德勤-平衡積分卡與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)

平衡記分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)全球人力資本管理十大趨勢(shì)認(rèn)識(shí)人力資本管理的重要性更加關(guān)注業(yè)績(jī)組織架構(gòu)扁平化，增加靈活性注重培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和發(fā)展勞動(dòng)合同出現(xiàn)新意塑造人力資本管理品牌行政工作采用新思路、新技術(shù)全球合理化，而非標(biāo)準(zhǔn)化工作安排彈性化日趨關(guān)注個(gè)人福利績(jī)效管理系統(tǒng)--實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各級(jí)組織目標(biāo)的工具?？?jī)效指標(biāo)通過(guò)向組織各階層傳遞正確的信號(hào)，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。為使考核成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績(jī)效體系的建設(shè)中來(lái)。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享考核體系業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)部門、科室平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)--重要性績(jī)效考核的作用幫助了解什么需要改進(jìn)指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵(lì)作用提示哪些地方做得不錯(cuò)一定要設(shè)計(jì)、開發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績(jī)效管理體系一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績(jī)效管理系統(tǒng)可使業(yè)績(jī)持續(xù)完善?？?jī)效管理體系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。設(shè)計(jì)考核評(píng)價(jià)實(shí)施CONTINUOUSIMPROVEMENT促動(dòng)改善不同工種的績(jī)效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance不同級(jí)別的績(jī)效考核管理層一般員工100%75%50%25%一般員工管理層CEO100%75%50%25%個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重團(tuán)隊(duì)/公司業(yè)績(jī)權(quán)重考核指標(biāo)--不同員工績(jī)效考核的重點(diǎn)根據(jù)戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)方向目標(biāo)指標(biāo)重點(diǎn)各級(jí)業(yè)務(wù)單位將指標(biāo)進(jìn)行分解上級(jí)主管依次對(duì)指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)中期考核、討論年終考核績(jī)效考核流程績(jī)效考核流程目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生

戰(zhàn)略稀釋是指公司管理層在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步淡化企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用?？?jī)效考核將

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系,層層分解的業(yè)績(jī)

指標(biāo)能減少這種“稀釋”并確保組織目標(biāo)的達(dá)成?？?jī)效管理的需求與發(fā)展

增加業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的維度

傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理與報(bào)告系統(tǒng)主要地考慮財(cái)務(wù)信息，如：預(yù)算計(jì)劃的達(dá)成程度、權(quán)益報(bào)酬率、每股收益等。

當(dāng)代企業(yè)的高級(jí)管理層要求的績(jī)效管理能提供比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來(lái)分析與看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及其發(fā)

展?jié)摿Α?/p>

績(jī)效管理的需求與發(fā)展

增加業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的維度(續(xù))當(dāng)代管理者

對(duì)管理信息的

要求：層次高范圍廣戰(zhàn)略性

長(zhǎng)期的

各個(gè)層面的

傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)

對(duì)這些需求提供的

支持十分有限：

太詳細(xì)

范圍有限

短期的

突出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

只報(bào)告過(guò)去

績(jī)效管理的需求與發(fā)展

有利于組織中各個(gè)層面目標(biāo)管理體系的實(shí)施

績(jī)效管理體系有助于組織中各個(gè)層面的目標(biāo)管理體系的實(shí)施

，并激勵(lì)每個(gè)任職者為達(dá)成公司目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)。績(jī)效管理的需求與發(fā)展

績(jī)效管理體系被視作管理

表盤，有助于管理人員：

評(píng)估經(jīng)營(yíng)流程中的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

更好地了解影響業(yè)績(jī)的根本原因

有助于戰(zhàn)略決策

專注于問(wèn)題或特例的解決

更有效地管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

管理表盤績(jī)效管理的需求與發(fā)展

近年的發(fā)展

當(dāng)許多企業(yè)要求設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)并實(shí)施他們的績(jī)效管理方案時(shí)，他們希望管理咨詢顧問(wèn)能為他們提供業(yè)績(jī)考核結(jié)果與其他關(guān)鍵管理要素相聯(lián)系的解決方案。越來(lái)越多的企業(yè)采用“為績(jī)效付薪”的支付理念，便是這種需求的體現(xiàn)。各種績(jī)效管理方法也得到了發(fā)展并作為“時(shí)尚”而被廣泛地采用：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)價(jià)值為基礎(chǔ)的管理(Value-basedManagement,VBM)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)績(jī)效管理的需求與發(fā)展

