宏酷財稅-參考工具：《集團財務管控體制》V1

財務管控體制財務管理體制要解決什么問題？有哪些重大權限？如何分配重大權限？中央與地方的關系如何處理？是集權還是分權？財務總監(jiān)要明確界定哪些權限，財務方面是獨裁？還是授權出去？一、財務管控體制的三種類型集權型類似秦始皇的中央集權制，對所有分支機構(gòu)的財務管理，實行統(tǒng)一的管理，主要進行三大類的統(tǒng)一管控：人才管控、信息管控、資金管控。具體包括財務信息、業(yè)務數(shù)據(jù)、IT軟件系統(tǒng)、財務人員、現(xiàn)金流等。適合于同行業(yè)、絕對控股、低風險容忍的集團企業(yè)。分權型類似周朝的分封制，各分支公司相當于各諸侯國，財務獨立、人員獨立、信息獨立、資金獨立，總部對分支公司僅有投資關系，可享受分紅與董事會表決權、重大人事任免權，無業(yè)務管理與指導。適合于跨行業(yè)、非絕對控股、非總公司主營業(yè)務方向的企業(yè)?；旌闲蜕鲜鰞煞N類型的混合體，一般情況下是集權多于分權。根據(jù)企業(yè)具體情況來選擇哪些權力下放，哪些權力總公司統(tǒng)一管控。

二、總公司與分支公司之間的管控模式總公司與分支公司之間的管控模式如果沒有及時理清，將有可能導致下屬公司失去監(jiān)管、甚至起義造反。理順組織結(jié)構(gòu)需要在總部和分支機構(gòu)之間選擇合理的管控模式，理順其中的集、分權關系。不同的幾種財務管控模式戰(zhàn)略型管控（分權）財務型管控（集權/分權）業(yè)務型管控（集權）總部與分支機構(gòu)關系戰(zhàn)略型財務投資不需要絕對控股無業(yè)務管理考核財務指標行業(yè)多元化對下屬公司投資業(yè)務指導和建議匯總財務報表總部對下屬公司進行業(yè)務管控日常經(jīng)營統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理管控的目標股東回報率最大化分析經(jīng)濟增加值EVA財務戰(zhàn)略矩陣業(yè)務組合的協(xié)調(diào)上下游產(chǎn)業(yè)打通產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同整體協(xié)調(diào)發(fā)展優(yōu)化的業(yè)務流程強大的管理制度產(chǎn)品質(zhì)量保證管控點與方式法律與投資關系企業(yè)并購獨立的財務體系委派財務人員人事權戰(zhàn)略規(guī)劃預算管理集中財務管理統(tǒng)一信息系統(tǒng)統(tǒng)一戰(zhàn)略與制度統(tǒng)一技術與研發(fā)統(tǒng)一人力資源

三、選擇財務管控體制的考慮因素組織形態(tài)職能型還是矩陣型或網(wǎng)絡型，不同的組織架構(gòu)形態(tài)，對財務管控體制的要求不同。扁平化的組織結(jié)構(gòu)與多層級的組織結(jié)構(gòu)，其財務管控的難度也是不同的。但是不管結(jié)構(gòu)如何，財務管理體制要考慮是否揪住資金、收入、費用、利潤、考核對象等財務要素。考核機制企業(yè)可能存在不同的責任中心，如成本中心、利潤中心、投資中心?？己说闹笜艘膊槐M相同，有費用額，利潤率，投資回報率甚至經(jīng)濟增加值等。如何考核的指標越綜合，那么財務管控時給考核對象的放權就要越大，否則被考核團隊沒法執(zhí)行。管理能力企業(yè)員工的管理素質(zhì)高，能力強，財務管控就可以相對放寬，員工管理素質(zhì)低、能力弱，財務管控就需要更加嚴格。同時，管理決策層的制度和契約意識也影響財務管控的模式。發(fā)展階段一般情況下，初創(chuàng)期最好集權，成長期或成熟期可以逐步分權，但在衰退期或企業(yè)處于不穩(wěn)定時，最好集權。分權時，財務管控也不能降為“零管控”。商業(yè)模式不同行業(yè)的特點與其商業(yè)模式，與財務管控有著極大的相關性。

