即便是如此，在我們的研究中，一些公司面臨的變化之大可與新經(jīng)濟(jì)中的任何變化相匹敵。例如，在20世紀(jì)80年代早期，隨著金融自由化的全面展開，在大約3年的時(shí)刻里，銀行業(yè)發(fā)生了完全的轉(zhuǎn)變。這關(guān)于銀行業(yè)無(wú)疑是個(gè)新經(jīng)濟(jì)！但富國(guó)銀行依舊運(yùn)用本書中的每一條結(jié)論，照樣制造出了卓越業(yè)績(jī)，在金融自由化的大潮中以不變應(yīng)萬(wàn)變。當(dāng)你埋頭于后面幾章時(shí)，請(qǐng)記住專門關(guān)鍵的一點(diǎn)。這本書既不是關(guān)于舊經(jīng)濟(jì)的，也不是關(guān)于新經(jīng)濟(jì)的。它甚至不是關(guān)于你所讀到的那些公司的，也不是關(guān)于商業(yè)本身的。它最終只跟一件事有關(guān)：從優(yōu)秀到卓越的永恒規(guī)律。不管你的公司對(duì)業(yè)績(jī)是如何定義的，它都能教你如何治理一個(gè)優(yōu)秀的公司并將其變?yōu)橐粋€(gè)能持續(xù)制造非凡業(yè)績(jī)的卓越公司。這聽起來(lái)可能有些令人吃驚，但我不認(rèn)為我所做的是關(guān)于商業(yè)的研究，甚至并不認(rèn)為我這本書從本質(zhì)上講是一本商業(yè)書。相反，我認(rèn)為，我的工作是對(duì)可令任何一種卓越組織長(zhǎng)盛不衰的規(guī)律的探究。我對(duì)卓越和優(yōu)秀、杰出和平凡之間有哪些本質(zhì)區(qū)不感到專門好奇。我只是將公司作為進(jìn)入黑匣子之內(nèi)的一種手段而已。我之因此如此做，是因?yàn)楣_上市的公司不同于其他類型的組織，前者具有兩大研究?jī)?yōu)勢(shì)：一是關(guān)于業(yè)績(jī)有一個(gè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)（由此我們能夠嚴(yán)格地選出一組公司作為研究對(duì)象）；二是有大量數(shù)據(jù)可供參考。優(yōu)秀是卓越的大敵，這一現(xiàn)象并非僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，它也是人類普遍面臨的問題。假如我們能解讀從優(yōu)秀到卓越的各種奇妙，就能為任何類型的組織提供某些有價(jià)值的東西：優(yōu)秀的學(xué)校就能成為卓越的學(xué)校，優(yōu)秀的報(bào)紙就能成為卓越的報(bào)紙，優(yōu)秀的政府部門就能變成卓越的部門，而優(yōu)秀的公司也就能變成卓越的公司。因此，我請(qǐng)你們和我一起開始一次探究之旅，發(fā)揮你們的聰慧才智，找出從優(yōu)秀到卓越所必需的要素。我也鼓舞你們對(duì)所學(xué)的東西提出質(zhì)疑，正如我最喜愛的一位教授講過的那樣：“最杰出的學(xué)生往往是那些不篤信教授的學(xué)生。”千真萬(wàn)確。但同時(shí)他又講道：“不能僅僅因?yàn)槟悴幌矏蹟?shù)據(jù)中隱含的意義，就將數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)扔掉?！痹诖宋覍⑻峁┧匈Y料供你參考，而不是讓你盲從我們的結(jié)論。你們確實(shí)是法官和陪審團(tuán)。我們讓證據(jù)講話。

第五級(jí)經(jīng)理人“只要你不計(jì)功利，就能做成任何一件事?！薄铩·杜魯門1971年，一個(gè)看似一般，名叫達(dá)爾文·E·史密斯（DarwinE.Smith）的人當(dāng)上了金佰利-克拉克公司的首席執(zhí)行官。在此前的20年中，這家墨守成規(guī)的紙品公司的股票已跌至低于市場(chǎng)36%的水平。史密斯是該公司的常年內(nèi)部律師，性情和氣的他大概也不能確信董事會(huì)的這一決策是否正確—當(dāng)一位董事將史密斯拉到一邊，提醒講他缺乏擔(dān)當(dāng)此重任的資格時(shí)，這種感受更強(qiáng)烈了。然而他確實(shí)成了該公司的首席執(zhí)行官，并連任了20年。這是如何樣的20年！在此期間，史密斯制造了令人震驚的轉(zhuǎn)變，將金佰利-克拉克轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缫涣鞯募堉破飞a(chǎn)公司。在他的任期內(nèi)，金佰利-克拉克的累積股票收益率是市場(chǎng)平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手斯科特紙業(yè)和寶潔公司，并取得了比諸如可口可樂、惠普、3M和通用電氣如此令人尊敬的公司還要驕人的業(yè)績(jī)。這是一個(gè)令人欽佩的業(yè)績(jī)，是20世紀(jì)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是如此，也專門少有人—包括學(xué)治理和公司歷史專業(yè)最勤奮的學(xué)生—明白史密斯的任何情況。也許他倒樂于如此：史密斯不是一個(gè)妄自尊大的人，他喜愛與管道工、電工們結(jié)伴。他的假期差不多上在威斯康星州的農(nóng)場(chǎng)上度過的：駕駛一輛鋤耕機(jī)轟隆隆地繞著農(nóng)場(chǎng)轉(zhuǎn)，挖坑，搬石頭。他從不將自己塑造成一個(gè)英雄或知名企業(yè)家的形象。當(dāng)一名記者問及他的治理風(fēng)格時(shí)，他只是透過那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。他當(dāng)時(shí)的穿著就如一個(gè)農(nóng)場(chǎng)男孩第一次穿上從J·C·潘尼服裝店買來(lái)的西服一樣不自在。在一段漫長(zhǎng)、拘束的沉默之后，他僅僅講道：“特立獨(dú)行。”《華爾街日?qǐng)?bào)》也沒有為史密斯寫過任何引人注目的專訪。但假如你就此認(rèn)為達(dá)爾文·史密斯確實(shí)是個(gè)溫順的人，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強(qiáng)烈的、決不向命運(yùn)低頭的決心。史密斯從小在印第安納州的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)上長(zhǎng)大，家境貧寒，因此他半工半讀念完大學(xué)：白天在國(guó)際收獲者農(nóng)場(chǎng)（InternationalHarvester）打工，晚上在印第安納大學(xué)上課。一天，他在工作中失去了一個(gè)手指。據(jù)講他那天晚上去上了課，第二天照樣工作。盡管這可能有些夸張，但他確實(shí)沒有因?yàn)槭ヒ粋€(gè)手指而放慢畢業(yè)的進(jìn)度。他依舊白天工作，晚上上課，并獲準(zhǔn)進(jìn)入哈佛法學(xué)院。后來(lái)，在他成為首席執(zhí)行官兩個(gè)月后，大夫診斷出他患有鼻咽癌，并預(yù)言他活只是一年。他將病情告知了董事會(huì)，同時(shí)聲明他還沒死，也不預(yù)備立即死。史密斯依舊堅(jiān)持完成滿滿排在日程上的工作，同時(shí)每星期往返于威斯康星和休斯敦之間同意放療。結(jié)果，他多活了25年，而且大部分時(shí)刻擔(dān)任首席執(zhí)行官。正是靠著這種決心，史密斯重塑了一個(gè)金佰利-克拉克，特不是當(dāng)時(shí)他做了該公司歷史上一個(gè)最不平常的決定：賣掉所有的造紙廠。走立即任后不久，他和他的研究小組得出結(jié)論：傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)—銅版紙—注定會(huì)走向平凡，因?yàn)檫@一行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。但他們認(rèn)為，假如金佰利-克拉克投身到紙制消費(fèi)品這一行中來(lái)，世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如寶潔會(huì)迫使金佰利-克拉克要么走向輝煌，要么走向毀滅。當(dāng)史密斯決定破釜沉舟，宣布賣掉所有造紙廠的時(shí)候，一位董事會(huì)成員稱，這是他所見過的首席執(zhí)行官作出的最有魄力的決定。所有的工廠，甚至包括在威斯康星州與公司同名的金佰利工廠也被賣掉了。所得的收益全部注入消費(fèi)品行業(yè)，投資到像好奇（Huggies）和舒潔（Kleenex）如此的品牌上。商業(yè)媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級(jí)。但史密斯毫不動(dòng)搖。25年后，金佰利-克拉克收購(gòu)了斯科特紙業(yè)，并在8個(gè)產(chǎn)品系列中有6個(gè)超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他制造的非凡業(yè)績(jī)時(shí)，僅僅講道，“我從未放棄試圖勝任這項(xiàng)工作的努力。”請(qǐng)見圖2.1、圖2.2。出人意料達(dá)爾文·史密斯是在被我們稱之為第5級(jí)經(jīng)理人中的一個(gè)典型例子—他身上混合了極端謙遜的性格和強(qiáng)烈的專業(yè)意志這兩種素養(yǎng)。