共同愿景-團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)-系統(tǒng)思考培訓(xùn)課件

一、什麼是共同愿景:

是以清晰的圖像和隱喻的方式,來表達(dá)我們熱切想要實(shí)現(xiàn)的渴望——成為激勵我們前進(jìn)的巨大感召力量！共同愿景是回答:1、我們到底想要什麼?2、我們想創(chuàng)造什麼樣的未來藍(lán)圖?3、為此,我們需要做何準(zhǔn)備?一、什麼是共同愿景:是以清晰的圖像和隱喻的方式,來表1共同愿景三要素:1、使命——我們?yōu)槭颤N存在？2、價值觀——如何去實(shí)現(xiàn)愿景？什麼對我們是最重要的?3、目標(biāo)——我們將走向哪里?如何實(shí)現(xiàn)我們的使命?共同愿景三要素:1、使命——我們?yōu)槭颤N存在？2愿景是對人們有價值、有意義的

——希望和夢想英國劇作家蕭伯納說過：你看到事物，然后你說“為什麼”；但是我夢到從來不曾存在的事物，然后我說“為什麼不能存在呢？”愿景是對人們有價值、有意義的

3沒有愿景，就沒有創(chuàng)造力

愿景就是發(fā)自你內(nèi)心最深沉、最真摯的愿望。有了它，你就會興奮、激動，產(chǎn)生出創(chuàng)造性張力。

任何偉大新事物的出現(xiàn)，都是從一個愿景開始的；任何人的進(jìn)步，也是從愿景開始的。每當(dāng)心中有了一個動人的愿景，就會創(chuàng)造一段動人的經(jīng)歷。萊特兄弟的夢想——沒有愿景，就沒有創(chuàng)造力愿景就是發(fā)自你內(nèi)心最深沉、最4案例：《共產(chǎn)黨宣言》

100多年前，馬克思、恩格斯在《共產(chǎn)黨宣言》中，向全世界描繪了一幅共產(chǎn)主義社會的美好遠(yuǎn)景……案例：《共產(chǎn)黨宣言》100多年前，馬克思、恩格斯在《5理論權(quán)威們的最新論述經(jīng)濟(jì)學(xué)大師弗里德曼說：無論是布什還是戈?duì)柸胫靼讓m，“美國都將會溜向社會主義”，區(qū)別只不過是：如果布什掌權(quán)，可能溜得慢一點(diǎn)；戈?duì)栒茩?quán)，可能溜得快一點(diǎn)。理論權(quán)威們的最新論述經(jīng)濟(jì)學(xué)大師弗里德曼說：6鄧小平同志曾說過：

過去我們黨無論怎樣弱小，無論是遇到什麼困難，一直有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。因?yàn)槲覀冇旭R克思主義和共產(chǎn)主義信念，有了共同的理想，也就有了鐵的紀(jì)律。無論過去、現(xiàn)在和將來，這些都是我們真正的優(yōu)勢。鄧小平同志曾說過：過去我們黨無論怎樣弱小，無論是遇到7共同愿景的含義：1、組織未來的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)和使命；2、組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望；3、它將人們緊緊地聯(lián)系在一起，產(chǎn)生巨大的凝聚力。為什麼二戰(zhàn)“戰(zhàn)勝國”酒鬼多了起來？共同愿景的含義：1、組織未來的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)和使命；8

共同愿景——

個人與組織的愿景共存世界上很少、很少有兩種愿景同時存在；真正的共同愿景產(chǎn)生了，力量將無比巨大!孫子云：上下同欲者——勝共同愿景——

個人與組織的愿景共存世界上很少、很少有9案例、二戰(zhàn)后松下公司提出的愿景——

五年后讓所有員工都有住房；昆明供電局愿景——

四九供電，五九可見；領(lǐng)導(dǎo)者的新能力：

1、善于畫餅2、善于分餅案例、二戰(zhàn)后松下公司提出的愿景——領(lǐng)導(dǎo)者的新能力：10個人愿景的意義

組織抱定決心創(chuàng)建共同愿景,就會持續(xù)地鼓勵其成員建立他們的個人愿景.

如果人們沒有自己的愿景,那他們只能”認(rèn)同”別人的.其結(jié)果就是服從,但永遠(yuǎn)不會有承諾.(彼得·圣吉)

“救孩子”的故事.個人愿景的意義組織抱定決心創(chuàng)建共同愿景,就會持續(xù)地鼓11二、共同愿景的作用1、聚焦——目標(biāo)的作用

共同愿景產(chǎn)生創(chuàng)造性張力，為組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展提供了焦點(diǎn)與能量。兩家馬車公司的故事小故事：父子競賽二、共同愿景的作用1、聚焦——目標(biāo)的作用122、拉動——提升組織效能

一致的、清晰的、而且得到公認(rèn)的價值觀將增強(qiáng)個人和組織的有效性?！熬滋由庇螒颉┝芾碇贫裙芾砦幕芾砉芾淼淖罡呔辰?、拉動——提升組織效能一致的、清晰的、而且得到公認(rèn)的13核心價值觀的作用

分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，你都會發(fā)現(xiàn)它的適應(yīng)性不是歸功于組織形式或管理技巧，而是歸功于我們稱之為“信條”的力量以及他們所產(chǎn)生的對員工的巨大凝聚力。

——小托馬斯·沃森（IBM前總裁）核心價值觀的作用分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，你都會14核心價值觀案例松下精神——1、產(chǎn)業(yè)報國，2、光明正大，3、和親一致，4、力爭向上，5、禮節(jié)謙讓，6、順應(yīng)同化，7、感謝報恩。豐田傳統(tǒng)——人人為生產(chǎn)“好產(chǎn)品”出“好主意”。核心價值觀案例松下精神——153、升華——神圣使命

提升工作的意義！

一些最優(yōu)秀公司的價值觀中，你都會發(fā)現(xiàn)一種“利他主義”的因素。它會使人們淡化利己動機(jī)帶來的離心和沖突，形成巨大的凝聚力。

——《基業(yè)長青》默克制藥開發(fā)和捐贈“美迪善”3、升華——神圣使命

提升工作的意義！一些16美國管理學(xué)家法蘭西斯說：

你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的奉獻(xiàn)。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過企業(yè)文化的設(shè)置而做到。

美國管理學(xué)家法蘭西斯說：你能用錢買到一個人的時間，你能用17彼德·圣吉：

學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是這樣的一種組織，它能夠不斷增強(qiáng)其成員和團(tuán)隊(duì)的能力，去不斷實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)心的熱望。對于贏利機(jī)構(gòu)來說他們存在的目的不應(yīng)該僅僅只是利潤最大化，還應(yīng)該有更多深層次的存在的意義。學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是一種精神和能量，大家能共同來發(fā)展這種精神和能量。

彼德·圣吉：學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是這樣的一種組織，它能夠18共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提升行動便利GE——以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)波音——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)迪斯尼——給千百萬人帶來快樂海爾——敬業(yè)報國，追求卓越共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提19三、共同愿景的三個層次