案例：如何進行異地財務監(jiān)管對于在異地企業(yè)的財務監(jiān)管，不同的企業(yè)有不同的做法。方法雖然不同，目的卻只有一個：控制住異地企業(yè)的財務。（一）曾經(jīng)有一家醫(yī)藥公司，該公司是深圳的一個老板在BH市開的一家高新技術企業(yè)。公司的總經(jīng)理是老板的一個“朋友”，公司的財務經(jīng)理是一個中年婦女，據(jù)說是老板從深圳人才市場招聘后直接派駐到BH市來監(jiān)管這家公司的。按理說，這家公司老板這樣的人事安排是比較科學的，異地企業(yè)的財務主管就應該由老板直接安排，這樣才可以通過財務的控制作用，牢牢地掌控異地企業(yè)。但最后的結(jié)果出乎意料：兩三年下來，這家公司的凈資產(chǎn)就成了負數(shù)。而能夠一直死撐著不倒，是還有一個“高新技術”的牌子在那里，并且不斷運用所謂的“融資”手段，騙取那些不懂投資的暴發(fā)戶的投資來維持著。當然不論暴發(fā)戶有多少投資款投進來，長則半年，短則三月照樣消耗一空。之所以會出現(xiàn)這種情況，不是老板外派財務主管的做法不對，而是人派出去后，缺乏一個合理的掌控手段。這個財務經(jīng)理派到BH市公司后，她的工資、福利待遇等全部都由BH市公司總經(jīng)理說了算。聽老會計說，之前老板先后也派來了好幾位財務經(jīng)理，但都因和總經(jīng)理鬧矛盾，而被老板撤回了深圳。而這個財務經(jīng)理不同，一到BH市公司，就和總經(jīng)理友好相處了，對總經(jīng)理幾乎是俯首貼耳，完全和總經(jīng)理站在了一條戰(zhàn)線上，工作上是絕對地配合，因此也就深得總經(jīng)理的喜歡，很快總經(jīng)理就把她的工資翻了一點五倍多。有意思的是，深圳的老板聽說這個財務經(jīng)理在BH市“工作做得很好”時也非常高興，然后就徹底放心了，幾乎對這家公司也放任不管了。舉一個實例來說說財務經(jīng)理是如何配合工作的：一次參加深圳的高交會，公司以“高交會贈品”的名義向深圳發(fā)出了10萬支藥品，藥品最終去了總經(jīng)理夫人在深圳開的私人醫(yī)藥公司。然后總經(jīng)理打電話要財務經(jīng)理開發(fā)票，要求按照處理過期藥品的名義，開出0.1元/支的價格。財務經(jīng)理非常生氣，罵罵咧咧的，說要發(fā)財應該大家發(fā)財，一個人獨吞也太過分了……最后還是按照總經(jīng)理的要求開了票，卻絕對沒有向老板匯報！各位注意了，藥品的成本大概是4～5元/支！后來總經(jīng)理有沒有給點好處給財務經(jīng)理就不知道了?！Y(jié)果很明顯，外地企業(yè)的財務主管是老板直派的，卻由于不懂控制，最后財務主管和外地企業(yè)的總經(jīng)理同流合污，共同出賣、侵占老板的利益。（二）某集團下屬的醫(yī)藥銷售公司，下面有十幾個省的辦事處，每個辦事處一個財務助理。日常采取的是收支兩條線，收入全部劃入公司，支出根據(jù)預算由財務部另外下?lián)芙o辦事處財務助理，由財務助理根據(jù)公司的文件規(guī)定開支。月末各辦事處的費用支出單據(jù)由財務助理傳遞到公司進行再審核，沒有通過審核的就退回去。各辦事處財務助理的工資福利待遇全部由公司財務部控制，辦事處主任無權自行決定。平時各辦事處的助理工作都很負責，幾乎很少有違規(guī)的單據(jù)傳遞到財務部。后來集團來了個財務總監(jiān)，說是要控制費用開支，對全集團的工資進行調(diào)整，經(jīng)過老板簽字批準最終執(zhí)行的工資方案是：業(yè)務系統(tǒng)的工資全部上調(diào)，財務系統(tǒng)的工資全部下調(diào)，辦事處出納的工資由1.5K調(diào)為1.3K，等后來知道結(jié)果時已無力回天了。緊接著出現(xiàn)的情況就是：月末，所有辦事處以前壓著沒報上來的違規(guī)支出單據(jù)全部報上來了（最早有上年的）......根據(jù)上面這類實例，總結(jié)異地財務監(jiān)管的要點如下：1.外派財務主管的工資、福利等待遇，必須由公司總部直接確定，絕對不能把外派財務主管的待遇決定權交給外地企業(yè)的負責人，從根本上杜絕財務主管受控于外地企業(yè)負責人的可能。2.在財務工作上，公司總部必須給財務主管以堅定的支持，不能因為外地企業(yè)的負責人不滿而輕易更換人手。如果是財務主管嚴格把關而造成了矛盾，就要無條件予以堅定的支持。3.對外派的財務主管，也必須予以監(jiān)督，通常的做法就是在總公司設立一個審計部或成立一個審計組，定期不定期對外地企業(yè)的財務進行監(jiān)督性審計。4.對外派財務人員的工資福利等待遇，不能隨意尅扣，尤其不能傷害堅持原則的財務主管的積極性。

