薪酬模塊全解

人力資源模塊（5）薪酬模塊蔡明亮薪酬結構何謂薪酬結構，即薪酬的組成部分。薪酬結構是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供確認員工個人貢獻的辦法。定義薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各占多大比例;薪酬分多少層級，層級之間的關系如何。一般層級差距較大的，重點激勵高層人員;層級差距較小的，薪酬較為平均。薪酬結構是指在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能員工薪酬水平的排列形式，強調(diào)薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及決定薪酬級差的標準，它反映了企業(yè)對不同職務和能力的重要性及其價值的看法。薪酬結構確定應注重兩點，一是其制定過程要科學、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設計思路一般有兩種，一種是趨于平等的薪酬結構，一種是趨于等級化的薪酬結構。薪酬結構必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面——薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調(diào)整的要求。簡介外部薪資比較的公平其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別。內(nèi)部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異。員工薪資比較的公平相同工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異。薪資曲線(wagecurve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)。設計目的薪酬結構設計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本、二是幫助企業(yè)有效激勵員工。準備工作準備：1，在分析公司戰(zhàn)略的基礎上，確定人力資源戰(zhàn)略，進而制定了企業(yè)的薪酬策略；2，完成崗位分析，并得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類（包括崗位群落圖和崗位職級表）、崗位編制；3，通過外部對標、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標準應建立在內(nèi)外部公平的基礎之上。前提薪酬結構設計的首要前提是崗位群落的科學劃分崗位性質(zhì)的不同，薪酬結構需要隨之變化。一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：1，管理序列：從事管理工作并擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業(yè)付薪依據(jù)”。例如在一般企業(yè)中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念；2，職能序列：從事職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述“管理序列”的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其輔助、支持的職責；3，技術序列：從事技術研發(fā)、設計、操作的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現(xiàn)為計件的形式，但不排出少量的項目獎金；4，銷售序列：指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定；5，操作序列：指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。設計要點1，固定工資a)

月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的b)月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當?shù)刈畹蜕顦藴示€c)月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高2，績效工資a)月績效工資的設立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標b)月績效工資的上限：由于與考核結果相掛鉤，因此屬于浮動的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的c)月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低3，延遲工資a)年工資延遲支付的設立目的：相對于月績效工資，屬于較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由于某些工資在短期內(nèi)無法見到實效，需要較長的一段時間內(nèi)才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核由于年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段緩解企業(yè)日?，F(xiàn)金流壓力b)年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放4，企業(yè)業(yè)績a)企業(yè)業(yè)績分享的設立目的：體現(xiàn)內(nèi)部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業(yè)績直接掛鉤，在企業(yè)超額完成既定計劃時，需要設置該科目協(xié)調(diào)內(nèi)部公平體現(xiàn)員工收入與企業(yè)的業(yè)績呈正向關系：企業(yè)未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數(shù)量來實現(xiàn)；企業(yè)超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現(xiàn)b)企業(yè)業(yè)績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大5，工齡工資a)工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力，因此通過工齡工資數(shù)量的確定與在本公司連續(xù)工齡的數(shù)量呈正比b)工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為企業(yè)時刻都有成本控制的壓力人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣c)工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%6，補貼補助a)各類補貼或補助的設立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度b)各類補貼或補助的上限：由于屬于企業(yè)額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據(jù)當?shù)氐耐ㄓ嵱嬞M實時調(diào)整c)各類補貼或補助科目的設置：具體科目的增減可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，例如在重點改善企業(yè)學歷結構的時期，可以增設學歷工資7，銷售獎金銷售獎金的確定方式：首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調(diào)查報告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等指標進行綜合評定8，計件工資由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。