《公司戰(zhàn)略及風(fēng)險管理》期末考試試題庫

..單選題1、企業(yè)使命回答的問題是〔C。A.企業(yè)處在什么位置,應(yīng)該怎么做B.企業(yè)要做什么,應(yīng)該如何做C.我們的企業(yè)為什么要存在D.企業(yè)明天要做什么,如何做2、以下不屬于企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)具備的要素的是〔D。A.有導(dǎo)向作用B.反映企業(yè)定位C.說明業(yè)務(wù)范圍D.增加社會價值,確保社會穩(wěn)定3、下列陳述屬于使命陳述的是<A>。A.為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)B.創(chuàng)造更高的績效指標(biāo)C.進(jìn)入世界500強D.超越IBM成為計算機服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊4、某企業(yè)獲悉競爭對手正計劃采取措施來提高市場份額,遂決定投入巨資研發(fā)新款產(chǎn)品以替代現(xiàn)有產(chǎn)品,這表明戰(zhàn)略是一種<C。A.計劃B.定位C.計謀D.模式5、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是〔B。A.明確企業(yè)的市場占用率計劃B.確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確C.確定企業(yè)今年及以后年度的利潤指標(biāo)D.明確企業(yè)可以調(diào)動的資源6、下列因素中,不屬于決定進(jìn)入壁壘高度的因素是〔C。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.轉(zhuǎn)換成本C.行業(yè)的固定成本D.現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢〔與經(jīng)濟(jì)規(guī)模無關(guān)7、針對企業(yè)整體的、由最高管理層制定的、用于指導(dǎo)企業(yè)一切行為的戰(zhàn)略<B。A.競爭戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略8、同一種色彩的商品,農(nóng)村居民十分喜愛,城市居民卻可能很少問津,這種現(xiàn)象說明企業(yè)在經(jīng)營的過程中一定要重視<B。A.經(jīng)濟(jì)因素B.社會文化因素C.政治因素D.法律因素9、社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中最重要的內(nèi)容是〔D。A.分配結(jié)構(gòu)B.消費結(jié)構(gòu)C.技術(shù)結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)10、為了在市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售,一企業(yè)決定改進(jìn)廣告、宣傳和推銷工作,通過短期削價等措施來實現(xiàn)這一目的,則這個企業(yè)所實施的成長策略屬于〔A。A.市場滲透B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場開發(fā)D.多元化11、我國社會正逐漸步入老齡化社會,這對于生產(chǎn)老年人用品的企業(yè)來說是一個好的信號,這屬于<C。A.政治——法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會文化因素D.技術(shù)因素12、以下哪種情況同業(yè)競爭強度比較大<D。A.行業(yè)增長比較快B.行業(yè)退出壁壘低C.行業(yè)不需要很大的固定資產(chǎn)投入D.競爭對手?jǐn)?shù)量多13、從戰(zhàn)略上來講,了解〔C是非常重要的,因為其表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機會。A.消費者的消費動機B.市場細(xì)分C.消費者的未滿足需求D.工業(yè)細(xì)分14、一股票同時在紐約交易所和香港證券交易所交易,假設(shè)在紐約的股價為10美元,在香港的股價為70港元,匯率為6.5港元=1美元,在不考慮交易費用的情況下,下列關(guān)于套利者行為說法中正確的為〔A。A.在紐約市場上買入股票同時在香港賣出這些股票B.在香港市場上買入股票同時在紐約香港賣出這些股票C.不進(jìn)行操作D.在兩個市場同時購買股票待日后出售15、企業(yè)處于其生命周期的<B階段,其客戶基本處于飽和狀態(tài)。A.初始B.成熟C.衰退D.成長16、三星公司在發(fā)展的過程中,曾經(jīng)以日本的索尼公司為學(xué)習(xí)榜樣,這屬于<B。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.過程或活動基準(zhǔn)17、考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是〔A。A.資源審計B.戰(zhàn)略分析C.技術(shù)分析D.組織結(jié)構(gòu)分析18、審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和〔A企業(yè)內(nèi)的其它部門和系統(tǒng)。A.復(fù)核B.審查C.報告D.記錄19、下列不屬于企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn)是<D。A.持久的業(yè)務(wù)創(chuàng)新B.獨特的商業(yè)模式C.專有控制的自然資源D.技術(shù)轉(zhuǎn)讓得來的高新技術(shù)20、某企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異,在消費者中享有很好的口碑,這屬于<D。A.威脅B.機會C.劣勢D.優(yōu)勢21、SWOT分析的目的在于〔C。A.確定企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)B.檢測公司的運營環(huán)境C.提供企業(yè)在市場中所處的地位分析D.確定企業(yè)的資源優(yōu)勢22、按照矩陣管理,項目參與者一般不包括〔D。A.執(zhí)行項目工作的借入職員B.指導(dǎo)項目工作的項目經(jīng)理C.領(lǐng)導(dǎo)借入職員的其原來所屬部門的部門經(jīng)理D.公司的財務(wù)人員23、下列有關(guān)價值鏈的說法錯誤的是<B>。A.企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系B.每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值C.價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)各鏈?zhǔn)交顒?還包括企業(yè)外部活動D.不是每項活動都能給企業(yè)帶來價值24、當(dāng)某種電器在我國市場上飽和之后,A企業(yè)經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)在非洲某國該種電器尚有較大的需求,遂開始向該國出口這種電器,這屬于<B>。A.市場滲透B.市場開發(fā)C.產(chǎn)品開發(fā)D.多元化25、某罐頭廠欲通過股票市場購入一農(nóng)副產(chǎn)品上市公司的股票從而對其控股,這一戰(zhàn)略屬于〔B。A.離心多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.同心多元化戰(zhàn)略26、在波特的鉆石模型中,產(chǎn)品或服務(wù)必須有強大的國內(nèi)市場需求屬于〔B。A.有利因素狀況B.鉆石條件C.相關(guān)和支持性行業(yè)的存在D.企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭27、下列企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方法屬于內(nèi)部發(fā)展的是<A。A.某制造企業(yè)通過發(fā)行股票融資用來投資一條新的生產(chǎn)線B.某航空公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購了一家石油公司C.幾家民營企業(yè)為增強競爭力而合并D.某制造企業(yè)為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而購買了另一家小型制造企業(yè)28、以下哪種情況屬于特許經(jīng)營<C。A.企業(yè)與B企業(yè)共同出資建立一家新的企業(yè)B.企業(yè)授予B企業(yè)獨家代理權(quán)C.企業(yè)將自己獨使用權(quán)授予B企業(yè),并收取特的經(jīng)營模式一定的費用D.企業(yè)提供技術(shù),委托B企業(yè)加工產(chǎn)品29、當(dāng)需要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復(fù)雜時,適宜采用的方法是〔A。A.決策樹法B.情景分析法C.評級和評分法D.高低點法30、不屬于風(fēng)險緩解策略的是〔D。A.分散化投資B.套期C.外包D.購買保險31、甲企業(yè)的分公司經(jīng)營失敗,總公司決定將其出售,這屬于<C。A.暫停戰(zhàn)略B.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略C.剝離戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略32、既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)的責(zé)任中心是<C。A.收入中心B.成本中心C.利潤中心D.投資中心33、〔B指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營銷問題有關(guān)的信息。A.案頭調(diào)研B.市場調(diào)研C.實地調(diào)研D.戰(zhàn)略實施34、以下不屬于風(fēng)險保留的是〔D。A.風(fēng)險接受B.風(fēng)險吸收C.風(fēng)險容忍D.風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁35、下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的說法不正確的是<C。A.暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)B.無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)C.