房地產(chǎn)多項目管控、流程與績效管理實戰(zhàn)專題研討會

房地產(chǎn)多工程管控、流程與績效管理實戰(zhàn)專題研討會 ---多工程管控模式北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀 2021年4月上海謝志華授課專家謝志華先生簡介北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀總經(jīng)理資深房地產(chǎn)管理咨詢專家重慶大學房地產(chǎn)學院MBA班院外專家主要從事戰(zhàn)略管理、組織與集團管控模式、流程管理、人力資源管理工程的咨詢和培訓，其專業(yè)水平及豐富的管理咨詢經(jīng)驗獲得客戶的普遍贊賞，由他親自主持咨詢的工程均取得預期效果并獲得客戶的高度滿意。對中國文化有深刻而獨到的理解，對如何把西方管理理論有效應用在中國企業(yè)有豐富的經(jīng)驗。主持過的大型咨詢工程包括： 復地集團戰(zhàn)略評估/集團管控/流程再造工程 北辰置地多工程管控模式和流程設計工程 中華企業(yè)流程精細化工程 中房集團流程優(yōu)化工程 上海上實城市開展投資異地工程管理模式/流程/ 中高層鼓勵工程 武漢宏宇集團工程管理和本錢管理體系工程 西安紫薇地產(chǎn)工程管理模式設計與績效考核體系設計工程 南京銀城地產(chǎn)流程管理體系工程 上海悅達、廣廈控股、大連億達等30余項。培訓客戶二百余家。2內容多工程環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇組織管控模式的設計原那么和內容3集權與分權的悖論

為什么萬科、復地開始放權的時候順弛、上實卻開始了集權？

投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采 用集權型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一從分權到集權舉例 輪放權復地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始 建立總部—區(qū)域—工程三級架構，2007年4月 開始醞釀進一步向區(qū)域放權廣州僑鑫集團于２００５年起放棄專業(yè)化職能制 模式，采用工程公司制，原因是原有的方式 效率太低了順馳2006年3月以前采用放權型的區(qū)域公司制，3 月以后開始了大規(guī)模收權行動，改為兩級架 構協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開 始建立專業(yè)型總部，上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地 產(chǎn)企業(yè)開始了集權整合 河南建業(yè)2006年下半年開始將原來的總部-大區(qū)- 工程公司調整為兩級結構從集權到分權 4組織模式的困惑為什么在萬科、復地等企業(yè)行之有效的矩陣制多工程管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱？異地工程管理的兩難選擇：矩陣制vs工程制?精簡機構能提高企業(yè)的運行效率嗎？－－理想與現(xiàn)實的差距：某企業(yè)組織變革的為難責權利對等背后的利益博弈？5標準與效率的為難為什么很多企業(yè)會在制度標準以后效率降低？為什么萬科在幾十個城市里的運作能保持系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性？為什么大局部企業(yè)的流程相似而績效卻各異？6內容多工程環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇組織管控模式的設計原那么和內容7通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種分權財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集權總部與業(yè)務部 門的關系 開展目標 一般 管理手段以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資組合優(yōu)化業(yè)務結構追求公司價值最大化財務控制人力資源管理以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門業(yè)務組合的協(xié)調開展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理通過總部管理部門對業(yè)務日常經(jīng)營運作進行管理業(yè)務經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售管理網(wǎng)絡/技術開發(fā)管理新業(yè)務開發(fā)人力資源管理一般業(yè)務應用 方式多種完全不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作相關產(chǎn)業(yè)領域的開展單一產(chǎn)業(yè)領域的運作8工程公司優(yōu)點缺點而組織架構通常會分為三種類型職能管理型矩陣式管理型工程管理型類型開發(fā)設計工程銷售工程部工程部開發(fā)設計工程銷售 工程公司或工程部開開設設工工銷銷發(fā)發(fā)計計程程售售職責分工?工程部只負責施工現(xiàn)場管理 部門?工程部成為工程執(zhí)行的負責主 體，職能部門成為資源提供、?工程公司成為開發(fā)工作的全 權負責主體建議與監(jiān)督主體?職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?對工程環(huán)境的反響較慢；需 要高層協(xié)調工作多，容易形 成決策堆積 ?工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?對工程環(huán)境反響迅速，便于實 現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè) 化的提升?員工介入雙重職權之中，需要 公司良好的人際關系和全面的 培訓?工程數(shù)量較多，需要人才共?對工程環(huán)境反響靈敏，清晰 的產(chǎn)品責任，容易到達客戶 的滿意?工程執(zhí)行風險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 開展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求實施條件?客戶定位專一，工程實施環(huán)境 不確定性低?公司高層介入工程協(xié)調工作 享，不適用于全國經(jīng)營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高 的工程環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求 變化多工程管理?前期的客戶定位非常準確?更強調工程產(chǎn)品對客戶需求 滿足程度9矩陣制如考慮到集團和區(qū)域化等維度，那么根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式總部定位分部 職能制 總部＋工程公司 集團總部＋區(qū)域公司〔區(qū)域總部〕＋工程公 司〔工程團隊〕 事業(yè)部制業(yè)務的操作者總部從工程的直接操作者向管理者轉變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開工程財務指標的管理者專業(yè)型的管理者、支持者戰(zhàn)略導向型：資源整合平臺，效勞支持和協(xié)調監(jiān)控中心工程部：建筑施工環(huán)節(jié)實施者〔職能制的企業(yè)沒有下屬分部〕工程公司〔工程團隊〕：工程各個環(huán)節(jié)的實施者工程公司：工程各個環(huán)節(jié)的實施者區(qū)域公司〔區(qū)域總部〕：利潤中心，工程方案的設計者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權的獨立的業(yè)務單元和利潤中心10職能制模式例如 總經(jīng)理企劃部材料設備部工程管理部營銷部報建部財務部行政人事部工程部 11矩陣制模式例如 總經(jīng)理業(yè)務決策委員會工程經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程主管營銷主管行政財務研發(fā)設計工程采購成本策劃銷售客服財務設計工地材料造價策劃廣告銷售部部部部部部部部部部代 表工程公司 A工程公司 B工程公司 C圖示： 代表“公司必須直接管理,職能部門有專人參與〞代表“公司必須進行管理、效勞和指導〞代表“公司必須效勞〞12YYYYZZZZXXX總部+工程公司模式例如 公司總部人力資源部財務部辦公室項目公司項目公司項目公司13集團總部＋區(qū)域公司〔區(qū)域總部〕＋工程公司〔工程團隊〕模式例如 董事會集團總經(jīng)理企劃部規(guī)劃設計部工程管理部市場營銷部財務管理部資金管理部審計法務部集團辦公室人力資源部物業(yè)管理部職工委員會董事會辦公室區(qū)域項目發(fā)展部設計部工程部采購管理部項目經(jīng)理部銷售經(jīng)營部成本管理部財務管理部法律室總經(jīng)理辦公室客戶服務中心人力資源部物業(yè)公司工程A說明：表示總部直線管理工程B表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理14事業(yè)部模式例如 萬通實業(yè)人力資源部戰(zhàn)略金融部財務部預算部四大事業(yè)部住宅建設商用物業(yè)土地經(jīng)營定制效勞項目項目項目…方案經(jīng)營中心投資籌劃中心產(chǎn)品研究中心ABC將業(yè)務體系與組織結構進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園〞為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心〞為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制效勞業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式效勞土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲藏土地的方式為經(jīng)營性的積極儲藏方式 15直線職能制的模式中，工程經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當工程協(xié)調者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少工程模式中廣為采用，但在多工程環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調多，形成決策堆積 總經(jīng)理企劃部材料設備部工程管理部營銷部報建部財務部行政人事部 工程部?公司總部職能部門較多，強調總部各部門的專業(yè)性及對下屬工程的協(xié)調管理；?工程經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調本錢高 16多工程的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結構，如萬科、復地的區(qū)域公司、南京銀城、武漢宏宇、上實城發(fā)等