我們發(fā)覺，在每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司的過渡期內(nèi)，處于中心領(lǐng)導(dǎo)地位的差不多上如此的首領(lǐng)。和史密斯一樣，他們都不愛拋頭露面，但同時(shí)又表現(xiàn)出不惜一切要使公司走向卓越的堅(jiān)決意志。第5級(jí)經(jīng)理人拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第5級(jí)經(jīng)理人不是沒有自我或自身利益，實(shí)際上他們個(gè)個(gè)都胸懷大志—然而他們的雄心壯志差不多上將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。在研究中，我們將公司經(jīng)理人能力劃分為5個(gè)等級(jí)，而第5級(jí)經(jīng)理人確實(shí)是其中最高的一級(jí)（見圖2.3“5級(jí)經(jīng)理人體系”）。你不必從第1級(jí)到第5級(jí)依次掃瞄—那些較低的等級(jí)能夠以后再看—因?yàn)榈?級(jí)經(jīng)理人充分代表了金字塔上所有5個(gè)層次。由于1－4級(jí)不言自明，而且其他著述者也做過廣泛論述，在此不再贅述。這一章將著眼于討論第5級(jí)經(jīng)理人的特點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)不同于對(duì)比公司領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。然而首先請(qǐng)同意我臨時(shí)離開那個(gè)主題，先講明一個(gè)重要的前提。我們所要查找的不是第5級(jí)經(jīng)理人或類似的東西。實(shí)際上，我專門明確地要求研究小組不要太看重首席執(zhí)行官們所起的作用，如此我們就能幸免“成也蕭何，敗也蕭何”這種在當(dāng)今專門普遍地將問題簡(jiǎn)單化的思維方式。打個(gè)比方，“上帝確實(shí)是一切問題的答案”的看法在中世紀(jì)曾阻礙了我們對(duì)物質(zhì)世界的科學(xué)理解，而“領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是一切問題的答案”的看法確實(shí)是它的現(xiàn)代翻版。在16世紀(jì)，人們將一切不能理解的事物都?xì)w結(jié)于上帝。什么緣故莊稼欠收？是上帝使然。什么緣故會(huì)發(fā)生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。然而到了啟蒙時(shí)期，我們開始尋求一種更科學(xué)的理解—物理、化學(xué)、生物、板塊構(gòu)造論等等。這不是因?yàn)槲覀兂闪藷o(wú)神論者，而是因?yàn)槲覀儗?duì)宇宙有了更深一層的了解。5級(jí)經(jīng)理人體系第5級(jí)經(jīng)理人將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)決意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。第四級(jí)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力。第三級(jí)富有實(shí)力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。第二級(jí)樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作。第一級(jí)能力突出的個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。同樣道理，假如我們還將所有問題的答案都?xì)w結(jié)于“領(lǐng)導(dǎo)能力”，那我們就和16世紀(jì)的人們沒什么區(qū)不了。如此做只是在承認(rèn)我們的無(wú)知。并不是講我們不應(yīng)當(dāng)相信領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)因此專門重要），然而每當(dāng)我們沮喪地放棄某項(xiàng)工作，回復(fù)到認(rèn)為“問題出在領(lǐng)導(dǎo)身上！”時(shí)，我們是在阻止自己更深刻、更科學(xué)地理解卓越公司的本質(zhì)。因此，在那個(gè)項(xiàng)目剛開始時(shí)，我就主張要“忽略公司經(jīng)理人”。但那個(gè)提議總是被研究小組駁回：“不！他們身上一定有與眾不同的地點(diǎn)?！蔽一卮鸬溃骸叭欢鴮?duì)比公司也有領(lǐng)導(dǎo)人，有些甚至也是特不優(yōu)秀的。那么，區(qū)不在哪兒呢？”辯論就如此來(lái)來(lái)回回激烈地進(jìn)行著。最后，往往是數(shù)據(jù)贏得了勝利—也本該如此。實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绯鲆晦H。不管這些公司是消費(fèi)品公司依舊實(shí)業(yè)公司，是處于危機(jī)之中依舊穩(wěn)定狀態(tài)，是提供服務(wù)依舊產(chǎn)品，也不管轉(zhuǎn)變是什么時(shí)候發(fā)生的或公司有多大，這些都無(wú)關(guān)緊要。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司在過渡期中都有第5級(jí)經(jīng)理人，而在對(duì)比公司中，缺乏第5級(jí)經(jīng)理人的情況卻普遍存在。鑒于第5級(jí)經(jīng)理人理念有背于傳統(tǒng)的看法，特不是那種認(rèn)為我們由被奉若神明、富有個(gè)性的救世主領(lǐng)導(dǎo)的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的看法，因此，必須注意，第5級(jí)經(jīng)理人那個(gè)概念是個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的發(fā)覺，而不是理念上的發(fā)覺。謙遜+意志=第5級(jí)經(jīng)理人第5級(jí)經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。要想專門快掌握這一概念，能夠想一想美國(guó)總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯（美國(guó)歷史上少數(shù)幾個(gè)第5級(jí)總統(tǒng)之一）。他從不讓自我阻擋他將美國(guó)建設(shè)成一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個(gè)性和笨拙的舉止誤認(rèn)為是懦弱的人，都發(fā)覺自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中25萬(wàn)南部邦聯(lián)的支持者和36萬(wàn)北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。盡管將實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官們比作林肯可能有些夸張，但他們確實(shí)表現(xiàn)了相同的雙重人格。看看1975年至1991年擔(dān)任吉列公司首席執(zhí)行官的科爾曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內(nèi)，吉列公司曾三次面臨失去轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦緳C(jī)會(huì)的嚴(yán)峻威脅。其中有兩次威脅是來(lái)自露華濃公司的惡意收購(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)人羅納德·佩雷曼慣于叼著雪茄，以瓦解公司、用現(xiàn)金支付垃圾債券、再發(fā)起更猛烈的收購(gòu)攻勢(shì)而著稱。第三次威脅來(lái)自Coniston合伙公司。這家投資集團(tuán)公司買下了吉列公司5.9%的股份，并發(fā)起一場(chǎng)代理戰(zhàn)，試圖操縱吉列公司的董事會(huì)，將公司賣給出價(jià)最高的收購(gòu)者，從中撈一把股份收入。假如按佩雷曼的出價(jià)拋售吉列的股份，股東們本能夠立即在股票上賺到44%的收入。看著1.16億股股份帶來(lái)的23億美元的短期股票收益，大部分經(jīng)理人本能夠屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機(jī)兌換成現(xiàn)金?？茽柭つ死詹]有屈服，盡管他本能夠在自己的股票上大賺一筆，然而他選擇了為吉列的輝煌以后而戰(zhàn)。他話語(yǔ)不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看做一位和氣可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將莫克勒含蓄的個(gè)性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬(wàn)個(gè)投資者面談或電話聯(lián)系，最終吉列贏得了勝利?