組織社會(huì)學(xué)第六講 組織中的激勵(lì)問(wèn)題課件

第六講組織中的激勵(lì)問(wèn)題第六講組織中的激勵(lì)問(wèn)題書(shū)本結(jié)構(gòu)前五講搭建“比較理論研究”框架后五講理論思路在具體領(lǐng)域中的應(yīng)用通過(guò)研究具體的問(wèn)題來(lái)幫助我們了解不同理論邏輯是如何解釋問(wèn)題的了解組織管理研究的前沿研究書(shū)本結(jié)構(gòu)前五講需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯，一位負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的副總經(jīng)理；花費(fèi)大量心思培養(yǎng)了一批人才，但他們最終都離開(kāi)了1970年代，波伯自己也離開(kāi)了原公司，并創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯的反思組織內(nèi)部設(shè)計(jì)的等級(jí)制度是問(wèn)題的根源等級(jí)制度誘使科技人員關(guān)心自己在等級(jí)制度中的晉升問(wèn)題，而不再是自己的技術(shù)職責(zé)嚴(yán)格的等級(jí)制度對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)管理非常不利員工離職很大程度上源于基于等級(jí)制度的比較等級(jí)制度使人們產(chǎn)生了自我期待，與他人相比，自己的現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷如與之前的期待不符，就成為他們離開(kāi)公司的動(dòng)因波伯的反思波伯反思后的實(shí)踐創(chuàng)辦自己的公司制造熱動(dòng)力的軸承等機(jī)械設(shè)備，是美國(guó)該行業(yè)中的第二大公司公司內(nèi)部不設(shè)置任何等級(jí)制度沒(méi)有經(jīng)理、沒(méi)有監(jiān)工任何雇員一進(jìn)入公司都是一個(gè)普通成員人們按工作需要組織各個(gè)小組，設(shè)小組長(zhǎng)協(xié)調(diào)工作，但并不行使經(jīng)理的管理權(quán)力波伯反思后的實(shí)踐波伯能否成功？根據(jù)哈佛商學(xué)院個(gè)案研究記載：發(fā)展順暢！前五年的發(fā)展基本上按照波伯的設(shè)想逐一實(shí)現(xiàn)在沒(méi)有等級(jí)制度的情形下，員工積極性很高，生產(chǎn)順利成為哈佛大學(xué)商學(xué)院的教學(xué)個(gè)案但后來(lái)也面臨員工流失的困境波伯能否成功？成為哈佛大學(xué)商學(xué)院的教學(xué)個(gè)案但后來(lái)也面臨員工流由此引發(fā)的思考為什么不同的組織有不同的等級(jí)制度？政府和傳統(tǒng)的大企業(yè)中：等級(jí)森嚴(yán)；待遇、地位與級(jí)別密切相關(guān)；級(jí)別往往意味著自主權(quán)、單獨(dú)的辦公室和其他特權(quán)；人們逐級(jí)往上爬；晉升是人們職業(yè)生涯中竭盡全力爭(zhēng)取的目標(biāo)；高科技企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)扁平化；沒(méi)有特權(quán)，沒(méi)有辦公室隔墻由此引發(fā)的思考需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報(bào)酬形式大相徑庭在波伯的公司中科技人員拿年薪車間工人以基本工資為主+獎(jiǎng)金部分工人拿計(jì)件工資美國(guó)大學(xué)教授拿固定工資（年薪制）；而且有嚴(yán)格的規(guī)定，限制教授每年的額外收入（如有償咨詢、辦公司等）需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報(bào)酬形式大相不同的報(bào)酬形式意味著什么？各自會(huì)帶來(lái)怎么樣的激勵(lì)？不同的報(bào)酬形式意味著什么？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊(duì)指導(dǎo)員的額外培訓(xùn)一指導(dǎo)員在老兵退伍之際給他們提供電腦技能培訓(xùn)理由：“如果我不去關(guān)心戰(zhàn)士，戰(zhàn)士怎么能夠信任我們？我們?cè)趺茨芤髴?zhàn)士去執(zhí)行各種任務(wù)呢？”如何評(píng)判這種行為？增強(qiáng)凝聚力？個(gè)人化權(quán)威不利于組織長(zhǎng)期發(fā)展？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊(duì)指導(dǎo)員的額外培訓(xùn)需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風(fēng)格的選擇：親密型or疏遠(yuǎn)型干群關(guān)系？——信息收益與成本的角度校長(zhǎng)應(yīng)該每星期拿出固定時(shí)間和一些教師共進(jìn)午餐，加強(qiáng)干群關(guān)系、交流信息；還是應(yīng)該與教師保持距離？信息or噪音？結(jié)論（信息的角度）當(dāng)上級(jí)對(duì)最佳方案的不確定性很高，那么應(yīng)該收集、重視下級(jí)的信息；當(dāng)上級(jí)知道最佳方案時(shí)，他應(yīng)該拒絕下級(jí)的游說(shuō)（因?yàn)橛握f(shuō)會(huì)消耗資源）需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風(fēng)格的選擇：親密型or疏遠(yuǎn)型干群關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)的激勵(lì)研究為什么需要激勵(lì)？