維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略,不會對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響D.總的來說,穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用,長期實施存在較大風(fēng)險36、平衡計分卡包括的四個角度是<A。A.財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度B.財務(wù)角度、顧客角度、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度C.財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、知識共享D.財務(wù)角度、競爭角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度37、某企業(yè)20XX息稅前經(jīng)營利潤250萬元,總資產(chǎn)占用額1000萬元,預(yù)期最低總資產(chǎn)息稅前經(jīng)營利潤率15%,則剩余收益為〔D萬元。A.20B.15C.80D.100<250-1000×15%>38、在一般情況下,負(fù)責(zé)整個風(fēng)險管理過程、包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的是〔C。A.總經(jīng)理B.財務(wù)部C.審計委員會D.外部審計師39、下列說法不正確的是<D。A.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本,控制稀缺資源,保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶B.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一是：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險C.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是為了減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢D.企業(yè)采用離心多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)主要是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等方面的共通性40、以下不屬于股東投資指標(biāo)的是<C。A.市盈率B.每股盈余C.速動比率D.股息率41、員工同時受兩位主管的領(lǐng)導(dǎo),這種組織形式屬于〔A。A.矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)42、企業(yè)收購、兼并競爭者的同類型的企業(yè),或者在國內(nèi)與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營屬于〔C。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.縱向一體化43、彈性較小并缺乏專業(yè)分工,其成功主要依賴于中心人員個人能力的組織結(jié)構(gòu)類型是<A。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)44、以下哪種情況屬于增值型現(xiàn)金短缺〔A。A.〔投資資本回報率－資本成本大于0,〔銷售增長率－可持續(xù)增長率大于0B.〔投資資本回報率－資本成本大于0,〔銷售增長率－可持續(xù)增長率小于0C.〔投資資本回報率－資本成本小于0,〔銷售增長率－可持續(xù)增長率小于0D.〔投資資本回報率－資本成本小于0,〔銷售增長率－可持續(xù)增長率大于045、平衡計分卡最大的優(yōu)點是它能把〔D列為四個向度中的一個。A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)46、影響價值創(chuàng)造的主要因素不包括〔A。A.產(chǎn)品單價B.投資資本回報率C.可持續(xù)增長率D.資本成本47、下列不屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的是<C。A.降低了企業(yè)總部的控制跨度B.使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)C.職能專家不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍D.易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效48、波士頓矩陣中,相對市場占有率是拿本企業(yè)的占有率同<B的市場份額進(jìn)行比較。A.所有競爭者B.最大競爭者C.前三位競爭者D.整體市場規(guī)模49、關(guān)于戰(zhàn)略控制的說法正確的是〔B。A.通常采用定量方法B.期間比較長,從幾年到十幾年以上C.控制的重點是企業(yè)內(nèi)部D.通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為50、在對戰(zhàn)略進(jìn)行評估時,對所有股東的看法進(jìn)行評估,特別是那些擁有重大權(quán)力且愿意行使權(quán)力的股東屬于〔A。A.可接受的評估B.可行性評估C.適宜性評估D.持久性評估51、下列屬于零基預(yù)算的是<C。A.生產(chǎn)部門根據(jù)基期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算B.采購部門根據(jù)基期實際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算C.管理部門根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算D.制造部門繼續(xù)采用上期預(yù)算52、以下對股利分配政策描述錯誤的是<B。A.固定股利政策將為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量B.固定股利支付率政策將為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量C.零股利政策是將所有剩余盈余都投資回企業(yè)中D.當(dāng)企業(yè)成長階段已經(jīng)結(jié)束,并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時,實行零股利政策的企業(yè)需要新的股利分配政策53、減損型現(xiàn)金剩余的企業(yè),其首選的戰(zhàn)略為〔A。A.提高投資資本回報率B.徹底重組C.利用剩余的現(xiàn)金加速增長D.提高經(jīng)營效率54、關(guān)于戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制說法中錯誤的是〔C。A.戰(zhàn)略控制的期間長于預(yù)算控制B.預(yù)算控制采用定量方法,戰(zhàn)略控制既采用定量方法,也采用定性方法C.預(yù)算控制的重點是內(nèi)部,戰(zhàn)略控制的重點是外部D.預(yù)算控制通常在預(yù)算期這后糾正行為,戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為55、下列關(guān)于戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制的說法不正確的是<C。A.戰(zhàn)略控制的期間長于預(yù)算控制B.預(yù)算控制采用定量方法,戰(zhàn)略控制既采用定量方法,也采用定性方法C.預(yù)算控制的重點是內(nèi)部,而戰(zhàn)略控制的重點是外部D.預(yù)算控制通常在預(yù)算期之后糾正行為,戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為56、以下各項不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則的是<C。A.奠定管理和監(jiān)督的堅實基礎(chǔ)B.促進(jìn)道德和負(fù)責(zé)任的決策C.必須建立內(nèi)部審計部門D.確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益57、在創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中,處于第一象限的財務(wù)戰(zhàn)略屬于〔C。A.減損型現(xiàn)金剩余B.增值型現(xiàn)金剩余C.增值型現(xiàn)金短缺D.減損型現(xiàn)金短缺58、在運用Z分模型時,最適合的企業(yè)是〔A。A.一汽大眾有限公司B.廣發(fā)證券有限公司C.喜來登大酒店D.全聚德烤鴨店59、下列不屬于確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略阻力的是<D。A.董事會對財務(wù)結(jié)構(gòu)的看法B.政府的匯率政策C.通貨膨脹D.競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略60、以下關(guān)于遠(yuǎn)期市場和期貨市場描述不正確的是<A。A.期貨的合同大小與交付市場日根據(jù)個人需要度身確定B.期貨市場上的所有結(jié)算都由證券交易所結(jié)算所處理,并且每日按市值結(jié)算C.期貨合同的價格隨時間改變,以反映市場對未來即期匯率的預(yù)期D.遠(yuǎn)期合同本身不涉及價格問題61、關(guān)于內(nèi)部審計的外包,正確的說法是〔BA.企業(yè)應(yīng)指定一名保持獨立性的內(nèi)部審計師負(fù)責(zé)管理與外包企業(yè)的關(guān)系。B.此類工作常常是涉及專門領(lǐng)域的,比如信息技術(shù)和信托C.服務(wù)提供商通常僅為具體領(lǐng)域執(zhí)行商定程序,并將結(jié)果直接向企業(yè)的董事會報告D.審計由外單位承包,所以企業(yè)不需要內(nèi)部審計師62、關(guān)于戰(zhàn)略變革的選擇問題,有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇〔A。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.適應(yīng)性變革D.危機性變革63、處于成長階段的企業(yè),如不能輕松獲得其他融資來源,經(jīng)常采用的股利政策是<D。