資金管理與財務(wù)風險防范課件

資金管理與財務(wù)風險防范余堅博士副教授上海國家會計學院2013年9月1ppt課件資金管理與財務(wù)風險防范余堅博士副教授1ppt課件資金管理與財務(wù)風險防范

內(nèi)容提要1、資金管理的理財新視角2、現(xiàn)金流與資金集中管理3、融資與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化4、投資決策與資本運營5、資金運營的風險防范2ppt課件資金管理與財務(wù)風險防范

內(nèi)容提要1、資金管理的理財新視角2p巴菲特的資金運營觀當收購企業(yè)或投資股票時，我們把自己當作企業(yè)分析師，而不是市場分析師、證券分析師或宏觀經(jīng)濟分析師。理解財務(wù)報表的基本框架對投資者（或管理者）而言是一種自衛(wèi)方法:當企業(yè)管理者想要向你解釋企業(yè)的實際情況時,可以通過財務(wù)報表的規(guī)則來進行。但不幸的是，當他們想要?；ㄕ袝r，同樣也能通過財務(wù)報表的規(guī)則來進行。如果你不能識別出其中的區(qū)別，那你就不必在投資管理行業(yè)干下去了。巴菲特的核心競爭力:卓越的資金運營管理才能。沃倫-巴菲特20世紀最偉大的投資家3ppt課件巴菲特的資金運營觀當收購企業(yè)或投資股票時，我們把自己當作企業(yè)巴菲特的分析框架分析角度（4大項）具體內(nèi)容（12子項）一、財務(wù)方面的標準1、關(guān)注凈資產(chǎn)收益率（ROE），而不是每股收益（EPS）2、關(guān)注自由現(xiàn)金流，而不是會計利潤3、關(guān)注核心利潤率，而非毛利率4、關(guān)注留存收益的再投資收益率二、經(jīng)營方面的標準5、企業(yè)的業(yè)務(wù)是否簡明易懂？6、企業(yè)的經(jīng)營歷史是否始穩(wěn)定？7、企業(yè)是否具有令人滿意的長期發(fā)展前景？三、管理方面的標準8、管理者的行為是否理性？9、管理者對股東是否真誠？10、管理者是否受慣例驅(qū)使？四、市場方面的標準11、評估公司內(nèi)在價值12、價格顯著低估時買入（安全邊際）4ppt課件巴菲特的分析框架分析角度具體內(nèi)容一、財務(wù)方面的標準1、關(guān)注凈案例：可口可樂值得投資嗎？巴菲特1988年首次購買可口可樂時，市盈率15倍，市現(xiàn)率12倍，分別比市場平均水平高30%和50%。市凈率5X，凈資產(chǎn)收益率31%，投資收益率為6.6%。1988年可口可樂公司的股東收益為8.28億美元。30年期國債（無風險利率）到期收益率為9%。靜態(tài)內(nèi)在價值為92億。而此時市場價值達到148億。60%溢價表明市場已充分考慮了它的未來增長前景。那么，巴菲特為什么還如此自信得大舉投資可口可樂？5ppt課件案例：可口可樂值得投資嗎？巴菲特1988年首次購買可口可樂時從現(xiàn)金流角度思考6ppt課件從現(xiàn)金流角度思考6ppt課件計算依據(jù)：自由現(xiàn)金流量/現(xiàn)金收入/股東收益計算結(jié)論：靜態(tài)高估，動態(tài)低估（三折?。￢aluation!7ppt課件計算依據(jù)：自由現(xiàn)金流量/現(xiàn)金收入/股東收益Valuation不同情景下的安全邊際

MarginofSafety凈現(xiàn)金收入年均增長率（前10年/10年后）內(nèi)在價值折扣（當時市價151億）折扣率%10%/0%193億42億22%5%/5%207億56億27%10%/5%324億173億53%12%/5%381億230億60%15%/5%483億332億69%8ppt課件不同情景下的安全邊際

MarginofSafety凈現(xiàn)金分析的關(guān)鍵點！前景分析：隱含著的巨大增長期權(quán)價值！“通過提高公司在東歐、俄羅斯、印尼、印度、非洲和中國的銷量，銷售額翻番的目標完全可以實現(xiàn)。盡管這些國家的人均消費量可能永遠趕不上美國本土（年人均消費296瓶8盎司裝可樂），但只要只要在這些國家銷量略有增長，就可以獲得可觀的盈利。目前，世界上有一半人人均可樂消費量不到2瓶/年。僅在中國、印尼和印度的機會就足可以使可口可樂公司積累進入下世紀的巨額財富!”

——《可口可樂，面向2000年的企業(yè)制度：我們90年代的使命》9ppt課件分析的關(guān)鍵點！前景分析：隱含著的巨大增長期權(quán)價值！9ppt課可口可樂為什么要收購匯源果汁?近年來，中國果蔬汁飲料市場增速驚人，2008年果蔬汁飲料銷量高達120億公升。在中國果蔬汁飲料市場中，匯源集團是當之無愧的行業(yè)霸主。果蔬汁飲料市場一般分為：百分百果汁、中濃度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及果汁飲料（果汁含量低于25%）三個類別。AC尼爾森研究數(shù)據(jù)稱，匯源集團在中國百分百果汁和中濃度果蔬汁的市場占有率約為40%；在果汁飲料市場，匯源集團的市場占有率也達到了6.8%。10ppt課件可口可樂為什么要收購匯源果汁?近年來，中國果蔬汁飲料市場增速可口可樂的出價匯源集團2008年9月3日對外發(fā)布公告，荷銀融資亞洲有限公司將代表可口可樂公司全資附屬公司AtlanticIndustries以179億港元收購匯源集團。該筆收購交易提出的每股現(xiàn)金作價為12.20港元，與匯源集團之前60個交易日的平均股價4.59港元相比，溢價達2.66倍。Why?!研討11ppt課件可口可樂的出價匯源集團2008年9月3日對外發(fā)布公告，荷銀融“現(xiàn)金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)，是任何公司的重要健康指標。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù)，一定要讓業(yè)績達致正數(shù)的現(xiàn)金流?！薄拔曳钚械脑瓌t是保持現(xiàn)金儲備多于負債，可以起到平衡作用?！薄把酃夥糯蠓胚h，發(fā)展中不忘記穩(wěn)健，這是我做人的哲學。進取中不忘穩(wěn)健，在穩(wěn)健中不忘進取，這是我投資的宗旨?！蔽曳彩卤赜谐浞值臏蕚淙缓蟛湃プ?。一向以來，做生意處理事情都是如此。例如天文臺說天氣很好，但我常常問我自己，如5分鐘后宣布有臺風，我會怎樣？在香港做生意，亦要保持這種心理準備。李嘉誠華商超人，亞洲首富李嘉誠的資金運營觀12ppt課件“現(xiàn)金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)，是任何公司的李嘉誠為集團收購設(shè)定四個坐標“1999年我決定把Orange出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件，如果他們辦得到，便按他們的方法去做：一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、完成收購后，負債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進行收購之后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)，我跟他們說，35%股權(quán)不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權(quán)。他們聽完很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點范圍內(nèi)，他們就可以去進行收購。結(jié)果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。我建立四個坐標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標，這是公司的原則?！?3ppt課件李嘉誠為集團收購設(shè)定四個坐標“1999年我決定把Orange第一部分：

