EC總承包模式的造價管理

EPC模式工程總承包的成本管理近年來，EPC總承包模式作為建設項目組織實施的新模式已經越來越受到業(yè)主和承包商的推崇，在發(fā)達國家漸成工程承發(fā)包的主流模式。在我國傳統(tǒng)的工程項目承發(fā)包中，普遍存在勘察、設計、采購、施工相互脫節(jié)，在質量、安全、進度和現(xiàn)場管理以及銜接部位，缺乏統(tǒng)一調度和協(xié)調，造成項目整體效率低、效益差。鑒于此，業(yè)主愿意支付相對較高的費用，委托專業(yè)管理公司進行總承包管理，以保證項目成功建設，并使工程的投資和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC是集設計、采購、施工一體化的模式，其優(yōu)點是項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，業(yè)主承擔風險減少以及設計與施工的并行實施使項目周期能得到保證。EPC模式的特點主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1、EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。該模式要求EPC總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平，在項目實施過程中，對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協(xié)調各分包商。一方面，EPC模式給承包商的主動經營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，承包商需要承擔更廣泛的風險責任，如出現(xiàn)不良或未預計到的場地條件以及設計缺陷等風險，除了承擔施工風險外，還承擔工程設計及采購等更多的風險；另一方面，對承包商而言，雖然風險加大，但這些風險承包商可以通過報價體現(xiàn)，同時可以在施工時通過設計優(yōu)化獲得額外利潤。2、項目整體經濟性較好。EPC總承包模式的基本出發(fā)點在于促成設計和施工的早期結合，整合項目資源，實現(xiàn)各階段無縫連接，從項目整體上提高項目的經濟性。由于EPC項目設計、采購、施工等工作均由同一承包商組織實施，這樣可以充分發(fā)揮設計和施工的優(yōu)勢，促進設計與施工的早期結合，從而加快工程進度，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理。3、業(yè)主易于管理項目。EPC模式業(yè)主參與工程管理工作很少，一般由自己或委托業(yè)主代表來管理工程，重點在竣工檢驗。在有些工程中，業(yè)主委派項目管理公司作為其代表，對建設工程的總承包單位實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理?？偝邪特撠熑吭O計、采購和施工，直至做好運行準備工作，即“交鑰匙”。由于全部設計和工程的實施、全部設施裝備的提供都由承包商承擔，因此極大地減少了業(yè)主的工作量。同時業(yè)主承擔的項目風險減少，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。針對EPC項目的特點，作為工程總承包單位，承擔的經濟風險較大，為使承攬的建設項目能取得較好的經濟效益和社會效益，項目全過程成本的管理就顯得尤為重要。影響成本的最主要階段在投資決策階段，該階段決定著項目具體的投資規(guī)模、方案、工藝技術、設備購置等內容，但該階段主要由業(yè)主在前期階段進行確認，EPC工程總承包的成本管理，通常是從方案設計開始的。現(xiàn)根據(jù)公司總承包項目的實際情況，結合自己的工作感受，現(xiàn)就構建成本管控體系談一點個人的看法。