平衡計(jì)分卡起源哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭（Robert

S·Kaplan）復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 （David

P·Norton）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家公司平衡計(jì)分卡1992年為期一年的項(xiàng)目研究被哈佛商業(yè)評(píng)論認(rèn)為是“過(guò)去75年來(lái)最重要的管理實(shí)踐”之一在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用與推廣，超過(guò)50%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司聲稱正在使用平衡計(jì)分卡平衡記分卡

財(cái)務(wù)角度

客戶

角度

內(nèi)部流程角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展

角度

遠(yuǎn)景

與戰(zhàn)略價(jià)值

創(chuàng)造

近年來(lái)已經(jīng)被很多跨國(guó)公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為

組織業(yè)績(jī)管理的工具，使業(yè)績(jī)管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。

什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和目標(biāo)形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略

管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡(jiǎn)單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接

強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前置和后置指標(biāo)

不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)

在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡

平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

平衡記分卡

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期平衡結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)短期指標(biāo)中長(zhǎng)期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解愿景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長(zhǎng)？?jī)?nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？市場(chǎng)與客戶為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長(zhǎng)？對(duì)企業(yè)過(guò)去評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)未來(lái)評(píng)價(jià)外部對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)內(nèi)部對(duì)自我評(píng)價(jià)平衡記分卡經(jīng)營(yíng)績(jī)效模型通過(guò)一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，

將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3

財(cái)務(wù)指標(biāo)

客戶指標(biāo)

內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置

后置

后置

前置

指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7平衡記分卡

平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠(yuǎn)景

獲得意見的一致計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育

目標(biāo)設(shè)立

將報(bào)酬與業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋與回顧

戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)

分配資源

建立里程碑來(lái)源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡

平衡記分卡連接在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四

個(gè)維度存在緊密的因果關(guān)系，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善生產(chǎn)流程提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平提煉企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡記分卡常用衡量指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率財(cái)務(wù)維度我們的戰(zhàn)略期望取得何種財(cái)務(wù)結(jié)果收入增長(zhǎng)及其利潤(rùn)成本降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)維度我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？

企業(yè)產(chǎn)品生命周期外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境增長(zhǎng)vs.收益

考慮要素財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。

財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值

資產(chǎn)利用

成本下降

收入增長(zhǎng)

平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度收入增長(zhǎng)降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率企業(yè)所處生命周期成長(zhǎng)期不同產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長(zhǎng)人均營(yíng)業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額%)保持期目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)收入增長(zhǎng)客戶和產(chǎn)品線贏利能力與競(jìng)爭(zhēng)者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率收成期客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶比例單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)回收期股東價(jià)值規(guī)模和增長(zhǎng)能力盈利能力資產(chǎn)效率償債能力資產(chǎn)增長(zhǎng)率主營(yíng)收入息稅前利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量庫(kù)存周轉(zhuǎn)率利息支付倍數(shù)………………財(cái)務(wù)維度某公司財(cái)務(wù)體系客戶維度

核心領(lǐng)域：品牌定位市場(chǎng)份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤(rùn)率客戶維度

客戶如何看待我們？

誰(shuí)是我們的客戶：客戶細(xì)分我們保持市場(chǎng)占有率的策略？客戶的價(jià)值定位？

考慮要素

平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶眼光來(lái)看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：

客戶滿意度

市場(chǎng)份額

獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)

其他客戶

考核指標(biāo)市場(chǎng)份額客戶獲得客戶保留從客戶處所獲得的利潤(rùn)顧客滿意度+形象、品牌資產(chǎn)市場(chǎng)反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程服務(wù)效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間客戶獲得的策略客戶關(guān)鍵購(gòu)買因素平衡計(jì)分卡-客戶維度