組織大愿景

團(tuán)隊(duì)小愿景

個人愿景三聲鈴響，必有應(yīng)答一切為了3’18”1010三、共同愿景的三個層次組織大愿景團(tuán)隊(duì)小愿景個人愿景三聲20共同愿景與心智模式

有了共同愿景大家就會:1、開始圍繞愿景形成共同的心智模式;2、改變了注意力，從關(guān)注眼前轉(zhuǎn)為關(guān)注“未來”;3、形成合力和協(xié)同效應(yīng)，使工作變得簡單

心智模式共同愿景與心智模式有了共同愿景21四、如何建立共同愿景1、反復(fù)討論:我們的目的是什麼?我們能作哪些特殊的貢獻(xiàn)?我們怎樣彼此相處,一起工作?我們與其他部門如何溝通\合作?我們希望給他人留下什麼印象?什麼樣的成就使我們振奮?四、如何建立共同愿景1、反復(fù)討論:22衡量組織愿景強(qiáng)度的6個方面對未來方向的清晰性愿景陳述必須將人們帶到明確的地方雄心和興奮像一次充滿刺激和風(fēng)險的旅行，其目的地令人向往并值得為它付出努力難忘的容易使人過目不忘具有激勵力量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是令人興奮并讓人熱血沸騰的與客戶和員工的相關(guān)性成功的愿景是圍繞著客戶和員工形成的，而不是利潤和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變成可衡量的戰(zhàn)略應(yīng)將有雄心大志的愿景轉(zhuǎn)變成有具體意義并可進(jìn)行衡量的目標(biāo)和戰(zhàn)略衡量組織愿景強(qiáng)度的6個方面對未來方向的清晰性愿景陳述必須將人232、制定愿景設(shè)立流程形成試驗(yàn)性的愿景陳述與員工和客戶討論愿景修正愿景重新討論多次重復(fù)這一過程得到認(rèn)同的愿景2、制定愿景設(shè)立流程形成試驗(yàn)性與員工和客修正24彼得·圣吉：

建立共同愿景的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾闻c別人交流，以及我們?nèi)绾畏从吵鑫覀児餐胍臇|西。

共同愿景不是寫出來的，而是要去發(fā)現(xiàn)的。思考要點(diǎn)彼得·圣吉：建立共同愿景的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾闻c別人交25建立共同愿景的關(guān)鍵

建立共同愿景可以給我們提供一次非常重要的交流情感的機(jī)會,讓我們能針對我們認(rèn)為重要的結(jié)果進(jìn)行互動。

重要的是每個人與其他人以及他們想要達(dá)到的目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)性.建立共同愿景的關(guān)鍵建立共同愿景可以給我們提供一次非常重26案例、深圳市蛇口國家稅務(wù)局辦公室愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量標(biāo)準(zhǔn)是讓領(lǐng)導(dǎo)工作更輕松，讓機(jī)關(guān)運(yùn)轉(zhuǎn)更高效，讓辦公室人員更具競爭力；“000”——指基礎(chǔ)崗位零差錯,溝通交流零隔閡，工作質(zhì)量零遺憾。案例、深圳市蛇口國家稅務(wù)局辦公室愿景:273、提煉核心價值觀通用汽車案例收集資料上下求索編成教材全員培訓(xùn)深入人心化為行為形成文化3、提煉核心價值觀通用汽車案例收集上下編成全員深入化為形成28建立共同愿景重在過程

凝練愿景、發(fā)布愿景、實(shí)施愿景是一個學(xué)習(xí)、宣傳、反思、溝通、共享、承諾、奉獻(xiàn)和實(shí)踐的過程，也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和重塑企業(yè)文化的過程。建立共同愿景重在過程凝練愿景、發(fā)布愿景、實(shí)施愿景是一29第四項(xiàng)修煉——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)1、為何需要團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉?七個小矮人童話故事的啟示——

團(tuán)隊(duì)如何才能有力量？

知識須通過有效的管理才會變成生產(chǎn)力；

分享、溝通與協(xié)同行動是將知識轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵。第四項(xiàng)修煉——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)1、為何需要團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉?30有許多團(tuán)隊(duì)：個人智商都很高，120 以上；團(tuán)隊(duì)智商卻很低，只有62。中下智力臨界智力中上智力優(yōu)秀非常優(yōu)秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100有許多團(tuán)隊(duì)：個人智商都很高，120 以上；團(tuán)隊(duì)智商卻很31阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理團(tuán)隊(duì)在壓力面前出現(xiàn)智障為了保護(hù)自己——不提沒把握的問題為了維護(hù)團(tuán)結(jié)——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受——只作折中性結(jié)論

成員自我防衛(wèi)的結(jié)果——封閉心靈、團(tuán)隊(duì)弱智阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理團(tuán)隊(duì)在壓力面前出現(xiàn)智障為了32阿比雷恩悖論——

一個星期天的下午，天氣炎熱（華氏104度），干燥的風(fēng)吹起浮塵。杰瑞和妻子在德州科爾曼的岳父家中。突然，岳父說：“我們?nèi)グ⒈壤锥鞯牟蛷d吃飯吧”。杰瑞當(dāng)時想：“干嘛要在這樣悶熱沙塵的天氣去53英里以外的地方，并且要開著沒有空調(diào)的車去！”但他妻子說：“這聽起來很棒，杰瑞你說呢？”杰瑞答道：“我也覺得可以，但不知岳母是否想去。”“我當(dāng)然想去了，我好久沒去那兒了”.岳母回答道。結(jié)果，全家就在酷熱、沙塵中揮汗如雨地向阿比雷恩進(jìn)發(fā)，在那兒吃了很糟糕的一頓飯。在漫長的返程途中，每人都說要不是他人想去的話他才不要去呢。連岳父都說：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你們太悶，我想你們來和我們一起的時候快活點(diǎn)?！卑⒈壤锥縻Ｕ摗粋€星期天的下午，天氣炎熱（華氏10433最新研究表明：

人才處于良好的群體環(huán)境中，其智能可激發(fā)到80-90%，相反則不過20%。協(xié)作性好的團(tuán)隊(duì)比競爭性團(tuán)隊(duì)效率高60%.