一、以設計為成本控制的核心對總承包單位來說，設計階段是EPC總承包單位成本控制的決定性階段，該階段也影響到項目建設的其他階段，應作為成本控制的核心。對該階段的成本控制主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1、實行設計方方案內部競選選，評選優(yōu)質質方案通過對建設項目目的有關規(guī)模模、工藝流程程、功能方案案、設備選型型、投資控制制等作全面周周密的分析、比比較，應用價價值工程對設設計方案進行行競選比較、技技術經濟分析析，從中選出出技術上先進進、經濟上合合理、既能滿滿足功能和工工藝要求，又又能降低工程程成本的較為滿滿意的設計方方案，并進行行獎勵，這樣樣有利于促進進設計創(chuàng)新，能夠樹立在滿足使用功能下良好的經濟意識。在設計階段只有應用價值工程控制工程成本，才能把工程的功能和成本兩個方面綜合起來進行設計方案選擇，實現(xiàn)優(yōu)化設計，節(jié)約投資，提高項目的經濟效益和社會效益。2、積極推行限限額設計總承包單位根據(jù)據(jù)總承包額的的一定比例來來控制施工圖圖設計，同時時各專業(yè)在保保證達到使用用功能的前提提下，按分配配的投資限額額控制設計，嚴嚴格控制技術術和施工圖設設計的不合理理變更，保證證總控制額不被突突破。限額設設計并不是一一味地考慮節(jié)節(jié)約投資，而而是包含了實實事求是、精心設計和和保證設計科科學性的實際際內容。投資資分解和工程程量控制是實實行限額設計計的有效途徑徑和主要方法法。為了使投投資控制在限限額內，在初初步設計開始始時，總承包包單位設計部項目總負責責人應將批準準的可行性研研究報告向各各專業(yè)設計人人員和技經人人員交底，對對設備選型、工工藝流程、總總圖布置、建建筑方案進行行反復比較，研研究實現(xiàn)投資資控制的具體體措施，并將將投資限額分分解成各專業(yè)業(yè)限額，下達達到各專業(yè)技技術人員，分分塊進行限額額設計，同時時技經人員對對每一階段的的設計都要進進行成本核算，發(fā)發(fā)現(xiàn)超過限額額及時與設計計人員分析原原因，修改設設計，確保在在設計階段將將工程成本控制在既定范范圍內。限額設計要正確確處理好在項項目建設過程程中技術與經經濟的對立統(tǒng)統(tǒng)一關系，在在強調限額設設計的同時，也也要運用價值值工程的原理理，處理好成成本與功能這這一對立統(tǒng)一一的關系，提提高它們之間間的比值，使使設計與成本本形成有機的的整體，克服服相互脫節(jié)的的狀態(tài)，使功功能和成本處處于最佳配置置。在設計階段以限限額設計來進進行成本控制時，要要對限額設計計進行跟蹤，對對偏離控制基基準的費用進進行分析，對對可能要發(fā)生生的變更，應應盡量提前實實現(xiàn)，以盡可能把設設計變更控制制在設計階段段初期，使工工程成本得到有效效控制。3、對設計選材材的控制要控制設計避免免使用單一的的、獨一無二二的材料或設設備品牌，因因為這樣會給給施工中招標標采購的費用用控制帶來不不便。個別時時候設計為追追求時尚或新新穎，選用一一些獨特的材材料，而這些些材料在市場場上只有少數(shù)數(shù)分包商供應應，這就不利利于對項目成成本的控制。要要提醒設計避避免這種獨特特或非標材料料設備的選取取，多使用通通用數(shù)據(jù)，以以利于后續(xù)成成本的控制。4、加強施工前前的圖紙審查查為減少圖紙的設設計風險，圖圖紙在設計結結束后，設計計各專業(yè)應組組織自檢、互互檢，招標采購過程程中對各投標標單位提出的的問題進行認認真分析答疑疑，施工前組組織施工單位位、監(jiān)理單位位、業(yè)主單位位對施工圖紙紙進行會審、交交底等，以減少各各專業(yè)圖紙間間存在的不匹匹配、矛盾和和沖突等問題題，也減少了了后期施工的的設計變更，客客觀地減少了設計變變更、洽商費費用，并有利利于施工階段段成本的控制。