委托-代理信息不對(duì)稱代理人謀求私利激勵(lì)通過(guò)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)委托人和代理人的目標(biāo)一致經(jīng)濟(jì)學(xué)的激勵(lì)研究為什么需要激勵(lì)？委托-代理信息不對(duì)稱代理人謀兩個(gè)例子MPO（ManagementBuy-out）國(guó)企高管要求加薪國(guó)企高管的天價(jià)年薪07年中國(guó)平安馬明哲6616萬(wàn)年薪10年副總經(jīng)理梁家駒的年薪為稅前2859.21萬(wàn)元不加薪，我就不好好干！信托責(zé)任何在？?jī)蓚€(gè)例子MPO（ManagementBuy-out）國(guó)企高激勵(lì)設(shè)計(jì)需要解決的問(wèn)題1、提供足夠的激勵(lì)讓代理人進(jìn)入公司（建立合同關(guān)系）2、通過(guò)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)使得代理人愿意為組織目標(biāo)（委托人的利益）盡心盡力Z=E+ε觀察到的工作成果努力程度人們無(wú)法控制的隨機(jī)因素激勵(lì)設(shè)計(jì)需要解決的問(wèn)題Z=E+ε觀察到的工作成果努力依據(jù)什么制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)？依據(jù)什么制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)？激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡問(wèn)題（以麥當(dāng)勞的總店-分店關(guān)系為例）總店付給分店經(jīng)理固定工資，而分店的收入全部歸屬總店總店與分店進(jìn)行利潤(rùn)分成總店把分店賣(mài)給分店經(jīng)理（甚至是特許經(jīng)營(yíng)）激勵(lì)最強(qiáng)；但分店面臨的風(fēng)險(xiǎn)最大分店是否愿意并有能力承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)？激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡問(wèn)題（以麥當(dāng)勞的總店-分店關(guān)系為例）激勵(lì)最強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)模型：激勵(lì)原則Milgrom和Roberts（1992）認(rèn)為應(yīng)考慮：在什么條件下我們應(yīng)該提供或減弱激勵(lì)強(qiáng)度？激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的關(guān)系多重目標(biāo)下的激勵(lì)激勵(lì)與信息的關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)模型：激勵(lì)原則Milgrom和Roberts（1有效信息的原則委托方在設(shè)計(jì)合同給予代理人激勵(lì)的時(shí)候，應(yīng)該選擇那些有效信息的指標(biāo)；這樣所可能產(chǎn)生的誤差就要小些汽車銷售員的業(yè)績(jī)（品牌知名度+經(jīng)濟(jì)周期+個(gè)人努力）絕對(duì)分?jǐn)?shù)--相對(duì)分?jǐn)?shù)（標(biāo)準(zhǔn)分）單一指標(biāo)--多重指標(biāo)有效信息的原則激勵(lì)強(qiáng)度的原則在什么條件下應(yīng)該提高或減弱激勵(lì)的強(qiáng)度？主要考慮四個(gè)因素：?jiǎn)T工的努力與產(chǎn)出的關(guān)系測(cè)量表現(xiàn)的準(zhǔn)確程度（edutainment=education+entertainment）個(gè)人承受風(fēng)險(xiǎn)能力（保證對(duì)人才的吸引力）個(gè)人或工作性質(zhì)對(duì)不同激勵(lì)的反應(yīng)程度

（辦公室收發(fā)人員-銷售代表）激勵(lì)強(qiáng)度的原則監(jiān)督強(qiáng)度的原則監(jiān)督有利于識(shí)別隨機(jī)因素對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響，從而作出精確的激勵(lì)但，監(jiān)督是有成本的（警察、攝像頭……）監(jiān)督本身的腐敗問(wèn)題監(jiān)督可能轉(zhuǎn)移、分散代理人的注意力監(jiān)督強(qiáng)度的原則例子：激勵(lì)方向偏離——花旗銀行在利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，增加如顧客關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等指標(biāo)員工花費(fèi)更多經(jīng)理和上司搞好關(guān)系上司的主觀評(píng)價(jià)變得重要例子：激勵(lì)方向偏離——花旗銀行在利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，增加如顧客關(guān)例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵(lì)困境原浙江、廣東省紀(jì)委書(shū)記：王華元王華元語(yǔ)錄：