“大雁團(tuán)隊(duì)”的啟示最新研究表明：人才處于良好的群體環(huán)境中，其智能可激發(fā)到34彼德·圣吉：

傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)型組織則致力于改善思考的品質(zhì)、加強(qiáng)反思與團(tuán)體學(xué)習(xí)的能力，以及發(fā)展共同愿景和共同承擔(dān)企業(yè)復(fù)雜課題的能力。

——《第五項(xiàng)修煉》彼德·圣吉：傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)352、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)修煉技巧目的：使團(tuán)體智商>個人智商之和使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)關(guān)鍵技術(shù)：深度匯談（Dialogue）

每人全部攤出心中的設(shè)想，大家真正一起思考。2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)修煉技巧目的：使團(tuán)體智商>個人智商之和關(guān)鍵技術(shù)36團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉技巧

基本條件：1、所有參與者視彼此為伙伴；2、懸掛假設(shè)（不做定論）；3、聆聽、探詢；4、尊重他人的想法。深度匯談團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉技巧基本條件：深度匯談37開創(chuàng)性交談學(xué)會在對話中“一起轉(zhuǎn)變”：開始時：各有自己的不同觀點(diǎn)； 結(jié)束時：發(fā)現(xiàn)我們的觀點(diǎn)與開始時都 不同了。停止說服，開始傾聽吧！開創(chuàng)性交談學(xué)會在對話中“一起轉(zhuǎn)變”：停止說服，開始傾聽吧！38團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目標(biāo)——

取得更高層次的共識共識有兩種：1向下聚焦型：

找出個人觀點(diǎn)中的共同部分；2向上發(fā)展型：

以個人觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒看到的，更本質(zhì)、更深遠(yuǎn)的東西。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目標(biāo)——

取得更高層次的共識共識有兩393、建立開放的組織環(huán)境

建立富有生命力的學(xué)習(xí)型組織，唯一的辦法就是下大力氣營造使人們能夠暢所欲言、管理者能虛心聽取各方意見的氛圍。3、建立開放的組織環(huán)境建立富有生命力的學(xué)習(xí)型組織，唯一40兩種管理者

一種人:讓人們愿意為他出主意；另一種人:總讓人們擔(dān)心說錯話會得罪他。

一次企業(yè)會議的感想……

成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠自然而然集中他人智慧的人！兩種管理者一種人:讓人們愿意為他出主意；成功的領(lǐng)導(dǎo)者41創(chuàng)造能夠公開對話的環(huán)境提好的問題，而不是給出好的答案；激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治；不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責(zé)怪；領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變——參與式領(lǐng)導(dǎo)深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制創(chuàng)造能夠公開對話的環(huán)境提好的問題，而不是給出好的答案；領(lǐng)導(dǎo)模42深度匯談的威力

組織的績效由人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的承諾度所決定，并由人際網(wǎng)絡(luò)的交談、溝通所引發(fā)。

如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。

（杰克·韋爾奇）過去：停止交談，開始工作！現(xiàn)在：開始交談，然后工作……深度匯談的威力組織的績效由人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的承諾度所決定43案例、某咨詢公司的“周五論壇”制度；浦發(fā)閘北支行營銷部的“晨會”制度；萊鋼的每日（周）一題（工作中的問題）深度匯談制度；新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開討論習(xí)慣……項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例、某咨詢公司的“周五論壇”制度；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)44案例：“事后反省”（AAR）

——標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)過程一項(xiàng)活動結(jié)束后立即集合在一起開會討論：1）我們開始打算做什么？2）實(shí)際發(fā)生了什么？3）為什么有差異？

25%的時間

4）如何進(jìn)一步改善？50%的時間案例：“事后反省”（AAR）

——標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)過程一項(xiàng)活動結(jié)束后45“事后反省”（AAR）案例——

美軍的“3I”周期學(xué)習(xí)法1、調(diào)查情況——反饋2、明確成功或失敗的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持續(xù)實(shí)行2）專人記錄3）平等、坦率AAR的“3I”周期調(diào)查明確制度化“事后反省”（AAR）案例——

46“AAR”的特點(diǎn)：AAR——是對話，而不是演講或辯論：參與者發(fā)言時間必須多于75%；領(lǐng)導(dǎo)者不可主導(dǎo)或控制討論過程；全過程的平等、坦誠、開放，上下級之間真誠互動；不是追究責(zé)任的“批判會”，而是“找出最好方法加以改進(jìn)”的集思廣益“學(xué)習(xí)會”。“AAR”的特點(diǎn)：AAR——是對話，而不是演講或辯論：47探索組織深度匯談的潛能在你的組織中——有過什么流程、工具或演練，有系統(tǒng)地用來協(xié)助、促進(jìn)良好的交談？你的工作區(qū)域是否設(shè)計成鼓勵良好交談、以及有效學(xué)習(xí)的非正式互動場所？組織投入多少預(yù)算去支付非正式學(xué)習(xí)的交談，并跨越組織部門，分享有效的經(jīng)驗(yàn)？探索組織深度匯談的潛能在你的組織中——48第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術(shù)

系統(tǒng)思考是看見整體的一項(xiàng)修煉，它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)——找出杠桿點(diǎn)。

——彼得·圣吉（1990）第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術(shù)49系統(tǒng)思考修煉

——心靈的轉(zhuǎn)換：A、從看部分轉(zhuǎn)為看整體；B、從把人們看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實(shí)的主動參與者；C、從對現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。系統(tǒng)思考修煉

——心靈的轉(zhuǎn)換：501.為什麼要系統(tǒng)思考？傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題：分工競爭反應(yīng)性制造隔離帶，把組織分割成相互獨(dú)立、經(jīng)常相互沖突的領(lǐng)域！相互封閉，削弱合作。只注重解決問題，而不是創(chuàng)新。降低組織效能！1.為什麼要系統(tǒng)思考？傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題：分工競爭反51組織內(nèi)的“豎井”現(xiàn)象

我們組織內(nèi)的部門分割、豎井式的組織結(jié)構(gòu)，使我們只能采取一些局部化的、地方主義的措施……

每位經(jīng)理都盡職盡責(zé)地管理著自己的“一畝三分地”，這通常是組織結(jié)構(gòu)和局部績效考核措施的必然結(jié)果。然而，局部最優(yōu)化并不等于整體最優(yōu)。組織內(nèi)的“豎井”現(xiàn)象我們組織內(nèi)的部門分割、豎井式的組52系統(tǒng)思考——

“重圓破鏡”的藝術(shù)一頭牛如果被切成兩半，會得到什麼？“Dingacowinhalfdosenotgivetwo.”系統(tǒng)思考——

“重圓破鏡”的藝術(shù)53如何面對復(fù)雜性問題

你看到了什麼？！如何面對復(fù)雜性問題你看到54我們的工作環(huán)境——

充滿復(fù)雜、不明朗和不確定性上面練習(xí)告訴我們：我們經(jīng)常將自己局限在一個角度看事物；有些人看到一幅肖像后就不再尋找另一幅肖像；我們可能都在關(guān)注同一個事物，但從不同的角度就看到了不同的“事實(shí)”；我們可以從許多不同的角度看事物……我們的工作環(huán)境——

充滿復(fù)雜、不明朗和不確定性上面練習(xí)告訴我552、什麼是系統(tǒng)？

一群相互連接的實(shí)體構(gòu)成系統(tǒng)；系統(tǒng)的各組成部分之間進(jìn)行彼此的聯(lián)系與互動以維持其整體的功能；一旦系統(tǒng)的任何部分有變動，整體就會發(fā)生變化。一棟樓房與一堆磚瓦的區(qū)別結(jié)構(gòu)的重要性——2、什麼是系統(tǒng)？一群相互連接的實(shí)體構(gòu)成系統(tǒng)；56系統(tǒng)的顯著特性1)目的性;2)關(guān)聯(lián)性;3)層次性;4)趨于穩(wěn)定性;5)反饋性.系統(tǒng)的顯著特性1)目的性;57系統(tǒng)的整體“外顯特質(zhì)”