，F(xiàn)在你可能會(huì)想，“這聽起來(lái)看起來(lái)是深陷絕境的治理層為了私利而戰(zhàn)，而犧牲的是股東的利益?！睆谋砻嫔峡创_實(shí)看起來(lái)如此，但請(qǐng)考慮一下兩個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)。第一，莫克勒和他的支持者們將公司的以后押在了最新、最尖端的技術(shù)系統(tǒng)上（后來(lái)被稱作感應(yīng)剃須刀和Mach3）。假如那次收購(gòu)成功了，這些項(xiàng)目極可能被削減或取消，我們也就不可能使用感應(yīng)剃須刀、女用感應(yīng)剃須刀和Mach3剃須刀—使得成百上千萬(wàn)的人每天要忍受須毛的苦惱。第二，在進(jìn)行反收購(gòu)戰(zhàn)時(shí)，感應(yīng)剃須刀這款產(chǎn)品正處于秘密研發(fā)當(dāng)中，其利潤(rùn)沒有在股價(jià)上反映出來(lái)，這也保證了在今后有一筆可觀的利潤(rùn)。抱著對(duì)感應(yīng)剃須刀的信心，董事會(huì)和莫克勒都相信，即使加上收購(gòu)者們提供的溢價(jià)，股票今后的價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目前的價(jià)格。拋售股票可能令短期投資者快樂，但對(duì)長(zhǎng)期投資者卻極其不負(fù)責(zé)任。最終出人意料的是，莫克勒和董事會(huì)的決定被證明是正確的。假如持股人同意了羅納德·佩雷曼在1986年10月31日提供的44%的溢價(jià)，然后將全部所得投資到市場(chǎng)，通過10年，也確實(shí)是到1996年底，他的贏利將比一個(gè)一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事實(shí)上，假如莫克勒當(dāng)時(shí)向狙擊者屈服，帶著成百上千萬(wàn)的股票收入退休享清福的話，吉列公司、公司的產(chǎn)品消費(fèi)者和股東們都將遭受到巨大損失。請(qǐng)見圖2.4。不幸的是，莫克勒沒有享受到他的努力帶來(lái)的豐碩果實(shí)。1991年1月25日，吉列高層收到《福布斯》雜志封面的一張清樣，封面上莫克勒手握一把巨大的剃須刀高舉過頭，以一種勝利者的姿勢(shì)站在山頂，而他的手下敗將們則在他下面的山腰上憔悴不堪?？吹剿幻枥L成公司版的勝利者科南（ConantheTriumphant），其他經(jīng)理人都打趣地取笑他。而莫克勒是個(gè)在公開場(chǎng)合十分靦腆的人，從一開始他就拒絕把他作為雜志封面人物。莫克勒走回辦公室，看到了公眾對(duì)他16年來(lái)奮斗的評(píng)價(jià)，然后不到幾分鐘時(shí)刻，他跌倒在地板上，死于突發(fā)性心臟病。不明白莫克勒是否情愿以這種方法離世，但我確信，作為一名首席執(zhí)行官，他一定可不能改變自己的做事方法。在他和氣的外表下隱藏著一種內(nèi)在的強(qiáng)烈情感，一種盡可能追求完美的獻(xiàn)身精神—如此做并不是為了以后得到好處，而是因?yàn)槌酥馑氩怀鰜?lái)還有什么不的處事態(tài)度。將公司交給那些為了榨取利益而不惜阻礙其走向卓越的人，這種做法不可能出現(xiàn)在科爾曼·莫克勒的價(jià)值觀中，正如林肯不肯為圖一時(shí)的和平，而放棄將美國(guó)變?yōu)橐粋€(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的機(jī)會(huì)一樣。將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人1981年，大衛(wèi)·麥克斯韋成為聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)這家公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都損失100萬(wàn)美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī)效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都可賺400萬(wàn)美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時(shí)卻退休了，并將公司交給了一個(gè)同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因?yàn)樗械?，假如自己接著呆下去?huì)阻礙到公司的進(jìn)展。不久，由于聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)業(yè)績(jī)奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬(wàn)美元，但這在國(guó)會(huì)引起了爭(zhēng)議（聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)是在政府許可下運(yùn)營(yíng)的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對(duì)這一爭(zhēng)議可能引起華盛頓對(duì)公司作出不利反應(yīng)、阻礙公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬(wàn)美元的差額，并要求將這些鈔票全部捐給聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的低收入者住房基金。與達(dá)爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒一樣，大衛(wèi)·麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級(jí)經(jīng)理人具有的一項(xiàng)關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永久是第一位的，公司的成功高于個(gè)人的財(cái)寶和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都可不能明白，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級(jí)經(jīng)理人講過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽(yáng)臺(tái)上，看著世界上最卓越的公司講：‘我曾在那兒工作過。’”與此相反，對(duì)比公司的領(lǐng)導(dǎo)們往往更關(guān)懷自己的名譽(yù)，因此，常常不能使公司在下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中接著保持成功。怎么講，假如在你離開后公司便分崩離析，又怎能證明你個(gè)人的卓越品質(zhì)呢？在3/4的對(duì)比公司中，我們發(fā)覺有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無(wú)能的接班人，或兩種情況都有。有些公司則患有“最大的狗”綜合癥—只要它們一直是最大的狗，就不理會(huì)養(yǎng)狗場(chǎng)中還有不的狗。據(jù)講，一位對(duì)比公司的首席執(zhí)行官對(duì)待他的繼任者就像，“亨利八世對(duì)待他的妻子們”一樣。下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對(duì)比公司，它從無(wú)名小卒到在《財(cái)寶》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但專門快就分崩離析，最后落得被涅瓦公司收購(gòu)以求自保的下場(chǎng)。那個(gè)不同平常的故事的主人公斯坦利·高爾特是一個(gè)極具魅力、才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。在20世紀(jì)80年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的312篇有關(guān)樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個(gè)勤懇工作，又以自我為中心的公司經(jīng)理人。在一篇文章中，當(dāng)他被指責(zé)為獨(dú)裁者時(shí)，他的反應(yīng)是：“沒錯(cuò)，但我是個(gè)真誠(chéng)的獨(dú)裁者?！绷硪黄恼轮苯右昧怂P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)變革的評(píng)論，其中“我”那個(gè)字眼出現(xiàn)了44次（“我能作出表率”，“我擬定了12個(gè)目標(biāo)”，“我提出并解釋了這些目標(biāo)”），而“我們”一詞卻只出現(xiàn)了16次。高爾特的確有理由為他職業(yè)生涯的成功而感到驕傲。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂佰美的收入連續(xù)40個(gè)季度持續(xù)增長(zhǎng)—這一業(yè)績(jī)令人刮目相看，確實(shí)值得尊敬。