二、規(guī)范建安施施工階段的管管理程序施工階段涉及的的環(huán)節(jié)比較多多，投資額也也非常大，這這階段也是總總承包成本控控制的重要環(huán)環(huán)節(jié)，應該形形成一套完整整的成本管理體系系。1、招標采購管管理要形成多層次的的招標采購、批批價管理體系系。針對施工工總包單位的的招標既要滿滿足資質、技技術及經濟的的要求，又要要同時滿足建建筑市場公開開招標的合理理性；針對專業(yè)分包包和甲供材料料設備，通過過建立合格供供應商信息庫庫，以降低采采購成本，并并形成良好的的合作共贏關關系；針對大量甲供材料料設備的采購購，實施集中采購購戰(zhàn)略招標，以以滿足各項目目不同規(guī)格、型型號、技術標標準的需求。具體實施招標采購時要注意以下幾個方面：（1）招標前期期技術準備工作作要充分各專業(yè)采購人員員要認真審核核設計圖紙，理理解設計意圖圖，跟業(yè)主溝溝通，了解設設計的內容是是否滿足業(yè)主主的功能要求求，對圖紙中中所發(fā)現(xiàn)的問問題歸納匯總總及時反饋給給設計，并與與設計進行溝溝通。將招標標前的技術工工作做在前面面，招標后的的變更就會減減少，能避免免不必要的返返工及浪費，有有利于成本控控制，并能使使產品質量、工工期得到有效效保障。（2）參加投標標單位的選擇擇在遵循公平、公公開、公正、誠誠實信用的原原則上，參與與投標的單位主要從從已建立的合合格供應商庫庫中選取，對對參與投標但但不在庫中的的單位，必須須嚴格進行資資格審查，必必要時進行實實地考察，選選擇信譽高、技技術力量強、施工質量好的單位。（3）做好招標標文件的編制制工作招標文件既是投投標單位編制制投標文件的的依據(jù)，又是是招標單位與與中標單位簽簽訂施工合同同的基礎，對對工程成本具具有重要影響響，因而要求求招標文件內內容必須嚴謹完整。（4）采用合理理低價中標的的原則通過制定嚴密的的招標文件，明明確計費標準準、施工范圍圍，合理確定標標底價，做到到合理低價中中標，避免投投標單位以低低于成本價惡惡意中標。（5）批價材料料價格的確認認對施工過程中需需總包方進行行批價的材料，項項目部采購人人員將需批價價材料的規(guī)格格、型號、技技術性能、品品牌等明確，并并以書面形式式向供應商發(fā)發(fā)出詢價函，至至少詢三個以以上廠家，通通過分析對比比，在價格合合適的前提下下，經過綜合合評審選出最最合適的供貨貨單位。2、合同管理合同應該對參與與雙方有嚴謹謹、明確的約約定，主要表表現(xiàn)為：承包包范圍與責任任描述要嚴謹謹，范圍既要要有廣度又要要有深度，責責任明確、職職責清晰；質質量標準和技技術要求要明確，要對保修的條條款進行約定；費費用的控制與與調整，費用用的構成要明明確，并對可可調價的情況況明確形式和和額度；合約約進度要求，工工期、索賠和和延期費用的的處理，工程程款支付與工工程進度的關關系等要具體體明確。（1）合同簽訂訂后要認真開開展合同交底底工作總承包項目的采采購負責人應應對項目部人人員宣講合同同，包括明確確承包/供貨商的主主要合同責任任、工程范圍圍和權利義務務、合同價格格、計價方法法、工期要求求和補償條件件、工程中的的一些問題的的處理方法和和過程、爭執(zhí)執(zhí)的解決等。為為工程管理、成本人員依據(jù)合同開展項目管理工作和成本管理工作提供指導。（2）合同履約約過程中管理理人員合同職職責項目采購負責人人要對項目的的各個合同的的執(zhí)行進行協(xié)協(xié)調；合同責責任人要認真真執(zhí)行合同并并要及時地尋尋找和發(fā)現(xiàn)自自己在合同執(zhí)執(zhí)行中出現(xiàn)的的漏洞、失誤誤，同時要及時地尋找找對方合同執(zhí)執(zhí)行中存在的的問題，及時時提出警告或或索賠要求；；工程管理、費費用控制等人人員要對來往往的工程文件件從合同的角角度進行審查查，提醒采購購人員對合同同進行修訂、變變更等；并依據(jù)合同調調解合同爭執(zhí)執(zhí)、處理索賠賠與反索賠事事務。