系統(tǒng)擁有各個組成部分所不具有的整體外顯特質(zhì)——例如：人體系統(tǒng)、汽車系統(tǒng)、生命現(xiàn)象關(guān)于一堆米老鼠圖片團(tuán)隊(duì)和組織能做到任何個人無法做出的整體表現(xiàn)和績效系統(tǒng)的整體“外顯特質(zhì)”系統(tǒng)擁有各個組成部分所不具有的整體583、系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求：1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；2）應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考；3）應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考。3、系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求：1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；59

維納民謠

釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折，戰(zhàn)事折，國家滅。蝴蝶效應(yīng)江淮汽車的“1：10：100”的理念維納民謠蝴蝶效應(yīng)江淮汽車的“1：10：100”的理60變直線思考為環(huán)型思考：彼德·圣吉：系統(tǒng)思考的練習(xí)，從了解一個簡單的概念“回饋”（Feedback)開始?；仞伩梢哉f明，行動如何互相推波助瀾或互相抵消。形成環(huán)狀的事物總是會重復(fù)發(fā)生?；ハ嗤撇ㄖ鸀憽仞仯訌?qiáng)型回饋）互相彼此抵消——負(fù)回饋（調(diào)節(jié)型回饋）變直線思考為環(huán)型思考：彼德·圣吉：61青蛙現(xiàn)象

緩慢的、漸進(jìn)的、不易察覺的變化過程，往往導(dǎo)致致命的威脅。

居安思危防微杜漸防患于未然青蛙現(xiàn)象緩慢的、漸進(jìn)的、不易察覺的變化過程，往往導(dǎo)致致命62ytt10202330“y”效應(yīng)：

y=y——量變到質(zhì)變的辯證法y1=1.0000001y2=1.0000002y3=1.0000004…………y21=1.1105524y22=1.2333267y23=1.5210943y24=2.3137295y25=5.353344423t+1t2

ytt10202330“y”效應(yīng)：y1=1.0000063關(guān)于組織的“冰山理論”冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。

冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)部分，占整個系統(tǒng)的90%。

關(guān)于組織的“冰山理論”冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。64理解世界的層次——

你是在哪個層面上解決問題？事件（EVENTS）行為模式（PATTERNS）結(jié)構(gòu)（STRUCTURE）心智模式（MENTALMODEL）愿景（VISION）冰山水面之下部分事件層面模式層面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面理解世界的層次——

你是在哪個層面上解決問題？事件（EVEN65你是在哪個層面上解決問題？事件層面：

癥狀解——“救火”，問題還會回來；模式層面：發(fā)現(xiàn)規(guī)律、趨勢——“預(yù)防”措施；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面：

根本解——找到問題根源、高杠桿點(diǎn)，杜絕問題本身。

你是在哪個層面上解決問題？事件層面：66案例分析事件層面模式層面

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面

事實(shí)辦公室燈泡又燒壞了，約2周就要換燈泡更換比以前快了4倍供電系統(tǒng)運(yùn)行高峰時會引起燈泡燒壞，還可能引起更嚴(yán)重的問題

措施換燈泡每隔兩周換一次燈泡改造供電系統(tǒng)，使供電相對穩(wěn)定案例分析事件層面模式層面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面辦公室燈泡又燒壞了67系統(tǒng)環(huán)路圖（舍本逐末）更換燈泡燒壞的燈泡解決供電系統(tǒng)問題癥狀解問題根本解預(yù)料外的結(jié)果癥狀解掩蓋了問題的本質(zhì)，使你不去尋找根本解顯而易見、簡單、成本低復(fù)雜、費(fèi)事、成本高問題又回來了系統(tǒng)環(huán)路圖（舍本逐末）更換燈泡燒壞的燈泡解決供電系統(tǒng)問題癥狀68系統(tǒng)思考重要法則

——結(jié)構(gòu)影響行為當(dāng)問題發(fā)生時，通常我們會怪罪于某些人或某些事。但其實(shí)這些問題或危機(jī)，卻常常是由我們所處的系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)造成的，而不是由于外部原因或個別人的錯誤。

即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同的系統(tǒng)當(dāng)中時，都會產(chǎn)生類似的結(jié)果。

系統(tǒng)思考重要法則

——結(jié)構(gòu)影69系統(tǒng)思考的作用1、獲得洞察力和影響力；2、更有效地解決問題，找到“高杠桿點(diǎn)”；3、透過現(xiàn)象看本質(zhì)，將注意力集中在引發(fā)問題的深層次原因上；4、改造系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而不只是責(zé)備他人；5、形成整體感。系統(tǒng)思考的作用1、獲得洞察力和影響力；70共同愿景個人超越改善心智團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考系統(tǒng)動力機(jī)制系統(tǒng)修善機(jī)制系統(tǒng)指揮機(jī)制

組織的核心學(xué)習(xí)能力

共同愿景個人超越改善心智團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考系統(tǒng)動力機(jī)制系統(tǒng)修善71CoreLearningCompetenciesPersonal

Mastery/VisionSharedVisionSystemsThinkingMentalModels,DialogueTeamLearning核心學(xué)習(xí)力熱望自我超越/個人愿景共同愿景反思性交流心智模式、深度匯談、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)復(fù)雜處理系統(tǒng)思考交流技能價值學(xué)習(xí)型組織CoreLearningCompetenciesPers72學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的六個行為準(zhǔn)則1）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；2）促進(jìn)探討和對話；3）鼓勵共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；4）建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；5）促使成員邁向共同愿景；6）使組織與環(huán)境相結(jié)合。學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的六個行為準(zhǔn)則1）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；73系統(tǒng)思考最重要的是——心靈的轉(zhuǎn)換；生命的意義！系統(tǒng)思考最重要的是——74人力資源的供給預(yù)測人力資源的供給預(yù)測75

概念人力資源供給預(yù)測(SupplyforecastingofHumanResources)是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是預(yù)測在某一未來時期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的（或經(jīng)有培訓(xùn)可能補(bǔ)充的）及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。