總部關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權和流程職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工程公司工程公司工程公司 …… 17職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門矩陣制運作機制-----如何平衡工程經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權 挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設和效率之間的矛盾總部 驅動模式：公司以工程方案為 前驅動而不是總部職能部門任務 驅動的模式運作，關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權 和流程 工程公司 工程公司 工程公司 專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強化工程總經(jīng)理的職能，在強調工程完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力 責任：在矩陣制的管理模式下，工程總經(jīng)理〔或實際履行工程總經(jīng)理職權的執(zhí)行總經(jīng)理〕負責對工程總體進度、質量、平安以及建安本錢的管理， 權利：各職能部門通過工程計劃接受工程負責人的橫向指揮，工程公司對職能部門擁有局部考

核權?！?/p>

18工工部部工程公司制是相對放權的工程主導型工程運作模式，工程經(jīng)理權力較大，優(yōu)點是權責清晰，但是存在著較大的工程執(zhí)行風險，一旦工程經(jīng)理的能力缺乏，將很可能導致工程的失敗挑戰(zhàn)：過度授權下的能力風險和道德風險工程公司型組工程管理模式織結構示意圖 工程經(jīng)理 工程公司總經(jīng)理

各副總總部職能部門?工程主導型工程管理模式?總部的經(jīng)營部負責工程前期的籌劃工作，當工程決策 后公司任命工程經(jīng)理組建工程公司，工程經(jīng)理作為項 目與公司之間的接口，全權負責工程管理工作實施條件?工程決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的 特性?對工程經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要 能夠領導工程公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求實施風險?雖然這種工程管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境， 及時決策，但工程執(zhí)行的風險很高，一旦工程經(jīng)理的程管理開發(fā)部技術部市場部 能力缺乏，將很可能導致工程的失敗未來開展方向大局部工程管理型公司都在朝矩陣式管理模式 轉變。 19綜合案例一-----萬科、復地的總部定位轉型---從操作型向戰(zhàn)略型重慶協(xié)信—從投資控股型向專業(yè)支持型20綜合案例二-----本地同城多工程矩陣制運作模式案例-廣州萬科運作模式異地多工程矩陣制模式-上實地產(chǎn)異地多工程運作模式工程公司型運作模式—中房集團直屬工程公司模式21綜合案例三-----從單一大盤到多工程再到多區(qū)域多元化股權結構的轉型-西安紫薇地產(chǎn)2003-2007組織轉型分析22案例分析-----萬科矩陣制成功的隱含條件 矩陣制的運作必須有良好的合作文化和清晰的權責與流程，以萬科區(qū)域公司的模型 為例，萬科是典型的矩陣制運作模式，運作比較成功，其優(yōu)缺點也很明顯，它的成 功運作是基于一些很重要的條件優(yōu)點積累總部〔區(qū)域〕能力可以培養(yǎng)出大量全能型工程經(jīng)理總部技術和資源可以在工程之間共享

弊端決策速度相對較慢 創(chuàng)新不夠 萬科的矩陣制模式 ?成熟完善的流程管理體系 ?完善的三級方案體系和基于工程驅動的方案模式 ?多年的積累為萬科積累了工程需要的人力資源 ?產(chǎn)品的可復制性?良好的企業(yè)文化，部門溝通協(xié)作，人員素質較高，企業(yè)文化較強，部門間配合意識很強； 23討論：本地同城多工程應該選擇什么樣的管理模式？24內容多工程環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇組織管控模式的設計原那么和內容25公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力 ?闡述企業(yè)為什么而存在并開展，以 指導戰(zhàn)略和組織的開展,向全體員工 描述的振奮人心的開展藍圖?基于對未來開展方向的判斷和論 斷，總結戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略?在分析內外部因素根底上，設計公 司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核使命遠景

心能力和增長階梯?選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對 每個具體業(yè)務進行規(guī)劃， 如產(chǎn)品選擇、技術研發(fā)方 向、營銷策略等產(chǎn)品商業(yè)模式

核心能力業(yè)務戰(zhàn)略 技術增長階梯

營銷?為開展戰(zhàn)略實戰(zhàn)略支撐體系施而奠定的管理支撐根底組織與管控體系流程體系人力資源體系企業(yè)文化和價值觀

26?公司戰(zhàn)略體系是一個復雜的體系，而最核心的就是答復“在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？〞這三個問題

企業(yè)愿景、企業(yè)定位

商業(yè)模式區(qū)域 產(chǎn)品價值鏈核心能力增長階梯在哪里競爭如何競爭何時競爭??27商業(yè)模式是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇

應進入哪一類城市？大城市？中小城市？區(qū)域進入一個城市后，是扎根開展還是“打一槍換一個地方〞在重點關注哪些城市？目標城市的選擇標準是什么？… 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？產(chǎn)品 價值鏈主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？〔如何細分目標客戶群？〕檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)模化〔復制〕還是個性化… 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ 進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ …28小區(qū)域市場的選擇是很重要的戰(zhàn)略變量

區(qū)域市場競爭集中度-區(qū)域市場成熟度分布示意圖- 二線城市 ?天津、重慶 ?較興旺的省會城市： 三線城市 杭州、成都、武漢、 西安、沈陽等 ?區(qū)域經(jīng)濟輻射城市：

一線城市?中國三大經(jīng)濟區(qū)域的中心城市：北 京、上海、深圳、廣州等

四線城市?縣級市?縣城?落后的省會城市及地

級市：西寧、呼和浩 特、蘭州等青島、大連、昆山、珠海等區(qū)域經(jīng)濟興旺程度 /城市級別行業(yè)特點

市場規(guī)模小，消費能力低 房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務處于起步階段 經(jīng)濟不興旺地區(qū)的中心城市，消費能力一般，以本地消費為主 開發(fā)業(yè)務正步入快速開展，效勞業(yè)務空間 興旺的區(qū)域經(jīng)濟中心，有較強的消費能力和外來購置力〔經(jīng)濟區(qū)域內〕 有一定的高端產(chǎn)品空間 開發(fā)業(yè)務主導，物業(yè)持 國際性城市，人口規(guī)模在1000萬左右，消費能力強，外來購置力強〔來自全國范圍〕 擁有較大的高端產(chǎn)品空間 多種業(yè)務模式并存，開發(fā)業(yè)務仍有較有及效勞業(yè)務開始開展大空間，物業(yè)持有經(jīng)營、效勞開展迅速，金融業(yè)務取得開展競爭態(tài)勢

低水平競爭階段 中低端產(chǎn)品需求 沒有有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)