“不管是誰(shuí)，哪怕他官越做越大，只要違法，必然受到懲罰”；“陽(yáng)光是最好的防腐劑”王華元語(yǔ)錄：被查處的貪官一半以上都有“養(yǎng)情人”等生活作風(fēng)問(wèn)題；“包二奶”的現(xiàn)象是決不允許的。他甚至還煞費(fèi)心思地將官員包養(yǎng)情婦歸納為五種表現(xiàn)形式：以色謀權(quán)、色助官貪、貪錢(qián)買(mǎi)色、色逼官貪、色相賄賂，聲色俱厲地表示對(duì)此類案件“有一件查處一件，決不姑息?！?/p>

例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵(lì)困境原浙江、廣東省紀(jì)委書(shū)記：王華元王華平衡激勵(lì)的原則每個(gè)代理人基本都是從事多項(xiàng)工作，有多個(gè)考核指標(biāo)激勵(lì)差異必然導(dǎo)致注意力分配的差異，進(jìn)而導(dǎo)致工作任務(wù)的偏重鎮(zhèn)長(zhǎng)：公糧征收、社會(huì)治安、計(jì)劃生育市長(zhǎng)：GDP、社會(huì)治安、市容市貌……教授：教學(xué)、科研“教書(shū)不好可能會(huì)傷害你，但是教書(shū)很好不會(huì)幫助你?！睕Q定學(xué)校聲望高低的不是教學(xué)質(zhì)量，而是教授們的學(xué)術(shù)成果口頭強(qiáng)調(diào)比不上實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制平衡激勵(lì)的原則討論經(jīng)濟(jì)激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等級(jí)制度提供晉升激勵(lì)扁平化組織結(jié)構(gòu)美國(guó)CEO天價(jià)年薪日本CEO“地價(jià)”年薪討論經(jīng)濟(jì)激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等級(jí)制度提供晉升激勵(lì)扁平化組織結(jié)構(gòu)美國(guó)JamesBaron的批評(píng)經(jīng)濟(jì)學(xué)通常假設(shè)人們厭倦工作；但人們常常在工作中感受到愉悅，獲得成就感人們不僅關(guān)心工資，也注重工作的人文環(huán)境/同事間關(guān)系人們不僅關(guān)注絕對(duì)報(bào)酬，也注重相對(duì)報(bào)酬（與同事、同行等比較）人們的行為不僅是對(duì)狹義上的激勵(lì)強(qiáng)度作出反應(yīng)；周圍人的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神對(duì)工作態(tài)度具有強(qiáng)烈影響JamesBaron的批評(píng)社會(huì)學(xué)中的雇傭問(wèn)題和激勵(lì)問(wèn)題經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度下的晉升過(guò)程和評(píng)估對(duì)人們的行為的激勵(lì)社會(huì)學(xué)強(qiáng)調(diào)組織群體內(nèi)部保持和諧的重要性；強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人際關(guān)系的重要性“積極分子”往往在群體內(nèi)造成一種緊張關(guān)系教研室內(nèi)一教師如果突然冒尖，可能造成緊張情緒；這個(gè)時(shí)候往往讓其自成一組，甚至成立一新教研室社會(huì)沖突導(dǎo)致組織分化人際關(guān)系，既是一種激勵(lì)，也是一種偏好社會(huì)學(xué)中的雇傭問(wèn)題和激勵(lì)問(wèn)題經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度下的晉升過(guò)程和社會(huì)分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問(wèn)題、升遷問(wèn)題和職業(yè)流動(dòng)問(wèn)題、男女不平等問(wèn)題比如，收入不平等主要是在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的但，缺乏組織內(nèi)部運(yùn)作的資料社會(huì)分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問(wèn)題、升遷問(wèn)題和職業(yè)流組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

SorensonandKalleberg基本問(wèn)題社會(huì)結(jié)構(gòu)中的人是如何和組織結(jié)構(gòu)中的位置匹配的基本思路在討論一個(gè)人在社會(huì)分層中的位置時(shí)，應(yīng)該考慮他在組織中的位置，并探討其中的匹配過(guò)程開(kāi)放性模式封閉性模式自由流動(dòng)組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)形成了壟斷，對(duì)人員流動(dòng)形成了嚴(yán)格限制美國(guó)工會(huì)組織迫使資方必須雇傭工會(huì)會(huì)員組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