類別Yintl在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中對各種類別的薪酬結構進行了比較：職位基礎薪酬結構：以所完成的工作和市場為基礎價值評價對象：報酬要素價值的量化：報酬要素等級的權重轉(zhuǎn)化為薪酬的機制：賦予反映標準薪酬結構的點數(shù)薪酬提升：晉升管理者的關注重點：員工與工作的匹配、晉升與配置、通過工作、薪酬和預算控制成本員工的關注點：尋求晉升以掙到更多的薪酬程序：職位分析、職位評價優(yōu)點：清晰的期望、進步的感覺、根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬缺點：潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足技能基礎薪酬結構：以經(jīng)過認證的技能以及市場為基礎價值評價對象：技能板塊價值的量化：技能水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機制：技能認證以及市場定價薪酬提升：技能的獲得管理者的關注重點：有效地利用技能、提供培訓、通過培訓、技能認證和工作安排控制成本員工的關注點：尋求技能的提高程序：技能分析、技能認證優(yōu)點：持續(xù)性學習、靈活性、人員使用數(shù)量的精簡缺點：潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高能力基礎薪酬結構：以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象：能力價值的量化：能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機制：能力認證以及市場定價薪酬提升：能力開發(fā)管理者的關注重點：確保能力帶來價值增值、提供能力開發(fā)的機會、通過能力認證和工作安排控制成本員工的關注點：尋求能力的提高程序：能力分析、能力認證優(yōu)點：持續(xù)學習、靈活性、水平流動缺點：潛在的官僚主義、要求成本控制不同結構“廣義薪酬”包括外在報酬和內(nèi)在報酬。典型的外在報酬為經(jīng)濟薪酬，即貨幣薪酬?！皟?nèi)在報酬”包括個人成就、個人成長和社會地位等。菲爾德法艾莫瑞大學的杰弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：學院型學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。俱樂部型俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。棒球隊型棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。堡壘型棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調(diào)整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。這就是經(jīng)濟管理學中的“菲爾德薪酬法”。內(nèi)容薪酬結構之基本工資：基本工資是企業(yè)雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎。其具有常規(guī)性、固定性、基準性、綜合性等特點?；竟べY又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規(guī)定，基本工資在每個地區(qū)都會有它的最低標準。加班費：是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規(guī)定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應當按照下列標準支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬：1.工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬；2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬；3.法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。獎金：獎金是企業(yè)和雇主對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業(yè)為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質(zhì)量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工資相比，獎金具有非常規(guī)性、浮動性和非普遍性等特點。企業(yè)中常見的獎金有全勤獎、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎、年終獎、效益獎等。津貼補貼：是指企業(yè)為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業(yè)而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有：夜班津貼、車船補貼、降溫費、特種作業(yè)補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。福利：員工福利是一種以非現(xiàn)金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執(zhí)行的報酬部分，如社會保險；而公司福利是建立在企業(yè)自愿基礎之上的。員工福利內(nèi)容包括：補充養(yǎng)老、醫(yī)療，住房、壽險、意外險、財產(chǎn)險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。辦公環(huán)境：是指為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，這是企業(yè)重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現(xiàn)。