本地企業(yè)為主，缺乏行業(yè)領導品牌 低水平競爭階段 中低端產(chǎn)品需求 國內領先開發(fā)企業(yè)開始進入，沖擊本地企業(yè)，競爭日趨劇烈，市場集中度上升 開發(fā)占據(jù)主導，房地產(chǎn)效勞起步，開展速度一般 外地、外資、本地企業(yè)共同競爭，行業(yè)巨頭初顯市場集中度緩慢上升，競爭日趨劇烈 市場需求層次更豐富，競爭手段差異化299719039899010002040520202019192020202006(上)產(chǎn)品不同物業(yè)的運作方式有很大區(qū)別，都需要一定時間的積累才能具備相應的競爭實力 ?不同物業(yè)的運作方式有很大區(qū)別，都需要一定時間的積 累才能具備相應的競爭實力 ?住宅是目前開展最快的房地產(chǎn)品種，而且仍有持續(xù)開展 的動力 1997-2006〔上〕年住宅投資占房地產(chǎn)總投資的比例80%75%77.6%70%65%64.3%66.5%66.5%67.9%67.9%67.2%68.3%60%55%50%48.4%57.6%45%40%35%30% 住宅投資比例

30地產(chǎn)開發(fā)模式物業(yè)經(jīng)營模式房產(chǎn)開發(fā)模式價值鏈整合模式房地產(chǎn)效勞模式不動產(chǎn)金融模式不同的價值鏈選擇表達的是不同的運作模式和競爭優(yōu)勢輔助業(yè)務 價值鏈行業(yè)主業(yè)務價值鏈

地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)模式中介效勞〔評估、經(jīng)紀、定制等〕 房地產(chǎn)金融 物業(yè)持有物業(yè)管理 房產(chǎn)開發(fā) 物業(yè)經(jīng)營 房產(chǎn)開發(fā)模式物業(yè)經(jīng)營模式價值鏈土地出讓為主，結合金融、貿(mào)易、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)：以陸家嘴、金融街為代表開發(fā)工業(yè)區(qū)土地：以天津工業(yè)區(qū)為代表產(chǎn)品單一化，在不同城市迅速復制：以萬科為代表在單一城市的多個區(qū)域做多種產(chǎn)品，多是大型國有企業(yè)：以華潤置地代表在少數(shù)高端城市開發(fā)高端產(chǎn)品，以較少的工程贏得較高利潤：以萬通為代表小城鎮(zhèn)開發(fā)模式，以浙江廣廈、新奧置業(yè)專業(yè)的物業(yè)經(jīng)營，成為一種專業(yè)物業(yè)，配合戰(zhàn)略合作者來收取租金回報混合的物業(yè)出租經(jīng)營，以收取租金為主：以香港置地代表開發(fā)和物業(yè)出租經(jīng)營混合：以香港新世界為代表 為代表 價值鏈整合模式整合從地產(chǎn)開發(fā)到銷售到物業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)，形成縱向一體的全能公司：以富力公司為代表重點整合價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，在集團內實現(xiàn)地產(chǎn)開發(fā)和房產(chǎn)開發(fā)的分工合作：以珠江系地產(chǎn)為代表 房地產(chǎn)效勞模式 中介經(jīng)紀和評估：以二十一世紀不動產(chǎn)公司為代表 定制效勞，以房屋的定制和工程管理收取效勞費：以日本大和房屋為代表 不動產(chǎn)金融模式 房地產(chǎn)信托：以金信信托為代表 房地產(chǎn)基金：以精瑞基金為代表 31價格周轉性物業(yè)和經(jīng)營性物業(yè)的選擇也是重要的戰(zhàn)略選擇商業(yè)物業(yè)持有經(jīng)營酒店、寫字樓持有經(jīng)營商業(yè)規(guī)劃開發(fā)招商建設開發(fā)品類業(yè)態(tài)管理運營管理營銷品牌前期規(guī)劃建設開發(fā)運營管理營銷品牌價值鏈物業(yè)持有經(jīng)營現(xiàn)金流模型?價值實現(xiàn)： –依靠前期準確的定位和后期良好的經(jīng)營，實現(xiàn)長期 穩(wěn)定的租金回報，有屢次物業(yè)增值的空間?運作特點： –前期工程籌劃對工程成功至關重要，特別是商業(yè)物現(xiàn)金流帶約出售只租不售

時間

業(yè)要充分考慮到后期的商業(yè)經(jīng)營 –需要良好的后期經(jīng)營能力以獲得更大的價值提升。 商業(yè)物業(yè)是復合業(yè)態(tài)管理，對技能要求更高 –投入大、資金回收周期長，對資金能力要求高?關鍵風險控制點：物業(yè)持有經(jīng)營增值模式 銷售收入曲線 銷售利潤經(jīng)營增值土地增值經(jīng)營本錢–超前眼光、規(guī)劃定位、商圈管理–操作模式，復合業(yè)態(tài)管理本錢曲線固定本錢固定本錢–資金鏈，打通資本市場土地獲得開發(fā)建成出售商業(yè)經(jīng)營工程出售時間32企業(yè)的關鍵資源與核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源 ?工程運作和土地儲藏的前提 ?資金資源對于房地產(chǎn)行業(yè)具有不可替代的關鍵地位 資金資源 資源能力 人力資源?工程運作精英?企業(yè)管理骨干核心能力 ?工程運作能力 ?企業(yè)管理能力33??????????開展不同的商業(yè)模式要求不同的運營能力戰(zhàn)略對業(yè)務運營能力的要求組織能力保障住宅/ 商業(yè) 房地 產(chǎn)開 發(fā)規(guī)模化擴張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡化開展模式?深度的市場研究和準確的客戶定位?產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配?良好的工程管理能力和開發(fā)全過程的本錢控制能力?良好的品牌效應?優(yōu)秀的營銷和客戶效勞能力?資本運作能力?市場研究與產(chǎn)品研 發(fā)設計體系?工程管理體系?本錢控制體系?知識管理體系?客戶管理體系?營銷體系?總體規(guī)劃能力及工程規(guī)劃能力舉例?商業(yè)規(guī)劃體系商業(yè)?品牌化經(jīng)營?與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 協(xié)同網(wǎng)絡化開展物業(yè)管理?為品牌提供支撐 組合?互為補充、協(xié)同 開展?資本運作能力?出眾的招商能力和運營能力?整體營銷推廣、品牌建設和客戶管理能力?與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力?良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售?客戶效勞的標準化?快速的客戶投訴反響能力?較強的客戶關系管理能力?物業(yè)管理品牌?住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)工程方案與資金安排的協(xié)調 能力?商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調，工程滾動開 發(fā)節(jié)奏的把握?與資本市場對接的 溝通體系?招商體系?商業(yè)運營體系?……?客戶效勞體系?……?內部資源的方案與 協(xié)調體系?良好的授權體系?……34三層面業(yè)務規(guī)劃是企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定增長的根底 第三層面 第二層面

第一層面

拓展并確保核心業(yè)務運作開展新業(yè)務 開創(chuàng)未來的事業(yè)時機衡量標準關鍵成功因素員工能力鼓勵理念?利潤?投資資本回報?集中于業(yè)績?業(yè)務維持者?完整的能力根底?以財務方面為主?銷售收入?凈現(xiàn)值?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境?建立業(yè)務者?通過購置或自己 開展需要的能力?以里程碑為主?選擇方案價值?探索/特許的地位?贏家和夢想者?能力要求可能不十分 清楚?以行為/具體工作為主沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)工程，第二層面新業(yè)務會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務喪失，無法實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定地增長 35戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請答復以下八個有關戰(zhàn)略的問題商業(yè)模式

區(qū)域

產(chǎn)品 價值鏈

資源能力

區(qū)域 產(chǎn)品

價值鏈資金資源人力資源核心能力我們將要重點開展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點關注價值鏈哪些環(huán)節(jié)？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)化開展配置為導向，還是基于工程需要配置為導向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？增長階梯銷售收入我們對銷售收入的增長預期是多少？??利潤收入我們對利潤收入增長的預期是多少？?