SorensonandKallebe組織內(nèi)的兩種工作控制對(duì)得到工作機(jī)會(huì)的控制（通常由雇主來(lái)決定）對(duì)工作的控制美國(guó)：通常和行會(huì)、工會(huì)有關(guān)系中國(guó)：當(dāng)前由雇主決定；改革前主要由政府、員工決定組織內(nèi)的兩種工作控制雇員占有工作？雇主占有工作？美國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期，很多公司（甚至只能）通過(guò)退休減員后不再進(jìn)新人的辦法來(lái)縮小規(guī)模中國(guó)吉利收購(gòu)沃爾沃，需要沃爾沃工會(huì)的同意日本，通過(guò)減少工作時(shí)間和報(bào)酬來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條（而非裁員）雇員占有工作？雇主占有工作？美國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期，很多公司（誰(shuí)在規(guī)定大學(xué)教師的工作性質(zhì)？大學(xué)教師游說(shuō)、告訴管理者其工作性質(zhì)大學(xué)教師告訴管理者不應(yīng)該用行政手段來(lái)解決學(xué)術(shù)問(wèn)題工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性越高群體性、行會(huì)性越強(qiáng)的雇員的工作自主性越高誰(shuí)在規(guī)定大學(xué)教師的工作性質(zhì)？工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性個(gè)體在組織中的地位不是個(gè)體自己決定的，也不是雇主決定的而是通過(guò)一些集體的行動(dòng)如行會(huì)、工會(huì)、甚至小的團(tuán)體等，在與雇主、經(jīng)理討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中形成的個(gè)體在組織中的地位JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當(dāng)一個(gè)位置（B）空缺后，通常人們從下一級(jí)（A）經(jīng)理中擇優(yōu)錄用一人，其他人被淘汰；如果將來(lái)更上一級(jí)位置（C）出現(xiàn)空缺，只有已經(jīng)升至當(dāng)前級(jí)別（B）的經(jīng)理才有可能被考慮CBA體育競(jìng)賽中的淘汰賽過(guò)了這個(gè)村就沒(méi)這個(gè)店！JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當(dāng)一個(gè)位置（BPodolnyandBaron：組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)博特Burt的結(jié)構(gòu)洞觀點(diǎn)結(jié)構(gòu)洞具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有較強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人，談判地位更高PodolnyandBaron：組織內(nèi)部不同于市場(chǎng)非正式社會(huì)關(guān)系是組織內(nèi)部重要的社會(huì)資本；有些小群體雖然缺少結(jié)構(gòu)洞，但有助于建立一個(gè)人的身份、社會(huì)期待，從而有利于晉升我們不僅要注意網(wǎng)絡(luò)的形式，而且要關(guān)心網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)不僅提供信息和資源，也提供歸屬感PodolnyandBaron：組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)博特Burt兩種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系人際之間的關(guān)系——博特意義上的網(wǎng)絡(luò)分析建立在組織內(nèi)地位之上的關(guān)系系主任-院長(zhǎng)市長(zhǎng)-省長(zhǎng)兩種網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容資源認(rèn)同兩種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)形式網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容資源認(rèn)同地位間工作建議型圈內(nèi)關(guān)系人際間策略性信息社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容資源認(rèn)同地位間工作建議型圈內(nèi)關(guān)系人際間策略性信息社會(huì)例子：氣象臺(tái)責(zé)任制的困惑現(xiàn)象“今天早晨的氣象預(yù)報(bào)是廣東氣象臺(tái)×××為您發(fā)布的。”飯店餐盤(pán)邊沿貼上廚師的號(hào)碼解釋氣象臺(tái)不敢擔(dān)負(fù)責(zé)任？新制度學(xué)派：生產(chǎn)責(zé)任制例子：氣象臺(tái)責(zé)任制的困惑現(xiàn)象小結(jié)：什么決定著報(bào)酬形式？什么決定著報(bào)酬形式？計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、固定工資、提成？能否準(zhǔn)確測(cè)量產(chǎn)出、時(shí)間……？哪種報(bào)酬形式的激勵(lì)性最強(qiáng)？小結(jié)：什么決定著報(bào)酬形式？什么決定著報(bào)酬形式？終身制？（法官和教師）經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋工作成果難以測(cè)量；工作成果難以在短時(shí)間內(nèi)完全呈現(xiàn)；自主性、獨(dú)立性、創(chuàng)造性尤其重要。終身制？