然而高爾特沒有留下一個(gè)離開他能照樣保持卓越的公司，這是專門關(guān)鍵的一點(diǎn)。他選擇的接班人只在任了一年，而后面的繼任者面臨著一個(gè)薄弱的治理層，因此，他不得不臨時(shí)兼任了4份工作，同時(shí)困難地查找新的二號(hào)決策人。高爾特的繼任者們都發(fā)覺自己不但面臨著治理空缺，而且還面臨著戰(zhàn)略空缺，這些最終導(dǎo)致了該公司的失敗。因此，你可能會(huì)講：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了他作為領(lǐng)導(dǎo)人物的成功。”對(duì)極了！高爾特的確是個(gè)了不起的第4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，這確實(shí)是樂佰美只經(jīng)歷了從優(yōu)秀到卓越的短暫閃光，然后迅速?gòu)淖吭降戒N聲匿跡的緣故。令人折服的謙虛與對(duì)比公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實(shí)現(xiàn)跨越的公司的首領(lǐng)從不談?wù)撟约海@給我們留下了專門深的印象。采訪實(shí)現(xiàn)跨越的公司的首領(lǐng)時(shí)，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所做的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)講：“我不希望讓人覺得我是個(gè)重要人物。”或者：“假如不是董事會(huì)選出了如此卓越的繼任者，你今天可能可不能想同我談話的。”再或者：“我與這些成功有專門大關(guān)系嗎？哦，如此講顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸于自己。能得到這些了不起的人的關(guān)心，我們確實(shí)專門幸運(yùn)?！被蛘撸骸肮具€有專門多人比我更能勝任這項(xiàng)工作?！边@并非虛偽的謙虛。不管是與他們共事的人，依舊寫文章報(bào)道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和氣、溫順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來(lái)形容他們。納科爾公司的首席執(zhí)行官肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中挽救出來(lái)，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會(huì)的一名成員吉姆·萊弗賽克曾如此描述他：肯是一個(gè)特不平和謙遜的人。我在專門多大公司里與許多首席執(zhí)行官共過事。我沒見過一個(gè)和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡(jiǎn)樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場(chǎng)領(lǐng)養(yǎng)狗。他在他那間簡(jiǎn)樸的房子里差不多住了幾十年。他只有一個(gè)敞棚式車庫(kù)。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了?！翱希幸粋€(gè)解決方法，給你的車庫(kù)加個(gè)頂。”他卻講：“啊，不要緊，沒那個(gè)必要??”他確實(shí)是如此一個(gè)謙遜、簡(jiǎn)樸的人?！敦?cái)寶》500強(qiáng)中只有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項(xiàng)研究項(xiàng)目，因此這11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們制造了杰出的業(yè)績(jī)，但卻幾乎沒有人評(píng)價(jià)他們。喬治·凱恩、艾倫·沃澤爾、大衛(wèi)·麥克斯韋、科爾曼·莫克勒、達(dá)爾文·史密斯、吉姆·赫林、萊爾·埃弗林厄姆、喬·卡爾曼、弗雷德·艾倫、科克·沃爾格林、卡爾·賴卡特—在這些非凡的公司經(jīng)理人中，你聽講過幾個(gè)？將所有5979篇文章進(jìn)行系統(tǒng)編排后，我們發(fā)覺，涉及實(shí)現(xiàn)跨越的公司過渡期的文章比對(duì)比公司的少，前者是后者的1/2。另外，我們專門少發(fā)覺有關(guān)實(shí)現(xiàn)跨越的公司首席執(zhí)行官的文章。這些實(shí)現(xiàn)跨越公司的首領(lǐng)們從來(lái)不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當(dāng)做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默制造著不平凡業(yè)績(jī)的人。而一些對(duì)比公司的領(lǐng)導(dǎo)與他們形成了鮮亮對(duì)比。金佰利-克拉克的對(duì)比公司斯科特紙業(yè)聘請(qǐng)了一個(gè)名叫阿爾·鄧?yán)盏娜藫?dān)任首席執(zhí)行官。阿爾·鄧?yán)帐莻€(gè)與達(dá)爾文·史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對(duì)那些情愿聽他夸夸其談的人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績(jī)?！渡虡I(yè)周刊》曾引用他在斯科特紙業(yè)任首席執(zhí)行官的19個(gè)月期間講過的大話：“斯科特紙業(yè)將作為最成功的公司之一，載入美國(guó)商業(yè)史年鑒。公司將在最短的時(shí)刻內(nèi)扭虧為盈，令其他公司黯然失色?！币勒铡渡虡I(yè)周刊》的報(bào)道，在鄧?yán)站腿斡谒箍铺丶垬I(yè)的603個(gè)工作日中，他個(gè)人積存了1億美元的財(cái)寶（平均每天16.5萬(wàn)美元），其要緊手段是裁員，將研發(fā)預(yù)算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個(gè)好價(jià)鈔票。在賣掉公司猛賺一筆后，鄧?yán)諏懥艘槐咀詡?。在書中，他自封為“穿著條紋西裝的蘭博”?！拔蚁矏坳P(guān)于蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個(gè)沒有任何成功機(jī)會(huì)，卻總能贏得勝利的人。蘭博總會(huì)遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時(shí)可能被殺，但總能大難不死。最終獲勝時(shí)，他把所有的壞人都消滅了。他于戰(zhàn)爭(zhēng)中制造和平，我也是如此做的。”達(dá)爾文·史密斯可能也專門愛看這種不需要?jiǎng)幽X子的蘭博電影。但我猜想他可不能在走出電影院之后對(duì)他的妻子講：“我確實(shí)專門觀賞蘭博那個(gè)角色；他和我特不相像?！辈诲e(cuò)，在我們的研究中，斯科特紙業(yè)的案例比較富于戲劇性，但這并不是一個(gè)孤立的案例。我們注意到，在2/3以上的對(duì)比公司毀滅或持續(xù)平凡的案例中，都出現(xiàn)了自我意識(shí)過于強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)。我們發(fā)覺，這種模式在那些間接對(duì)比公司中表現(xiàn)得尤為突出—在一個(gè)才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導(dǎo)下，公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了跨越，但后來(lái)卻衰敗下去。例如，李·亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣挽救出來(lái)，并制造了美國(guó)商業(yè)史上最聞名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時(shí)，克萊斯勒的股票漲到市場(chǎng)的2.9倍。但從那之后，他開始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國(guó)商業(yè)史上最有名氣的首席執(zhí)行官上來(lái)?！锻顿Y者商業(yè)日?qǐng)?bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》按時(shí)刻順序記錄了亞科卡定期出現(xiàn)在諸如《今日訪談》和《拉里·金現(xiàn)場(chǎng)直播》等訪談節(jié)目上。他個(gè)人做過80多次電視廣告，還考慮過競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)（他曾講過：“治理克萊斯勒比治理一個(gè)國(guó)家的工作量還大??我能夠在6個(gè)月內(nèi)把全國(guó)的經(jīng)濟(jì)治理好。”）。他還廣泛發(fā)售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發(fā)行了700萬(wàn)冊(cè)，使他聲名鵲起。