36戰(zhàn)略對組織管控模式的影響案例分析案例一：董事長和總經(jīng)理的路線之爭—從地產(chǎn)行業(yè)有沒有百年老店到要不要在總部設專業(yè)部門37戰(zhàn)略對組織管控模式的影響案例分析案例二：周轉性物業(yè)型公司及持有性物業(yè)型公司對組織能力的要求總部和工程公司集分權的爭議38管控模式影響因素分析1234管控模式財務管控

分權戰(zhàn)略管控價值鏈管控操作管控

集權1組織戰(zhàn)略2產(chǎn)品3能力

快速擴張多元化 弱相關 規(guī)模大 區(qū)域外 成熟期核心能力強穩(wěn)健成長專業(yè)化 強相關 規(guī)模小 區(qū)域內 起步期 能力弱

管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式 可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變。

關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。

39內容多工程環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇組織管控模式的設計原那么和內容40什么是管控模式-管控模式理論模型 ●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和 制度為根底的動態(tài)系統(tǒng) 管控模式組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位設置企業(yè)戰(zhàn)略管理目標方案監(jiān)控考核鼓勵控制系統(tǒng)流程制度41組織模式必須清晰的答復以下問題 總部/工程部 〔公司〕定位 運作模式 集分權設計組織和職能設計 業(yè)務流程 監(jiān)控體系?總部定位？工程公司〔部〕定位？工程公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是本錢中心還是一個責任與利潤中心？?公司運作應該是以任務型驅開工程部還是以工程為龍頭驅動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是工程型運作？?各決策和運作的權限如何分配？?授權體系？?組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？?各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？?有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？?如何考核和鼓勵工程公司?……42組織管控設計的原那么：思路-基于定位清晰的原那么思路 原那么?定位清晰原那么?價值鏈匹配原那么

對組織管控設計的相關影響?總公司與下屬公司的定位？?總公司的管控重點？43????????案例：重慶協(xié)信從原有“投資控股型〞的集團總部定位到“資源整合平臺，效勞支持和協(xié)調監(jiān)控中心〞

資源整合負責制定整個集團的發(fā) 效勞支持通過方案預算管理體

協(xié)調監(jiān)控指導、審視下屬公司戰(zhàn)戰(zhàn)略開展展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打系，參與業(yè)務運作，并對工程提供運營支持和效勞略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實施下根底建立集團層面的效勞平臺，實現(xiàn)集團效勞資源通過集團層面效勞平臺建立各種標準和標準，對集團各種標準和標準進行實施的指導，監(jiān)控

業(yè)務運作管理與控制的共享，強化集團資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合通過方案預算、財務管控和投資管控等手段防范投資風險，保證集團資源的平安為下屬各公司的經(jīng)營運作提供良好的業(yè)務支持和管理支撐通過良好的方案預算、標準體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間 標準的執(zhí)行 建立完善的內控體系， 對執(zhí)行情況審計稽核?信息的充分了解〔所有 重要信息均需備案〕44討論：利潤中心還是本錢中心？45組織管控設計的原那么：基于價值鏈的原那么思路 原那么?定位清晰原那么?價值鏈匹配原那么

對組織管控設計的相關影響?總公司與下屬公司的定位？?總公司的管控重點？46深度內容47例：管控重點投資土地工程策 劃建筑設 計采購管 理工程管 理銷售售后物業(yè)籌劃獲取產(chǎn)品實現(xiàn)過程管理效勞管理總部定位決策、技術支持監(jiān)控支持、效勞管控強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡管控全過程參與：工程論證〔新工程開展管理、工程可行性研究方法、開展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊工程決策〕關鍵過程監(jiān)控： 采購管理：戰(zhàn)略采購供給商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定〔必要時〕、采購的備案和監(jiān)控關鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術支持、營銷籌劃方案的備案、營銷價格的聽證控制輸入要求、輸出關鍵節(jié)點決策：工程籌劃〔產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術分析方法、產(chǎn)品定位聽證決〔監(jiān)控〕 工程管理：工程進度的監(jiān)控〔信息報表監(jiān)控〕、工程

客戶關系管理：客戶關系管理技術支持、客戶滿意度調查分析、客戶投訴監(jiān)控標準、策〕；設計管理〔設計輸入標準質量檢查指引、工程質量監(jiān)評價標準和最終決策的要求、產(chǎn)品技術〔工程〕標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查控〔定期質量巡查、報表監(jiān)控〕、目標本錢監(jiān)控〔限定范圍、事前確定、事中預警指引監(jiān)控、事后評估監(jiān)控〕、目標本錢審批、本錢考核指引、本錢考核、工程專項審計組織管控設計的原那么：基于設計方法上的原那么原那么對組織管控設計的相關影響方法?漸進原那么?可復制原那么?精簡低本錢原那么?風險制衡原那么?總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？?下屬管理的成熟度如何？?下屬公司人員的能力如何？?如何實現(xiàn)管理的一致性？

?如何保證高效率的運作？總部 總部總公司職能部門專業(yè)管理相對細化，集權度較高城市公司城市公司總公司職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權度較高隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設計逐步從集權到授權過渡，從倒三角到正三角的演變

48在不同區(qū)域的公司在相同的開展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結構及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理本錢單工程運作：總部＋工程公司模式同城市內多工程運作：總部＋城市公司模式〔工程部〕模式同區(qū)域跨城市多工程：總部＋區(qū)域公司＋工程公司模式組織管控設計的原那么：基于設計方法上的原那么原那么對組織管控設計的相關影響方法?漸進原那么?可復制原那么?下屬管理的成熟度如何？?下屬公司人員的能力如何？ ?精簡低本錢原那么 ?風險制衡原那么在不同區(qū)域的公司在相同的開展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結構及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理本錢 ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？單工程運作：總部＋工程公司模式同城市內多工程運作：總部＋城市公司模式〔工程部〕模式同區(qū)域跨城市多工程：總部＋區(qū)域公司＋工程公司模式49總部專業(yè)相關度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低本錢運作如：工程與技術采購與本錢營銷籌劃與銷售組織管控設計的原那么：基于設計方法上的原那么原那么對組織管控設計的相關影響方法 ?漸進原那么 ?可復制原那么 ?精簡低本錢原那么 ?風險制衡原那么總部專業(yè)相關度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低本錢運作 ?下屬管理的成熟度如何？ ?下屬公司人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？如：工程與技術 采購與本錢 營銷籌劃與銷售50總公司與下屬公司的風險制衡總公司內部的風險制衡下屬公司內部的風險制衡如：總公司關鍵點決策總公司財務直管集團審計業(yè)務之間的制衡〔下屬公司材料定樣、供給商選擇、定價相別離〕組織管控設計的原那么：基于設計方法上的原那么原那么對組織管控設計的相關影響方法 ?漸進原那么 ?可復制原那么 ?精簡低本錢原那么 ?風險制衡原那么總公司與下屬公司的風險制衡總公司內部的風險制衡下屬公司內部的風險制衡 ?下屬管理的成熟度如何？ ?下屬公司人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ ?如何有效防范風險？如：總公司關鍵點決策 總公司財務直管 集團審計 業(yè)務之間的制衡〔下屬公司材料定樣、供給商選擇、定價相別離〕51思考一、區(qū)域、產(chǎn)品、股權結構等與管控模式、集分權設計？思考二、管理根底與分權〔預算方案系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等〕？思考三、人力資源現(xiàn)狀與分權？52運作模式的選擇矩陣制？啞鈴型？鐵路警察各管一段？壓力傳遞機制？