（法官和教師）經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋社會(huì)學(xué)的解釋：利益政治過(guò)程20世紀(jì)初，斯坦福大學(xué)的Ross教授，對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)的鐵路建設(shè)和金本位制度提出了嚴(yán)厲批評(píng)。而這種批評(píng)觸怒了斯坦福大學(xué)創(chuàng)始人（鐵路大王斯坦福）的遺孀（當(dāng)時(shí)為斯坦福大學(xué)的董事長(zhǎng)）。她對(duì)Ross的譴責(zé)十分惱火，半夜里跑到校長(zhǎng)家，勒令校長(zhǎng)解雇這位教授。后有7為教授為抗議此事而辭職。其中有個(gè)教授到了霍普金斯大學(xué)后發(fā)起建立大學(xué)教授的組織（美國(guó)高校教授聯(lián)合會(huì)AAUP）來(lái)保護(hù)自己的利益。這個(gè)協(xié)會(huì)的主要目標(biāo)之一就是推動(dòng)在全國(guó)的大學(xué)里建立終身制。1925年，AAUP和美國(guó)大學(xué)聯(lián)合會(huì)達(dá)成協(xié)議，正式建立了終身制。社會(huì)學(xué)的解釋：利益政治過(guò)程結(jié)論不是一個(gè)激勵(lì)問(wèn)題，也不是冠冕堂皇地要保護(hù)學(xué)術(shù)自由，而是一個(gè)利益之爭(zhēng)；而是一個(gè)雇員們?cè)鯓訄F(tuán)結(jié)起來(lái)保護(hù)自己的利益的過(guò)程，是一個(gè)社會(huì)活動(dòng)、政治活動(dòng)過(guò)程，是政治斗爭(zhēng)的結(jié)果！結(jié)論親密型or疏遠(yuǎn)型？信息的角度決策的確定性比較高的情況下，疏遠(yuǎn)型關(guān)系更有效率！激勵(lì)的角度親密型關(guān)系更具激勵(lì)性，能夠提高工作積極性扁平式、親密型的弊端缺乏創(chuàng)新和向上發(fā)展的激勵(lì)容易形成小團(tuán)體非正式的結(jié)構(gòu)不利于組織生產(chǎn)過(guò)程和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模組織規(guī)模擴(kuò)大后，親密型關(guān)系也難以維續(xù)親密型or疏遠(yuǎn)型？信息的角度另一個(gè)例子：政府激勵(lì)分稅制與政府行為中央政府：確保財(cái)政收入，“高枕無(wú)憂”地方政府：賣(mài)地財(cái)政——推動(dòng)高房?jī)r(jià)-托市房地產(chǎn)——民眾生活質(zhì)量低下、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力弱化、內(nèi)需不振、泡沫膨脹……另一個(gè)例子：政府激勵(lì)分稅制與政府行為第六講組織中的激勵(lì)問(wèn)題第六講組織中的激勵(lì)問(wèn)題書(shū)本結(jié)構(gòu)前五講搭建“比較理論研究”框架后五講理論思路在具體領(lǐng)域中的應(yīng)用通過(guò)研究具體的問(wèn)題來(lái)幫助我們了解不同理論邏輯是如何解釋問(wèn)題的了解組織管理研究的前沿研究書(shū)本結(jié)構(gòu)前五講需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯，一位負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的副總經(jīng)理；花費(fèi)大量心思培養(yǎng)了一批人才，但他們最終都離開(kāi)了1970年代，波伯自己也離開(kāi)了原公司，并創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯的反思組織內(nèi)部設(shè)計(jì)的等級(jí)制度是問(wèn)題的根源等級(jí)制度誘使科技人員關(guān)心自己在等級(jí)制度中的晉升問(wèn)題，而不再是自己的技術(shù)職責(zé)嚴(yán)格的等級(jí)制度對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)管理非常不利員工離職很大程度上源于基于等級(jí)制度的比較等級(jí)制度使人們產(chǎn)生了自我期待，與他人相比，自己的現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷如與之前的期待不符，就成為他們離開(kāi)公司的動(dòng)因波伯的反思波伯反思后的實(shí)踐創(chuàng)辦自己的公司制造熱動(dòng)力的軸承等機(jī)械設(shè)備，是美國(guó)該行業(yè)中的第二大公司公司內(nèi)部不設(shè)置任何等級(jí)制度沒(méi)有經(jīng)理、沒(méi)有監(jiān)工任何雇員一進(jìn)入公司都是一個(gè)普通成員人們按工作需要組織各個(gè)小組，設(shè)小組長(zhǎng)協(xié)調(diào)工作，但并不行使經(jīng)理的管理權(quán)力波伯反思后的實(shí)踐波伯能否成功？根據(jù)哈佛商學(xué)院個(gè)案研究記載：發(fā)展順暢！前五年的發(fā)展基本上按照波伯的設(shè)想逐一實(shí)現(xiàn)在沒(méi)有等級(jí)制度的情形下，員工積極性很高，生產(chǎn)順利成為哈佛大學(xué)商學(xué)院的教學(xué)個(gè)案但后來(lái)也面臨員工流失的困境波伯能否成功？成為哈佛大學(xué)商學(xué)院的教學(xué)個(gè)案但后來(lái)也面臨員工流由此引發(fā)的思考為什么不同的組織有不同的等級(jí)制度？