成長機會：是指企業(yè)結合自身的企業(yè)目標，有計劃有目的地對員工進行專業(yè)知識、業(yè)務技能或管理技能的培訓，創(chuàng)造環(huán)境讓員工學習提高專業(yè)知識技能或管理技能。設計調(diào)整調(diào)整的原因由于勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構等方面的調(diào)整，以及新員工的加盟，促使原薪酬結構失去合理性，不被多數(shù)員工所認可，因而，起不到應有的激勵作用，此時，必須對薪酬結構作適當?shù)恼{(diào)整使之與變化了的情況相適應。設計與調(diào)整薪酬結構的設計與調(diào)整應當遵循三個原則，即公平性、激勵性和可操作性。常用的薪酬結構的設計與調(diào)整的方法包括：1、增加薪酬等級。2、減少薪酬等級。3、調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略性方法的基本前提是適應性，因此，確定薪酬結構的理念是薪酬結構應與組織相適應，支持工作完成的方式，適應組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣的組織才會成功。這樣的薪酬結構將會激勵員工的行為與組織目標相一致。但使薪酬結構達到內(nèi)部一致性是什么意思呢？有兩種戰(zhàn)略可供選擇：（1）如何根據(jù)組織設計和工作流程來確定薪酬結構；（2）在薪酬結構中如何確定每一層次的薪酬。一、薪酬結構低成本、以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略需要與組織結構緊密相關，如麥當勞或沃爾瑪。它們的工作中詳盡地界定了工作任務或工作程序。你去克利夫蘭、布拉格或上海的麥當勞看一下，就會發(fā)現(xiàn)這些分店十分相似。它們的薪酬結構也相似。服務員和配料師這兩個職位界定得很清楚，盡量避免工作出現(xiàn)走樣。這兩個職位也幾乎不存在交叉。漢堡上要放多少番茄醬都是預先定好的，甚至連收款機的鍵都是用菜單條目來做的標簽，而不是以價格做標簽。不同職位間的工作差別相對而言很小。與麥當勞的做法相反，微軟的經(jīng)營戰(zhàn)略要求經(jīng)常進行產(chǎn)品創(chuàng)新和縮短產(chǎn)品市場化的周期。像微軟這樣的公司需要對外界做出靈敏的反映，不斷地創(chuàng)新和調(diào)適。軟件工程師甚至在一天內(nèi)擔任的角色也不相同，這要求微軟的薪酬制度要與這種靈活性相適應。因此，為了適應這種經(jīng)常性的變化，其薪酬制度需要不必受組織的嚴格限制。二、平等結構薪酬結構既可以偏向平等，又可以偏向等級。體現(xiàn)平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。美國薪酬差距擴大的原因在于上個世紀90年代中期管理人員薪酬中開始包括股票期權，而這些期權后來出現(xiàn)了難以預料的升值。每年4月，商業(yè)雜志就會刊登一些美國公司的薪酬差距，其差距之大讓人瞠目結舌。最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麥可·艾斯納的薪酬，在1997年，他的基本工資為75萬美元，他行使了5.65億美元的股票期權，艾斯納說他需要賣掉一些股票來支付900萬美元的獎金稅。顯而易見，他沒有從工資單上把稅扣完。艾斯納的薪酬與迪斯尼的米老鼠、唐老鴨、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而語。那些扮演者的薪酬為每小時9美元－15美元，而艾斯納先生是每小時1210美元（如果我們假設艾斯納先生每天工作24小時，每周工作7天，每年工作52周的話）。不過，平等的薪酬結構也會造成一些困難。例如，本－杰瑞家庭用品公司是一家高級冰淇淋供應商，它一直試圖保持支付給員工的最高薪酬與最低薪酬7：1的比率（創(chuàng)業(yè)初期的比率是亞里士多德倡導的5：1）。薪酬之間差距小反映的理念是工人與管理的收入應該密切相關。差距小的確使氣氛輕松，也起到了了很好的社會宣傳作用。但是，這種努力最終卻成為招聘的障礙。薪酬分布。假設某組織的薪酬預算為X，要分配給所有員工，那么有許多方法可供選擇，可以把薪酬預算總數(shù)除以公司人員，從而分配給每個員工同樣多的薪酬。但世界上極少有組織能夠分配得如此平等。在大多數(shù)情況下，不同員工的薪酬是不同的。研究人員用基尼系數(shù)來說明薪酬的分布。基尼系數(shù)為零，表示每人所得薪酬相同，基尼系數(shù)越大（最大值為1），表示不同等級的薪酬差距越大。設計因素1、外部的國家宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況等；2、公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等確定設計一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。1、崗位薪酬主要由崗位等級決定。2、績效薪酬是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系3、薪酬體系的實施和修正關鍵字薪酬結構,SalaryStructure,Salarystructure,薪金結構.策略薪酬結構主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結構策略有：高彈性模式這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。穩(wěn)定模式這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和模式這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。構成要素薪酬結構是由基本薪酬、福利薪酬、各種津貼、薪酬的柔性部分、激勵薪酬構成的。第一，基本薪酬：又叫基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析后將其分為若干個等級，并與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學歷、功能、能力等因素確定等級，并與相應的薪酬相對應。但是由于職位評價分析和技能等級評定是個系統(tǒng)工程，需要完善的管理體系及在崗位相對固定的情況下才能進行，所以，現(xiàn)在暫時在控制薪酬總量的情況下采用等級定額工資制，待時機成熟后再進行薪酬改革。第二，福利薪酬：福利薪酬是另一種形式的薪酬，強調(diào)對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等等。其項目和水平以國家、地區(qū)及公司有關規(guī)定為準。第三，各種津貼：各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業(yè)擔任特殊的職務，或為企業(yè)做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優(yōu)惠待遇。第四，薪酬的柔性部分：薪酬的柔性部分是指個人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量、教育培訓、文化生活。這是除了物質(zhì)激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。