A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策64、以下不屬于風(fēng)險管理策略的是<B。A.管理層的參與B.相關(guān)職責(zé)分離C.溝通和報告D.風(fēng)險敞口的衡量65、關(guān)于董事會的有關(guān)說法中,不正確的是〔B。A.董事是由股東選出的,但是董事會及其代表在挑選候選人時發(fā)揮著重要的作用B.董事會成員中至少有一名是獨立董事C.董事長的角色還應(yīng)擴展至配合非執(zhí)行董事的工作,并促進(jìn)執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事之間建立良好的關(guān)系D.提名委員會的存在不應(yīng)當(dāng)被看作是意味著分散或減少了董事會作為一個整體的責(zé)任66、以下不屬于政治風(fēng)險源頭的是〔B。A.外匯管制B.計劃和控制不足C.歧視性措施D.進(jìn)口關(guān)稅67、下列財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配,不符合權(quán)益投資人期望的是<D。A.高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配B.高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配C.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配D.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配68、某企業(yè)將某種部件外包給一加工廠A,由于A廠技術(shù)不過關(guān),造成該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題,這屬于<B。A.環(huán)境風(fēng)險B.操作風(fēng)險C.流動性風(fēng)險D.產(chǎn)品風(fēng)險69、在商業(yè)活動的層面上,企業(yè)可能面對的風(fēng)險可分為兩大類,它們是〔D和〔。A.政治風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險B.行業(yè)風(fēng)險、市場風(fēng)險C.市場風(fēng)險、操作風(fēng)險D.行業(yè)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險70、不屬于營銷組合基本要素的為〔D。A.產(chǎn)品B.促銷C.價格D.服務(wù)71、旨在防止發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情的控制活動稱為<B。A.命令式控制B.預(yù)防性控制C.偵察式控制D.糾正性控制72、不屬于非執(zhí)行董事應(yīng)扮演的角色是<C。A.戰(zhàn)略角色B.風(fēng)險角色C.運營角色D.監(jiān)督或績效角色73、關(guān)于風(fēng)險識別的說法中,不正確的是〔C。A.風(fēng)險識別程序要求采用一種有計劃的、經(jīng)過深思熟慮的方法,來識別業(yè)務(wù)的每個方面存在的潛在風(fēng)險,并識別可能在合理的時間段內(nèi)影響每項業(yè)務(wù)的較為重大的風(fēng)險B.要使風(fēng)險識別程序生效,就要求不只是簡單地向所有經(jīng)營單位發(fā)出郵件,要求列出其單位面對的主要風(fēng)險C.管理層應(yīng)盡力識別對企業(yè)取得成功產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險D.為識別風(fēng)險進(jìn)行的集體討論的結(jié)果,應(yīng)提供給未參與討論的其它單位74、相比較而言,下列企業(yè)類型中相對來講不是最需要設(shè)置首席風(fēng)險總監(jiān)的是〔D。A.生產(chǎn)企業(yè)B.商場C.石油企業(yè)D.運輸企業(yè)75、下列違背基本的公司治理原則的是<B。A.鼓勵提升業(yè)績B.反對建立內(nèi)部審計部門C.促進(jìn)道德和負(fù)責(zé)任的決策D.設(shè)計董事會的結(jié)構(gòu)以增加價值76、以下不屬于政治風(fēng)險范疇的是<D。A.某國對他國企業(yè)在本國的資產(chǎn)進(jìn)行沒收B.某國反政府武裝頻繁進(jìn)行襲擊C.某國對一年內(nèi)進(jìn)口到該國的某種產(chǎn)品總量加以限制D.某國制定了新的產(chǎn)業(yè)政策77、阻礙實施風(fēng)險管理的例子或事項不包括〔A。A.企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)有時和企業(yè)目標(biāo)一致B.高管的承諾并不充分C.統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分D.文化有時是不匹配的78、JIT理論的關(guān)鍵要素不包括〔C。A.不斷改進(jìn)B.消除浪費C.縮短生產(chǎn)時間D.企業(yè)中所有員工的參與79、下列說法正確的是<C。A.風(fēng)險識別只能從整個企業(yè)層面開展B.企業(yè)承擔(dān)某一風(fēng)險的成本就是該風(fēng)險的期望值C.即使風(fēng)險轉(zhuǎn)移,通常轉(zhuǎn)移風(fēng)險的一方并不能完全不受影響D.選擇風(fēng)險管理策略的目標(biāo)是消除風(fēng)險80、由利率變動的時機和因企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債和資產(chǎn)負(fù)債表外工具的定價和到期而產(chǎn)生現(xiàn)金流的時機存在差異造成的風(fēng)險是<B。A.基準(zhǔn)風(fēng)險B.期限錯配風(fēng)險C.收益曲線風(fēng)險D.期權(quán)風(fēng)險多選題1、對企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析,其主要內(nèi)容包括〔ABCD。A.政治法律制度B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.社會環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境2、以下因素中屬于影響匯率的因素包括〔ABCD。A.外幣供給B.利率平價C.預(yù)期理論D.購買力平價3、企業(yè)戰(zhàn)略的層次包括〔ABC。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.發(fā)展戰(zhàn)略4、關(guān)于戰(zhàn)略的定位觀描述中正確的有〔ABD。A.戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量B.今天的戰(zhàn)術(shù)問題,明天就可能成為戰(zhàn)略問題C.細(xì)節(jié)不可能成為戰(zhàn)略問題D.一個事物是否屬于戰(zhàn)略,取決于它所處的時間和情況5、能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源,除了建立競爭優(yōu)勢的資源,還包括〔ABCD。A.稀缺資源B.不可被模仿的資源C.不可替代的資源D.持久的資源6、關(guān)于戰(zhàn)略的描述正確的有〔ABD。A.戰(zhàn)略是人們有意識制訂的B.戰(zhàn)略主要關(guān)注的是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題C.戰(zhàn)略是一般解決年度經(jīng)營的問題D.戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)的整體發(fā)展7、對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行應(yīng)用相關(guān)性檢驗時,應(yīng)該進(jìn)行的檢驗包括〔AB。A.價值增值檢驗B.一致性檢驗C.目標(biāo)性檢驗D.風(fēng)險和資源檢驗8、戰(zhàn)略測試一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好,其中應(yīng)用性相關(guān)性檢驗包括〔AB。A.價值增值檢驗B.一致性檢驗C.靈活性檢驗D.邏輯一致性檢驗9、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要關(guān)注的問題包括〔ABCD。A.企業(yè)計劃擴充規(guī)模嗎B.企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)對象和目標(biāo)市場是什么C.企業(yè)贏得市場地位的一般戰(zhàn)略是什么D.企業(yè)計劃在未來行業(yè)中如何定位10、進(jìn)行戰(zhàn)略評估時可以基于以下〔BCD去理解評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)。A.可延續(xù)性B.可接受標(biāo)準(zhǔn)C.可行性標(biāo)準(zhǔn)D.適宜性標(biāo)準(zhǔn)11、在確定戰(zhàn)略群組時,需要考慮的因素包括〔ABCD。A.產(chǎn)品類別B.競爭對手C.消費者群組D.按國家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分12、企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。下列屬于業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略的是〔AB。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.信息技術(shù)D.成長型戰(zhàn)略13、企業(yè)采用集團(tuán)多元化的原因主要有〔ABCD。A.企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會B.從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處C.部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金D.可避免與壟斷有關(guān)的限制14、審計委員會及內(nèi)部審計師將在以下〔ABCD方面對內(nèi)部審計進(jìn)行復(fù)核。A.組織中的地位B.職能范圍C.技術(shù)才能D.專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)15、以下各項哪些屬于鼓勵競爭的因素〔AB。A.行業(yè)增長較慢B.較高的沉沒成本C.產(chǎn)品具有差異性D.