在到達(dá)日本時(shí)，他被成千上萬(wàn)熱情如火的崇拜者們團(tuán)團(tuán)圍住，儼然一個(gè)搖滾歌星的架勢(shì)。亞科卡個(gè)人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場(chǎng)31%的水平。不幸的是，要亞科卡離開領(lǐng)導(dǎo)舞臺(tái)，放棄首席執(zhí)行官所享有的待遇卻專門困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內(nèi)部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永久的主席”。等到終于肯退休時(shí)，他又要求董事會(huì)接著為他提供私人專機(jī)和股票期權(quán)。后來(lái)，他與以擅長(zhǎng)收購(gòu)而聞名的柯克·科克里恩聯(lián)手向克萊斯勒發(fā)起惡意收購(gòu)攻勢(shì)。在亞科卡退休后的5年中，克萊斯勒又經(jīng)歷了一段短暫的輝煌。但由于公司本身潛在的弱點(diǎn)，使得它最終被德國(guó)汽車制造商戴姆勒-奔馳收購(gòu)。因此，作為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，克萊斯勒的毀滅也不能完全歸咎于亞科卡（怎么講是下一代治理層決定將公司賣給德國(guó)的）。但事實(shí)是：亞科卡在20世紀(jì)80年代早期制造的輝煌業(yè)績(jī)并未保持下去。克萊斯勒也未能成為長(zhǎng)盛不衰的卓越公司。永不放棄的決心做應(yīng)該做的情況第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人并不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無(wú)所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘愿做任何情況的決心。事實(shí)上，我們整個(gè)研究小組花了專門長(zhǎng)時(shí)刻討論如何描述實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)。最初我們想到了諸如“無(wú)私的經(jīng)理人”、“公仆式的首領(lǐng)”等字眼，但小組成員強(qiáng)烈反對(duì)這些講法?！斑@些講法都不貼切，”安東尼·齊里克斯講道?！斑@使他們顯得專門懦弱或溫順，可我認(rèn)為達(dá)爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒并不完全是那樣。為了使公司走向卓越，他們甘愿做任何情況?！比缓螅练颉だ罱ㄗh講：“我們什么緣故不干脆稱他們第5級(jí)經(jīng)理人呢？假如我們使用像‘無(wú)私的’或‘公仆式的’等詞，只會(huì)將人們引向錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我們需要讓人們理解整個(gè)理念，看到它的兩面而不是一面。假如只看到謙遜的一面，就沒有抓住整個(gè)理念?！边@讓我認(rèn)識(shí)到了專門關(guān)鍵的一點(diǎn)：第5級(jí)經(jīng)理人都被制造業(yè)績(jī)的渴望所驅(qū)動(dòng)、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會(huì)賣掉廠房或解雇自己的兄弟。喬治·凱恩成為雅培公司的首席執(zhí)行官時(shí)，該公司在藥品行業(yè)排在末尾。那個(gè)暮氣沉沉的公司幾年來(lái)確實(shí)是靠它的搖鈔票樹—紅霉素牽強(qiáng)維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個(gè)性，以使公司振奮起來(lái)。但他有更強(qiáng)大的武器：崇高的標(biāo)準(zhǔn)。他不能忍受任何形式的平凡，也不能容忍那些覺得達(dá)到優(yōu)秀就心中意足的人。因此凱恩開始掃除造成雅培公司平凡的一個(gè)關(guān)鍵緣故：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統(tǒng)地重組董事會(huì)和治理層。他明確規(guī)定，裙帶關(guān)系和任期長(zhǎng)短都不能決定一個(gè)人能否在公司里位居要職。假如在職責(zé)之內(nèi)不能成為該行業(yè)中最好的經(jīng)理人，就會(huì)失業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)格的重組，有人可能以為要從公司外聘請(qǐng)一個(gè)人來(lái)治理公司。然而凱恩卻是一個(gè)有著18年工作經(jīng)驗(yàn)的局內(nèi)人，依舊一個(gè)家族成員（他的父親是雅培公司的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節(jié)日聚會(huì)上，氣氛相當(dāng)緊張。（“對(duì)不起，我不得不解雇你。還想再來(lái)一塊火雞肉嗎？”）然而，家庭成員們最終對(duì)他們的股票業(yè)績(jī)都十分中意，因?yàn)閯P恩開動(dòng)了賺鈔票機(jī)器。從1974年的跨越日到2000年，這臺(tái)賺鈔票機(jī)器制造的股票收益率股票是股票市場(chǎng)的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業(yè)超級(jí)巨星默克和輝瑞。普強(qiáng)公司作為雅培公司的直接對(duì)比公司，在同一時(shí)期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領(lǐng)導(dǎo)的。但與喬治·凱恩不同的是，普強(qiáng)的首席執(zhí)行官對(duì)打破任人唯親帶來(lái)的平凡從未表現(xiàn)出同樣堅(jiān)決的決心。當(dāng)雅培公司不計(jì)較家庭背景，起用最合適的人選擔(dān)當(dāng)各項(xiàng)重任時(shí)，普強(qiáng)公司的所有要職仍由第二代家庭成員占據(jù)著。在雅培公司發(fā)生轉(zhuǎn)變前，兩家一模一樣的公司股價(jià)相同。但在接下來(lái)的21年中，普強(qiáng)的股價(jià)比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。有味的是，達(dá)爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒和喬治·凱恩都來(lái)自公司內(nèi)部，而斯坦利·高爾特、阿爾·鄧?yán)蘸屠睢喛瓶▌t是作為救世主敲鑼打鼓地從公司外請(qǐng)進(jìn)來(lái)的。這正好印證了我們研究中的一個(gè)更系統(tǒng)的發(fā)覺。有證據(jù)表明，你并不需要從公司外請(qǐng)人來(lái)整頓改組，領(lǐng)導(dǎo)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，從公司外請(qǐng)名人做領(lǐng)導(dǎo)與從實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀到卓越的過程呈負(fù)相關(guān)（見附錄2.1）。在11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個(gè)是從公司內(nèi)部擢升上來(lái)的，其中有3個(gè)是通過家族繼承的。而對(duì)比公司向外部求援的次數(shù)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還要多—但它們?nèi)晕茨苤圃炜沙掷m(xù)的卓越業(yè)績(jī)。在由公司內(nèi)部人驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變中，最杰出的例子當(dāng)屬查爾斯·R·“科克”沃爾格林三世。他完全扭轉(zhuǎn)了沃爾格林公司原本寒酸的局面，從1975年底到2000年1月1日，該公司股票的價(jià)位超過一般市場(chǎng)的15倍。關(guān)于沃爾格林公司食品業(yè)務(wù)的對(duì)話和討論在治理層內(nèi)部展開了幾年，然后科克意識(shí)到，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體差不多清晰地認(rèn)識(shí)到：“沃爾格林的輝煌改日必須依靠便利藥店，而非食品服務(wù)?！?998年，丹·喬恩特在沃爾格林之后繼任首席執(zhí)行官，他曾如此描述后來(lái)發(fā)生的情況：經(jīng)理科克在我們打算委員會(huì)的一次會(huì)議上講：“現(xiàn)在我人決定，我們公司將在5年內(nèi)完全退出餐飲業(yè)?！蹦菚r(shí)我們擁有500多家餐館。當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)里安靜得能夠聽到一根針掉到地上的聲音。他講：“我想讓每個(gè)人都明白，現(xiàn)在差不多開始計(jì)時(shí)了?！?個(gè)月后，我們?cè)陂_另一次打算委員會(huì)例會(huì)時(shí)，有人順便提到，我們還有5年時(shí)刻退出餐飲業(yè)?？