資金管理的理財新視角1、從資金運營角度重新解讀企業(yè)財務(wù)報表2、資金管理的整合框架：3、資金運營的核心邏輯：４、案例分析14ppt課件第一部分：

資金管理的理財新視角1、從資金運營角度重新解讀企從資金角度重新解讀企業(yè)財務(wù)報表所有的財務(wù)報表都只是為了說明一件事：資金的來源與使用資金的存量與流量資金的增值與分配資金的收益與風險財務(wù)報表解析資產(chǎn)負債表B/S利潤表P/L現(xiàn)金流量表C/F15ppt課件從資金角度重新解讀企業(yè)財務(wù)報表所有的財務(wù)報表都只是為了說明一16ppt課件16ppt課件現(xiàn)金流與財務(wù)會計投資資金使用融資資金來源資金流量資金頭寸T型帳戶—資產(chǎn)負債表/資金平衡表17ppt課件現(xiàn)金流與財務(wù)會計投資融資資金流量T型帳戶—資產(chǎn)負債表/投資融資收入支出現(xiàn)金結(jié)算票據(jù)電子資金轉(zhuǎn)帳信用卡現(xiàn)金結(jié)算票據(jù)電子資金轉(zhuǎn)帳信用卡集中帳戶資金池計劃與控制信息與績效資金管理基礎(chǔ)框架18ppt課件投資融資收入支出現(xiàn)金結(jié)算票據(jù)電子資金轉(zhuǎn)帳信用卡現(xiàn)現(xiàn)金為王：資金管理的四個層次現(xiàn)金流管理現(xiàn)金管理資金運營資本運營第四層次：CEO第三層次：CFO第二層次：資金經(jīng)理第一層次：出納員資金管理19ppt課件現(xiàn)金為王：資金管理的四個層次現(xiàn)金流管理現(xiàn)金管理資金運營資本運復(fù)星集團的資本運作與現(xiàn)金流管控近年來，郭廣昌和他的“復(fù)星系”開展了一系列資本運作：投身行業(yè)整合，公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)流通、金融、鋼鐵、汽車等領(lǐng)域，直接和間接控股參股的公司超過了100家。復(fù)星投資的核心，就是掌控現(xiàn)金流?！拔覀冎鲝堃栽鲑Y為主，不主張轉(zhuǎn)讓，因為增資的現(xiàn)金流就在我們的體系里面?！睆?fù)星實業(yè)總經(jīng)理汪群斌說。2003年，復(fù)星巨資要約收購“南鋼股份”，則體現(xiàn)了其操控現(xiàn)金流的高超技藝。為緩解出資壓力，復(fù)星分兩步走：“先設(shè)立、后增資”。第一步，復(fù)星三家關(guān)聯(lián)公司以現(xiàn)金出資6億元，南鋼集團以一些經(jīng)營性資產(chǎn)出資4億元，成立合資公司“南鋼聯(lián)合”。第二步，雙方同比例增資，復(fù)星仍以現(xiàn)金增資，南鋼集團則以“南鋼股份”股權(quán)增資。經(jīng)過這樣安排，收購資金仍掌握在復(fù)星手中。20ppt課件復(fù)星集團的資本運作與現(xiàn)金流管控近年來，郭廣昌和他的“復(fù)星系”復(fù)星集團的資本運作與現(xiàn)金流管控南鋼集團以“南鋼股份”股權(quán)增資，需經(jīng)政府批準。而審批需要時間，況且先期成立的合資公司已由復(fù)星控制，所以復(fù)星第二步增資所需的現(xiàn)金就可通過各種融資安排來實現(xiàn)。另外，根據(jù)合資協(xié)議，為了“南鋼聯(lián)合”的增資收購，復(fù)星需要先期繳付2.1億元。加上事先設(shè)立合資公司的6億元資金，復(fù)星共出資8.1億元就達到收購的目的，而且作為控股股東，這8.1億元還在復(fù)星控制之中。合資公司的最終注冊資本27.5億元，27.5億元的60%是16.5億元。這樣，一個需出資16.5億元的合資計劃，在精巧安排下，只需要8.1億元的初期出資即可實現(xiàn)。如果按照常規(guī)思路，往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權(quán)，而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)17.42億元計算，那就意味著即刻有超過約10億元的現(xiàn)金要流出復(fù)星集團。而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達9億元。這大大減少了復(fù)星的籌資壓力，因為復(fù)星集團2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。21ppt課件復(fù)星集團的資本運作與現(xiàn)金流管控南鋼集團以“南鋼股份”股權(quán)增資中國資金管理實務(wù)

——來自SUNGARD的研究報告資金經(jīng)理的職能資金管理系統(tǒng)資金管理面臨的挑戰(zhàn)22ppt課件中國資金管理實務(wù)

——來自SUNGARD的研究報告資金經(jīng)理的一個主要目標是通過對風險管理和資金的活躍交易獲得收益往往要冒較大風險資本運營是其主要特點通過對集團資金均衡流動和風險管理以保障既得收入是首要目標對資金頭寸管理采用有限度的方法服務(wù)和對業(yè)務(wù)的支持是其特點責任范圍較小

主要注重成本控制在企業(yè)中主要是協(xié)調(diào)作用，較少主動行為

利潤中心（7％）增值服務(wù)中心(67%)成本中心(19%)資金管理理念PfizerEuropeBATBritishAirwaysIBMICISmithKlineBeechamWarnerLambert在國際集團公司中對資金管理的的戰(zhàn)略有三大類別，體現(xiàn)出不同的風險管理理念國際集團公司資金管理戰(zhàn)略目標23ppt課件一個主要目標是通過對風險管理和資金的活躍交易獲得收益通過對集集團資金管理模式發(fā)展趨勢分散集中分散集中基層責任政策制定集團責任執(zhí)行集團總部基層單位趨勢24ppt課件集團資金管理模式發(fā)展趨勢分散集中分散集中基層責任政策制定集團資金管理的要素三角型框架資金（流量與頭寸）風險收益安全性流動性收益性25ppt課件資金管理的要素三角型框架資金風險收益安全性25ppt課件資金管理目的組織結(jié)構(gòu)從業(yè)人員業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制績效衡量信息系統(tǒng)管理短期流動均衡和長期融資要求降低資本成本高效率的執(zhí)行日常資金結(jié)算業(yè)務(wù)準確預(yù)測資金需求狀況資金頭寸的有效管理有效規(guī)避利率和匯率風險………集中統(tǒng)一的資金管理與其它業(yè)務(wù)的有機整合收付款的處理記錄和管理資金頭寸管理/融投資管理匯率風險管理對帳結(jié)帳和報告資金預(yù)測統(tǒng)一的政策和業(yè)務(wù)流程銀行關(guān)系管理政策合理的分工和審批權(quán)限內(nèi)部控制制度符合整體戰(zhàn)略的KPI報告的時效預(yù)測的準確性資本回報率銀行帳戶與資金系統(tǒng)的自動鏈接銀行余額調(diào)節(jié)表的自動生成實時在線現(xiàn)金預(yù)測資金管理知識技能對公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的理解與金融機構(gòu)的關(guān)系資金管理體系的構(gòu)建26ppt課件資金管理目的組織結(jié)構(gòu)從業(yè)人員業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制績效衡量信息系統(tǒng)現(xiàn)金循環(huán)與營運資金周轉(zhuǎn)采購周期生產(chǎn)周期銷售周期應(yīng)付款/欠款周期應(yīng)收款/占款周期營運資金周期/現(xiàn)金周轉(zhuǎn)生產(chǎn)與存貨周期購貨定單付款/現(xiàn)金流出銷貨發(fā)票收款/現(xiàn)金流入生產(chǎn)性資金占用周期27ppt課件現(xiàn)金循環(huán)與營運資金周轉(zhuǎn)采購周期生產(chǎn)周期銷售周期應(yīng)付款/欠款周通過營運資本管理，縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期指的是公司購買原料或存貨支出現(xiàn)金，到收回應(yīng)收賬款得到現(xiàn)金所需的循環(huán)時間，時間越短則表示，公司的現(xiàn)金使用/周轉(zhuǎn)有效率。這個時間也代表公司所要融通營運資金所需的時間長短。為了能有效縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，以減少融資的壓力，必須從如下方面著手：(1)

重新定義最優(yōu)庫存；(2)應(yīng)收賬款回收更有效率；(3)

重新考慮支付條款?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期＝存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期

－應(yīng)付帳款遲延期

28ppt課件通過營運資本管理，縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期指的是公司購買原會計恒等式中的財務(wù)金融知識QPVM公司財務(wù)宏觀金融指標PQMV=29ppt課件會計恒等式中的財務(wù)金融知識QPVM公司財務(wù)宏觀金融指標PQM資金循環(huán)周期的計算Gamma公司(單位:百萬元)

當年

去年

平均原材料53.144.949生產(chǎn)成本36.22832.1產(chǎn)成品83.683.783.65應(yīng)收帳款220.4183.8202.1應(yīng)付帳款74.96871.45銷售收入979.4銷售成本681.7

請計算現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為多少天？30ppt課件資金循環(huán)周期的計算Gamma公司(單Gamma公司資金循環(huán)周期計算(比率法)

周期期計算公式周轉(zhuǎn)期(天)原材料周轉(zhuǎn)期49÷681.7×36526生產(chǎn)周期32.1÷681.7×36517產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期83.65÷681.7×36545總存貨周轉(zhuǎn)期88應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期202.1÷979.4×36575應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期71.45÷681.7×365(38)現(xiàn)金循環(huán)周期

12531ppt課件Gamma公司資金循環(huán)周期計算(比率法)周期期計算公式周轉(zhuǎn)縮短資金循環(huán)周期的好處假設(shè)Gamma公司管理者認為125天的現(xiàn)金循環(huán)周期太長，提出的優(yōu)化目標如下：原材料存貨周轉(zhuǎn)期24天生產(chǎn)周期16天產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)期40天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期60天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期42天

98天（縮短27天）請問：可節(jié)約多少營運資本占用？32ppt課件縮短資金循環(huán)周期的好處假設(shè)Gamma公司管理者認為125天的假設(shè)銷售收入和銷售成本不變，運用逆向推算法，