退出壁壘較低16、決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素包括〔AD。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.購買商的采購人員具有高超的談判技巧C.市場中沒有替代品,因而沒有其它供貨商D.轉(zhuǎn)換成本17、下列屬于多元化戰(zhàn)略的有〔AC。A.某汽車制造企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線和營銷渠道進(jìn)入摩托車市場B.某家電生產(chǎn)商通過加強品牌建設(shè)使其產(chǎn)品打入高端家電市場C.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資信息產(chǎn)業(yè)D.某火電發(fā)電廠為保證原料來源收購了一家煤礦18、屬于財務(wù)風(fēng)險來源的有〔ABC。A.因短期內(nèi)不能履行財務(wù)義務(wù)而產(chǎn)生的流動性風(fēng)險B.投資項目在項目期內(nèi)的現(xiàn)金流和折現(xiàn)率的通貨膨脹風(fēng)險C.在市場上投機或套期產(chǎn)生的衍生工具風(fēng)險D.支付系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)保護(hù)、訪問文件或數(shù)據(jù)可被欺詐性改變而產(chǎn)生風(fēng)險19、企業(yè)進(jìn)行價值鏈分析,以確定如何利用資源取得競爭優(yōu)勢的步驟包括〔ACD。A.識別價值活動B.識別價值增值業(yè)務(wù)流程C.識別成本或價值驅(qū)動因素D.識別聯(lián)系20、波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動,以下屬于基本活動的是〔ABC。A.進(jìn)貨后勤B.服務(wù)C.市場營銷D.采購21、下列有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的說法正確的有〔ACD。A.在計劃組織結(jié)構(gòu)時,最根本目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實現(xiàn)B.穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)C.批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用高長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)D.雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保戰(zhàn)略的成功,但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會妨礙戰(zhàn)略的成功實施22、企業(yè)的利率風(fēng)險敞口可分為〔ABCD。A.重新定價或期限錯配風(fēng)險B.基準(zhǔn)風(fēng)險C.收益曲線風(fēng)險D.期權(quán)風(fēng)險23、安索夫矩陣中,除了多元化戰(zhàn)略,還包括〔ABC。A.市場滲透B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場開發(fā)D.市場細(xì)分24、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用〔CD。A.目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦點。C.購買者不太關(guān)注品牌D.市場中存在大量的價格敏感用戶25、業(yè)務(wù)計劃有助于〔ABCD。A.協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動B.從金融機構(gòu)取得資金支持C.取得董事的批準(zhǔn)D.制定年度預(yù)算26、關(guān)于集中化戰(zhàn)略的敘述錯誤的是〔AD。A.集中化戰(zhàn)略是針對大規(guī)模市場采取一種競爭戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略是針對個別細(xì)分市場采取的一種競爭戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略一般是大型企業(yè)采用的戰(zhàn)略27、進(jìn)行戰(zhàn)略評估時,可以從〔ABD來理解評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.適宜性標(biāo)準(zhǔn)C.客觀性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)28、協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處,一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。協(xié)同效應(yīng)的來源包括〔BCD。A.人才協(xié)同效應(yīng)B.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.管理協(xié)同效應(yīng)29、使用比率進(jìn)行績效評價的主要原因包括〔ABCD。A.通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動B.相比對于實務(wù)數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù),比率更易于理解C.比率可以進(jìn)行項目比較并有助于計量績效D.比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑,并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較30、在對融資者狀況進(jìn)行考察時,主要考慮的方面包括〔ABCD。A.抵押條件B.對付記錄C.貸款條件D.貸款額度31、企業(yè)的產(chǎn)能計劃包括〔ABC。A.領(lǐng)先策略B.滯后策略C.匹配策略D.發(fā)展策略32、關(guān)于集權(quán)決策優(yōu)缺點的說法正確的是〔AD。A.危急情況下能進(jìn)行快速決策B.不利于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.高級管理層會重視個別部門的不同要求D.對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限33、下列屬于企業(yè)融資方式的有〔ABCD。A.內(nèi)部融資B.股權(quán)融資C.債權(quán)融資D.出售資產(chǎn)34、SWOT分析中,涉及企業(yè)外部環(huán)境分析的有〔AD。A.機會B.優(yōu)勢C.劣勢D.威脅35、以下關(guān)于集權(quán)與分權(quán)的說法正確的是〔BC。A.集權(quán)的管理幅度大,管理層次小B.集權(quán)的管理幅度小,管理層次大C.分權(quán)的管理幅度大,管理層次小D.分權(quán)的管理幅度小,管理層次大36、構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時,應(yīng)考慮〔ABD。A.鏈接性B.多樣性C.收益D.競爭優(yōu)勢37、下列有關(guān)影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素說法正確的有〔AB。A.提高投資資本回報率有助于增加企業(yè)市場增加值B.資本成本增加會減少企業(yè)的市場增加值C.提高增長率一定會增加企業(yè)的市場增加值D.提高增長率一定會減少企業(yè)的市場增加值38、與信息相關(guān)的戰(zhàn)略有〔ABD。A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)戰(zhàn)略C.信息決策戰(zhàn)略D.信息管理戰(zhàn)略39、戰(zhàn)略失效的類型包括〔ABC。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.直接失效40、會成為變革障礙的是〔ABCD。A.團(tuán)體慣性B.習(xí)慣C.變革對個人收入的影響D.選擇性的信息處理41、下列說法不正確的有〔ACD。A.財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)B.對企業(yè)來說,分析資本成本是企業(yè)做出新的戰(zhàn)略規(guī)劃的起點C.產(chǎn)品的生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分以產(chǎn)品銷售利潤增長曲線的拐點為標(biāo)志D.波士頓矩陣能夠根據(jù)目前的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品42、下列說法中正確的有〔CD。A.高增長率的企業(yè)也可能損害股東價值,低增長率的企業(yè)也可以創(chuàng)造價值,所以增長率的高低不能決定企業(yè)是否創(chuàng)造價值,也不構(gòu)成制定財務(wù)戰(zhàn)略的依據(jù)B.由于經(jīng)濟(jì)增加值與凈現(xiàn)值二者的計算原理是不同的,所以這兩個指標(biāo)之間不存在內(nèi)在聯(lián)系C.如果利率保持不變,企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值,企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化D.高增長率的公司也可能損害股東價值,低增長率的公司也可以創(chuàng)造價值,關(guān)鍵在于投資資本回報率是否超過資本成本43、影響價值創(chuàng)造的因素主要有〔ABCD。A.投資資本回報率B.資本成本C.增長率D.可持續(xù)增長率44、關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的有關(guān)說法正確的是〔BCDA.財務(wù)戰(zhàn)略矩陣縱坐標(biāo)是一個業(yè)務(wù)單位的投資資本回報率,橫坐標(biāo)是銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額B.處于第一象限的業(yè)務(wù),屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)C.處于不同象限的業(yè)務(wù)單位〔或企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略D.