53/無論采用哪種模式，都要清晰的界定權責工程研究產(chǎn)品籌劃設計管理工程建設銷售管理客戶關系物業(yè)管理舉例關鍵職能地質研究概念設計方案設計施工圖設計景觀設計裝修設計建設配合關鍵職能內容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質進行分析、比照，必要時組織地質初勘。結合工程論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設計方案。方案設計單位選擇及結合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設計方案。施工圖設計單位選擇，并完善方案設計，提出施工圖。園林景觀設計單位選擇與園林景觀設計二次裝修設計單位選擇與二次裝修、樣板房設計設計變更與設計單位業(yè)績評估協(xié)辦經(jīng)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司54總裁并建立操作可行的授權體系區(qū)域總部/城市公司集團總部4.營銷客服工程部營銷籌劃人事行政財務管理設計管理客戶效勞審算合約 部部部部部部領導層營銷籌劃產(chǎn)品研發(fā)本錢管理財務資金客戶效勞職能線副 中心中心中心中心中心總4.1營銷籌劃工程定位擬訂參與參與審核指導指導指導指導審核審批工程銷售總體方案與銷售費用預算工程階段性銷售方案與銷售費用預算營銷實施方案擬訂擬訂擬訂審核審批審批審核備案備案審核審批產(chǎn)品定價〔平均銷售底價〕協(xié)助擬訂備案協(xié)助審核審核備案審核審批銷售底價表和標價表擬訂備案審批備案備案產(chǎn)品定價〔底價下的調價〕產(chǎn)品定價〔底價上的調價〕擬訂擬訂備案備案審核審批審核備案備案備案審核審批工程總體銷售方案擬訂審核審批營銷合作商選擇〔一般工程〕參與主持參與審批備案營銷合作商選擇〔重大工程〕參與主持參與審核審核審核審批銷售合同樣本制定〔區(qū)域總部/城市公司權限內〕協(xié)助、審 核擬訂審核審核審核審核審批備案銷售合同樣本制定〔區(qū)域總部/城市公司權限外〕協(xié)助、審 核擬訂審核審核審核審核審核審核審核審批營銷材料制作審核主持審核審核審核審批備案工程銷售售總結制定備案營銷類承包商名錄更新、維護建議審批備案主持客戶退房申請〔區(qū)域總部/城市公司權限內〕審核參與參與審批客戶退房申請〔區(qū)域總部/城市公司權限外〕客戶違約責任減免申請審核審核審核

參與參與、審 核參與參與審核審批審核審核審批品牌建設重大品牌推廣活動協(xié)助協(xié)助主持主持審核審核審批審批品牌活動招投標協(xié)助主持參與審批4.2客戶效勞重大客戶投訴處理一般客戶投訴處理協(xié)助協(xié)助主持主持參與參與參與備案參與備案年度客戶活動方案編制審批集團客戶滿意度調查工程客戶滿意度調查協(xié)助主持主持指導客戶活動實施CRM系統(tǒng)管理CRM權限管理集團復地會年度活動方案制定地區(qū)復地會年度活動方案制定方案內復地會活動實施方案外復地會活動實施主持主持協(xié)助主持協(xié)助擬訂主持主持主持審核審核

指導 主持 主持 擬訂指導、審 批 備案 審批審批55討論分析：1.設計權限如何分配？從概念到方案到擴初到施工圖景觀和內裝飾的管理權限2.報批的權限：集中到一個部門還是分段？3.方案管理的職責放那個部門？56▲▲▲▲▲▲▲權責的界定必須基于流程的WBS說明總部職能部門工程部舉例工程拓 展部開發(fā) 部投資 部工程技術招標采購本錢管理營銷 部企管 部財務HR部 /其他工程總經(jīng)工程 部合約本錢銷售財務/綜合部部部部部門理部部工程策編制?產(chǎn)品初步建議書?▲△△△△△劃階段概念設計研究▲△△組織?概念設計方案?綜合評審編制?工程經(jīng)營籌劃報告?組織集團評審會▲編制?工程控制性總體方案?△△△△△△△▲△△△編制?工程開展本錢目標?規(guī)劃設計階段編制?規(guī)劃設計任務書?▲△規(guī)劃設計招標/委托確定規(guī)劃設計單位及中標方案▲▲△△△△△△組織規(guī)劃設計評審會▲△△△△△組織政府相關部門評審▲△設計管理階段規(guī)劃設計方案調整并確認方案設計階段▲△編制?方案設計任務書?確定方案設計單位▲△△△△組織總圖、單體方案評審組織結構、設備初步方案評審組織公司和政府部門評審會方案報建▲57案例介紹：流程分解法梳理部門職責---如何有效的進行工作分析58綜合討論：多工程管理模式下總部〔集團〕和下屬公司〔工程〕集分權體系設計59與管理模式、組織架構相適應在業(yè)務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反響。原那么二精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)結合公司組織結構和人力資源現(xiàn)狀流程可控，便于識別關鍵因素，便于考核鼓勵原那么五在理清權責的同時設計和優(yōu)化流程體系—流程設計原那么原那么一原那么三原那么四與管理模式、組織架構相適應在業(yè)務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反響。精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)結合公司組織結構和人力資源現(xiàn)狀流程可控，便于識別關鍵因素，便于考核鼓勵60在理清權責的同時設計和優(yōu)化流程體系—關鍵的管理流程和制度戰(zhàn)略管理流程方案預算流程績效管理流程財務管控流程投資管理流程合同管理流程三年年年度度績戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定計劃預算制定計劃預算調整效指標制定流績效輔導流程績效考核流程資金管理流程資產(chǎn)管理流程財務管理流程財務審計流程投資決策流程合同管理流程流程流程流程程61營銷方案工程程程在理清權責的同時設計和優(yōu)化流程體系—核心業(yè)務流程框架工程立項主體結構開工開盤銷售竣工入伙工程論證階段工程籌劃階段設計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展 初步定位工程拓展及論證流程初步定位工程籌劃及產(chǎn)品、市 場、客戶定位營銷籌劃、工程推廣籌劃、工程前期推廣、銷售前期準備銷售事務管理入伙事務管理產(chǎn)品定位籌劃流程營銷承包商選擇控制流銷售過程管理流程客戶投訴管理流程程設計規(guī)劃要點/規(guī)劃 草案概念設計售前管理流程擴初 設計設計施工圖 設計工程施工配合、銷售配合及入伙配合

設計前期管理流程方案設計管理流程

施工圖設計管理流程設計變更管理流程設計承包商選擇控制流設計配合、招標配合、施工準備及樁 基工程施工主體結構施工至具備銷售條 件工程施工至竣

工驗收銷售及入伙配合施工供給商選擇控制流材料設備供給商選擇控制流程材料設備管理流程工程簽證管理流程工程施工管理流程工程質量管理流程工程進度管理流程成本估算測算預算、標底及招投標、合同進度款、工程變更、 招標采購結算本錢管理流程合同管理流程工程付款管理流程62步驟說明負責人投資立項貨現(xiàn)場目部、監(jiān)理事先溝通，明確要求；專家評審輸出規(guī)劃方案合同轉交4放大樣、日照分析報驗資料初步結論根底圖〕各五套A4圖紙、操作指引消防工程施工圖防、交管、6.1根據(jù)國家標準見證取樣；工作要求保審批、備中標書個工作日工程部間要求提供書N9沖抵手續(xù)Y監(jiān)理單位資料建立可操作的業(yè)務流程體系序號報批報建