可以估計出存貨、應(yīng)收款、應(yīng)付款的目標值。

計算公式

目標值

實際值

差異值原材料24÷365×681.744.853.1-8.3在產(chǎn)品16÷365×681.729.936.2-6.3產(chǎn)成品40÷365×681.774.783.6-8.9總存貨149.4172.9-23.5應(yīng)收帳款60÷365×979.4161220.4-59.4310.4393.3-82.9應(yīng)付帳款42÷365×681.7(78.40)(74.90)-3.5營運資本：

232318.4-86.4通過按計劃縮短現(xiàn)金循環(huán)周期，企業(yè)可以減少8640萬元的營運資本。因此，相應(yīng)的現(xiàn)金會比原先更快的流入企業(yè)，同時現(xiàn)金余額也會增加8640萬元。33ppt課件假設(shè)銷售收入和銷售成本不變，運用逆向推算法，

可以估計出存貨業(yè)務(wù)擴張帶來的流動性風險某企業(yè)銷售收入140萬，銷售成本120萬，經(jīng)營利潤20萬。平均存貨為年銷售成本的1/6，存貨周轉(zhuǎn)周期為2個月；平均應(yīng)付帳款為年銷售成本的1/12，付款期為1個月；平均應(yīng)收帳款為年銷售額的1/4，收款期為3個月。請問：如果在下一年該企業(yè)的銷售額翻一番，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期保持不變，那么經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量將會發(fā)生什么變化？34ppt課件業(yè)務(wù)擴張帶來的流動性風險某企業(yè)銷售收入140萬，銷售成本12業(yè)務(wù)擴張帶來的流動性風險由于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量將發(fā)生500萬的資金缺口。因為，營運資本增加所需的資金超過了利潤所能提供的數(shù)額。

計算公式現(xiàn)金流量經(jīng)營利潤20×2+40存貨增加2/12×120-20應(yīng)收帳款增加3/12×140-35應(yīng)付帳款增加1/12×120+10經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額：

-5現(xiàn)金流量影響分析單位：百萬35ppt課件業(yè)務(wù)擴張帶來的流動性風險計算公式現(xiàn)金流量經(jīng)營利潤20×2+資金成本的權(quán)衡例題：某購貨企業(yè)擬以賣家提供的“5/30、N/180”信用條件購進一批原料。該信用條件意味著企業(yè)如在一個月之內(nèi)付款，可享受5%的現(xiàn)金折扣；若不享受現(xiàn)金折扣，貨款應(yīng)在半年內(nèi)付清。問題：購貨企業(yè)是否應(yīng)該提前付款？資金成本36ppt課件資金成本的權(quán)衡例題：某購貨企業(yè)擬以賣家提供的“5/30、N/

情景A情景B情景C情景D情景E情景F第1年5.0%4.0%9.0%15.0%25.0%30.0%第2年5.0%5.0%5.0%-10.0%-15.0%-25.0%第3年5.0%6.0%1.0%10.0%5.0%10.0%簡單平均5.0%5.0%5.0%5.0%5.0%5.0%幾何平均5.000%4.997%4.949%4.419%3.714%2.361%標準差0.0%1.0%4.0%13.2%20.0%27.8%37ppt課件情景A情景B情景C情景D情景E情景F第1年5.盈虧不對稱性虧損（L%）扭虧（R%）10%11%20%25%25%33%33%50%50%100%67%200%75%300%90%900%38ppt課件盈虧不對稱性虧損扭虧10%11%20%25%25%33%33權(quán)益凈利率的現(xiàn)金流量視角NOCF：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量39ppt課件權(quán)益凈利率的現(xiàn)金流量視角NOCF：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量39pp第二部分：

現(xiàn)金流與資金集中管理

選擇合適的資金集中管理模式銀行帳戶集中管理應(yīng)用方案不同的現(xiàn)金流概念與用法資金計劃與現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流量表的原理與分析基于自由現(xiàn)金流量的財務(wù)模型與價值評估案例分析40ppt課件第二部分：

現(xiàn)金流與資金集中管理選擇合適的資金集中管理模式總部資金戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略.融資戰(zhàn)略風險管理銀行關(guān)系資金流程現(xiàn)金管理短期流動平衡付款/收款內(nèi)部控制銀行關(guān)系基層財務(wù)部門ERP集團財務(wù)計劃兼并收購稅務(wù)/法律高級管理層結(jié)算銀行G/L對帳流程建議資金管理模塊對戰(zhàn)略的建議資金歸集付款/收款營運資金預(yù)測業(yè)務(wù)運營單位層面長期預(yù)測集團總部層面第三方報告*Noteonlytreasuryrelationshipsshown短期預(yù)測資本市場/評級機構(gòu)投資者/債權(quán)人等運營單位集團資金管理整合框架41ppt課件總部資金戰(zhàn)略資金流程基層財務(wù)部門ERP集團財務(wù)計資金結(jié)算平臺42ppt課件資金結(jié)算平臺42ppt課件中石化的集團資金管理系統(tǒng)1、管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制訂各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標準，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。

2、規(guī)?？刂疲ㄊ虑埃航y(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。如：資金預(yù)算、授信額度等。

3、日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等管理系統(tǒng)）。

4、決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財務(wù)風險。

43ppt課件中石化的集團資金管理系統(tǒng)1、管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制訂各類資資金管理現(xiàn)狀及存在的問題子公司松散管理網(wǎng)銀支票交叉使用開戶銀行過多銀行帳戶失控印鑒卡碼票失控資金沉淀內(nèi)部三角債44ppt課件資金管理現(xiàn)狀及存在的問題子公司松散管理44ppt課件資金集中管理模式選擇及其優(yōu)缺點收支兩條線模式內(nèi)部結(jié)算中心模式財務(wù)公司模式網(wǎng)絡(luò)銀行模式銀行集團帳戶模式（資金池）45ppt課件資金集中管理模式選擇及其優(yōu)缺點收支兩條線模式45ppt課件集團帳戶管理（資金池業(yè)務(wù)）應(yīng)用方案集團帳戶的特點與優(yōu)勢集團帳戶運作原理集團帳戶運作流程集團帳戶實施存在的問題討論46ppt課件集團帳戶管理（資金池業(yè)務(wù)）應(yīng)用方案集團帳戶的特點與優(yōu)勢46p集團資金管控資金信息集中現(xiàn)金管理培訓與動員確定首批實施現(xiàn)金管理的子公司名單第一期，實現(xiàn)對下屬公司現(xiàn)金流動信息的集中，并通過對賬戶的梳理和設(shè)置建立收支兩條線管理的基本框架，各子公司對自有資金仍然享有自主權(quán)關(guān)閉合作銀行之外的賬戶集團核心賬戶、集團成員單位賬戶（一級賬戶、二級賬戶）利用網(wǎng)銀實時查詢現(xiàn)金流動情況董事長、財務(wù)經(jīng)理、子公司經(jīng)理開通手機銀行47ppt課件集團資金管控資金信息集中47ppt課件集團資金管控流動性管理——現(xiàn)金池（CashPool）第二期，所有子公司納入現(xiàn)金管理體系，建立實體現(xiàn)金池，實現(xiàn)集團內(nèi)現(xiàn)金的統(tǒng)一調(diào)撥和統(tǒng)一對外支付48ppt課件集團資金管控流動性管理——現(xiàn)金池（CashPool）48p集團帳戶的特點與優(yōu)勢簡化帳戶結(jié)構(gòu)便捷資金調(diào)撥安全授權(quán)管理減少在途資金49ppt課件集團帳戶的特點與優(yōu)勢簡化帳戶結(jié)構(gòu)49ppt課件50ppt課件50ppt課件現(xiàn)金池優(yōu)勢財務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動資金的主要目標通過短期投資積極管理閑置資金保證流動性的同時獲取最高資金回報減少資金成本集團公司層面的流動性資金需要優(yōu)勢優(yōu)化利息變外源融資為內(nèi)源融資

改進流動性管理降低投資風險

節(jié)約管理成本

了解各個子賬戶有效的投資活動51ppt課件現(xiàn)金池優(yōu)勢財務(wù)總監(jiān)管理通過短期投資積保證流動性的同時減少資金融政策稅收政策成熟的銀行服務(wù)條件集團下屬服從大局把集團整體效益最大化放在首位現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系集團總部要著力提升四種能力外部條件網(wǎng)點在地域上的匹配程度銀行的服務(wù)質(zhì)量銀行收費集中統(tǒng)一的對外融資能力集團總部的資金調(diào)度能力集團總部的資金控制力對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力現(xiàn)金池應(yīng)用條件52ppt課件金融政策外部條件網(wǎng)點在地域上的匹配程度集中統(tǒng)一的對外融資能力現(xiàn)金池的代價