當合同無法履行行或部分無法法履行時，應應及時向相關關領導匯報，并并采取必要措措施，降低損損失；遇有不不可抗力情況況時，應盡快快以傳真、電電報或能夠證證明已通知對對方的方式及及時向對方通通報，同時應應取得有關部部門關于不可可抗力事實的的證明。3、工程變更、現(xiàn)現(xiàn)場簽證的管管理（1）變更、簽簽證的描述變更、簽證必須須達到量化要要求，語言描描述清晰準確確、具體，范范圍要清晰，要要能夠全面反反映工程變更更的實際情況況。洽商變更更發(fā)生的原因因、部位、軸軸線、內容、涉涉及到材料的的品種規(guī)則尺尺寸要明確，并并配以相關的的圖紙描述。洽洽商內容一定定要有可操作作性，從洽商商中即可明確確算出變化的的工作量和工工作內容，涉涉及到拆改內內容的能看出出拆除、新增增項目以及殘殘值等。發(fā)生生減項變更簽簽證時也應督督促相關人員員抓緊辦理。（2）變更、簽簽證的控制項目在實施過程程中，應盡量量減少洽商的的發(fā)生，其控控制點在于：：嚴格執(zhí)行設設計圖紙，不不要隨意改變變工程做法、標標準、規(guī)模、檔檔次等；招標標文件、合同同文件要嚴謹謹、周密，函函蓋內容要全全面，盡量減減少活動余地地；嚴格審查查施工組織設設計的可行性性，科學合理理的組織施工工和安排工程程進度；制定嚴格的的工程變更、現(xiàn)現(xiàn)場簽證報審審制度，發(fā)生生后應及時做做好相關部門門的會簽和履履行公司報審審程序。（3）做好過程程資料管理在項目管理過程程中，為減少少后期結算過過程中的糾紛紛，應做好過過程的資料管管理。首先在在施工來往交交流上盡量以以文函形式，并并及時做好記記錄；其次涉涉及費用的材材料價格及索索賠要及時處處理，不要拖拖延時間；再再次要留有充充足的過程資資料，例如拍拍照、攝像或或現(xiàn)場做記錄錄等。4、資金撥付管管理工程款撥付的前前提是必須完完成相應的實實物工程量，這這就需要對現(xiàn)現(xiàn)場完成的工工作量有一個個確認的過程程，現(xiàn)場的監(jiān)監(jiān)理、總承包包單位的專業(yè)業(yè)工程師、成成本工程師按按照合同要求求對其審核確確認，財務人人員按財務的的有關規(guī)定實實施撥付。預付工程款的支支付必須以正正式簽訂的合合同約定的條條件為審核依依據(jù)。工程進度款的支支付必須以工工程量完成申申報審批表為為審核依據(jù)。正正式的審批表表由總承包單單位及監(jiān)理方方審核簽字確確認。同時還還應根據(jù)合同同約定考慮是否否應抵扣預付付工程款后再再行支付。貨物款的支支付必須以出出入庫和貨物物驗收合格證證明為依據(jù)。工程結算款的支支付必須以階階段工程驗收收單或單項工工程竣工驗收收單及最終結算書為為審核依據(jù)。驗驗收單應由相相關各方簽字字確認。5、結算管理工程結結算以合同為為單位，主要要包括與業(yè)主主的結算，與與分包類、材材料設備采購購類、服務類類合同的結算算四種情況。（1）與業(yè)主的的結算工程竣工后，工工程總承包單單位依據(jù)工程程總承包合同同、補充協(xié)議議、過程中因因建設方調整整的變更洽商商以及調概批批文（如有）等等，向業(yè)主申申報竣工結算算資料。業(yè)主主在收到總承承包方遞交的的結算書后，應應及時組織或或聘請審價單單位進行審核核確認。（2）與分包、供供貨及服務合合同的結算施工總承包單位位的結算需待待工程全部完完成后由施工工單位申報并并按有關規(guī)定定進行結算核核對。在施工工的中后期階階段，對工作作已經完成的的指定專業(yè)分分包、工程總總承包單位自自行采購的材材料設備要及及時進行結算算，以便盡早早分析實際成成本發(fā)生狀況況。