瓶瞬⒉皇莻€(gè)愛叫嚷的人，但當(dāng)時(shí)他敲著桌子講：“聽著，你只有4年半的時(shí)刻了，我是在6個(gè)月前講過你還有5年時(shí)刻?，F(xiàn)在你只有4年半了?！苯Y(jié)果到了第二天，一切都開始進(jìn)入到如何從餐飲業(yè)退出的實(shí)質(zhì)性時(shí)期。他從來(lái)不放棄，從來(lái)不懷疑，也從不瞻前顧后。正如達(dá)爾文·史密斯賣掉金佰利-克拉克的造紙廠那樣，科克·沃爾格林的決定同樣需要堅(jiān)決的決心。這并不是因?yàn)檫@是該公司最大的一塊業(yè)務(wù)（盡管它確實(shí)給公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)），真正的緣故是情感上的問題，怎么講沃爾格林發(fā)明了麥乳精奶昔，而且餐飲業(yè)是一項(xiàng)家族傳統(tǒng)，可追溯到他爺爺那一輩。有些店面依舊以他的名字命名的—有一個(gè)餐館連鎖店就叫科氏。然而沒關(guān)系，假如沃爾格林公司放棄這項(xiàng)家族傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能讓公司資源得到最合理的配置，科克就會(huì)堅(jiān)持不懈地去做。第5級(jí)經(jīng)理人的這種平靜而又堅(jiān)韌的性格，不僅體現(xiàn)在像賣掉餐飲業(yè)務(wù)或抵抗收購(gòu)公司的入侵者如此的重大決定中，還體現(xiàn)在一種純粹工人式的勤勞作風(fēng)中。作為家族第二代成員，艾倫·沃茲爾接管了家族里的一個(gè)小公司，卻將它變成了電器城，他可謂這一氣質(zhì)的完美體現(xiàn)者。當(dāng)被問及與電器城的對(duì)比公司的首席執(zhí)行官有什么不同時(shí)，沃茲爾總結(jié)講：“這看起來(lái)一匹用來(lái)表演的馬和一匹用來(lái)拉犁的馬—他更像一匹用來(lái)表演的馬，而我更像一匹用來(lái)拉犁的馬。”窗口和鏡子假如考慮到其他兩個(gè)事實(shí)，艾倫·沃茲爾用來(lái)拉犁的馬的自述十分有吸引力。第一，他在耶魯大學(xué)取得法學(xué)博士學(xué)位—因此，他拉犁的馬的個(gè)性并不是因?yàn)槿狈β敾鄄胖?；第二，正是他這種拉犁的馬的做事方法，為取得最佳業(yè)績(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。換句話講：假設(shè)必須作出選擇，將1美元投資到電器城，或在傳奇人物杰克·韋爾奇1981年接手通用電氣時(shí)將1美元投資到通用電氣。假如你選擇了電器城，到了2000年1月1日，你得到的回報(bào)要比投資到通用電氣的回報(bào)高6倍。對(duì)拉犁的馬來(lái)講，表現(xiàn)絕對(duì)不差。你也許認(rèn)為，在取得如此輝煌的成就之后，艾倫·沃茲爾會(huì)居功自傲，大談自己所做的明智決定。但當(dāng)我們請(qǐng)他按重要性的大小，列出公司轉(zhuǎn)變過程中最重要的5項(xiàng)因素時(shí)，沃茲爾的回答令人吃驚—第一位的因素是運(yùn)氣：“我們從事的是一個(gè)特不景氣的行業(yè)。我們順風(fēng)而行。”我們反駁了他的觀點(diǎn)，指出我們是依照超過行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)來(lái)選擇實(shí)現(xiàn)跨越的公司的。而且，它的對(duì)比公司賽羅也在同一行業(yè)，也是順風(fēng)而行，同時(shí)他們的帆可能更大一些！為此我們做了一番爭(zhēng)論，沃茲爾仍然堅(jiān)持將他的成功大部分歸因于在合適的時(shí)刻處于合適的位置。后來(lái)，當(dāng)我們請(qǐng)他總結(jié)在長(zhǎng)盛不衰的轉(zhuǎn)變背后的因素時(shí)，他講：“我所想到的第一確實(shí)是運(yùn)氣??我專門幸運(yùn)能找到合適的接班人?！边\(yùn)氣。多么驚奇的一個(gè)因素呀。但是在我們的采訪中，實(shí)現(xiàn)跨越公司的經(jīng)理人均多次談到運(yùn)氣。在一次采訪中，我們問納科爾的一位經(jīng)理人，什么緣故該公司能作出一系列明智決定，他回答道：“我想是因?yàn)槲覀冞\(yùn)氣好?！奔s瑟夫·F·卡爾曼三世是菲利普·莫里斯公司在過渡期的第5級(jí)經(jīng)理人、首席執(zhí)行官，他直截了當(dāng)?shù)鼐芙^把公司的成功歸于他本人，而是歸功于有優(yōu)秀的同事、接班人和前任。即使是他寫的那本書也有一個(gè)不同平常的書名《我是個(gè)幸運(yùn)兒》（I’maLuckyGuy）—這本書是在同事們的督促下寫的，他也沒有打算將這本書在公司外廣泛發(fā)行。開頭的一段是如此寫的：“自從來(lái)到那個(gè)世上，我一直是個(gè)幸運(yùn)的人。我有了不起的父母、良好的基因、美滿的婚姻和一帆風(fēng)順的事業(yè)。1941年初，我在耶魯大學(xué)的一位同學(xué)將我調(diào)到華盛頓工作，使我幸運(yùn)地逃脫了在北大西洋隨船覆滅的厄運(yùn)。我專門幸運(yùn)能在海軍服役，專門幸運(yùn)能活到85歲?！逼鸪?，我們對(duì)他們強(qiáng)調(diào)自己的好運(yùn)感到迷惑不解：我們確實(shí)沒有發(fā)覺任何證據(jù)，表明實(shí)現(xiàn)跨越的公司比對(duì)比公司更走運(yùn)（或更倒霉）。隨后我們發(fā)覺在對(duì)比公司經(jīng)理人中，有一種與之形成鮮亮對(duì)比的模式：他們把失敗歸結(jié)于不走運(yùn)，面對(duì)困境他們常常怨天尤人。讓我們將伯利恒鋼鐵公司與納科爾做個(gè)比較。兩家公司都經(jīng)營(yíng)鋼鐵行業(yè)，同時(shí)都努力使產(chǎn)品多元化。兩家公司都面臨廉價(jià)進(jìn)口鋼材的挑戰(zhàn)。然而關(guān)于相同的環(huán)境，兩家公司的經(jīng)理人卻有著截然不同的看法。伯利恒鋼鐵公司的首席執(zhí)行官在總結(jié)公司1983年遇到的困難時(shí)，將其歸結(jié)于進(jìn)口鋼材：“我們第一、第二、第三位的問題差不多上由進(jìn)口鋼材引起的?！奔{科爾的艾弗森和他的同事們卻把同樣的挑戰(zhàn)當(dāng)成是一種福氣，一樁幸事（難道我們不幸運(yùn)嗎？鋼材這么重，但他們還得大老遠(yuǎn)地從大海那邊運(yùn)過來(lái)，這給我們帶來(lái)了專門大的優(yōu)勢(shì)?。┛稀ぐド瓫]有將美國(guó)鋼鐵業(yè)面臨的第一、第二、第三位的問題歸結(jié)為進(jìn)口鋼材的挑戰(zhàn)，而是歸結(jié)為治理上的問題。他甚至公開對(duì)政府采取的愛護(hù)政策表示反對(duì)。在1977年，他的這一言論令業(yè)內(nèi)人士大為震驚，但他卻告訴同行們講美國(guó)鋼鐵業(yè)面臨的真正困難，在于治理差不多跟不上技術(shù)革新的步伐。結(jié)果，對(duì)運(yùn)氣作用的強(qiáng)調(diào)成為被我們稱之為窗口和鏡子模式的一部分。在一切都專門順利的時(shí)候，第5級(jí)經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（假如找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運(yùn)氣）。同時(shí)，假如情況進(jìn)行得不順利，他們會(huì)朝而對(duì)比公司領(lǐng)導(dǎo)人的做法正相反。假如業(yè)績(jī)不佳，他們就向窗外望，責(zé)備不的事或不的人。但假如一切都順利，他們就會(huì)在鏡子前精心裝扮。驚奇的是，窗口和鏡子都不能客觀地反映現(xiàn)實(shí)。窗外的人都直指著窗內(nèi)的第5級(jí)經(jīng)理人講：“他確實(shí)是關(guān)鍵；沒有他的指引和領(lǐng)導(dǎo)，我們的公司不可能走向卓越?！倍?級(jí)經(jīng)理人卻指著窗外講：“看看這些卓越的人才和如此好的運(yùn)氣，是他們令這一切成為可能；我確實(shí)是個(gè)幸運(yùn)兒?！币虼?，他們的講法都對(duì)。然而第5級(jí)經(jīng)理人從來(lái)可不能承認(rèn)這些事實(shí)。鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不行。第5級(jí)經(jīng)理人的兩個(gè)方面堅(jiān)決的意志制造了杰出的業(yè)績(jī)，在實(shí)現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用。為了取得最好的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，表現(xiàn)出不管有多困難，都會(huì)永往直前的決心。為建立一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的卓越公司樹立標(biāo)準(zhǔn)；決不降低標(biāo)準(zhǔn)。向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績(jī)不佳時(shí)自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨不人，歸咎于外因或運(yùn)氣不行。