印花稅：每個協(xié)議每方需要支付合同金額的0.005%營業(yè)稅：放款人賺取利息收入的5%銀行傭金：對每筆委托貸款服務(wù)收取代理費用；同時，對參加現(xiàn)金池的賬戶收取一定金額的賬戶管理費現(xiàn)金池資金往來收益

=

委托貸款利息收入+目標余額銀行存款利息-委托貸款利息支出-利息收入營業(yè)稅-印花稅-委托貸款手續(xù)費53ppt課件現(xiàn)金池的代價印花稅：每個協(xié)議每方需要支付合同金額的0.00集團帳戶運作原理與流程資金存入業(yè)務(wù)資金支付業(yè)務(wù)資金歸集業(yè)務(wù)資金計息業(yè)務(wù)資金透支業(yè)務(wù)信息查詢業(yè)務(wù)集團一級帳戶集團二級帳戶集團二級帳戶銀企合作平臺與技術(shù)支持54ppt課件集團帳戶運作原理與流程資金存入業(yè)務(wù)集團一級帳戶集團二級帳戶集55ppt課件55ppt課件集團帳戶實施存在的問題討論合法合規(guī)性問題銀行合作平臺選擇問題產(chǎn)權(quán)與控制權(quán)問題稅務(wù)成本問題利益沖突問題帳務(wù)處理問題56ppt課件集團帳戶實施存在的問題討論合法合規(guī)性問題56ppt課件案例：諾基亞財務(wù)中心的功能※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清帳系統(tǒng)Netting（CDN）。在中國大陸由于受外匯管制，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。在中國使用本地清算系統(tǒng)前，諾基亞在大陸的各個子公司之間互相結(jié)算，極其繁瑣。經(jīng)過與稅務(wù)局協(xié)商，與各個企業(yè)協(xié)商并簽訂相關(guān)互抵協(xié)議（涉及稅務(wù)、審計、帳目、銀行、系統(tǒng)等內(nèi)容），通過指定本地一家企業(yè)為清算中心，使用本地清算系統(tǒng)，實現(xiàn)了每一家企業(yè)只對負有清算中心職能的本地企業(yè)一次性收款或者付款。各個企業(yè)之間統(tǒng)一在每個月的某一天清帳。57ppt課件案例：諾基亞財務(wù)中心的功能※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞諾基亞財務(wù)中心的功能※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風險。如果企業(yè)A急需資金，可以馬上向財務(wù)中心申請低于銀行2％的利息貸款，使用之后，隨時歸還；而財務(wù)中心的這筆資金可能就是來自于有資金富余的企業(yè)B，這樣，企業(yè)B就獲得了高于銀行存款3％的利息收入；那么財務(wù)中心怎么保證企業(yè)融資和流動性呢？首先，每一家企業(yè)都需要加入相互之間的委托貸款（貸入與貸出）協(xié)議計劃。其次，每個企業(yè)要履行職責每周更新自己公司的資金計劃，第三，每個公司都在同一家銀行開戶，一保證資金的實時到位；結(jié)算中心辦好所有的手續(xù)以及與銀行的協(xié)議，并在銀行申請相關(guān)的信用額度，以確保企業(yè)資金計劃臨時變動的應(yīng)急之需。58ppt課件諾基亞財務(wù)中心的功能※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個諾基亞財務(wù)中心的功能※外匯風險管理：各子公司每周測算外匯風險和已經(jīng)采取的風險規(guī)避措施，諾基亞財務(wù)中心提供最專業(yè)的技術(shù)支持和風險預(yù)警，并在總部統(tǒng)一控制風險容限總量。在1997年東南亞金融危機發(fā)生時，諾基亞沒有受到一點損失，是與其外匯風險管理到位密切相關(guān)的。在中國這樣外匯管制的國家，諾基亞除了提供常規(guī)的套期保值外匯風險規(guī)避措施之外，還與其全球合作銀行的國內(nèi)分支機構(gòu)進行協(xié)商，通過其母公司在國外將國內(nèi)無法規(guī)避的風險在國外市場上進行出售或?qū)_，諾基亞財務(wù)中心進行協(xié)助；另外，財務(wù)中心與諾基亞的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門保持密切合作，對涉及外匯風險的貿(mào)易方式進行重新設(shè)計，結(jié)算方式進行創(chuàng)新，最大程度規(guī)避本土企業(yè)的外匯風險。59ppt課件諾基亞財務(wù)中心的功能※外匯風險管理：各子公司每周測算外匯風諾基亞財務(wù)中心的功能※銀行關(guān)系管理：結(jié)算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進行賒銷；而且要避免違法行為，如不知覺參與洗錢活動等?！鶓?yīng)收帳款貼現(xiàn)：負責協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風險。60ppt課件諾基亞財務(wù)中心的功能※銀行關(guān)系管理：結(jié)算中心負責與銀行談判聚焦現(xiàn)金流管理不同的現(xiàn)金流概念與用法資金計劃與現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流量表的原理與分析基于自由現(xiàn)金流量的財務(wù)模型與價值評估流動性風險（資金鏈斷裂）預(yù)警與防范案例分析61ppt課件聚焦現(xiàn)金流管理不同的現(xiàn)金流概念與用法61ppt課件不同的現(xiàn)金流，不同的用法現(xiàn)金流量表對現(xiàn)金流量的劃分經(jīng)營活動—

投資活動—

籌資活動直接法—

間接法EBITDA（利息、所得稅、折舊及攤銷前收益）營運資金（WC）自由現(xiàn)金流量（FCF）62ppt課件不同的現(xiàn)金流，不同的用法現(xiàn)金流量表對現(xiàn)金流量的劃分62ppt現(xiàn)金流計量并不容易營運資金（WC）=

流動資產(chǎn)-流動負債？自由現(xiàn)金流量（FCF）＝經(jīng)營凈現(xiàn)金流-資本支出＝EBITDA－⊿WC－CAPEX63ppt課件現(xiàn)金流計量并不容易營運資金（WC）=63ppt課件資金計劃與現(xiàn)金預(yù)算如何做好資金計劃現(xiàn)金預(yù)算的編制現(xiàn)金收入管控現(xiàn)金支出管控銀行帳戶管控64ppt課件資金計劃與現(xiàn)金預(yù)算如何做好資金計劃64ppt課件企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測與現(xiàn)金預(yù)算

65ppt課件企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測與現(xiàn)金預(yù)算65ppt課件現(xiàn)金預(yù)算編制

66ppt課件現(xiàn)金預(yù)算編制66ppt課件現(xiàn)金預(yù)測及預(yù)算類型預(yù)算周期預(yù)算展望期預(yù)算類型Businessplan年3-5年報表法Cashbudget月1年報表法或直接法Cashforecast月1個季度直接法Cashforecast周1個月直接法Cashforecast天1-2周直接法67ppt課件現(xiàn)金預(yù)測及預(yù)算類型預(yù)算周期預(yù)算展望期預(yù)算類型Business年度現(xiàn)金預(yù)算營業(yè)預(yù)算投資預(yù)算融資預(yù)算年度現(xiàn)金預(yù)算短期融資/投資計劃能見度：1年編制時間單位：每月編制次數(shù)：每年1-2次預(yù)算目標：預(yù)估明年的現(xiàn)金需求，和銀行商討短期、長期借款68ppt課件年度現(xiàn)金預(yù)算營業(yè)預(yù)算投資預(yù)算融資預(yù)算年度現(xiàn)金預(yù)算短期融資/投短期現(xiàn)金預(yù)算訂單送貨收貨采購付款計劃表能見度：3個月編制時間單位：10天/一個星期/…編制次數(shù)：每個月銷售預(yù)估發(fā)票會計入帳短期現(xiàn)金預(yù)算短期融資或投資決策更新年度預(yù)算69ppt課件短期現(xiàn)金預(yù)算訂單送貨收貨采購付款計劃表能見度：3個月編制時每日現(xiàn)金預(yù)算短期融資或投資決策的實施能見度：10天/一個星期編制時間單位：1天編制次數(shù)：每天預(yù)算目標：每天的現(xiàn)金調(diào)整，短期投資或融資實施。開出和收到付款工具銀行劃帳條件預(yù)估劃帳日期70ppt課件每日現(xiàn)金預(yù)算短期融資或能見度：10天/一個星期預(yù)算目標：每天現(xiàn)金流量表的編制與分析現(xiàn)金流量表的作用現(xiàn)金流量的編制現(xiàn)金流量表的預(yù)測現(xiàn)金流量表的分析71ppt課件現(xiàn)金流量表的編制與分析現(xiàn)金流量表的作用71ppt課件經(jīng)營投資籌資現(xiàn)金流管理重點1－＋＋2－－＋3－＋－4－－－5＋＋＋6＋－＋7＋＋－8＋－－72ppt課件經(jīng)營投資籌資現(xiàn)金流管理重點1－＋＋2－－＋3－＋－4－－－5分配剩余現(xiàn)金提高資產(chǎn)管理效率——擴大市場份額、提價或控制費用以提高營業(yè)利潤率檢討資本結(jié)構(gòu)——若非最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，則優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低WACC如果上述決策失敗，則出售業(yè)務(wù)