處于第三象限的業(yè)務(wù)首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率45、根據(jù)COSO對內(nèi)部控制的表述,下列說法正確的有〔AD。A.內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法B.內(nèi)部控制本身就是企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的一個目標(biāo)C.內(nèi)部控制為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)能提供絕對保證D.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合46、工業(yè)細(xì)分時要采用的變量〔ABCD。A.消費者類型B.企業(yè)規(guī)模C.貿(mào)易集團(tuán)D.企業(yè)的地理位置47、監(jiān)察內(nèi)部控制的方法包括〔AB。A.績效計量B.對企業(yè)運營進(jìn)行測試C.職責(zé)分工D.記錄并加以報告48、審計委員會對內(nèi)部審計的復(fù)核包括〔ABCD方面。A.組織中的地位B.職能范圍C.技術(shù)才能D.專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)49、加強公司治理披露,可通過下列〔AD途徑實現(xiàn)。A.在公司年度報告中提供一份公司治理的聲明B.及時披露C.在"績效基礎(chǔ)"和"非績效基礎(chǔ)"之間分析董事的薪酬D.充分披露50、不能同時符合債權(quán)人和權(quán)益投資要要求的財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配有〔AD。A.高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險搭配B.高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險搭配C.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配D.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配51、以下關(guān)于審計委員會描述錯誤的是〔BC。A.審計委員會是董事會下轄的委員會,全部由獨立、非行政董事組成B.審計委員會成員是否擁有相關(guān)的財務(wù)經(jīng)驗并不重要C.審計委員會的責(zé)任由股東大會明確D.在一般情況下,審計委員會負(fù)責(zé)整個風(fēng)險管理過程,包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。52、企業(yè)風(fēng)險管理嚴(yán)格地規(guī)定了對風(fēng)險對策的選擇和識別,可能的選擇是〔ABCD。A.風(fēng)險降低B.風(fēng)險消除C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險保留53、下列屬于企業(yè)應(yīng)采用的風(fēng)險管理策略的是〔BCD。A.盡可能提高人員的報酬B.與金融機構(gòu)和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系C.做好風(fēng)險敞口的衡量D.建立良好的溝通和報告機制54、并購中協(xié)同效應(yīng)的來源包括〔ABC。A.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)B.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.地理協(xié)同效應(yīng)55、下列各項中,屬于可以用來管理匯率風(fēng)險的場內(nèi)交易產(chǎn)品有〔BC。A.貨幣遠(yuǎn)期合同B.貨幣期權(quán)C.貨幣期貨D.貨幣互換56、最常見的場外交易貨幣套期工具包括〔AB。A.貨幣遠(yuǎn)期合同B.貨幣互換C.貨幣期貨合同D.套期保值57、下列適合用于對操作風(fēng)險進(jìn)行管理的有〔ABC。A.設(shè)立流程、程序和政策B.對雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理C.對技術(shù)和系統(tǒng)進(jìn)行管理D.合理確定籌資渠道名詞解釋1、計劃:指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序,是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。2、計謀:指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃,還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略,一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。3、模式:指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果,而不僅僅是行動前的計劃或手段。4、定位:指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置,對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置,并據(jù)此正確配置資源,形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。5、成長型戰(zhàn)略：是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略,包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長戰(zhàn)略。6、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略,包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。7、收縮型戰(zhàn)略：是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略,包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。8、設(shè)計缺陷：是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)的必需控制,或現(xiàn)存的控制并不合理及未能滿足控制目標(biāo)。9、內(nèi)部控制：是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。10、經(jīng)濟(jì)體制：是國家經(jīng)濟(jì)組織的形式,它規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系。11、企業(yè)資源：是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和,包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。12、企業(yè)能力：是指企業(yè)配置資源,發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。13、產(chǎn)品差異化：是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式,使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。14、匯率風(fēng)險：是由匯率變動的可能性,以及一種貨幣對另一種貨幣的價值發(fā)生變動的可能性導(dǎo)致的風(fēng)險。15、特許經(jīng)營：是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè),選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的一種經(jīng)營方式。16、適宜性：是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致,以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢做出適當(dāng)反應(yīng)。17、增量預(yù)算：是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制,在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。18、內(nèi)部失效成本：是指質(zhì)量不足引起的成本,在時間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。19、外部失效成本：是指質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本,即在項目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識別出來的問題。20、統(tǒng)計分析報告：是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法,以獨特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點,表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。問答題1、什么是使命陳述？作用包括哪些？使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價值觀、定位和經(jīng)營目標(biāo)的有效方式,以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為,支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。其作用包括三個方面：〔1提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)〔2向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念,樹立企業(yè)形象〔3反映企業(yè)的核心價值觀2、項目風(fēng)險管理的對象大體可歸為哪幾類？〔1項目可能無法執(zhí)行〔2項目進(jìn)度可能發(fā)生變化〔3項目成本可能超支〔4項目不能達(dá)到預(yù)定規(guī)格〔5項目成果可能會遭到顧客拒絕3、降低政治風(fēng)險的措施包括哪些？