需要說明明的是，所有有合同都要辦辦理結算手續(xù)續(xù)，一方面是是對合同完成成情況的一個個確認，另方方面是為結算算資金的撥付付提供一個依依據(jù)。作為費用控制的的主體，總承承包項目部有有責任也有義義務按要求將將完整的結算算用資料提供給給結算人員，這這也要求項目目部在平時做做好這方面的的記錄，不要要在結算時再再去補充資料料，后期補充充的資料很難難真正地體現(xiàn)現(xiàn)出施工時的的實際情況，也也使結算的進進度大大延緩緩。（3）結算審核核審核結算文件內內容是否符合合合同的要求求，依據(jù)是否否合理、合法法、合規(guī)，過過程資料、洽洽商及價格確確認資料是否否完善等。通通過查閱合同同及相關資料料，了解原合合同價包括的的內容，了解解結算的方式式、原則和調調整范圍，了了解減項的內內容和未實施施的洽商是否否計入了結算算等。三、建立健全成成本管理體系系1、建立成本目目標控制體系系成本目標是指不不同開發(fā)階段段根據(jù)現(xiàn)有信信息所制定的的項目開發(fā)成成本計劃，它它是項目開發(fā)發(fā)過程中成本本控制的主要要依據(jù)。（1）成本控制制目標的分解解項目經理部根據(jù)據(jù)總目標，組組織采購、成成本等相關人人員，依據(jù)項項目采購計劃劃，按棟號及及預期簽訂的的合同類別將將總目標進行行分解，形成成各個目標控控制點，在項項目采購過程程中項目部對對各目標點進進行控制，要要求實際采購購價格不得超超出控制點，對對超出各控制制點的項目要要及時匯報并并采取措施。（2）成本目標標的市場化由于市場是經常常變化的，因因此在制定目目標控制點時時除了要參照照歷史數(shù)據(jù)外外，很重要的的一點是隨時時了解市場，同同時成本的測測算也一定要要與項目檔次次定位相匹配配。（3）制定成本本目標還要加加強內部溝通通由于成本的控制制是由相關的的責任部門、責責任人去承擔擔，在制定下下達之前要與與項目部及相相關的職能部部門多輪溝通通協(xié)調，不是是單打獨斗而而是協(xié)調配合合的系統(tǒng)工程程。這樣成本本目標才能經經得起推敲。一一旦經過一定定審定程序，要要保持其剛性性不得輕易修修改。2、建立動態(tài)的的成本監(jiān)控體體系由于市場的千變變萬化和目標標成本的制定定，建立的成成本控制體系系不一定能完完全符合市場場的要求，因因此對成本進進行過程上的的動態(tài)管理。（1）建立動態(tài)態(tài)的成本臺賬賬成本責任部門要要建立起動態(tài)態(tài)的成本臺帳帳，確保項目目發(fā)生的成本本能及時反映映出來。通過過建立完善的的費用管理臺臺帳，分棟號號、分類別與與成本控制目標標值動態(tài)對比比分析，對變變化及時進行行調整，這些些數(shù)據(jù)的調整整不但能及時時反映項目投投資發(fā)生狀況況，而且對后后期的經濟指指標分析、財財務決算統(tǒng)計計、固定資產產攤銷等工程程決算方面產產生很重要的的作用；隨時時與成本目標值作對比，嚴格格將中標金額控制制在既定范圍圍內，對施工工過程中超出出的內容，隨隨時做好記錄錄，及時向領領導匯報，以以便能有針對對性地采取措措施。（2）建立會簽簽制度建立嚴格的會簽簽制度，規(guī)范范各個項目的的操作流程。只只要涉及到費費用，如招標標文件、合同同、經濟簽證證單、價格確確認單、結算算書、月度資資金申請、付付款申請等，都要通過會簽制度，使資金風險能控制在較低的位置上。建立一套材料出入庫、驗收單會簽等制度，通過會簽，有效地轉移了材料設備采購數(shù)量的風險。（3）建立成本本控制點預警警和目標成本本調整制度。當動態(tài)成本臺帳帳的累計達到到目標成本控制制點的一定比比例，項目部部要對成本責責任部門提出出預警，避免免最后超過成成本控制點時時無挽救措施施。如果遇到到一些重大變變化或目標成成本制度脫離離客觀市場狀狀況的，通過過一定的成本本控制點調整整程序，實現(xiàn)現(xiàn)目標成本的的微調，以