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

我們必須專長(zhǎng)于

哪些維度？

滿足客戶需求的核心流程

產(chǎn)品開發(fā)原料采購(gòu)產(chǎn)品制造物流市場(chǎng)銷售服務(wù)考慮要素

我們的核心流程是什么？該核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

市場(chǎng)銷售服務(wù)制造采購(gòu)研發(fā)物流戰(zhàn)略和投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理信息化供應(yīng)鏈后勤支持+形象、品牌資產(chǎn)市場(chǎng)反應(yīng)信任+便利獲得產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程人員效率產(chǎn)品/服務(wù)的屬性功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間客戶關(guān)鍵購(gòu)買因素財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程主要包括幾項(xiàng)跨部門的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)主要選自能使企業(yè)業(yè)績(jī)得以提升，并使股東回報(bào)得以提高的關(guān)鍵流程。發(fā)揮品牌的杠桿作用建立客戶渠道低成生產(chǎn)有效的供應(yīng)鏈管理服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品相關(guān)性舉例:某電腦制造商創(chuàng)新(研發(fā))流程理解市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)銷售渠道

運(yùn)營(yíng)流程制造營(yíng)銷

建立分銷渠道

售后服務(wù)流程技術(shù)支持保修期回退率新產(chǎn)品占銷售額的%各銷售渠道的交易量開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時(shí)間收支平衡所需時(shí)間(利潤(rùn)=投資)產(chǎn)品生命周期單位產(chǎn)品的成本次品率庫(kù)存量/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率價(jià)格保護(hù)支付手段不同細(xì)分市場(chǎng)/渠道贏利率每一分銷商的電話服務(wù)需求次數(shù)800電話的使用頻率電話等待時(shí)間新產(chǎn)品回退量/成本關(guān)鍵流程：客戶需求得到滿足確定客戶需求學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度必需具備能力與條件技能提升知識(shí)資產(chǎn)信息與技術(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

如何不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？

考慮因素

人員滿意的要素生產(chǎn)率提升的要素

平衡計(jì)分卡–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計(jì)分卡前述三個(gè)維度取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

能力提升

員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能提升員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率系統(tǒng)與技術(shù)

企業(yè)文化

指標(biāo)的因果關(guān)系：

戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可用“如果–那么”來(lái)表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。

如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。

如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。

如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。平衡記分卡-考核指標(biāo)

員工技能

產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)

按時(shí)交貨率

增加客戶

忠誠(chéng)度

資產(chǎn)回報(bào)率

舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系

化學(xué)銀行收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略

(采用平衡記分卡的方法)來(lái)源：哈佛商學(xué)院，實(shí)施平衡記分卡提高收益

提高

技能計(jì)劃

報(bào)酬系統(tǒng)與業(yè)績(jī)考核的相關(guān)性

員工滿意度

理解不同

層面的

客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品

產(chǎn)品的

交叉銷售增加客戶

滿意度擴(kuò)大收入

組合

學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶

財(cái)務(wù)

平衡記分卡-考核指標(biāo)

前置與后置：

一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果(后置指標(biāo))和符合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))的有機(jī)組成。沒有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素結(jié)果指標(biāo)無(wú)從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。

平衡記分卡-考核指標(biāo)

戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率

每個(gè)員工的銷售收入或

每個(gè)銷售人員的銷售收入-------業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)提供的新崗位在一個(gè)月內(nèi)到崗的%------戰(zhàn)略思想重新設(shè)計(jì)員工的發(fā)展流程

明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍(lán)圖

評(píng)估現(xiàn)有員工的能力

預(yù)測(cè)需求

確定差距

建立員工發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：

“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”平衡記分卡-舉例總而言之，雖然每一個(gè)目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最

終均嚴(yán)格地與財(cái)務(wù)結(jié)果相連接。為XYZ電腦制造商設(shè)計(jì)的框架性的平衡記分卡

財(cái)務(wù)角度客戶角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過(guò)擴(kuò)大收入來(lái)源來(lái)提高穩(wěn)定性”“通過(guò)將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤(rùn)的分銷渠道以提高運(yùn)營(yíng)效率”

提高利潤(rùn)率擴(kuò)大收入來(lái)源增加客戶對(duì)我們產(chǎn)品的信心通過(guò)提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市