〔1在向某國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估〔2與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險〔3避免完全信賴某個國家〔4向本國政府尋求政治支持〔5與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持4、技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響是什么？〔1基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析〔2新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加,從而使企業(yè)可以擴大經(jīng)營范圍或開辟新的市場〔3技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢〔4技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰,或大大縮短產(chǎn)品的生命周期〔5新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù),企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題,也使生產(chǎn)越來越多地依賴科技的進(jìn)步5、能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括哪些？〔1建立競爭優(yōu)勢的資源,企業(yè)有很多各類資源,這里指建立競爭優(yōu)勢的資源,如飯店的地理位置〔2稀缺資源,指稀有的,被人沒有的資源,獨家授權(quán)、祖?zhèn)髅胤降取?不可被模仿的資源,如獨特的、不易復(fù)制的企業(yè)文化、人力資源管理風(fēng)格等〔4不可替代的資源,因為能輕易被替代的資源是不能帶來競爭優(yōu)勢的,只有諸如獨特的設(shè)計和算法、獨到的區(qū)域氣候、土壤等〔5持久的資源,暫時的優(yōu)勢資源是不行的,應(yīng)能持續(xù)一段時間,如網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)優(yōu)勢能快速被超越,因此壓力很大6、橫向一體化戰(zhàn)略的適用條件是什么？〔1企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈〔2企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著〔3企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位〔4企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大〔5企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等7、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用條件是什么？〔1企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度〔2企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)〔3企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段〔4企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力〔5主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品8、企業(yè)集團(tuán)多元化具有哪些缺點？〔1如果企業(yè)進(jìn)入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中,其股東收益會被稀釋〔2企業(yè)集團(tuán)式收購不會給股東帶來額外的利益〔3企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的〔4某項業(yè)務(wù)的失敗會將其他業(yè)務(wù)拖下水,因為它會耗盡資源〔5對股東來說這不是一個好辦法,股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險,不需要管理層越俎代庖9、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點是什么？〔1可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰,并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突〔2雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu),非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊,并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)〔3管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,從而產(chǎn)生危機感〔4協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,從而導(dǎo)致制定決策的時間過長10、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險是什么？〔1可能被競爭者模仿,使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低〔2技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失〔3購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征〔4與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異〔5采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢11、內(nèi)部發(fā)展的缺點是什么？〔1與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比,它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭〔2企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng),可能會更具風(fēng)險〔3從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)〔4當(dāng)市場的發(fā)展非常快時,內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢〔5可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘12、合營企業(yè)的缺點是什么？〔1在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突〔2合營各方為保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)〔例如,專有的產(chǎn)品設(shè)計而產(chǎn)生的沖突〔3當(dāng)合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時,它可能會計劃退出合營企業(yè)〔4缺少管理權(quán)益〔5可能會難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利13、盈虧平衡分析法的部分假設(shè)條件存在哪些爭議？〔1成本能容易地被分為固定成本和變動成本〔2固定成本保持不變〔3在分析中所用的數(shù)量范圍內(nèi),變動成本和收入的關(guān)系是線性的〔4在一定的限制條件下,變動成本隨著銷售收入成比例變動〔5能夠預(yù)測變動價格下的銷售數(shù)量14、控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是什么？〔1其業(yè)務(wù)單元的自主性強〔2企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費,因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少〔3業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本〔4在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益〔5控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中15、集權(quán)型的優(yōu)缺點是什么？集權(quán)型的優(yōu)點是：〔1易于協(xié)調(diào)各職能間的決策〔2對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范〔3能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致〔4危急情況下能進(jìn)行快速決策〔5有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)〔6這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè),因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)集權(quán)型的缺點：〔1高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求〔2由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報,因此決策時間過長〔3對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限16、產(chǎn)品定位步驟有哪些？