概念人力資源供給預(yù)測(Supplyforecasti76價格不定的青椒童子雞價格不定的青椒童子雞77案例價格不定的青椒童子雞周經(jīng)理近來很不順心，各部門都向HR部門要人，可一時哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已出現(xiàn)了三次，周經(jīng)理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了錯。為了減輕工作壓力，周經(jīng)理獨(dú)自來到熟悉的酒樓用餐，無意間聽到了一段酒樓經(jīng)理和顧客A的對話。顧客A徑直找到酒樓經(jīng)理，一臉不悅地抱怨，“前天我和家人來時，一致認(rèn)為青椒童子雞最好吃，當(dāng)時青椒童子雞是限量供應(yīng)特色菜，今天我專門請同事來嘗，還特地趕了個早。不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑了一番，說我趕早是為了請大家吃便宜菜。你聽，他們還在包間里笑?！卑咐齼r格不定的青椒童子雞78顯然酒樓經(jīng)理和顧客A是認(rèn)識的，酒樓經(jīng)理不由訴起了苦：“你也不是不知道，負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理也是股東之一，他要進(jìn)什么菜我們也沒數(shù)，前天你來是雞訂少了，今天又訂多了，所以才臨時把限量供應(yīng)改成特價供應(yīng)。A主任，不好意思，請您體諒體諒。要不下次來前，您先打個電話問問當(dāng)天的菜？”“嘿，你怎么不先問問下個星期的菜，提前掛出來？”一旁的周經(jīng)理不禁失笑，一個不知道外面供應(yīng)什么，一個不知道自己供應(yīng)什么，不出亂才怪。旋兒轉(zhuǎn)念一想，自己不正也犯著同樣的錯誤嗎，一方面不清楚公司內(nèi)部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給，常常一時招不到合適的人。原先的嘲笑變成了自嘲，周經(jīng)理用沉默回答了兩人驚異的目光。顯然酒樓經(jīng)理和顧客A是認(rèn)識的，酒樓經(jīng)79問題從案例中可以得出企業(yè)人力資源中的哪些啟示？從案例中可以得出企業(yè)人力資源中的哪些啟示？問題從案例中可以得出企業(yè)人力資源中的哪些啟示？80啟示人力資源需求預(yù)測只是分析企業(yè)內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源資源供給預(yù)測需要分析企業(yè)內(nèi)部供給和企業(yè)外部供給兩個方面。內(nèi)部供給預(yù)測需要考慮企業(yè)的內(nèi)部條件，外部供給預(yù)測需要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，供給預(yù)測需要考慮的因素更多、更不可控，只有認(rèn)識到其特點(diǎn)，選取合適的方法，才能增加預(yù)測的準(zhǔn)確性。啟示人力資源需求預(yù)測只是分析企業(yè)內(nèi)部對人81人力資源供給預(yù)測的方法根據(jù)需求預(yù)測方法的特性，將這些方法分為兩大類，即法定性預(yù)測和定量預(yù)測法。事實(shí)上，有些預(yù)測方法即可以用來預(yù)測需求，也可以用來預(yù)測供給。比如，經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、專家預(yù)測法、描述法、趨勢外推預(yù)測法、回歸分析法、計算機(jī)模擬預(yù)測法等，都可以通過轉(zhuǎn)化用來預(yù)測人員供給。人力資源供給預(yù)測的方法根據(jù)需求預(yù)測方法的特性，82

法定性預(yù)測

預(yù)測方法

定量預(yù)測法

83總結(jié)

人力資源供給預(yù)測：是指為了滿足企業(yè)未來對人員的需求，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對企業(yè)未來從內(nèi)部和外部可獲得的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測總結(jié)人力資源供給預(yù)測：是指為了滿足企業(yè)未來對人員的需求84

首先，預(yù)測供給是為了滿足需要，不是所有的供給都要預(yù)測，只預(yù)測企業(yè)未來需要的人員；其次，人員供給有內(nèi)部和外部兩個來源，因而必須考慮內(nèi)外兩個方面；第三，應(yīng)當(dāng)選擇適合的預(yù)測技術(shù)，用較低的成本達(dá)到較高的目的；最后，需要預(yù)測出供給人員的數(shù)量和質(zhì)量。首先，預(yù)測供給是為了滿足需要，不是所有的供給都要預(yù)85謝謝觀賞！謝謝觀賞！86一、什麼是共同愿景:

是以清晰的圖像和隱喻的方式,來表達(dá)我們熱切想要實(shí)現(xiàn)的渴望——成為激勵我們前進(jìn)的巨大感召力量！共同愿景是回答:1、我們到底想要什麼?2、我們想創(chuàng)造什麼樣的未來藍(lán)圖?3、為此,我們需要做何準(zhǔn)備?一、什麼是共同愿景:是以清晰的圖像和隱喻的方式,來表87共同愿景三要素:1、使命——我們?yōu)槭颤N存在？2、價值觀——如何去實(shí)現(xiàn)愿景？什麼對我們是最重要的?3、目標(biāo)——我們將走向哪里?如何實(shí)現(xiàn)我們的使命?共同愿景三要素:1、使命——我們?yōu)槭颤N存在？88愿景是對人們有價值、有意義的

——希望和夢想英國劇作家蕭伯納說過：你看到事物，然后你說“為什麼”；但是我夢到從來不曾存在的事物，然后我說“為什麼不能存在呢？”愿景是對人們有價值、有意義的

89沒有愿景，就沒有創(chuàng)造力

愿景就是發(fā)自你內(nèi)心最深沉、最真摯的愿望。有了它，你就會興奮、激動，產(chǎn)生出創(chuàng)造性張力。

任何偉大新事物的出現(xiàn)，都是從一個愿景開始的；任何人的進(jìn)步，也是從愿景開始的。每當(dāng)心中有了一個動人的愿景，就會創(chuàng)造一段動人的經(jīng)歷。萊特兄弟的夢想——沒有愿景，就沒有創(chuàng)造力愿景就是發(fā)自你內(nèi)心最深沉、最90案例：《共產(chǎn)黨宣言》

100多年前，馬克思、恩格斯在《共產(chǎn)黨宣言》中，向全世界描繪了一幅共產(chǎn)主義社會的美好遠(yuǎn)景……案例：《共產(chǎn)黨宣言》100多年前，馬克思、恩格斯在《91理論權(quán)威們的最新論述經(jīng)濟(jì)學(xué)大師弗里德曼說：無論是布什還是戈?duì)柸胫靼讓m，“美國都將會溜向社會主義”，區(qū)別只不過是：如果布什掌權(quán)，可能溜得慢一點(diǎn)；戈?duì)栒茩?quán)，可能溜得快一點(diǎn)。理論權(quán)威們的最新論述經(jīng)濟(jì)學(xué)大師弗里德曼說：92鄧小平同志曾說過：

過去我們黨無論怎樣弱小，無論是遇到什麼困難，一直有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。因?yàn)槲覀冇旭R克思主義和共產(chǎn)主義信念，有了共同的理想，也就有了鐵的紀(jì)律。無論過去、現(xiàn)在和將來，這些都是我們真正的優(yōu)勢。鄧小平同志曾說過：過去我們黨無論怎樣弱小，無論是遇到93共同愿景的含義：1、組織未來的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)和使命；2、組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望；3、它將人們緊緊地聯(lián)系在一起，產(chǎn)生巨大的凝聚力。為什麼二戰(zhàn)“戰(zhàn)勝國”酒鬼多了起來？共同愿景的含義：1、組織未來的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)和使命；94

共同愿景——

個人與組織的愿景共存世界上很少、很少有兩種愿景同時存在；真正的共同愿景產(chǎn)生了，力量將無比巨大!孫子云：上下同欲者——勝共同愿景——

個人與組織的愿景共存世界上很少、很少有95案例、二戰(zhàn)后松下公司提出的愿景——

五年后讓所有員工都有住房；昆明供電局愿景——

四九供電，五九可見；領(lǐng)導(dǎo)者的新能力：

1、善于畫餅2、善于分餅案例、二戰(zhàn)后松下公司提出的愿景——領(lǐng)導(dǎo)者的新能力：96個人愿景的意義

組織抱定決心創(chuàng)建共同愿景,就會持續(xù)地鼓勵其成員建立他們的個人愿景.