現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足EVA>0EVA<0使用剩余現(xiàn)金加快增長——新投資促進整體增長——獲取相關(guān)業(yè)務(wù)分配剩余現(xiàn)金——增加股利支付——回購股份減少股利籌集資金——發(fā)行新權(quán)益——增加借款降低銷售增長至可接受水平——淘汰邊際利潤率低和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低的產(chǎn)品嘗試徹底重組全面出售業(yè)務(wù)銷售增長率－gROIC-WACC現(xiàn)金流戰(zhàn)略風險控制架構(gòu)73ppt課件分配剩余現(xiàn)金現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足使用剩余現(xiàn)金加快增長減少股利嘗自由現(xiàn)金流量的財務(wù)模型與價值評估自由現(xiàn)金流量說明了什么？自由現(xiàn)金流量的界定與計算利用自由現(xiàn)金流量進行價值評估案例分析74ppt課件自由現(xiàn)金流量的財務(wù)模型與價值評估自由現(xiàn)金流量說明了什么？74資本預(yù)算中的現(xiàn)金流量測算：

投資項目現(xiàn)金流量測算與中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃財務(wù)模型與現(xiàn)金流量計算投資與資本預(yù)算投資項目現(xiàn)金流量測算中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃75ppt課件資本預(yù)算中的現(xiàn)金流量測算：

投資項目現(xiàn)金流量測算與中長期現(xiàn)金投資項目可行性與財務(wù)經(jīng)濟評價投資項目背景、市場需求、主要技術(shù)經(jīng)濟參數(shù)、進度安排；項目總投資估算（概算、預(yù)算）；建設(shè)資金籌措方案；項目周期財務(wù)預(yù)測（收入、成本、利潤、現(xiàn)金流）；財務(wù)經(jīng)濟指標評價；不確定性與敏感性測試；結(jié)論與建議案例分析：76ppt課件投資項目可行性與財務(wù)經(jīng)濟評價投資項目背景、市場需求、主要技術(shù)示例：經(jīng)營決策與自由現(xiàn)金流1、公司花費4000萬元的代價，成功開發(fā)出一項專利。公司接到一筆針對該專利的為期三年的供應(yīng)定單。2、公司正好有庫存原材料可供該筆定單使用。該存貨帳面原值8000萬元，已計提存貨跌價準備2000萬元。市場上商家表示愿意以7000萬元的價格購買該筆原材料。3、上馬該項目，需要使用公司現(xiàn)存的一個暫時閑置的車間場地。公司正在洽談一筆為期四年的場地出租合同，每年可獲得8000萬元的租金收入。4、上馬該項目，需要購置專用的設(shè)備，成本為24000萬元。5、上馬該項目，每年共需花費16000萬工時。公司目前有閑置的在編勞動力，折合約12000萬工時。工資率為1.4元/工時。如進行裁員，須一次性支付遣散費20000萬元。市場招聘臨時工的工資率為1.2元/工時。6、上馬該項目，發(fā)生的變動間接費用率為0.3元/工時。每年承擔總部攤派的固定間接費用1000萬元。此外，需要增加營運資本6000萬元。7、上馬該項目，產(chǎn)生額外融資缺口約9000萬元，銀行融資成本為7%。8、該項目每年可產(chǎn)生48000萬元的銷售收入，三年累計實現(xiàn)銷售收入144000萬元。9、所有稅收于發(fā)生后的次年實際交納。公司適用的所得稅稅率為25%。公司的綜合資本成本率為12%。要求：1、分析計算該項目的自由現(xiàn)金流。2、從凈現(xiàn)值角度，公司是否要做出上馬該項目的決策？77ppt課件示例：經(jīng)營決策與自由現(xiàn)金流77ppt課件第2步：計算風險調(diào)整后的折現(xiàn)率現(xiàn)在不考慮負債的稅收利益，假設(shè)：該項目是100%通過權(quán)益資本融資。那么，公司或者項目的價值就是未來自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值：期望的投資回報率(ExpectedReturn)＝資本成本(CostofCapital)＝rAssets

＝rf+風險溢價風險溢價(RiskPremium)等于投資者要求的投資回報率(requiredrateofreturn)減去無風險利率(riskfreerate)。78ppt課件第2步：計算風險調(diào)整后的折現(xiàn)率現(xiàn)在不考慮負債的稅收利益，假設(shè)風險溢價(RiskPremium)如何計算風險溢價?資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)：從貝塔值(beta)和市場溢價(marketpremium)獲得該項目的風險溢價。如何估計資產(chǎn)的貝塔值？對于一家純權(quán)益類公司(項目)來說，用過去的股票價格收益率與市場收益率進行簡單的回歸就可以獲得資產(chǎn)的貝塔值。對于一家存在杠桿的公司來說，先用過去的股票價格收益率與市場收益率進行簡單的回歸獲得權(quán)益的貝塔值，然后對估計的權(quán)益貝塔值調(diào)整至無杠桿的值來獲得資產(chǎn)的貝塔值。找到具有相似風險的可比公司，估計公司的資產(chǎn)貝塔值和可比均值。79ppt課件風險溢價(RiskPremium)如何計算風險溢價?79第三部分：

融資模式與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化1、綜合資金成本（WACC）與財務(wù)風險溢價2、財務(wù)杠桿、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與價值創(chuàng)造3、融資分析與融資方案籌劃4、融資模式的創(chuàng)新與應(yīng)用5、案例分析：80ppt課件第三部分：

融資模式與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化1、綜合資金成本（WACC綜合資金成本與財務(wù)溢價綜合資本成本(WACC)應(yīng)該是項目特有的。財務(wù)杠桿比率（LeverageRatio

D/(D+E)

）應(yīng)該是所考慮的特定項目的目標資本結(jié)構(gòu)(按市價)。81ppt課件綜合資金成本與財務(wù)溢價綜合資本成本(WACC)應(yīng)該是項目特有使用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)估計kE1) 為正在考慮的項目尋找可比公司。2) 將每個公司的bE

去杠桿化

(Unlever)

(使用可比公司的財務(wù)杠桿比率)

，來估計它的bA

。當它的債務(wù)不是非常有風險時(且它的財務(wù)杠桿比率是穩(wěn)定的)

，我們可以使用:

3) 使用公司的bA

來估計項目的bA

(如取平均值)。4) 在假設(shè)的資本結(jié)構(gòu)下，將項目估計的bA

杠桿化

(Relever)

(使用項目的目標財務(wù)杠桿比率)

，來估計它的bE。當項目的債務(wù)不是非常有風險時(倘若它的財務(wù)杠桿比率是穩(wěn)定的),我們可以使用:5) 使用估計的bE來計算項目的權(quán)益成本kE:kE=rf+bE*市場風險溢價82ppt課件使用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)估計kE1) 為正在考商業(yè)風險和財務(wù)風險可比公司有類似的商業(yè)風險

(bA)(BusinessRisk)類似的資產(chǎn)貝塔bA，類似的無杠桿資本成本kA

。可比公司可以有不同的財務(wù)風險

(bE)(FinancialRisk)，如果他們有不同的資本結(jié)構(gòu)。不同的權(quán)益貝塔bE

，因此，要求不同的權(quán)益回報率kE

。通常，權(quán)益貝塔bE隨著債務(wù)/權(quán)益比率增加而增加。結(jié)果權(quán)益成本kE在有財務(wù)杠桿的情況下增加。83ppt課件商業(yè)風險和財務(wù)風險可比公司有類似的商業(yè)風險(bA)(Bu資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與價值創(chuàng)造VL考慮稅盾但不考慮財務(wù)困境VL考慮稅盾和財務(wù)困境VL根據(jù)MM理論最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)84ppt課件資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與價值創(chuàng)造VL考慮稅盾但不考慮VL考慮稅盾和財務(wù)債務(wù)融資決策考慮因素財務(wù)彈性信用評級凈利潤與現(xiàn)金流波動性內(nèi)部資金不充裕利率水平利息支出稅盾交易成本與傭金權(quán)益價值低估或高估可比公司債務(wù)水平破產(chǎn)/財務(wù)困境成本消費者/供應(yīng)商滿意度85ppt課件債務(wù)融資決策考慮因素財務(wù)彈性85ppt課件86權(quán)益融資決策考慮因素稀釋后的每股收益權(quán)益低估/高估的程度如果股票價格上漲，售價也會漲股權(quán)激勵和期權(quán)計劃維持目標負債/權(quán)益比率稀釋現(xiàn)有股東持有股權(quán)比例股票是最低成本的籌資目前有足夠盈利用于籌資活動與同行業(yè)公司保持相同的權(quán)益相對債務(wù)融資，投資者傾向權(quán)益融資86ppt課件86權(quán)益融資決策考慮因素稀釋后的每股收益權(quán)益低估/高估的程估值方法的選用內(nèi)部收益率凈現(xiàn)值最低投資回報率投資回收期敏感性分析市盈率倍數(shù)折現(xiàn)后的投資回收期選項估值技術(shù)