第五，激勵薪酬：績效工資全額浮動，按照公司績效考核標準對每一個員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進行考核，根據(jù)考核結果確定其應享受的績效工資?？冃匠陮T工的利益和員工個人業(yè)績及公司業(yè)績相結合，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，充分調(diào)動員工潛能?？冃ЧべY按月發(fā)放。3E薪酬體系中國最早一屆留美人力資源管理學碩士張守春因3E薪資設計而名聞培訓師行業(yè)，而3E也仿佛成了張守春的一個身份符號。目前國內(nèi)已有數(shù)千家企業(yè)將3E薪資設計用于重新設計本公司薪資。3E薪酬體系3E薪酬體系最早是由張守春提出,張守春的這套薪酬設計體系中的3E，代表的是外部均衡性（ExternalEquity）、內(nèi)部均衡性（InternalEquity）、個體均衡性（IndivadualEquity）這三個詞。因為這三個均衡性是薪酬設計的根本原則，是薪酬經(jīng)理所致力于追求但很難全面實現(xiàn)（因為它們?nèi)咧g會互有矛盾）的最高薪資設計境界，而且這三個詞組都有一個“Equity”，為了簡化記憶，合稱3E。[1]3E薪酬體系的內(nèi)容1.外部均衡性主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場定位。這里張守春強調(diào)一點，并不是企業(yè)的崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡?！拔覀冎粡娬{(diào)達到合理的市場定位”。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標準是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。2.內(nèi)部均衡性指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng)造價值的比值均等。這里會牽涉到崗位測評的技術和方法。3.個人均衡性是指雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應用，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷（為雇主工作的時間）、貢獻、工作業(yè)績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。3E薪酬體系的“公平”原則1.對于3E薪資設計課程的核心思想，張守春說：“薪資設計不應把激勵放在第一位，而應把公平放在第一位。”企業(yè)要想讓自己的薪資體系能夠吸引、留住和激勵員工，在薪資體系剛開始設計時就應注意員工參與的機制。薪資設計的基礎數(shù)據(jù)和信息應該首先從員工處收集，這樣薪資分析人員在設計時使用這些信息就可以真正滿足員工的需要。這些參與的員工應該來自各個部門，職位上兼顧高中低，并且要能找到其對應的市場崗位，以便對比市場價格。企業(yè)可以收集員工對薪資機制和公司政策的了解程度的信息，還可以進一步讓員工參與設計和制定薪資結構。一些研究表明，即使員工能夠了解到薪資信息，他們有時卻不能正確地理解這些信息。所以有關報酬水平的競爭政策、公司的承諾和升職、薪金提升的關系等薪資體系的特征也應被眾人所了解。2.對于績效考核與獎金掛鉤的問題，張守春建議應當注意適當脫鉤?！翱冃c獎金掛鉤太緊，會使員工將獲得獎金作為動力和目的，而忽視了戰(zhàn)略目標，從而使獎金和薪資的激勵作用變得很有限”。由于行業(yè)背景不同，戰(zhàn)略不同，企業(yè)文化不同，企業(yè)所衍生出的薪酬和績效管理的方式方法也會是不同的。所以張守春強調(diào)要根據(jù)不同企業(yè)的特點來設計相應合理的薪資結構。在薪資方面，張守春認為目前大多數(shù)企業(yè)存在的最大問題是“企業(yè)的薪酬設計和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系還不清晰。”寬帶薪酬寬帶薪酬是企業(yè)整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，寬帶薪酬，是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。很多企業(yè)認為只要采用寬帶薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點和不足，寬帶薪酬也不例外。由于我國企業(yè)的現(xiàn)實情況等因素，也制約了寬帶薪酬的實施。那么究竟寬帶薪酬在企業(yè)中究竟存在哪些制約因素，只有明確了這些制約因素，我們才能采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。由此可見，總結分析寬帶薪酬在企業(yè)中的制約因素是必不可少的。產(chǎn)生背景薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境寬帶薪酬相關示意圖和業(yè)務發(fā)展需要。寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現(xiàn)的。所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。特征作用寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業(yè)具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。除此之外，寬帶薪酬在以下幾個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用：1.寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要2.支持組織扁平化設計3.關注員工技能和能力的提高4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展5.促進績效的改進6.配合勞動力市場上的變化優(yōu)劣說明優(yōu)勢打破等級觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展，同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。重視個人在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。注重市場水平寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。利于管理實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。推動工作績效寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。劣勢晉升困難實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。成本增加在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關示意圖聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構下要快得多。適用性不廣另外，不是所有組織都適用。