謙遜的性格表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂。行事從容、平復(fù)；要緊依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠鼓舞人心的個(gè)人魅力調(diào)動(dòng)職員的積極性。雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個(gè)人的利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)。向窗外看而不是向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于不人、外因和好運(yùn)。培養(yǎng)第5級(jí)經(jīng)理人不久往常，我與一群資深經(jīng)理人探討我的第5級(jí)經(jīng)理人理念。一位剛成為公司首席執(zhí)行官的女士舉手講：“我贊同你所講的從優(yōu)秀到卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)理念。然而當(dāng)我照鏡子時(shí)，我明白我不是一個(gè)第5級(jí)經(jīng)理人，至少目前還不是。這令我感到專門不安，我能升到現(xiàn)在的職位，部分緣故受我的自尊心驅(qū)使。你如此講確實(shí)是在告訴我，假如我不是第5級(jí)經(jīng)理人，我就不能使公司變得卓越嗎？”“我不敢確信，你是否必須成為第5級(jí)經(jīng)理人才能使公司變得卓越。”我回答道?！拔抑幌朐僬故疽幌逻@些數(shù)據(jù)：最初出現(xiàn)在我們的侯選名單上的，是歷年《財(cái)寶》500強(qiáng)中的1435家公司。但只有11家被列為我們的研究對(duì)象。在這11家公司中，在轉(zhuǎn)變的重要時(shí)期，所有關(guān)鍵性的職位包括首席執(zhí)行官，差不多上由第5級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任的?！彼谀莾?，沉默不語(yǔ)。你能夠感受到房間里所有人的腦子里都在盼她提出那個(gè)問題。終于她問道：“那是否能夠通過學(xué)習(xí)，成為第5級(jí)經(jīng)理人呢？”我的假設(shè)是把人們分成兩類：有人不具有成為第5級(jí)經(jīng)理人的條件，而有些人有。第一類中的人永久也可不能委屈自我利益的需要，將雄心壯志投入到創(chuàng)建比自己更偉大、更持久的事業(yè)中來(lái)。關(guān)于這些人來(lái)講，工作的第一位、最重要的目的，是他們的所得—名譽(yù)、財(cái)寶、公眾的追捧、權(quán)力—而不是有什么建樹、制造和貢獻(xiàn)。這中間最大的諷刺，確實(shí)是驅(qū)動(dòng)人們追逐權(quán)勢(shì)的欲望和個(gè)人的野心，往往與第5級(jí)經(jīng)理人所必備的謙遜品質(zhì)相左。當(dāng)你把這一極具諷刺意味的現(xiàn)象，與董事會(huì)迷信一個(gè)不食人間煙火、以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)能使整個(gè)組織變得卓越的事實(shí)聯(lián)系起來(lái)，就能專門快明白什么緣故第5級(jí)經(jīng)理人專門少出現(xiàn)在各種機(jī)構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)層中。第二類人具有成為第5級(jí)經(jīng)理人的潛力；他們體內(nèi)蘊(yùn)涵著這種潛能，但可能被埋沒或忽視。盡管如此，但確實(shí)有如此的人。只要環(huán)境適合—自省，有意識(shí)的自我進(jìn)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個(gè)第5級(jí)經(jīng)理人做老總，或是其他因素—他們就開始成長(zhǎng)、進(jìn)展?？纯催@些數(shù)據(jù)就明白，我們研究中的一些領(lǐng)導(dǎo)具有不同平常的人生經(jīng)歷，這些經(jīng)歷引發(fā)或促使他們成熟起來(lái)。達(dá)爾文·史密斯經(jīng)歷了與癌癥的抗?fàn)幒笸耆墒炱饋?lái)。喬·庫(kù)爾曼被他在二戰(zhàn)中的那段經(jīng)歷所深深震撼了，特不是在最后的一刻，由于一道命令的更改使他逃脫了隨船覆滅的厄運(yùn)。在我們研究中的其他領(lǐng)導(dǎo)卻沒有經(jīng)歷任何具有催化作用的事件；他們過著平凡的生活，登上了5級(jí)經(jīng)理人體系的最高層。我相信具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人在我們那個(gè)社會(huì)普遍存在，盡管我不能證明這一點(diǎn)。我可能，問題并不在于具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人十分稀少。只要我們明白得如何查找，他們就在我們周圍。那么問題是什么呢？看看這種情況：非同平常的業(yè)績(jī)擺在那兒，但是沒有人站出來(lái)“認(rèn)領(lǐng)”這份功勞。假如是如此的話，你極有可能發(fā)覺有一個(gè)具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人在發(fā)揮著作用。至于你自身的進(jìn)展，我專門樂意為你提供一份清單，告訴你如何成為第5級(jí)經(jīng)理人的步驟，然而我們沒有切實(shí)的數(shù)據(jù)能支持一份可靠的清單。我們的研究表明，在促成公司從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的黑匣子中，第5級(jí)經(jīng)理人是最關(guān)鍵的一部分。在那個(gè)黑匣子中還有另外一個(gè)黑匣子—即一個(gè)人成為第5級(jí)經(jīng)理人的內(nèi)在進(jìn)展。我們也能夠推測(cè)那個(gè)黑匣子里到底有什么，但這極有可能確實(shí)是—推測(cè)而已。因此，簡(jiǎn)言之，第5級(jí)經(jīng)理人是一個(gè)特不令人中意、強(qiáng)有力的理念，在從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變中也是一個(gè)必不可少的理念。一份“10步通向第5級(jí)經(jīng)理人”的單子，反而會(huì)使這一理念趨于平淡?；谖覀兊难芯?，我能提出的最好建議確實(shí)是，現(xiàn)在就開始實(shí)踐我們所發(fā)覺的其他實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的理念。我們發(fā)覺，第5級(jí)經(jīng)理人和我們的其他理念之間有一種共生關(guān)系：一方面，第5級(jí)經(jīng)理人的氣質(zhì)使你能夠貫徹執(zhí)行其他的理念；另一方面，實(shí)踐其他理念有助于你成為第5級(jí)經(jīng)理人。能夠如此想：這一章是告訴你第5級(jí)經(jīng)理人具有什么特點(diǎn)；書的其余部分則講他們是如何做的。運(yùn)用其他理念能關(guān)心你朝正確的方向前進(jìn)。如此做并不一定能保證你成為一個(gè)羽翼豐滿的第5級(jí)經(jīng)理人，但它為你指出了一個(gè)看得見的動(dòng)身點(diǎn)。我們講不清具有這種潛力的人占多大百分比，也不明白有多少人能釋放這一潛能。甚至那些發(fā)覺第5級(jí)經(jīng)理人理念的研究小組成員也不清晰自己是否能成功地變?yōu)榈?級(jí)經(jīng)理人。然而，我們所有致力于這項(xiàng)研究的人都深受這一理念的阻礙和啟發(fā)。達(dá)爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒、艾倫·沃茲爾和其他我們所明白的第5級(jí)經(jīng)理人都成了我們的榜樣，值得我們?nèi)バХ?。不管我們是否確實(shí)能成為第5級(jí)經(jīng)理人，然而這一努力是值得的。因?yàn)檎缒切╆P(guān)于什么是人類身上最好的品質(zhì)的差不多真理一樣，當(dāng)我們得以窺見那條真理時(shí)，我們的生活以及我們所接觸的事物都會(huì)因?yàn)檫@一努力而變得更好。小結(jié)要點(diǎn)*在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級(jí)經(jīng)理人。*“第5級(jí)經(jīng)理人”，指的是在經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人體現(xiàn)了一個(gè)自相矛盾的混合體：謙遜的個(gè)性和堅(jiān)決的意志。他們個(gè)個(gè)都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。*第5級(jí)經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級(jí)經(jīng)理人物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。*第5級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低調(diào)。