賬面投資回報率模擬分析盈利指標調(diào)整現(xiàn)值模型87ppt課件估值方法的選用內(nèi)部收益率87ppt課件利用資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價值的考慮因素1、稅收問題公司是否能從負債稅盾中受益？2、信息問題外部投資者了解公司的融資需求嗎？發(fā)行股票被市場視為是壞消息嗎？3、代理問題公司是否存在自由現(xiàn)金流問題？4、預(yù)期財務(wù)困境成本財務(wù)困境的概率是多少？(現(xiàn)金流的波動性)財務(wù)困境成本是什么？需要外部資金投資，缺少現(xiàn)金所帶來的競爭威脅，客戶會關(guān)注財務(wù)困境，資產(chǎn)不易處置？困境中的不良管理行為？88ppt課件利用資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價值的考慮因素1、稅收問題88ppt課件案例：FS公司融資方案的得與失2000年FS集團發(fā)展初期，與其下游煉焦企業(yè)簽訂的合同：下游企業(yè)預(yù)付1.5億元給FS公司，在接下來六年時間里，煉焦企業(yè)每年有權(quán)利以每噸80元的固定價格（當時市價）向FS公司購買35萬噸焦煤，合同到期日，F(xiàn)S公司需退回煉焦企業(yè)預(yù)付的1.5億元。2004年公司發(fā)展壯大時期，又與另外一家煉焦企業(yè)簽署類似合同：下游企業(yè)預(yù)付1.5億元給FS公司，在接下來六年時間里，煉焦企業(yè)每年有權(quán)利以每噸300元的固定價格（當時市價）向FS公司購買35萬噸焦煤，合同到期日，F(xiàn)S公司需退回煉焦企業(yè)預(yù)付的1.5億元。討論問題：89ppt課件案例：FS公司融資方案的得與失2000年FS集團發(fā)展初期，與

交付貨物前的產(chǎn)品國內(nèi)信用證項下打包貸款基于應(yīng)收賬款的產(chǎn)品國內(nèi)信用證項下賣方融資國內(nèi)保理國內(nèi)發(fā)票融資基于儲備、存貨和交易應(yīng)收商品的產(chǎn)品商品融資上游：供應(yīng)商終端客戶核心企業(yè)下游：經(jīng)銷商針對向上游采購的產(chǎn)品國內(nèi)信用證信用證項下買方融資商品融資針對向下游銷售的產(chǎn)品信用證項下打包貸款信用證項下賣方融資國內(nèi)保理國內(nèi)發(fā)票融資商品融資

國內(nèi)信用證國內(nèi)信用證項下買方融資商品融資物流資金流物流資金流物流資金流借款人履約記錄良好，穩(wěn)定的購銷關(guān)系供應(yīng)鏈融資與現(xiàn)金流90ppt課件上游：供應(yīng)商終端客戶核心企業(yè)下游：經(jīng)銷商針應(yīng)收賬款保理保理業(yè)務(wù)是指境內(nèi)銷貨方（債權(quán)人）將其因向境內(nèi)購貨方（債務(wù)人）銷售商品、提供服務(wù)或其他原因所產(chǎn)生的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行，由銀行為銷貨方提供應(yīng)收賬款融資及商業(yè)資信調(diào)查、應(yīng)收賬款管理的綜合性金融服務(wù)的一種貿(mào)易融資方式。適用于在國內(nèi)貿(mào)易中，已向購貨方提供商品或服務(wù)并形成了應(yīng)收賬款的銷貨方企業(yè)這里指的應(yīng)收賬款必須是在購銷合同中未禁止轉(zhuǎn)讓的，且未做任何轉(zhuǎn)讓或設(shè)定任何質(zhì)權(quán)的應(yīng)收賬款91ppt課件應(yīng)收賬款保理保理業(yè)務(wù)是指境內(nèi)銷貨方（債權(quán)人）將其因向境內(nèi)購貨反保理融資業(yè)務(wù)

——沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈反保理融資業(yè)務(wù)是指在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認基礎(chǔ)交易及應(yīng)付賬款無爭議、保證到期履行付款義務(wù)的情況下，保理商（銀行）在全額占用買方授信額度的前提下，不占用賣方授信額度為賣方提供融資。其特點在于利用買方（核心企業(yè)）空閑的授信額度為其周邊的中小供應(yīng)商提供基于物流環(huán)節(jié)的融資服務(wù)促進業(yè)務(wù)發(fā)展由于反保理融資業(yè)務(wù)解決了賣方的融資需求，因此為買賣雙方擴大業(yè)務(wù)往來增添了一個有利因素

92ppt課件反保理融資業(yè)務(wù)

——沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈反保理融資業(yè)務(wù)是指在以賒銷第四部分：

資金運營與新利潤區(qū)給企業(yè)做一次財務(wù)健康體檢基于資金運營的資產(chǎn)負債表管理資本預(yù)算與投資決策基于資金運作的新利潤區(qū)模式1）商業(yè)銀行型資金運作：貨幣市場與貨幣工具投資2）投資銀行型資金運作：資本市場與財務(wù)投資3）產(chǎn)業(yè)投資型資金運作：風險投資與戰(zhàn)略投資案例分析：93ppt課件第四部分：

資金運營與新利潤區(qū)給企業(yè)做一次財務(wù)健康體檢93p給企業(yè)做一次財務(wù)健康體檢戰(zhàn)略診斷、盈利模式與SWOT分析財務(wù)診斷—安全性、收益性、流動性資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與負債結(jié)構(gòu)分析財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿分析資金使用效率與沉淀分析盈利能力與成長性分析財務(wù)彈性與敏感性分析財務(wù)穩(wěn)健性與風險分析94ppt課件給企業(yè)做一次財務(wù)健康體檢戰(zhàn)略診斷、盈利模式與SWOT分析94通用電器（GE）案例：產(chǎn)業(yè)運營導(dǎo)向的資本運作模式95ppt課件通用電器（GE）案例：95ppt課件企業(yè)合并案例分析：

中國平安分步合并深發(fā)展合并背景合并方案與過程合并對價合并公允價值合并商譽合并的財務(wù)影響96ppt課件企業(yè)合并案例分析：

中國平安分步合并深發(fā)展合并背景96ppt平安股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

（2010.12.31）97ppt課件平安股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

（2010.12.31）97ppt課件平安股權(quán)結(jié)構(gòu)98ppt課件平安股權(quán)結(jié)構(gòu)98ppt課件并購前深發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu)99ppt課件并購前深發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu)99ppt課件深發(fā)展的東家：新橋投資2004年5月30日，深發(fā)展公告與美國新橋投資集團公司簽署協(xié)議。新橋持有深發(fā)展3.48億股股份，約占深發(fā)展總股本的17.89%，成為其第一大股東。新橋目前所持5.2億股累計支付的成本約為22.14億元，每股成本價約4.25元。而平安在收購協(xié)議中承諾的現(xiàn)金支付對價約為114.49億元，即每股22元，相當于成本價的5.18倍。這意味著若收購成功，新橋?qū)㈨樌麑崿F(xiàn)全身而退并獲益超過4倍，賺得90多億元。100ppt課件深發(fā)展的東家：新橋投資2004年5月30日，深發(fā)展公告與美國平深戀三部曲之一第一步：2009年6月12日至2010年5月8日，中國平安以向新橋（NEWBRIDGE）定向發(fā)行2.99億股H股作為對價，受讓了新橋持有的深發(fā)展5.20億股股份（約占深發(fā)展總股本31.05億股的16.76％）；（注：按照協(xié)議，NEWBRIDGE有權(quán)選擇：1）全部以現(xiàn)金人民幣114.49億元支付；或者2）全部以平安新發(fā)行的2.99億股H股支付。）第一步續(xù)：2009年6月12日至2010年7月，平安壽險認購了深發(fā)展非公開發(fā)行的3.7958億股股份（發(fā)行價格18.26元/股）。截至2010年12月31日，中國平安及平安壽險合計持有深發(fā)展10.4532億股股份，約占深發(fā)展總股本的29.99%。101ppt課件平深戀三部曲之一第一步：2009年6月12日至2010年5平深戀三部曲之二第二步：2010年9月1日至2011年7月18日，中國平安以其持有的平安銀行78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75%）以及現(xiàn)金26.90億元，全額認購深發(fā)展非公開發(fā)行的股份共計16.38億股（約占股份發(fā)行后深發(fā)展總股本的22.39%，發(fā)行價格17.75元/股）。至此，中國平安直接及間接持有深發(fā)展約52.38%的股份，成為深發(fā)展的控股股東。102ppt課件平深戀三部曲之二第二步：2010年9月1日至2011年7月1103ppt課件103ppt課件平安銀行注入深發(fā)展104ppt課件平安銀行注入深發(fā)展104ppt課件平深戀三部曲之三2012年1月19日至2012年6月13日，深發(fā)展吸收合并平安銀行。根據(jù)中聯(lián)評估出具的中聯(lián)評報字[2011]第728號《資產(chǎn)評估報告》，以2011年6月30日為評估基準日，平安銀行整體評估值為人民幣288.066億元（3.34元/股），對應(yīng)本次吸收合并的交易標的（約平安銀行9.25%的股份）的評估值為人民幣26.646億元。依據(jù)本次交易平安銀行每股最終定價人民幣3.37元測算，交易總金額約為人民幣26.905億元。2012年6月13日，平安銀行正式注銷。2012年8月2日，深發(fā)展正式更名為“平安銀行”。105ppt課件平深戀三部曲之三2012年1月19日至2012年6月13日，吸收合并后平安銀行（原深發(fā)展）的財務(wù)狀況