僅在技術類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應用，不太適用于密集型勞動力企業(yè)。入門層次較高寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業(yè)就可有效實施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。2、良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性。3、公司治理結構相對完善。4、技術上企業(yè)具備良好的條件。差異表現(xiàn)與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定。有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。流程步驟1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。3、根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術的職務或?qū)蛹壪盗?。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代寬帶薪酬相關示意圖替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。4、運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系。第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。第五，做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。基本要素市場競爭性內(nèi)部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行寬帶薪酬相關示意圖崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法，是通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點?？鐕?，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。內(nèi)部公平性人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗：1）澄清組織結構和報告關系很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。2）為每一個崗位建立清晰的崗位職責崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。3）選擇一種崗位評價方法內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。4）建立公平的級別體系寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。5）先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調(diào)查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調(diào)查結果與項目開始前的調(diào)查結果做對比，本次調(diào)查結果不但沒有改進，反而更糟糕。推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關注：（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。（二）要認清行業(yè)特點和競爭對手企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調(diào)團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。（四）合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設計薪酬要結合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別，應該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結果來確定，級差標準應該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。（五）出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。（六）要做好任職資格及工資評級工作人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。（七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關關系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數(shù)據(jù)基礎。從上述基本條件分析，技術型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。（八）傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時，容易因為對接不到位而引起事端。實施問題1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。然而，不難看出的是，職位提升是一個工資等級層次的提升，而因為績效的提升，卻是在原來同級別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠遠大于因為個人績效帶來的利益的。說到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質(zhì)的追求還是職位的提升，不會是別的，包括技術性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因為職位提升可以看成是某種自我實現(xiàn)，而績效只是帶來錢的一點增加，所以績效激勵相對于職位激勵作用小。2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時，也使企業(yè)內(nèi)部或團隊內(nèi)部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內(nèi)的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮動，另外由于員工的知識技能以及由此產(chǎn)生的績效與直線經(jīng)理關系密切，所以直線經(jīng)理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權。也正是因為如此，對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經(jīng)理大的權限，會導致直線經(jīng)理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是H