事項所需資料資料來源

部門資料提交時機使用部門設備材料驗收流程 材料供給商施工單位監(jiān)理單位工程部 根據(jù)合同組織貨源1.1依據(jù)合同材料設備進場前，必須與項工程經(jīng)理招投標采購部1.2會同監(jiān)理進行交底，明確資料、報驗、 建設工程 1總監(jiān)規(guī)劃方案 2工程建設指標和規(guī)劃方 案及設計說明 土地中標通知書規(guī)劃方案總平面、單體 立面效果圖 設計部綜合方案 部 設計部 完成投資方案立項 10個工作日召集會議前3個工作 日綜合方案部 工程部 設計部綜合方案部 工程部根據(jù)合同組織貨源供貨現(xiàn)場參與合同交底組織合同交底組織驗收 程序、標準等要求； 3總平面審2.1對進場的材料設備，組織材料供給總監(jiān)查意見書規(guī)劃方案總平面藍圖兩 張、經(jīng)濟技術指標設計部辦理審批需15個工 作日綜合方案部 工程部〔1〕商、施工單位、監(jiān)理單位、及建設單位進行驗收；交管消防交通流線圖、地下車庫人防意見平面、停車方案、坡道、設計部 征求出入口辦理各項審批前須 征詢各部門意見綜合方案部 工程部乙方自購驗收〔4〕組織驗收 〔2〕資料及實物驗收參與驗收3.1根據(jù)合同及國家標準進行驗收；4.1根據(jù)國家標準進行驗收；監(jiān)理工程師

5施工單位施工總平面標注單體尺寸,與周邊道路關系,與周 邊建筑關系設計部放大樣7個工作日;日照分析審核15個工作日綜合方案部 工程部資料及實物 驗收 〔3〕 見證取樣 〔6〕參與目測檢查 〔5〕參與目測檢查 流程圖 見證取樣 檢測5.1根據(jù)國家標準、合同進行驗收；工程部專業(yè)工7.1根據(jù)國家標準檢測；材料供貨商檢測報告 員及材料員建筑擴初 報批圖〔平、立、剖及 6設計意見 程師建筑消人防工程施工圖 人防、環(huán)交管方案確定、機械設 辦理正式立項批復,規(guī)劃批復意 87.2檢測報告應及時反響至監(jiān)理、工程監(jiān)理開工批復見,土地證設計部設計部上報政府窗口需15綜合方案部 各步驟時在建人防審批前25 綜合方案部個工作日確定人防 工程部 方案設計檢測〔7〕檢測結果備案評價 〔9〕

部、施工單位；7.3檢測報告原件份數(shù)應滿足資料歸檔建設工程規(guī)劃許可提供建筑圖三套〔A4〕 證設計部完成規(guī)劃許可證前 15個工作日綜合方案部 工程部營銷管理部投入使用 存檔 〔8〕存檔〔8〕存檔匯報結論

要求8.1對報驗資料、驗收資料、檢測資料及

相關資料及時完整歸檔，以保證驗

收；9.1對供貨商進行評價的結論；

交納規(guī)10費、辦理施工單位資料員領取規(guī)劃

許可證、11公示牌、員現(xiàn)場放線

開工總監(jiān)

相關臺帳 銀行資金施工現(xiàn)場平整工程部 配合綜合方案 部 財務部 工程部沖抵需30個工作日交費需15個工作日 3個工作日 3個工作日綜合方案部綜合方案部 工程部63以及進行精細化設計的操作表單 工程成果示意在一張單上明確提出部門和 類型 和銷售對接， 防止在銷售承 諾上引發(fā)投訴 標準和卓越的流程體系是 進行有效的績效管理的基通過在一張單上比照施 工前后，便于事后跟 蹤，形成閉環(huán)礎確保責任清晰有效收集關鍵的管理信息和數(shù)據(jù)64建立切實可行的運營監(jiān)控體系-某集團多工程運營監(jiān)控體系65年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤季度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況輔以科學的績效管理和鼓勵機制公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織 部門職責公司年度目標

指 標 分 解部門年度目標

指標分解公司季度目標

指 標 分 解部門季度目標

指標分解崗位職責職位年度目標年度績效考核員工季度目標 季度績效考核目標實施年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤考核結果運用季度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況66房地產(chǎn)多工程管控、流程與績效管理實戰(zhàn)專題研討會 ---流程管理和績效管理北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀 2021年4月上海謝志華

對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。－－Hammer68內容為什么要進行流程管理如何設計流程管理體系房地產(chǎn)業(yè)務流程體系介紹-卓越流程分享基于客戶細分的產(chǎn)品定位流程方案管理本錢管理房地產(chǎn)績效管理體系介紹管理體系的實施與績效改進--關于執(zhí)行力691600從萬科的成功看流程管理 當業(yè)內其他企業(yè)開始觀望時，萬科開始了均好中加速

180014001200穩(wěn)步開展，不輟耕耘

抓住機遇，謹慎進取

15651209

10001000 844 800600400200 0

706186

7442763976515672002年2003年2004年2005年2006年中期2006年〔方案〕新增土地儲藏〔萬平方米〕總體土地儲藏〔萬平方米〕數(shù)據(jù)來源：萬科年報、中報、上市公告等

700從萬科的成功看流程管理 在加速的同時，凈資產(chǎn)收益率在逐年上升 從近四年來的業(yè)績增長情況來看，萬科的主營業(yè)務收入的復利年增長率〔CAGR〕達 32.16%，凈利潤的復利年增長率〔CAGR〕達52.28%，大大高于主營業(yè)務收入增長率， 同時，凈資產(chǎn)收益率也逐年提升，萬科規(guī)?；瘍?yōu)勢的逐漸顯現(xiàn)。 萬科近年凈利潤、主營業(yè)務收入、總資產(chǎn)增長趨勢萬科近年來的收益率情況變化趨勢250200150106155

220106201510100 504468256497714502002年2003年2004年2005年2002年2003年2004年2005年總資產(chǎn)收益率(%)凈資產(chǎn)收益率(%)凈利潤主營業(yè)務收入總資產(chǎn)數(shù)據(jù)來源：中國上市公司咨訊網(wǎng)

71從萬科的成功看流程管理２０多個城市，７０多個工程背后依靠的是一個系統(tǒng)72為什么萬科能夠在幾十個城市快速復制而我們卻經(jīng)常犯同樣的錯誤？為什么我們的產(chǎn)品夠大氣卻總是在細節(jié)上有那么多缺陷？為什么我們有那么多的規(guī)章制度卻總會在執(zhí)行上打折扣？為什么我們的績效考核體系總是操作性不強？73大局部房地產(chǎn)企業(yè)還處在管理的粗放階段 80％房地產(chǎn)企業(yè)管理水平?jīng)]有到達標準化階段20%房地產(chǎn)企業(yè)正在致力于從 標準化向精細化管理轉變精細化精益化

優(yōu)化流程 完善流程

0％萬科、金地、中海20％復地、上實、順馳粗放式標準化建立流程60％局部優(yōu)秀的民營企業(yè)和領先的國有企業(yè) 絕大多數(shù)中小企業(yè)手工作坊沒有流程20％投機型企業(yè)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期開展階段74高中低流程是重要的管理工具制度流程是管理的工具，而不是束縛，科學制定制度流程是提升管理的必然