商譽75.68億元106ppt課件吸收合并后平安銀行（原深發(fā)展）的財務(wù)狀況

商譽75.68億元單位：千元107ppt課件單位：千元107ppt課件合并商譽注釋

注1：產(chǎn)生的商譽主要是基于深發(fā)展未來獲得來自中國平安的戰(zhàn)略資源支持以發(fā)揮深發(fā)展銀行與平安銀行及中國平安的協(xié)同效應(yīng)等因素綜合確定的。注2：合并成本為深發(fā)展為本次購買平安銀行而發(fā)行的16.38億股股份，以購買日（2012年7月18日）深發(fā)展股票之收盤價（17.94元/股）計算確定的公允價值減去本公司收到的269,005.23萬元人民幣現(xiàn)金對價。如按發(fā)行價格17.75元/股計算合并成本，差異3.11億。注3：平安銀行的可辨認資產(chǎn)和負債于購買日的公允價值業(yè)經(jīng)中聯(lián)資產(chǎn)評估集團有限公司出具中聯(lián)評報字[2011]第716號資產(chǎn)評估報告。

108ppt課件合并商譽注釋注1：產(chǎn)生的商譽主要是基于深發(fā)展未來獲得來自單位：百萬元109ppt課件單位：百萬元109ppt課件單位：百萬元110ppt課件單位：百萬元110ppt課件單位：百萬元111ppt課件單位：百萬元111ppt課件中國平安合并報表列示的商譽單位：百萬元112ppt課件中國平安合并報表列示的商譽單位：百萬元112ppt課件反向購買（反收購）反向購買：非同一控制下的企業(yè)合并,以發(fā)行權(quán)益性證券交換股權(quán)的方式進行的，發(fā)行權(quán)益性證券的一方因其生產(chǎn)經(jīng)營決策在合并后被參與合并的另一方所控制的，發(fā)行權(quán)益性證券的一方雖然為法律上的母公司，但其為會計上的被購買方。例如：A公司為一家規(guī)模較小的上市公司，B公司為一家規(guī)模較大的公司。B公司擬通過收購A公司的方式實現(xiàn)“借殼上市”，但該交易是通過A公司向B公司原股東發(fā)行普通股用以交換B公司原股東持有的對B公司股權(quán)方式實現(xiàn)。該項交易后，B公司原控股股東持有A公司50%以上股權(quán)，A公司持有B公司50%以上股權(quán)。A公司為法律上的母公司，B公司為法律上的子公司。但從會計角度，A公司為被購買方，B公司為購買方。113ppt課件反向購買（反收購）反向購買：非同一控制下的企業(yè)合并,以發(fā)行權(quán)第五部分：

資金運營中的風險控制1、資金風險認知的誤區(qū)與行為金融學知識2、資金運營風險管理基本框架與要點3、資金運營風險識別與評估方法應(yīng)用4、風險控制與資金配置策略5、案例分析：114ppt課件第五部分：

資金運營中的風險控制1、資金風險認知的誤區(qū)與行為上廣電集團（SVA）的危機2009年，陷入破產(chǎn)危機的上廣電（SVA）被上海儀電集團托管。2008年，上廣電下屬上市公司廣電信息和廣電電子，合計虧損20億元，還未將旗下的其余36家非上市公司的業(yè)績計算在內(nèi)。

上廣電深陷債務(wù)泥潭，最主要的因素是上廣電于2003年投資近100億元“豪賭”液晶，引入日本NEC的第五代TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示屏）生產(chǎn)線（沒有轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)?。Ｔ擁椖吭?008年出現(xiàn)重大虧損，被認為是壓垮上廣電的最后一根稻草。還要繼續(xù)豪賭？2009年2月，上廣電正式宣布與日本夏普公司洽談引入液晶面板的第八代流水線。從此前披露的引進資金來看，其比第五代流水線更為昂貴，需要耗費數(shù)百億元。屆時再由誰來買單？115ppt課件上廣電集團（SVA）的危機2009年，陷入破產(chǎn)危機的上廣電（上海國資委力推財務(wù)預(yù)警監(jiān)管機制2010年8月，上海市國資委發(fā)布了《關(guān)于做好2010年財務(wù)風險預(yù)警工作的通知》（滬國資委評價[2010]273號）文件，推行財務(wù)風險預(yù)警實施方案。該方案緊密圍繞威脅企業(yè)生存的財務(wù)風險展開，針對企業(yè)債務(wù)風險、現(xiàn)金流風險、盈利能力風險和投資風險四大類風險，選取14個具體財務(wù)風險監(jiān)測指標。并參考全國國企績效評價標準值及銀行資信評級體系等標準，確定各單位財務(wù)風險預(yù)警指標區(qū)間，從絕對數(shù)值和相對波動兩個方面對預(yù)警指標進行監(jiān)測。風險預(yù)警結(jié)果采用紅、黃、綠三種顏色亮燈狀態(tài)的方式進行發(fā)布。風險預(yù)警監(jiān)管依托公務(wù)網(wǎng)信息系統(tǒng)，采用全過程信息化手段，自動計算并判斷風險狀態(tài)、結(jié)果發(fā)布、風險處置和過程記錄等功能，形成完整、封閉的風險預(yù)警管理機制。整個系統(tǒng)具有信息化、動態(tài)化、直觀化和個性化4個方面的特點。116ppt課件上海國資委力推財務(wù)預(yù)警監(jiān)管機制2010年8月，上海市國資委發(fā)風險類別1.按職能領(lǐng)域劃分:-戰(zhàn)略風險-道德風險-經(jīng)營風險-質(zhì)量風險-財務(wù)風險-技術(shù)風險-法律風險-人員風險3.按影響屬性劃分:-系統(tǒng)性風險-非系統(tǒng)性風險（特有風險）2.按不確定程度劃分:-前景清晰明確-有幾種可能的前景-有一定變化范圍的前景-前景完全不明4.按行為特性劃分:-結(jié)構(gòu)性風險-操作性風險117ppt課件風險類別1.按職能領(lǐng)域劃分:3.按影響屬性劃分:2.按不確定財務(wù)風險譜系1.資金風險-融資風險-投資風險-流動性風險-破產(chǎn)風險-結(jié)算風險-信用風險-法律風險-道德風險3.稅務(wù)風險-偷稅漏稅稅法變更不當避稅稅款結(jié)算2.帳務(wù)風險-做假帳-不當盈余管理-違規(guī)操作-不當檔案保管4.資產(chǎn)保全風險-貶值風險-呆壞帳風險-結(jié)算操作風險-帳戶/印鑒/密碼盜失118ppt課件財務(wù)風險譜系1.資金風險3.稅務(wù)風險2.帳務(wù)風險4.資產(chǎn)保全資金運營中行為金融學的啟示

普遍的心理現(xiàn)象：1、過度自信2、厭惡損失3、從眾心理4、后悔與謹慎5、設(shè)框與錨定119ppt課件資金運營中行為金融學的啟示普遍的心理現(xiàn)象：119ppt課件風險管理要素1:內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境要素要求管理層確立關(guān)于風險的理念，并確定風險容量。企業(yè)的核心是人。內(nèi)部環(huán)境為企業(yè)中的管理者和普通員工如何看待和控制風險奠定基礎(chǔ)。風險管理理念（核心價值觀、信念、態(tài)度、風格）；風險偏好（RiskAppetite