相反，2/3對(duì)比公司的領(lǐng)導(dǎo)都有專門強(qiáng)的自我意識(shí)，導(dǎo)致了公司的毀滅或持續(xù)平凡。*第5級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)并不等同于“公仆式的領(lǐng)導(dǎo)”。他們都被制造可持續(xù)業(yè)績(jī)的內(nèi)在需要所驅(qū)動(dòng)和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大，多么困難。*第5級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞—比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。*第5級(jí)經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于不的因素，而非他們自己。當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，他們看著鏡子里，責(zé)備自己，承擔(dān)所有的責(zé)任。而對(duì)比公司的首席執(zhí)行官們則相反—成功時(shí)他們看著鏡子里居功自傲，業(yè)績(jī)不佳時(shí)則向窗外看，埋怨不人。*在近代史上最具破壞性的一種潮流確實(shí)是選擇令人目眩神迷的名人做首席執(zhí)行官，而不選擇第5級(jí)經(jīng)理人（這在董事會(huì)中尤為常見）。*我相信具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人就在我們周圍，只要我們明白得如何查找，專門多人都具有成為第5級(jí)經(jīng)理人的潛力。意外發(fā)覺*從公司外請(qǐng)進(jìn)來(lái)的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負(fù)相關(guān)。11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部擢升的。對(duì)比公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多*第5級(jí)經(jīng)理人將他們的成功大部分歸結(jié)為運(yùn)氣，而不是個(gè)人的卓越能力。*在研究中，我們并未刻意查找第5級(jí)經(jīng)理人或類似的東西，然而數(shù)據(jù)卻勢(shì)不可擋，極具講服力。這一理念是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的，而非意識(shí)形態(tài)性的發(fā)覺。

先人后事“有時(shí)候我們無(wú)法等待某個(gè)人。現(xiàn)在，你要么在車內(nèi)，要么沒上車?！薄稀P西在那個(gè)研究項(xiàng)目開始之前，我們以為會(huì)有如此的發(fā)覺：將一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝那個(gè)新的方向前進(jìn)。我們發(fā)覺有時(shí)情況恰恰相反。那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那兒。不是，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請(qǐng)下車），然后才決定去向何處。用他們的經(jīng)典話語(yǔ)來(lái)講：“看，我確實(shí)不清晰應(yīng)將這輛汽車駛向何處。然而有一點(diǎn)毋庸置疑：假如我們有合適的人在車內(nèi)，并各就其位，而不合適的人已下車，然后我們就能夠確定如何將它開向某個(gè)卓越之地。”這些領(lǐng)導(dǎo)人明白三個(gè)簡(jiǎn)單的道理。首先，假如你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)那個(gè)變幻莫測(cè)的世界。假如上車要緊是因?yàn)檐囎拥娜ハ?，那車子已開出10英里了，你卻需要改變方向，現(xiàn)在你將何去何從呢？這下你的苦惱可就大了。但要是上車是因?yàn)槟橙艘苍谲噧?nèi)的話，情況就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因?yàn)槟衬橙艘苍谲噧?nèi)；假如我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請(qǐng)跟著我?！钡诙?，假如你有合適的人在車內(nèi)的話，那么如何激勵(lì)和治理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴(yán)加治理或鼓勵(lì)的；他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為制造卓越業(yè)績(jī)的一部分。第三，假如車內(nèi)坐的是不合適的人，不論你是否找對(duì)正確的方向都無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)槟阋琅f不能擁有最卓越的公司。光有遠(yuǎn)見卓識(shí)，而沒有了不起的人，那也無(wú)濟(jì)于事。以富國(guó)銀行為例。從1983年起，公司開始了長(zhǎng)達(dá)15年的出色經(jīng)營(yíng)，只是實(shí)現(xiàn)那個(gè)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)卻要追溯到70年代的早期，當(dāng)時(shí)任首席執(zhí)行官的迪克·庫(kù)利開始組建一支業(yè)內(nèi)最為出色的治理隊(duì)伍之一（據(jù)投資家沃倫·巴菲特稱，是最好的隊(duì)伍）。庫(kù)利早就預(yù)見到，在取消管制后，整個(gè)銀行界最終會(huì)經(jīng)歷一番天翻地覆的變化。至于變化會(huì)以什么形式出現(xiàn)，他并不感興趣。因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克爾不是忙于制定應(yīng)付變化的戰(zhàn)略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新奇血液上。不論在何時(shí)何地發(fā)覺了杰出人才，他們就聘用他們，往往是并沒有具體的工作在腦海中。他指出：“這確實(shí)是你構(gòu)建以后的方式。假如我不能足夠精明，無(wú)法看到立即發(fā)生的變化，但他們卻能夠。而且他們能夠靈活機(jī)動(dòng)地處理那些情況?！睅?kù)利果然具有先見之明。沒有人能夠預(yù)見銀行業(yè)取消管制時(shí)所帶來(lái)的所有劇變。事實(shí)證明，當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，沒有一家銀行比富國(guó)銀行處理得更好。那個(gè)時(shí)候，銀行界的股票普遍低于大盤59個(gè)百分點(diǎn)，而富國(guó)銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。1983年，當(dāng)卡爾·賴卡特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他把銀行的所有成就都?xì)w功于他周圍的人，而他們中的大部分差不多上原來(lái)庫(kù)利的舊部下。當(dāng)他列出在庫(kù)利和他擔(dān)任首席執(zhí)行官期間加盟公司的人員名單時(shí)，我們都大吃一驚。幾乎每一個(gè)人都已成為一家大公司的首席執(zhí)行官。比爾·阿爾丁杰成為家庭財(cái)務(wù)公司的首席執(zhí)行官，杰克·格朗德霍弗是美國(guó)銀行Bancorp的首席執(zhí)行官，弗蘭克·紐曼是美國(guó)信孚銀行的首席執(zhí)行官，理查德·羅森堡是美洲銀行的首席執(zhí)行官，鮑勃·喬斯是西太平洋銀行（澳大利亞一家規(guī)模極大的銀行）的首席執(zhí)行官，后來(lái)又成為斯坦福大學(xué)商學(xué)院的院長(zhǎng)。阿吉·米勒作為富國(guó)銀行董事會(huì)的核心人物長(zhǎng)達(dá)17年之久。他告訴我們，那個(gè)隊(duì)伍使我具備了時(shí)代弄潮兒的品質(zhì)，使得我在20世紀(jì)40年代末得以進(jìn)入福特公司（后來(lái)又成為該公司的總裁）。富國(guó)銀行的方法事實(shí)上專門簡(jiǎn)單：你得到合適的人才，并把他們塑造成最好的經(jīng)理人，然后你就必須同意如此一個(gè)事實(shí)，他們中的一些人會(huì)成為其他公司的CEO。美洲銀行走的是另外一條路線。當(dāng)?shù)峡恕?kù)利正在系統(tǒng)地招聘他所能找到的人才時(shí)，據(jù)《解凍銀行》（BreakingtheBank一書所講，美洲銀行遵循的是“弱將強(qiáng)兵”模式。假如在重要位置上安排了能干的將軍，那么他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)離開；但若是選擇一個(gè)能力一般的將軍，那么他周圍的校尉們專門可能就會(huì)留下來(lái)。正是這種經(jīng)營(yíng)模式，使得美洲銀行形成了完全不同于富國(guó)銀行