〔1選擇能對行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務(wù)加以有效區(qū)分的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)〔2畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖,并在每個坐標(biāo)軸上都標(biāo)出具體的標(biāo)準(zhǔn)〔如產(chǎn)品質(zhì)量和價格的標(biāo)準(zhǔn)〔3將主要競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)劃分在合成的四象限矩陣中〔4在定位圖中找出本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在指定目標(biāo)市場最具競爭力的區(qū)域〔5制定一項營銷計劃,以便適當(dāng)?shù)囟ㄎ槐酒髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)17、產(chǎn)品開發(fā)的原因是什么？〔1企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢〔2市場中有潛在增長力〔3客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品,持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑〔4需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)〔5企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng)18、建立系統(tǒng)化的員工評估體系的益處是什么？〔1為他們來年目標(biāo)的統(tǒng)一提供了一個渠道,確保員工所追求的目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致〔2評估體系提供了概括和應(yīng)對影響員工績效的不利因素的機會〔3提供反饋,激勵員工并促進(jìn)員工的發(fā)展〔4確定個人發(fā)展需求,使其勝任未來的職位〔5評估體系確定繼任和提拔的候選人19、零基預(yù)算的優(yōu)點是什么？〔1能夠識別和去除不充分或者過時的行動〔2能夠促進(jìn)更為有效的資源分配〔3需要廣泛的參與〔4能夠應(yīng)對環(huán)境的變化〔5鼓勵管理層尋找替代方法20、使用比率進(jìn)行績效評價的主要原因是什么？〔1通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動〔2相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù),比率更易于理解〔3比率可以進(jìn)行項目比較并有助于計量績效〔4比率可以用作目標(biāo)〔5比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑,并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較案例分析1、甲公司是一個已經(jīng)成立并運行了5年的企業(yè),其有關(guān)情況如下：所在行業(yè)的注冊資金要求很低,A公司很好地控制了所有地區(qū)的銷售渠道,生產(chǎn)的產(chǎn)品所需原材料A由于具有獨特性,只能從供應(yīng)商乙采購,甲公司從乙公司購入原料A占乙公司原料A銷售量的90%,甲公司產(chǎn)品B具有獨特性,市場上可替代產(chǎn)品不多；由于甲產(chǎn)品具有獨特性,該公司和很多客戶簽訂有購買協(xié)議,如果客戶要改變供應(yīng)商需要支付比較多的違約金,在市場上除甲公司外,生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)很少,甲公司所在行業(yè)是一個增長迅速的行業(yè)。要求：請根據(jù)波特的五力模型對甲公司進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析,指出哪些因素是降低甲公司的競爭優(yōu)勢,哪些因素會提高甲公司的競爭優(yōu)勢。答：〔1來自行業(yè)新進(jìn)入者的威脅：甲公司所在行業(yè)要求注冊資本低,會增加來自行業(yè)新進(jìn)入者的威脅,從而降低甲公司的競爭優(yōu)勢；甲公司很好地控制了銷售渠道,會減少來自行業(yè)新進(jìn)入者的威脅,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢?！?供應(yīng)商的議價能力：因為原材料A只能從供應(yīng)商乙采購,因此會提高供應(yīng)商的議價能力,從而降低甲公司的競爭優(yōu)勢；由于乙公司的產(chǎn)品A主要向甲公司銷售〔90%,因此會降低供應(yīng)商的議價能力,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢?！?購買商的議價能力：甲公司產(chǎn)品B具有獨特性,市場上可替代產(chǎn)品不多,購買商主要靠甲公司供貨,因此會降低購買商的議價能力,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢；由于有合同約束,所以購買商轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本較高,因此會降低購買商的議價能力,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢?！?替代產(chǎn)品的威脅：由于甲公司產(chǎn)品具有獨特性,市場上替代產(chǎn)品很少,因此來自替代品的威脅很低,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢?！?同業(yè)競爭者的競爭強度：由于市場上生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)很少,競爭者數(shù)量少,所以同業(yè)競爭者的競爭強度低,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢；甲公司所在行業(yè)是一個增長迅速的行業(yè),這一因素也會導(dǎo)致同業(yè)的競爭強度低,從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢。2、 一香煙生產(chǎn)企業(yè),經(jīng)過分析后,決定采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。針對本國現(xiàn)有的女性吸煙人群推出一款新型香煙。為使產(chǎn)品打進(jìn)市場,在對市場進(jìn)行深入分析調(diào)查后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其市場目標(biāo)。產(chǎn)品最初推向市場的時候,為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路,給消費者留下美好的印象,公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色,取得了較好的效果。但不曾想到的是,隨后的幾年中,由于越來越多的女性消費者認(rèn)識到吸煙的危害,開始戒煙,同時很多公司要求員工不能在辦公室吸煙,女性吸煙消費者的數(shù)量開始急劇下降,造成公司的產(chǎn)品銷售開始下滑。針對這一情況,該公司決定改變策略,決定將其女士香煙產(chǎn)品推向吸煙者數(shù)量很多的鄰國。經(jīng)過努力,該公司在鄰國市場上取得良好的業(yè)績,銷售增長率、相對市場占有率均較高。要求：根據(jù)以上資料及有關(guān)理論,回答下列問題：〔1該公司在本國市場上最初的戰(zhàn)略失效屬于什么類型？〔2根據(jù)波士頓矩陣法,該公司產(chǎn)品在鄰國市場上屬于什么類型的產(chǎn)品？答：〔1由于該公司推出新型香煙后,最初銷售狀況良好。但隨著市場環(huán)境發(fā)生改變,企業(yè)面對的現(xiàn)實市場狀況與最初的預(yù)測開始產(chǎn)生越來越大的差距,戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟,從而使失效率大為提高,這屬于戰(zhàn)略失效中的晚期失效?！?由于該產(chǎn)品推向鄰國后,在鄰國市場上取得良好的業(yè)績,銷售增長率、相對市場占有率均較高,由此可以判斷屬于波士頓矩陣中的明星產(chǎn)品。3、經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè),L先生的L氏集團(tuán)已具備了堅實的競爭實力和根基,并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)4億元,年銷售收入6億元,年凈利潤2000萬元,并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種,利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快,產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求,但該行業(yè)市場進(jìn)入壁壘較低,生產(chǎn)廠商眾多,競爭激烈。公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難,公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ),但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏,資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題,公司中隨同L先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì),但要更換他們也很為難,且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機制尚未建立,使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。試對L氏集團(tuán)進(jìn)行SWOT分析。答：L氏集團(tuán)SWOT分析：〔1外部環(huán)境機會O：輕工業(yè)方面市場需求增長很快,產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求。公司有非常具市場前景的項目。威脅T：該行業(yè)市場進(jìn)入壁壘較低,生產(chǎn)廠商眾多,競爭激烈?！?內(nèi)部條件優(yōu)勢S：已具備了堅實的競爭實力和根基,具有較強實力,并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增,市場增長率快。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個基本類藥物,利潤穩(wěn)定。劣勢W：融資困難、人員存在問題；制藥目前缺乏新、特藥品種。