事情的重要性周密的制度流程詳細、周密的制度流程詳細、周密的制度流程可有制度流程無需制度流程

有制度流程可有制度流程詳細、周密的制度流程 詳細的制度流程低中高事情發(fā)生的頻率75什么是流程流程的定義：為到達期望的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源根底上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結果的一系列的管理或業(yè)務活動 流程輸入資源活動1活動2活動5輸出結果〔目標〕活動3活動4 流程邊界“流程〞的六個要素：目標、輸入資源、人員〔崗位〕、活動、活動間的相互作用〔協(xié)作關系〕、輸出結果。 76了!流程管理

為什么我 們總是延遲交房？流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織 功能的正常運轉與協(xié)調一致性 已經(jīng)習慣 流程是組織的根本運作環(huán)境,直接影響到 人的行為進而影響組織的文化壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞 77流程管理的作用對內： 順暢的內部管理秩序 公平的評價體制 有效的執(zhí)行的準那么 清晰的職責和責任 知識和經(jīng)驗的積累對外： 高度的顧客滿意 高度的顧客信任度和忠誠度 有責、有序、有效 78房地產(chǎn)流程的特點運作周期長外部接口繁雜并行運行高風險，結果一次性外部環(huán)境復雜，不確定因素多79從功能到流程的轉化觀點

為什么大家會覺得部門職責太清晰會影響工作？

清晰的部門職責不一定有高績效，卓越的流程創(chuàng)造卓越的績效第一階段第二階段 第三階段工程籌劃到銷售和客復項目策劃工程施工銷售服務項目策劃工程施工銷售服務從設計到采購到施工 開發(fā)工程管理客戶功能驅動運營流程得以成認，但功能處于主導關鍵流程驅動運營傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶80簽證階段〔1-2天〕簽呈階段〔3-15天〕145常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下 問題描述1【缺乏現(xiàn)場預算員的核價工作】 工程經(jīng)理簽證的權限沒有界定清 楚，1000元的工作也向上簽呈， 導致周期長，影響工程進度。2【活動周期較長】簽證流程快的 周期要4天，慢的要17天，主要 是工程部和預算部審批的周期比 較長。預算部審批時間過長是因 為各部門提交資料不充分。3223【簽證反響不標準】辦公室負責 簽證跟蹤，但各部門反響往往不 及時甚至沒有反響。4【流程活動順序錯誤】因時間要 求緊，流轉周期長造成實際操作 中先施工后簽證。5【未考慮到對本錢管理流程的影 響】決算時是以簽證形式反映此 局部本錢支出，無法準確反映設 計變更時本錢影響。 81常見的流程缺陷：橫向協(xié)作困難拋磚式協(xié)作總工辦開發(fā)部工程部預算部財務部銷售部物業(yè)公司鑿墻式交流開發(fā)部工程部預算部財務部銷售部82常見的流程缺陷：這意味著什么？ 領 導 忙 籌劃看領導 規(guī)劃等籌劃 報建待圖紙 工程量清單編制和目標本錢等 圖紙審核招投標等工程量清單和目標本錢 工程等招標定標和材料采購 833常見的流程缺陷：流程粗曠，可操作性差代理、地產(chǎn)策總師室、設計劃部工程開展部管理部設計承包商工程公司主管領導問題描述

1提供市場分析報告/產(chǎn)品建議

1

提供規(guī)劃條件、設計條件

2提出設計要求

設計承包 商選擇提交中期方案 及最終方案1【流程間接口不明 確】在產(chǎn)品定位不明 確情況下進行設計， 設計工作與產(chǎn)品建議 同步開展。2【關鍵控制點缺乏有 效審核】設計要求不 明確，存在“拍腦袋〞 的情況。3【活動輸入未設置明參與評審參與評審3參與評審3參與評審3確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導致設計要求大綱不細致，在評審設計方案時沒有明確的評審標形成紀要， 反響意見修改完善準。*在方案設計管理階段同樣存在?設計任接收方案提交方案務書?不夠細致的問題，沒有明確的評審標準。最終導致工程本錢難以控制。*84內容為什么要進行流程管理如何設計流程管理體系房地產(chǎn)業(yè)務流程體系介紹-卓越流程分享基于客戶細分的產(chǎn)品定位流程方案管理本錢管理房地產(chǎn)績效管理體系介紹管理體系的實施與績效改進--關于執(zhí)行力85業(yè)務流程管理的三個階段86123如何設計和規(guī)劃業(yè)務流程管理體系？--流程設計三步曲 戰(zhàn)略梳理、公司能力現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認 評估業(yè)務流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn) 存在的問題 對流程現(xiàn)狀進行描 述 獲取現(xiàn)有流程的績 效數(shù)據(jù)，評估績效 表現(xiàn) 分析現(xiàn)有的組織架 構與職能分配 梳理公司的開展戰(zhàn)略，明 確未來3-5年的開展規(guī)劃 根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略和業(yè) 務現(xiàn)狀，設計總部對工程 的管控模式，確定總部與 工程的定位原那么和集分權 核心管理、業(yè)務流程 優(yōu)化設計和框架方案業(yè)務流程框架設計 設計流程清單 制定流程設計的原那么 定義流程邊界流程優(yōu)化與設計 流程要素分析 根據(jù)流程診斷的結果進行 流程優(yōu)化改進方案的設計流程優(yōu)化方案評估 通過研討對新的流程風險 、可行性等進行評估 充分討論和評估流程的權 責界線、流程的運作效率 和可操作性

流程細化設計流程文件細化設計 確定文件模版 流程定義設計 關鍵控制點 流程接口、例外處理與信 息流轉時限 操作表單設計流程文件操作性評審流程體系文件整合組織職能細化實施方案設計原那么框架 87123業(yè)務組合功能劃分組織管控模式的清晰與合理是流程設計的根底 戰(zhàn)略梳理、公司能力現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認核心管理、業(yè)務流程優(yōu)化設計和框架方案流程細化設計?為企業(yè)未來開展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的 考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導下來展開。 一般內容包括： 業(yè)務模式 正確的戰(zhàn)略 成長階梯 核心競爭力組織與管控 模式 戰(zhàn)略?在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的

組織支持。一般內容包括： 組織結構 管理模式

清晰的權責是

組織層級劃分 權限劃分流程優(yōu)化的基

崗位說明書

礎績效管理是流程有效實施的根本保障人力資源流程基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的核心業(yè)務流程和方案、本錢等關鍵管理流程是流程優(yōu)化的重點?圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力 資源管理方案。一般內容包括： 薪酬鼓勵 績效管理 培訓體系 招聘體系?關注關鍵管理和業(yè)務流程如何在企業(yè)的運營過

程中的運作。一般內容包括： 核心業(yè)務流程 關鍵管理流程 行政與人力資源管理流程等支持性流程職業(yè)開展規(guī)劃 88123流程框架的設計－－流程的系統(tǒng)性

管理流程?確保經(jīng)營順利運行

業(yè)務流程核心業(yè)務流程 戰(zhàn)略梳理、公司能力現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認核心管理、業(yè)務流程優(yōu)化設計和框架方案流程細化設計的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、方案預算管理、財務管理、投資管?為客戶直接提供產(chǎn)品或效勞的流程， 包括工程拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設 計、工程管理、銷售、效勞等流程客戶理、績效管理等流程 ?為業(yè)務流提供資源保障、服 務支持的流程 支持流程