如果人們沒有自己的愿景,那他們只能”認(rèn)同”別人的.其結(jié)果就是服從,但永遠(yuǎn)不會有承諾.(彼得·圣吉)

“救孩子”的故事.個人愿景的意義組織抱定決心創(chuàng)建共同愿景,就會持續(xù)地鼓97二、共同愿景的作用1、聚焦——目標(biāo)的作用

共同愿景產(chǎn)生創(chuàng)造性張力，為組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展提供了焦點(diǎn)與能量。兩家馬車公司的故事小故事：父子競賽二、共同愿景的作用1、聚焦——目標(biāo)的作用982、拉動——提升組織效能

一致的、清晰的、而且得到公認(rèn)的價值觀將增強(qiáng)個人和組織的有效性?！熬滋由庇螒颉┝芾碇贫裙芾砦幕芾砉芾淼淖罡呔辰?、拉動——提升組織效能一致的、清晰的、而且得到公認(rèn)的99核心價值觀的作用

分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，你都會發(fā)現(xiàn)它的適應(yīng)性不是歸功于組織形式或管理技巧，而是歸功于我們稱之為“信條”的力量以及他們所產(chǎn)生的對員工的巨大凝聚力。

——小托馬斯·沃森（IBM前總裁）核心價值觀的作用分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，你都會100核心價值觀案例松下精神——1、產(chǎn)業(yè)報國，2、光明正大，3、和親一致，4、力爭向上，5、禮節(jié)謙讓，6、順應(yīng)同化，7、感謝報恩。豐田傳統(tǒng)——人人為生產(chǎn)“好產(chǎn)品”出“好主意”。核心價值觀案例松下精神——1013、升華——神圣使命

提升工作的意義！

一些最優(yōu)秀公司的價值觀中，你都會發(fā)現(xiàn)一種“利他主義”的因素。它會使人們淡化利己動機(jī)帶來的離心和沖突，形成巨大的凝聚力。

——《基業(yè)長青》默克制藥開發(fā)和捐贈“美迪善”3、升華——神圣使命

提升工作的意義！一些102美國管理學(xué)家法蘭西斯說：

你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的奉獻(xiàn)。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過企業(yè)文化的設(shè)置而做到。

美國管理學(xué)家法蘭西斯說：你能用錢買到一個人的時間，你能用103彼德·圣吉：

學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是這樣的一種組織，它能夠不斷增強(qiáng)其成員和團(tuán)隊(duì)的能力，去不斷實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)心的熱望。對于贏利機(jī)構(gòu)來說他們存在的目的不應(yīng)該僅僅只是利潤最大化，還應(yīng)該有更多深層次的存在的意義。學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是一種精神和能量，大家能共同來發(fā)展這種精神和能量。

彼德·圣吉：學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是這樣的一種組織，它能夠104共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提升行動便利GE——以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)波音——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)迪斯尼——給千百萬人帶來快樂海爾——敬業(yè)報國，追求卓越共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提105三、共同愿景的三個層次

組織大愿景

團(tuán)隊(duì)小愿景

個人愿景三聲鈴響，必有應(yīng)答一切為了3’18”1010三、共同愿景的三個層次組織大愿景團(tuán)隊(duì)小愿景個人愿景三聲106共同愿景與心智模式

有了共同愿景大家就會:1、開始圍繞愿景形成共同的心智模式;2、改變了注意力，從關(guān)注眼前轉(zhuǎn)為關(guān)注“未來”;3、形成合力和協(xié)同效應(yīng)，使工作變得簡單

心智模式共同愿景與心智模式有了共同愿景107四、如何建立共同愿景1、反復(fù)討論:我們的目的是什麼?我們能作哪些特殊的貢獻(xiàn)?我們怎樣彼此相處,一起工作?我們與其他部門如何溝通\合作?我們希望給他人留下什麼印象?什麼樣的成就使我們振奮?四、如何建立共同愿景1、反復(fù)討論:108衡量組織愿景強(qiáng)度的6個方面對未來方向的清晰性愿景陳述必須將人們帶到明確的地方雄心和興奮像一次充滿刺激和風(fēng)險的旅行，其目的地令人向往并值得為它付出努力難忘的容易使人過目不忘具有激勵力量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是令人興奮并讓人熱血沸騰的與客戶和員工的相關(guān)性成功的愿景是圍繞著客戶和員工形成的，而不是利潤和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變成可衡量的戰(zhàn)略應(yīng)將有雄心大志的愿景轉(zhuǎn)變成有具體意義并可進(jìn)行衡量的目標(biāo)和戰(zhàn)略衡量組織愿景強(qiáng)度的6個方面對未來方向的清晰性愿景陳述必須將人1092、制定愿景設(shè)立流程形成試驗(yàn)性的愿景陳述與員工和客戶討論愿景修正愿景重新討論多次重復(fù)這一過程得到認(rèn)同的愿景2、制定愿景設(shè)立流程形成試驗(yàn)性與員工和客修正110彼得·圣吉：

建立共同愿景的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾闻c別人交流，以及我們?nèi)绾畏从吵鑫覀児餐胍臇|西。

共同愿景不是寫出來的，而是要去發(fā)現(xiàn)的。思考要點(diǎn)彼得·圣吉：建立共同愿景的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾闻c別人交111建立共同愿景的關(guān)鍵

建立共同愿景可以給我們提供一次非常重要的交流情感的機(jī)會,讓我們能針對我們認(rèn)為重要的結(jié)果進(jìn)行互動。

重要的是每個人與其他人以及他們想要達(dá)到的目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)性.建立共同愿景的關(guān)鍵建立共同愿景可以給我們提供一次非常重112案例、深圳市蛇口國家稅務(wù)局辦公室愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量標(biāo)準(zhǔn)是讓領(lǐng)導(dǎo)工作更輕松，讓機(jī)關(guān)運(yùn)轉(zhuǎn)更高效，讓辦公室人員更具競爭力；“000”——指基礎(chǔ)崗位零差錯,溝通交流零隔閡，工作質(zhì)量零遺憾。案例、深圳市蛇口國家稅務(wù)局辦公室愿景:1133、提煉核心價值觀通用汽車案例收集資料上下求索編成教材全員培訓(xùn)深入人心化為行為形成文化3、提煉核心價值觀通用汽車案例收集上下編成全員深入化為形成114建立共同愿景重在過程

凝練愿景、發(fā)布愿景、實(shí)施愿景是一個學(xué)習(xí)、宣傳、反思、溝通、共享、承諾、奉獻(xiàn)和實(shí)踐的過程，也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和重塑企業(yè)文化的過程。建立共同愿景重在過程凝練愿景、發(fā)布愿景、實(shí)施愿景是一115第四項(xiàng)修煉——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)1、為何需要團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉?七個小矮人童話故事的啟示——