政府和傳統(tǒng)的大企業(yè)中：等級(jí)森嚴(yán)；待遇、地位與級(jí)別密切相關(guān)；級(jí)別往往意味著自主權(quán)、單獨(dú)的辦公室和其他特權(quán)；人們逐級(jí)往上爬；晉升是人們職業(yè)生涯中竭盡全力爭(zhēng)取的目標(biāo)；高科技企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)扁平化；沒(méi)有特權(quán)，沒(méi)有辦公室隔墻由此引發(fā)的思考需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報(bào)酬形式大相徑庭在波伯的公司中科技人員拿年薪車間工人以基本工資為主+獎(jiǎng)金部分工人拿計(jì)件工資美國(guó)大學(xué)教授拿固定工資（年薪制）；而且有嚴(yán)格的規(guī)定，限制教授每年的額外收入（如有償咨詢、辦公司等）需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報(bào)酬形式大相不同的報(bào)酬形式意味著什么？各自會(huì)帶來(lái)怎么樣的激勵(lì)？不同的報(bào)酬形式意味著什么？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊(duì)指導(dǎo)員的額外培訓(xùn)一指導(dǎo)員在老兵退伍之際給他們提供電腦技能培訓(xùn)理由：“如果我不去關(guān)心戰(zhàn)士，戰(zhàn)士怎么能夠信任我們？我們?cè)趺茨芤髴?zhàn)士去執(zhí)行各種任務(wù)呢？”如何評(píng)判這種行為？增強(qiáng)凝聚力？個(gè)人化權(quán)威不利于組織長(zhǎng)期發(fā)展？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊(duì)指導(dǎo)員的額外培訓(xùn)需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風(fēng)格的選擇：親密型or疏遠(yuǎn)型干群關(guān)系？——信息收益與成本的角度校長(zhǎng)應(yīng)該每星期拿出固定時(shí)間和一些教師共進(jìn)午餐，加強(qiáng)干群關(guān)系、交流信息；還是應(yīng)該與教師保持距離？信息or噪音？結(jié)論（信息的角度）當(dāng)上級(jí)對(duì)最佳方案的不確定性很高，那么應(yīng)該收集、重視下級(jí)的信息；當(dāng)上級(jí)知道最佳方案時(shí)，他應(yīng)該拒絕下級(jí)的游說(shuō)（因?yàn)橛握f(shuō)會(huì)消耗資源）需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風(fēng)格的選擇：親密型or疏遠(yuǎn)型干群關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)的激勵(lì)研究為什么需要激勵(lì)？委托-代理信息不對(duì)稱代理人謀求私利激勵(lì)通過(guò)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)委托人和代理人的目標(biāo)一致經(jīng)濟(jì)學(xué)的激勵(lì)研究為什么需要激勵(lì)？委托-代理信息不對(duì)稱代理人謀兩個(gè)例子MPO（ManagementBuy-out）國(guó)企高管要求加薪國(guó)企高管的天價(jià)年薪07年中國(guó)平安馬明哲6616萬(wàn)年薪10年副總經(jīng)理梁家駒的年薪為稅前2859.21萬(wàn)元不加薪，我就不好好干！信托責(zé)任何在？?jī)蓚€(gè)例子MPO（ManagementBuy-out）國(guó)企高激勵(lì)設(shè)計(jì)需要解決的問(wèn)題1、提供足夠的激勵(lì)讓代理人進(jìn)入公司（建立合同關(guān)系）2、通過(guò)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)使得代理人愿意為組織目標(biāo)（委托人的利益）盡心盡力Z=E+ε觀察到的工作成果努力程度人們無(wú)法控制的隨機(jī)因素激勵(lì)設(shè)計(jì)需要解決的問(wèn)題Z=E+ε觀察到的工作成果努力依據(jù)什么制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)？依據(jù)什么制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)？激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡問(wèn)題（以麥當(dāng)勞的總店-分店關(guān)系為例）總店付給分店經(jīng)理固定工資，而分店的收入全部歸屬總店總店與分店進(jìn)行利潤(rùn)分成總店把分店賣(mài)給分店經(jīng)理（甚至是特許經(jīng)營(yíng)）激勵(lì)最強(qiáng)；但分店面臨的風(fēng)險(xiǎn)最大分店是否愿意并有能力承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)？激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡問(wèn)題（以麥當(dāng)勞的總店-分店關(guān)系為例）激勵(lì)最強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)模型：激勵(lì)原則Milgrom和Roberts（1992）認(rèn)為應(yīng)考慮：在什么條件下我們應(yīng)該提供或減弱激勵(lì)強(qiáng)度？