四、財務管控要明確界定的20項權限財務機構(gòu)設置權財務人事權會計政策制訂權會計制度制訂權財務管理制度制定權內(nèi)部控制制訂權對外投資權對外擔保權對外融資權利潤分配權固定資產(chǎn)購置權資金管理權全面預算管理權管理單據(jù)設計權管理報表設計權信用政策制訂權預算內(nèi)日常支出審批權日常業(yè)務定價權日常用品采購權財務人員考勤權

五、財務管控體制的工具工具01-財務部門管理辦法財務部門管理辦法1，一個堅持：垂直管理堅持垂直管理：分支機構(gòu)的財務部門由公司財務部直接管理，主要包括人事權、業(yè)務權、定薪權和考核權。同時，分支機構(gòu)負責人對分支機構(gòu)財務部門也要履行適當?shù)拈g接管理權，主要包括行政管理權、部門協(xié)調(diào)權、部分考核權、人事建議權和資產(chǎn)管理權。垂直管理的優(yōu)點有：確保財務制度落到實處、保障數(shù)據(jù)準確、規(guī)避獨權經(jīng)營、降低經(jīng)營風險；缺點有：弱化屬地管理職能、降低緊急事務上作效率、培口口協(xié)蒯成本。2．兩個觀點：以賬管人、以賬管物觀點1“以賬管人”：財務人員工作做得是否出色，基本出發(fā)點就是通過“賬”進行評價，“賬”做得規(guī)范、細化、真實、準確和完整，說明基本工作做好了。觀點2“以賬管物”：評價實物管理是否安全和高效利用，則要先檢查實物的“賬”得是否準確和真實，只有實物“賬”準確和真實，才能對實物管理水平做出評價。3．三個機制：績效考核機制、工作責任管理機制，總結(jié)計劃匯報機制(l)建立完善的績效考核機制：通過《財務人員考核制度》進行管理。(2)建立工作責任管理機制：通過這個機制強調(diào)主動做好工作的重要性。(3)建立月度工作總結(jié)和計劃匯報機制：通過“月度工作總結(jié)和計劃匯報表”對日常財務管理進行監(jiān)控。4．四個統(tǒng)一：統(tǒng)一財務制度，統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一人事管理，統(tǒng)一人事委派和調(diào)度。統(tǒng)一財務制度和統(tǒng)一會計政策，最根本的目的是統(tǒng)一核算口徑和規(guī)范運作。統(tǒng)一人事管理和統(tǒng)一人事委派和調(diào)度，最根本的目的是確保“垂直管理”落到實處和優(yōu)化內(nèi)部人力資源。

工具02-財務垂直管理機制財務垂直管理體制一、總部財務總監(jiān)對分支機構(gòu)財務部門履行以下管理職權1. 人事權：負責分支機構(gòu)財務人員日常的人事管理，包括崗位設置、人員招聘、培訓，以及提名財務負責人、任免其他財務人員。2. 業(yè)務權：負責指導分支機構(gòu)會計核算和財務管理。3. 定薪權：負責制定和調(diào)整分支機構(gòu)財務人員的薪資標準。4. 考核權：負責制定考核標準、部分考核和審批分支機構(gòu)財務人員的考核結(jié)果。二、分支機構(gòu)負責人對分支機構(gòu)財務部門履行以下管理職權1. 行政管理權：負責分支機構(gòu)財務人員日常的工作管理，包括勞動紀律、工作態(tài)度、服務意識、工作質(zhì)量和其他日常工作安排。2. 部門協(xié)調(diào)權：負責其他部門與財務系統(tǒng)之間的工作協(xié)調(diào)，確保財務工作順利開展。3. 部分考核權：按照財務人員考核標準體系參與部分考核。4. 人事建議權：根據(jù)財務人員日常的工作表現(xiàn)及時提出建議，包括人事任免建議、薪資建議權和工作