89發(fā)展營銷設計工程成本客服房地產(chǎn)流程價值鏈分析 工程立項工程拓展論證階段工程籌劃設計管理階段主體結構開工

開盤銷售工程管理階段竣工入伙

入伙管理階段工程可行性研究和論證銷售管理階段初步產(chǎn)品定位工程籌劃及產(chǎn)品定位營銷籌劃、工程推廣方案籌劃、工程前期推廣及銷售前準備銷售事務管理規(guī)劃要點/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設計方案設計擴初設計施工圖設計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設計配合、供給商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合建安本錢測算目標本錢、預算、標底、合同進度款、工程變更、招標采購竣工結算工程本錢后評估配合初步產(chǎn)品定位配合產(chǎn)品定位配合產(chǎn)品設計、營銷籌劃及工程推廣方案策劃配合銷售事務管理入伙事務管理說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：工程論證、工程籌劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內容，其他的專業(yè)的工作內容在流程文件中有詳細的描述。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。90房地產(chǎn)管理控制流程—人、財、信息、方案、投資戰(zhàn)略管理流程方案預算流程績效管理流程財務管控流程投資管理流程合同管理流程三年年年度度績戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定計劃預算制定計劃預算調整效指標制定流績效輔導流程績效考核流程資金管理流程資產(chǎn)管理流程財務管理流程財務審計流程投資決策流程合同管理流程流程流程流程程91123管理管理方案流程體系-流程清單 戰(zhàn)略梳理、公司能力現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認核心管理、業(yè)務流程優(yōu)化設計和框架方案流程細化設計業(yè)務流程作業(yè)指引工程預算管理流程目標本錢調整作業(yè)指引工程拓展工程拓展及論證流程商務談判作業(yè)指引土地獲取作業(yè)指引本錢動態(tài)管理控制流程工程結算管理流程責任本錢管理體系作業(yè)指引材料設備技術評審作業(yè)指引

設計承包商選擇流程 概念設計管理流程設計

方案設計管理流程 初步設計管理流程 施工圖設計管理流程 專業(yè)設計管理流程 設計變更管理流程 報批報建管理流程 施工方案管理流程 施工準備管理流程 工程簽證管理流程設計承包商評審作業(yè)指引景觀設計作業(yè)指引裝修設計作業(yè)指引賣場設計作業(yè)指引工程圖紙管理作業(yè)指引七通一平作業(yè)指引施工單位管理作業(yè)指引監(jiān)理管理作業(yè)指引 工程付款管理流程采購和成工程扣款管理流程 本管理供給商管理流程 材料設備供方選擇流程 材料設備采購實施流程 施工供方選擇流程 合同管理流程 營銷代理公司選擇流程 營銷道具制作商選擇流程 銷售方案管理流程 產(chǎn)品定位籌劃流程采購方式選擇作業(yè)指引戰(zhàn)略采購作業(yè)指引工程供方資質評審作業(yè)指引營銷方案編制指引廣告管理指引市場調研作業(yè)指引客戶活動管理指引工程進度控制流程工程質量管理流程工程檢查作業(yè)指引平安文明施工管理作業(yè)指引營銷客服客戶投訴處理流程客戶滿意度調查指引品牌推廣作業(yè)指引工程驗收管理流程營銷推廣活動管理作業(yè)指引工程工程后評估流程 三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 戰(zhàn)略管理流程 年度經(jīng)營方案制定流程 工程方案統(tǒng)籌制定管理流程 人力資源規(guī)劃制定流程 招聘管理流程行政管理培訓方案執(zhí)行流程 績效考核管理流程營銷材料制作管理作業(yè)指引銷售結案作業(yè)指引品牌管理作業(yè)指引工程方案變更管理作業(yè)指引工程專項方案編制作業(yè)指引臨時外部培訓執(zhí)行作業(yè)指引薪酬調整作業(yè)指引92系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單公司流程 框架籌劃定位規(guī)劃設計工程管理

行政 財務營銷管理客戶效勞流程框架反映了公司的業(yè)務模式主流程反映了部門之間的協(xié)作關系子流程和操作指引反映了具體的操作過程，支持主流程，活動或職能具有單一性

ＩＴ人力資源業(yè)務模型概念設計方案設計初步設計施工圖施工過

設計程配合主流程:業(yè)務主流程及子流程一級子流程: 二級流程:操作指導及表格

93123流程優(yōu)化設計－－－首先，需要對現(xiàn)有流程中的關鍵點進行分析 目標定義 流程關鍵 點識別改進根底分析 戰(zhàn)略梳理、公司能力 現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認?該流程設計的目標是什么？ --降低本錢 --提升效率，提高質量 --提高客戶滿意度?哪些環(huán)節(jié)構成流程改進的關鍵點?或流程缺少哪些關鍵環(huán)節(jié)?針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 --活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性 --活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動核心管理、業(yè)務流程優(yōu)化設計和框架方案流程細化設計--活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以到達改進目標--活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率 94123

對于每個階段的活動中涉及到的部門、專業(yè)、關鍵控制點和最重要的輸入輸出，進行詳細的分析和識別 戰(zhàn)略梳理、公司能力現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認核心管理、業(yè)務流程優(yōu)化設計和框架方案

舉例流程細化設計

95案例介紹：業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)分析〔以工程論證、設計管理〕96123然后，通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調整等方式提升流程效率 戰(zhàn)略梳理、公司能力現(xiàn)狀評估和管理架構確實 認核心管理、業(yè)務流程優(yōu)化設計和框架方案流程細化設計消除非增值活動任務整合簡化活動?人力資源浪費?活動間等待?不必要的過程?反復的活動?設備能力超容?重復的活動?跨部門的協(xié)調?可以整合起來由一人承擔幾個工作?緊密合作的職能專家?與客戶進行整合?與供給商進行整合?過于復雜的表格?過于專業(yè)分工的程序?復雜的溝通形式?過分復雜的技術系統(tǒng)?可以以更低廉的方式進行分包的非核心工作

流程任務自動化?臟活、累活、險活以及乏味工作?數(shù)據(jù)的采集與傳輸?數(shù)據(jù)的分析 增加環(huán)節(jié)?公司用以躲避風險的關鍵點?公司用以強化控制的關鍵點?有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) 重排環(huán)節(jié)?可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整?可以縮短時間、降低本錢的環(huán)節(jié)調整針對流程中的問題優(yōu)化設計

97前置業(yè)務流程的重組案例一—提升運營速度營銷設計本錢工程工程 意向土地信息土地根底資料收集 立項申請報告 工程立項市場定位/產(chǎn)品建議書概念設計本錢測算根底資料深入收集工程可行性研究報告

專業(yè)評審首期規(guī)劃/單體設計

專業(yè)確認

設計調整前置 工程決策會 招標土地取得 政府土地出讓合同建設用地規(guī)劃許可證 國有土地使用權證 方案報建改變關鍵線路示范區(qū)/根底施工圖 全套施工圖設計前置 根底招標工程總包招標根底開工根底施工圖報建 施工圖報建縮短階段周期建設工程規(guī)劃許可證建設工程施工許可證簡化決策節(jié)點

主體開工工程形象進度銷售許可證銷售開盤

98設備選型業(yè)務流程的重組案例二—任務前置，提高過程質量論證階段籌劃階段方案設計設計管理階段

擴初設計施工圖設計工程管理概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案

建筑、規(guī)劃方案結構設計

擴初設計

建筑平面施工圖

設計

部品設計及 定板實施方案設計階段概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案建筑、規(guī)劃方案 結構、設備土建擴初施工圖初步方案產(chǎn)品配置建議模型研究施工圖設計指引部品材料調研部品材料清單部品材料定板封樣

銷售配合資料產(chǎn)品、技術創(chuàng)新研發(fā)景觀概念方案設計景觀方案設計景觀施工圖