）；公司治理結(jié)構(gòu)（董事會的作用）；組織結(jié)構(gòu)；權(quán)力與職責的分配；誠信與道德；勝任能力；人力資源。120ppt課件風險管理要素1:內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境要素要求管理層確立關(guān)于風險的風險管理要素2:目標設(shè)定目標設(shè)定是事項識別、風險評估和風險應(yīng)對的前提。在管理當局識別和評估實現(xiàn)目標的風險并采取行動來管理風險之前，首先必須有目標。設(shè)定目標體系戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標確定風險偏好（riskappetite）——從高層次的視角來確定管理層和董事會樂意接受多大風險。設(shè)定風險承受度（risktolerance）——是指目標變化程度的可接受水平，是與風險偏好相聯(lián)系的。121ppt課件風險管理要素2:目標設(shè)定目標設(shè)定是事項識別、風險評估和風險應(yīng)風險管理要素3：不確定事項識別不確定性影響因素分析（外部因素；內(nèi)部因素）

—PEST分析（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)因素）

—SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）

—鉆石模型分析（競爭五作用力模型）區(qū)分風險和機會。帶來負面影響的事件代表風險。帶來正面影響的事件代表機會。注意事項：1、考慮發(fā)生在內(nèi)部的或發(fā)生在外部的可能影響戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的事件。2、辨識內(nèi)部資源與外部資源應(yīng)如何結(jié)合起來，相互作用來影響風險的組合。122ppt課件風險管理要素3：不確定事項識別不確定性影響因素分析（外部因素風險管理要素4：風險評估了解潛在事件影響目標的程度和可能性。從兩個角度評估風險風險發(fā)生的可能性風險發(fā)生的影響度不僅可以用來評估風險，還可以用來衡量相關(guān)目標。結(jié)合運用定性的和定量的風險評估方法。將時間維度與目標維度聯(lián)系起來。既要評估固有風險，還要評估剩余風險。123ppt課件風險管理要素4：風險評估了解潛在事件影響目標的程度和可能性。風險管理要素5：風險應(yīng)對根據(jù)企業(yè)的風險偏好、潛在風險應(yīng)對方案的成本效益以及應(yīng)對方案能夠降低風險影響力和可能性的程度來評估各種方案。在評估風險組合和應(yīng)對方案的基礎(chǔ)上，選擇并實施應(yīng)對方案。風險應(yīng)對基本策略：回避（avoidance）退出會產(chǎn)生風險的活動。降低（reduction）采取措施降低風險的可能性或影響，或者同時降低兩者。分擔（sharing）通過轉(zhuǎn)移來降低風險的可能性或影響，或者分擔一部分風險。常見的技術(shù)包括購買保險產(chǎn)品、從事對沖交易，或外包一項業(yè)務(wù)活動。承受（acceptance）不采取任何措施去干預(yù)風險的可能性或影響。124ppt課件風險管理要素5：風險應(yīng)對根據(jù)企業(yè)的風險偏好、潛在風險應(yīng)對方案風險管理要素6：控制活動控制活動是確保風險應(yīng)對得以實施的政策和程序。控制活動包括業(yè)務(wù)流程控制和信息技術(shù)控制。例如：批準、授權(quán)、驗證、調(diào)整、業(yè)績評價、資產(chǎn)安全以及職責分離?？刂苹顒哟嬖谟谡麄€企業(yè)，包括各個層面和各個職能。高層復(fù)核（top-levelreviews）職能管理（directfunctionaloractivitymanagement）信息處理（informationprocess）實物控制（physicalcontrols）

業(yè)績指標（performanceindicators）職責分離（segregationofduties）125ppt課件風險管理要素6：控制活動控制活動是確保風險應(yīng)對得以實施的政策風險管理要素7：信息與溝通信息集成（外部信息、內(nèi)部信息）信息質(zhì)量（重要、相關(guān)、準確、及時）內(nèi)部溝通（自上而下、自下而上、橫向）外部溝通（客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者、股東）

126ppt課件風險管理要素7：信息與溝通信息集成（外部信息、內(nèi)部信息）12風險管理要素8：持續(xù)監(jiān)控通過以下五種方式對風險要素進行監(jiān)控：持續(xù)的監(jiān)控活動；個別評估；兩者的結(jié)合；信息監(jiān)測與預(yù)警；壓力測試。127ppt課件風險管理要素8：持續(xù)監(jiān)控通過以下五種方式對風險要素進行監(jiān)控：資金運營的風險管理框架

資金風險管理四要素：1、時間區(qū)間：在哪個時期內(nèi)考察風險？2、未來情景：那些事件可能會發(fā)生，有何影響？3、風險指標：用什么指標來測量風險？4、參照基準：與哪些點進行比較來測算風險？128ppt課件資金運營的風險管理框架資金風險管理四要素：128ppt課件內(nèi)部控制應(yīng)用指引（共20項）人力資源（3號）發(fā)展戰(zhàn)略（2號）組織架構(gòu)（1號）社會責任（4號）企業(yè)文化（5號）財務(wù)報告（14號）全面預(yù)算（15號）資金管理（6號）擔保業(yè)務(wù)（12號）資產(chǎn)管理（8號）工程項目（11號）采購業(yè)務(wù)（7號）銷售業(yè)務(wù)（9號）研究開發(fā)（10號）業(yè)務(wù)外包（13號）內(nèi)部信息傳遞（17號）信息系統(tǒng)（18號）合同管理（16號）內(nèi)控評價（19號）內(nèi)控審計（20號）129ppt課件內(nèi)部控制應(yīng)用指引（共20項）人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)社會責任內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號:資金管理針對三類業(yè)務(wù)籌資業(yè)務(wù)投資業(yè)務(wù)營運業(yè)務(wù)圍繞業(yè)務(wù)流程潛在風險崗位分工與職責批準決策控制執(zhí)行控制處置控制130ppt課件內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號:資金管理針對三類業(yè)務(wù)圍繞業(yè)務(wù)流程13風險識別、評估與應(yīng)對技術(shù)

財務(wù)杠桿不對稱效應(yīng)涉險值（VAR）壓力測試敏感性分析情景分析（Scenario）——“思不可思之事”131ppt課件風險識別、評估與應(yīng)對技術(shù)財務(wù)杠桿131ppt課件財務(wù)杠桿經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL）財務(wù)杠桿系數(shù)（DFL）復(fù)合杠桿系數(shù)（DCL）132ppt課件財務(wù)杠桿經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL）132ppt課件財務(wù)杠桿效應(yīng)（續(xù)2）其中:

ROE：凈資產(chǎn)（權(quán)益）收益率

ROA：總資產(chǎn)（投資）收益率

L：財務(wù)杠桿率（權(quán)益乘數(shù)）

R：債務(wù)成本（利率）133ppt課件財務(wù)杠桿效應(yīng)（續(xù)2）其中:133ppt課件財務(wù)杠桿循環(huán)

財務(wù)杠桿是一把“雙刃劍”難以擺脫的“杠桿循環(huán)”現(xiàn)象金融泡沫時期的“杠桿化”過程金融危機時期的“去杠桿化”過程注意事項：

與利潤表風險相比，資產(chǎn)負債表風險往往更致命。修復(fù)被破壞了的資產(chǎn)負債表，是一個痛苦的過程。134ppt課件財務(wù)杠桿循環(huán)財務(wù)杠桿是一把“雙刃劍”134ppt課件實用的財務(wù)預(yù)警指標下列財務(wù)指標對于預(yù)測財務(wù)危機來說是最好的（以其預(yù)測能力為序）：

1、經(jīng)營現(xiàn)金流量/債務(wù)總額

2、凈利潤/資產(chǎn)總額（資產(chǎn)收益率）

3、債務(wù)總額/資產(chǎn)總額（資產(chǎn)負債率）原因解釋：決定一個公司是否會發(fā)生財務(wù)危機的主要因素是長期因素，而不是短期因素。經(jīng)營現(xiàn)金流量、凈利潤和債務(wù)狀況等財務(wù)指標都不可能在短期內(nèi)得到改善，因此，對于財務(wù)危機具有很強的預(yù)警能力。135ppt課件實用的財務(wù)預(yù)警指標下列財務(wù)指標對于預(yù)測財務(wù)危機來說是最好的（風險應(yīng)對基本策略

風險應(yīng)對—總體策略：戰(zhàn)略風險：公司治理、資源配置經(jīng)營風險：內(nèi)部控制、監(jiān)測預(yù)警風險應(yīng)對—具體對策：風險轉(zhuǎn)移（保險、套期保值、期貨）風險避免（放棄交易業(yè)務(wù)）風險承擔（考慮成本效益原則）風險減少（加強控制）136ppt課件風險應(yīng)對基本策略風險應(yīng)對—總體策略：136ppt課件風險應(yīng)對工具

風險應(yīng)對基本策略；對沖/組合技術(shù)；期權(quán)/保險技術(shù);

資金配置技術(shù)；137ppt課件風險應(yīng)對工具風險應(yīng)對基本策略；137pp