激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的關(guān)系多重目標(biāo)下的激勵(lì)激勵(lì)與信息的關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)模型：激勵(lì)原則Milgrom和Roberts（1有效信息的原則委托方在設(shè)計(jì)合同給予代理人激勵(lì)的時(shí)候，應(yīng)該選擇那些有效信息的指標(biāo)；這樣所可能產(chǎn)生的誤差就要小些汽車銷售員的業(yè)績(jī)（品牌知名度+經(jīng)濟(jì)周期+個(gè)人努力）絕對(duì)分?jǐn)?shù)--相對(duì)分?jǐn)?shù)（標(biāo)準(zhǔn)分）單一指標(biāo)--多重指標(biāo)有效信息的原則激勵(lì)強(qiáng)度的原則在什么條件下應(yīng)該提高或減弱激勵(lì)的強(qiáng)度？主要考慮四個(gè)因素：?jiǎn)T工的努力與產(chǎn)出的關(guān)系測(cè)量表現(xiàn)的準(zhǔn)確程度（edutainment=education+entertainment）個(gè)人承受風(fēng)險(xiǎn)能力（保證對(duì)人才的吸引力）個(gè)人或工作性質(zhì)對(duì)不同激勵(lì)的反應(yīng)程度

（辦公室收發(fā)人員-銷售代表）激勵(lì)強(qiáng)度的原則監(jiān)督強(qiáng)度的原則監(jiān)督有利于識(shí)別隨機(jī)因素對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響，從而作出精確的激勵(lì)但，監(jiān)督是有成本的（警察、攝像頭……）監(jiān)督本身的腐敗問(wèn)題監(jiān)督可能轉(zhuǎn)移、分散代理人的注意力監(jiān)督強(qiáng)度的原則例子：激勵(lì)方向偏離——花旗銀行在利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，增加如顧客關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等指標(biāo)員工花費(fèi)更多經(jīng)理和上司搞好關(guān)系上司的主觀評(píng)價(jià)變得重要例子：激勵(lì)方向偏離——花旗銀行在利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，增加如顧客關(guān)例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵(lì)困境原浙江、廣東省紀(jì)委書(shū)記：王華元王華元語(yǔ)錄：

“不管是誰(shuí)，哪怕他官越做越大，只要違法，必然受到懲罰”；“陽(yáng)光是最好的防腐劑”王華元語(yǔ)錄：被查處的貪官一半以上都有“養(yǎng)情人”等生活作風(fēng)問(wèn)題；“包二奶”的現(xiàn)象是決不允許的。他甚至還煞費(fèi)心思地將官員包養(yǎng)情婦歸納為五種表現(xiàn)形式：以色謀權(quán)、色助官貪、貪錢(qián)買(mǎi)色、色逼官貪、色相賄賂，聲色俱厲地表示對(duì)此類案件“有一件查處一件，決不姑息?！?/p>

例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵(lì)困境原浙江、廣東省紀(jì)委書(shū)記：王華元王華平衡激勵(lì)的原則每個(gè)代理人基本都是從事多項(xiàng)工作，有多個(gè)考核指標(biāo)激勵(lì)差異必然導(dǎo)致注意力分配的差異，進(jìn)而導(dǎo)致工作任務(wù)的偏重鎮(zhèn)長(zhǎng)：公糧征收、社會(huì)治安、計(jì)劃生育市長(zhǎng)：GDP、社會(huì)治安、市容市貌……教授：教學(xué)、科研“教書(shū)不好可能會(huì)傷害你，但是教書(shū)很好不會(huì)幫助你?！睕Q定學(xué)校聲望高低的不是教學(xué)質(zhì)量，而是教授們的學(xué)術(shù)成果口頭強(qiáng)調(diào)比不上實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制平衡激勵(lì)的原則討論經(jīng)濟(jì)激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等級(jí)制度提供晉升激勵(lì)扁平化組織結(jié)構(gòu)美國(guó)CEO天價(jià)年薪日本CEO“地價(jià)”年薪討論經(jīng)濟(jì)激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等級(jí)制度提供晉升激勵(lì)扁平化組織結(jié)構(gòu)美國(guó)JamesBaron的批評(píng)經(jīng)濟(jì)學(xué)通常假設(shè)人們厭倦工作；但人們常常在工作中感受到愉悅，獲得成就感人們不僅關(guān)心工資，也注重工作的人文環(huán)境/同事間關(guān)系人們不僅關(guān)注絕對(duì)報(bào)酬，也注重相對(duì)報(bào)酬（與同事、同行等比較）人們的行為不僅是對(duì)狹義上的激勵(lì)強(qiáng)度作出反應(yīng)；周圍人的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神對(duì)工作態(tài)度具有強(qiáng)烈影響JamesBaron的批評(píng)社會(huì)學(xué)中的雇傭問(wèn)題和激勵(lì)問(wèn)題經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度下的晉升過(guò)程和評(píng)估對(duì)人們的行為的激勵(lì)社會(huì)學(xué)強(qiáng)調(diào)組織群體內(nèi)部保持和諧的重要性；強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