團(tuán)隊(duì)如何才能有力量？

知識須通過有效的管理才會變成生產(chǎn)力；

分享、溝通與協(xié)同行動是將知識轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵。第四項(xiàng)修煉——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)1、為何需要團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉?116有許多團(tuán)隊(duì)：個人智商都很高，120 以上；團(tuán)隊(duì)智商卻很低，只有62。中下智力臨界智力中上智力優(yōu)秀非常優(yōu)秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100有許多團(tuán)隊(duì)：個人智商都很高，120 以上；團(tuán)隊(duì)智商卻很117阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理團(tuán)隊(duì)在壓力面前出現(xiàn)智障為了保護(hù)自己——不提沒把握的問題為了維護(hù)團(tuán)結(jié)——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受——只作折中性結(jié)論

成員自我防衛(wèi)的結(jié)果——封閉心靈、團(tuán)隊(duì)弱智阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理團(tuán)隊(duì)在壓力面前出現(xiàn)智障為了118阿比雷恩悖論——

一個星期天的下午，天氣炎熱（華氏104度），干燥的風(fēng)吹起浮塵。杰瑞和妻子在德州科爾曼的岳父家中。突然，岳父說：“我們?nèi)グ⒈壤锥鞯牟蛷d吃飯吧”。杰瑞當(dāng)時想：“干嘛要在這樣悶熱沙塵的天氣去53英里以外的地方，并且要開著沒有空調(diào)的車去！”但他妻子說：“這聽起來很棒，杰瑞你說呢？”杰瑞答道：“我也覺得可以，但不知岳母是否想去?！薄拔耶?dāng)然想去了，我好久沒去那兒了”.岳母回答道。結(jié)果，全家就在酷熱、沙塵中揮汗如雨地向阿比雷恩進(jìn)發(fā)，在那兒吃了很糟糕的一頓飯。在漫長的返程途中，每人都說要不是他人想去的話他才不要去呢。連岳父都說：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你們太悶，我想你們來和我們一起的時候快活點(diǎn)?！卑⒈壤锥縻Ｕ摗粋€星期天的下午，天氣炎熱（華氏104119最新研究表明：

人才處于良好的群體環(huán)境中，其智能可激發(fā)到80-90%，相反則不過20%。協(xié)作性好的團(tuán)隊(duì)比競爭性團(tuán)隊(duì)效率高60%.

“大雁團(tuán)隊(duì)”的啟示最新研究表明：人才處于良好的群體環(huán)境中，其智能可激發(fā)到120彼德·圣吉：

傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)型組織則致力于改善思考的品質(zhì)、加強(qiáng)反思與團(tuán)體學(xué)習(xí)的能力，以及發(fā)展共同愿景和共同承擔(dān)企業(yè)復(fù)雜課題的能力。

——《第五項(xiàng)修煉》彼德·圣吉：傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)1212、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)修煉技巧目的：使團(tuán)體智商>個人智商之和使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)關(guān)鍵技術(shù)：深度匯談（Dialogue）

每人全部攤出心中的設(shè)想，大家真正一起思考。2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)修煉技巧目的：使團(tuán)體智商>個人智商之和關(guān)鍵技術(shù)122團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉技巧

基本條件：1、所有參與者視彼此為伙伴；2、懸掛假設(shè)（不做定論）；3、聆聽、探詢；4、尊重他人的想法。深度匯談團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉技巧基本條件：深度匯談123開創(chuàng)性交談學(xué)會在對話中“一起轉(zhuǎn)變”：開始時：各有自己的不同觀點(diǎn)； 結(jié)束時：發(fā)現(xiàn)我們的觀點(diǎn)與開始時都 不同了。停止說服，開始傾聽吧！開創(chuàng)性交談學(xué)會在對話中“一起轉(zhuǎn)變”：停止說服，開始傾聽吧！124團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目標(biāo)——

取得更高層次的共識共識有兩種：1向下聚焦型：

找出個人觀點(diǎn)中的共同部分；2向上發(fā)展型：

以個人觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒看到的，更本質(zhì)、更深遠(yuǎn)的東西。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目標(biāo)——

取得更高層次的共識共識有兩1253、建立開放的組織環(huán)境

建立富有生命力的學(xué)習(xí)型組織，唯一的辦法就是下大力氣營造使人們能夠暢所欲言、管理者能虛心聽取各方意見的氛圍。3、建立開放的組織環(huán)境建立富有生命力的學(xué)習(xí)型組織，唯一126兩種管理者

一種人:讓人們愿意為他出主意；另一種人:總讓人們擔(dān)心說錯話會得罪他。

一次企業(yè)會議的感想……

成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠自然而然集中他人智慧的人！兩種管理者一種人:讓人們愿意為他出主意；成功的領(lǐng)導(dǎo)者127創(chuàng)造能夠公開對話的環(huán)境提好的問題，而不是給出好的答案；激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治；不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責(zé)怪；領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變——參與式領(lǐng)導(dǎo)深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制創(chuàng)造能夠公開對話的環(huán)境提好的問題，而不是給出好的答案；領(lǐng)導(dǎo)模128深度匯談的威力

組織的績效由人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的承諾度所決定，并由人際網(wǎng)絡(luò)的交談、溝通所引發(fā)。

如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。

（杰克·韋爾奇）過去：停止交談，開始工作！現(xiàn)在：開始交談，然后工作……深度匯談的威力組織的績效由人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的承諾度所決定129案例、某咨詢公司的“周五論壇”制度；浦發(fā)閘北支行營銷部的“晨會”制度；萊鋼的每日（周）一題（工作中的問題）深度匯談制度；新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開討論習(xí)慣……項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例、某咨詢公司的“周五論壇”制度；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)130案例：“事后反省”（AAR）

——標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)過程一項(xiàng)活動結(jié)束后立即集合在一起開會討論：1）我們開始打算做什么？2）實(shí)際發(fā)生了什么？3）為什么有差異？

25%的時間

4）如何進(jìn)一步改善？50%的時間案例：“事后反省”（AAR）

——標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)過程一項(xiàng)活動結(jié)束后131“事后反省”（AAR）案例——

美軍的“3I”周期學(xué)習(xí)法1、調(diào)查情況——反饋2、明確成功或失敗的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持續(xù)實(shí)行2）專人記錄3）平等、坦率AAR的“3I”周期調(diào)查明確制度化“事后反省”（AAR）案例——

132“AAR”的特點(diǎn)：AAR——是對話，而不是演講或辯論：參與者發(fā)言時間必須多于75%；領(lǐng)導(dǎo)者不可主導(dǎo)或控制討論過程；全過程的平等、坦誠、開放，上下級之間真誠互動；不是追究責(zé)任的“批判會”，而是“找出最好方法加以改進(jìn)”的集思廣益“學(xué)習(xí)會”?！癆AR”的特點(diǎn)：AAR——是對話，而不是演講或辯論：133探索組織深度匯談的潛能在你的組織中——有過什么流程、工具或演練，有系統(tǒng)地用來協(xié)助、促進(jìn)良好的交談？你的工作區(qū)域是否設(shè)計成鼓勵良好交談、以及有效學(xué)習(xí)的非正式互動場所？組織投入多少預(yù)算去支付非正式學(xué)習(xí)的交談，并跨越組織部門，分享有效的經(jīng)驗(yàn)？探索組織深度匯談的潛能在你的組織中——134第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術(shù)