4、某生產(chǎn)化妝品的跨國公司,為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場,在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場,集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈,為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路,給消費者留下美好的印象,該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色,決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此,他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫,建立良好的售后服務(wù)體系,并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體方面作文章,取得很好的效果。幾年后,該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績,銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入,以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時,公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點很重要,首先觀念上,公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些"顧客需要的,企業(yè)擅長的,符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品",企業(yè)要有社會責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略,從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式,改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店,在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店?！?試分析該公司為進(jìn)軍中國市場采取了何種競爭戰(zhàn)略？〔2結(jié)合資料,根據(jù)波士頓矩陣法,分析該公司的產(chǎn)品。答：〔1該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場,集中營銷。所以該公司采取的是集中差異化的競爭戰(zhàn)略?！?該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場,集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初,其市場增長率較高,而市場份額較低,屬明星類產(chǎn)品；幾年后,該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績,銷售增長率、相對市場占有率均較高,屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。5、甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司,為了進(jìn)一步加強和改進(jìn)內(nèi)部控制,特聘請一家會計師事務(wù)所對集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C三個全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評價。在審核與評價過程中,發(fā)現(xiàn)以下問題：〔1甲公司對所屬子公司進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一,僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告,并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬?！?甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度,并以《內(nèi)部控制手冊》的形式印發(fā)公司本部和各子公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際,且語言表述晦澀難懂,影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力?！?A公司為了加快回籠銷售貨款,允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。〔4B公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度的制定與實施由總會計師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費用預(yù)算控制的實施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支。〔5C公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查,C公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi),造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年司續(xù)約,保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。請從內(nèi)部控制的角度,分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？答：甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：〔1對子公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全,考評指標(biāo)過于單一?！?單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué),將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為?！?過分強調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性,不兼顧各子公司的實際情況不妥。〔由于各子公司是獨立的法人單位,所處行業(yè)和實際情形又各不相同,應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度?！?內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題,過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。〔5內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題?！脖M管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度,但是并沒有得到有效執(zhí)行。A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貨款屬于不相容職務(wù),應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：〔1由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥,內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。〔2成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄,管理費用、財務(wù)費用和營業(yè)費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍?！?預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支,既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求,也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：〔1實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷,未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修?！?財產(chǎn)保險控制存在缺陷,未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。6、A股份有限公司〔以下簡稱A公司系B大型國有企業(yè)集團(tuán)公司〔以下簡稱B公司的境外控股公司,成立于1999年,注冊地和經(jīng)營地均在C國,并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日,A公司突然向C國證券交易所申請停牌,并于次日發(fā)布公告稱,A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng),累計損失5億多美元。B公司迅速派出調(diào)查組,對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)了以下情況：〔120XX8月,A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下,開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù),包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易,但從未采取任何有效措施予以制止?！?20XX10月,為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督,B公司嘗試向A公司委派財務(wù)部經(jīng)理,A公司董事長〔由B公司總經(jīng)理兼任,由于一直在國內(nèi)工作,于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé)對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理,并先后將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后,B公司放棄