人際關(guān)系的重要性“積極分子”往往在群體內(nèi)造成一種緊張關(guān)系教研室內(nèi)一教師如果突然冒尖，可能造成緊張情緒；這個(gè)時(shí)候往往讓其自成一組，甚至成立一新教研室社會(huì)沖突導(dǎo)致組織分化人際關(guān)系，既是一種激勵(lì)，也是一種偏好社會(huì)學(xué)中的雇傭問(wèn)題和激勵(lì)問(wèn)題經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度下的晉升過(guò)程和社會(huì)分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問(wèn)題、升遷問(wèn)題和職業(yè)流動(dòng)問(wèn)題、男女不平等問(wèn)題比如，收入不平等主要是在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的但，缺乏組織內(nèi)部運(yùn)作的資料社會(huì)分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問(wèn)題、升遷問(wèn)題和職業(yè)流組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

SorensonandKalleberg基本問(wèn)題社會(huì)結(jié)構(gòu)中的人是如何和組織結(jié)構(gòu)中的位置匹配的基本思路在討論一個(gè)人在社會(huì)分層中的位置時(shí)，應(yīng)該考慮他在組織中的位置，并探討其中的匹配過(guò)程開(kāi)放性模式封閉性模式自由流動(dòng)組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)形成了壟斷，對(duì)人員流動(dòng)形成了嚴(yán)格限制美國(guó)工會(huì)組織迫使資方必須雇傭工會(huì)會(huì)員組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

SorensonandKallebe組織內(nèi)的兩種工作控制對(duì)得到工作機(jī)會(huì)的控制（通常由雇主來(lái)決定）對(duì)工作的控制美國(guó)：通常和行會(huì)、工會(huì)有關(guān)系中國(guó)：當(dāng)前由雇主決定；改革前主要由政府、員工決定組織內(nèi)的兩種工作控制雇員占有工作？雇主占有工作？美國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期，很多公司（甚至只能）通過(guò)退休減員后不再進(jìn)新人的辦法來(lái)縮小規(guī)模中國(guó)吉利收購(gòu)沃爾沃，需要沃爾沃工會(huì)的同意日本，通過(guò)減少工作時(shí)間和報(bào)酬來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條（而非裁員）雇員占有工作？雇主占有工作？美國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期，很多公司（誰(shuí)在規(guī)定大學(xué)教師的工作性質(zhì)？大學(xué)教師游說(shuō)、告訴管理者其工作性質(zhì)大學(xué)教師告訴管理者不應(yīng)該用行政手段來(lái)解決學(xué)術(shù)問(wèn)題工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性越高群體性、行會(huì)性越強(qiáng)的雇員的工作自主性越高誰(shuí)在規(guī)定大學(xué)教師的工作性質(zhì)？工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性個(gè)體在組織中的地位不是個(gè)體自己決定的，也不是雇主決定的而是通過(guò)一些集體的行動(dòng)如行會(huì)、工會(huì)、甚至小的團(tuán)體等，在與雇主、經(jīng)理討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中形成的個(gè)體在組織中的地位JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當(dāng)一個(gè)位置（B）空缺后，通常人們從下一級(jí)（A）經(jīng)理中擇優(yōu)錄用一人，其他人被淘汰；如果將來(lái)更上一級(jí)位置（C）出現(xiàn)空缺，只有已經(jīng)升至當(dāng)前級(jí)別（B）的經(jīng)理才有可能被考慮CBA體育競(jìng)賽中的淘汰賽過(guò)了這個(gè)村就沒(méi)這個(gè)店！JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當(dāng)一個(gè)位置（BPodolnyandBaron：組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)博特Burt的結(jié)構(gòu)洞觀點(diǎn)結(jié)構(gòu)洞具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有較強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人，談判地位更高PodolnyandBaron：組織內(nèi)部不同于市場(chǎng)非正式社會(huì)關(guān)系是組織內(nèi)部重要的社會(huì)資本；有些小群體雖然缺少結(jié)構(gòu)洞，但有助于建立一個(gè)人的身份、社會(huì)期待，從而有利于晉升我們不僅要注意網(wǎng)絡(luò)的形式，而且要關(guān)心網(wǎng)絡(luò)的