系統(tǒng)思考是看見整體的一項(xiàng)修煉，它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)——找出杠桿點(diǎn)。

——彼得·圣吉（1990）第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術(shù)135系統(tǒng)思考修煉

——心靈的轉(zhuǎn)換：A、從看部分轉(zhuǎn)為看整體；B、從把人們看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實(shí)的主動參與者；C、從對現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。系統(tǒng)思考修煉

——心靈的轉(zhuǎn)換：1361.為什麼要系統(tǒng)思考？傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題：分工競爭反應(yīng)性制造隔離帶，把組織分割成相互獨(dú)立、經(jīng)常相互沖突的領(lǐng)域！相互封閉，削弱合作。只注重解決問題，而不是創(chuàng)新。降低組織效能！1.為什麼要系統(tǒng)思考？傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題：分工競爭反137組織內(nèi)的“豎井”現(xiàn)象

我們組織內(nèi)的部門分割、豎井式的組織結(jié)構(gòu)，使我們只能采取一些局部化的、地方主義的措施……

每位經(jīng)理都盡職盡責(zé)地管理著自己的“一畝三分地”，這通常是組織結(jié)構(gòu)和局部績效考核措施的必然結(jié)果。然而，局部最優(yōu)化并不等于整體最優(yōu)。組織內(nèi)的“豎井”現(xiàn)象我們組織內(nèi)的部門分割、豎井式的組138系統(tǒng)思考——

“重圓破鏡”的藝術(shù)一頭牛如果被切成兩半，會得到什麼？“Dingacowinhalfdosenotgivetwo.”系統(tǒng)思考——

“重圓破鏡”的藝術(shù)139如何面對復(fù)雜性問題

你看到了什麼？！如何面對復(fù)雜性問題你看到140我們的工作環(huán)境——

充滿復(fù)雜、不明朗和不確定性上面練習(xí)告訴我們：我們經(jīng)常將自己局限在一個角度看事物；有些人看到一幅肖像后就不再尋找另一幅肖像；我們可能都在關(guān)注同一個事物，但從不同的角度就看到了不同的“事實(shí)”；我們可以從許多不同的角度看事物……我們的工作環(huán)境——

充滿復(fù)雜、不明朗和不確定性上面練習(xí)告訴我1412、什麼是系統(tǒng)？

一群相互連接的實(shí)體構(gòu)成系統(tǒng)；系統(tǒng)的各組成部分之間進(jìn)行彼此的聯(lián)系與互動以維持其整體的功能；一旦系統(tǒng)的任何部分有變動，整體就會發(fā)生變化。一棟樓房與一堆磚瓦的區(qū)別結(jié)構(gòu)的重要性——2、什麼是系統(tǒng)？一群相互連接的實(shí)體構(gòu)成系統(tǒng)；142系統(tǒng)的顯著特性1)目的性;2)關(guān)聯(lián)性;3)層次性;4)趨于穩(wěn)定性;5)反饋性.系統(tǒng)的顯著特性1)目的性;143系統(tǒng)的整體“外顯特質(zhì)”

系統(tǒng)擁有各個組成部分所不具有的整體外顯特質(zhì)——例如：人體系統(tǒng)、汽車系統(tǒng)、生命現(xiàn)象關(guān)于一堆米老鼠圖片團(tuán)隊(duì)和組織能做到任何個人無法做出的整體表現(xiàn)和績效系統(tǒng)的整體“外顯特質(zhì)”系統(tǒng)擁有各個組成部分所不具有的整體1443、系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求：1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；2）應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考；3）應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考。3、系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求：1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；145

維納民謠

釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折，戰(zhàn)事折，國家滅。蝴蝶效應(yīng)江淮汽車的“1：10：100”的理念維納民謠蝴蝶效應(yīng)江淮汽車的“1：10：100”的理146變直線思考為環(huán)型思考：彼德·圣吉：系統(tǒng)思考的練習(xí)，從了解一個簡單的概念“回饋”（Feedback)開始?；仞伩梢哉f明，行動如何互相推波助瀾或互相抵消。形成環(huán)狀的事物總是會重復(fù)發(fā)生?；ハ嗤撇ㄖ鸀憽仞仯訌?qiáng)型回饋）互相彼此抵消——負(fù)回饋（調(diào)節(jié)型回饋）變直線思考為環(huán)型思考：彼德·圣吉：147青蛙現(xiàn)象

緩慢的、漸進(jìn)的、不易察覺的變化過程，往往導(dǎo)致致命的威脅。

居安思危防微杜漸防患于未然青蛙現(xiàn)象緩慢的、漸進(jìn)的、不易察覺的變化過程，往往導(dǎo)致致命148ytt10202330“y”效應(yīng)：

y=y——量變到質(zhì)變的辯證法y1=1.0000001y2=1.0000002y3=1.0000004…………y21=1.1105524y22=1.2333267y23=1.5210943y24=2.3137295y25=5.353344423t+1t2

ytt10202330“y”效應(yīng)：y1=1.00000149關(guān)于組織的“冰山理論”冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。

冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)部分，占整個系統(tǒng)的90%。

關(guān)于組織的“冰山理論”冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。150理解世界的層次——

你是在哪個層面上解決問題？事件（EVENTS）行為模式（PATTERNS）結(jié)構(gòu)（STRUCTURE）心智模式（MENTALMODEL）愿景（VISION）冰山水面之下部分事件層面模式層面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面理解世界的層次——

你是在哪個層面上解決問題？事件（EVEN151你是在哪個層面上解決問題？事件層面：

癥狀解——“救火”，問題還會回來；模式層面：發(fā)現(xiàn)規(guī)律、趨勢——“預(yù)防”措施；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面：

根本解——找到問題根源、高杠桿點(diǎn)，杜絕問題本身。

你是在哪個層面上解決問題？事件層面：152案例分析事件層面模式層面

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面

事實(shí)辦公室燈泡又燒壞了，約2周就要換燈泡更換比以前快了4倍供電系統(tǒng)運(yùn)行高峰時會引起燈泡燒壞，還可能引起更嚴(yán)重的問題

措施換燈泡每隔兩周換一次燈泡改造供電系統(tǒng)，使供電相對穩(wěn)定案例分析事件層面模式層面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面辦公室燈泡又燒壞了153系統(tǒng)環(huán)路圖（舍本逐末）更換燈泡燒壞的燈泡解決供電系統(tǒng)問題癥狀解問題根本解預(yù)料外的結(jié)果癥狀解掩蓋了問題的本質(zhì)，使你不去尋找根本解顯而易見、簡單、成本低復(fù)雜、費(fèi)事、成本高問題又回來了系統(tǒng)環(huán)路圖（舍本逐末）更換燈泡燒壞的燈泡解決供電系統(tǒng)問題癥狀154系統(tǒng)思考重要法則

——結(jié)構(gòu)影響行為當(dāng)問題發(fā)生時，通常我們會怪罪于某些人或某些事。但其實(shí)這些問題或危機(jī)，卻常常是由我們所處的系統(tǒng)中的