場(chǎng)客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問(wèn)題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個(gè)人發(fā)展掛鉤提高員工的

生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略

生產(chǎn)率戰(zhàn)略

創(chuàng)造價(jià)值平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐

趨勢(shì)---越來(lái)越多的企業(yè)高級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性

隨著組織結(jié)構(gòu)重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到有效地計(jì)劃、考核與管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。

他們需要能幫助他們將計(jì)劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達(dá)成長(zhǎng)/短期目標(biāo)。平衡記分卡正是這樣一種工具。

(1)企業(yè)高級(jí)管理層對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足

通常，平衡記分卡僅僅被當(dāng)作一種績(jī)效考核

的工具，或平衡記分卡被當(dāng)作績(jī)效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當(dāng)作戰(zhàn)略管理的工具

存在的問(wèn)題(2)企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)不清晰

缺乏符合組織發(fā)展的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略

具有遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但不明確只有短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在的問(wèn)題(3)企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡方法的應(yīng)用

一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問(wèn)題包括：權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準(zhǔn)，如：部門之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問(wèn)題包括：流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。存在的問(wèn)題(4)企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè)計(jì)與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人員進(jìn)行訪談時(shí)，難以了解到清晰

、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對(duì)戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，尤其是考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系設(shè)計(jì)出的績(jī)效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要存在的問(wèn)題(5)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)不夠

對(duì)高級(jí)管理層的宣導(dǎo)對(duì)中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對(duì)普通員工的宣傳

存在的問(wèn)題(6)企業(yè)在技術(shù)上的投入或準(zhǔn)備不足

大部分的國(guó)內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。

完全采用手工記錄績(jī)效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表存在的問(wèn)題(7)內(nèi)、外部管理統(tǒng)計(jì)信息匱乏

企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營(yíng)、管理數(shù)據(jù)的積累市場(chǎng)上難以找到行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)存在的問(wèn)題幫助企業(yè)高級(jí)管理層加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)

平衡記分卡方案的設(shè)計(jì)與推廣應(yīng)該是“外腦+內(nèi)腦”強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)

加強(qiáng)企業(yè)在技術(shù)上的投入

解決方法概要案例分析–背景ABC公司是一家跨國(guó)化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來(lái)，公司高級(jí)管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平

均為9%。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

，ABC公司的銷售收入的增長(zhǎng)率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢(shì)。

為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來(lái)五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。

戰(zhàn)略目標(biāo)

考核指標(biāo)

業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并

維持該水平，超過(guò)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

F2 提高邊際收益–對(duì)高邊際收益的產(chǎn)品線，通過(guò)提高銷量來(lái)增加公司的邊際收益。

F3 總成本最小化–通過(guò)組合價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分?jǐn)偟目偝杀?，以達(dá)到并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資本收益率

總收入.銷售收益率

目標(biāo)產(chǎn)品線的銷量相對(duì)于計(jì)劃的總成本

資本收益率

總成本最小化

收入增長(zhǎng)案例分析–財(cái)務(wù)角度

資本收益率12%……

ABC公司有兩部分市場(chǎng)：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作

關(guān)系

大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴零售商一般要求供

貨準(zhǔn)時(shí)、產(chǎn)品規(guī)格齊全

樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新角度，溝通并顯示ABC公司的信譽(yù)，使得客戶價(jià)值最大化。C2 恪守信用–通過(guò)為我們的客戶準(zhǔn)時(shí)交貨

、備齊不同規(guī)格的貨物，來(lái)加強(qiáng)我們的信譽(yù)。C3 與分銷商建立合作關(guān)系–與分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對(duì)我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者比較售價(jià)來(lái)自新產(chǎn)品的收入目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品

牌形象與分銷商建立合作關(guān)系恪守信用案例分析–客戶角度

戰(zhàn)略目標(biāo)

考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品開發(fā)

供給

生產(chǎn)

滿足需求案例分析–內(nèi)部流程角度客戶需求

得到滿足

I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新

–為了改善我們?cè)谛袠I(yè)中的地位而創(chuàng)新。

I2 供貨商管理–更緊密地與我們供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。

I3 升級(jí)和設(shè)備利用–設(shè)備升級(jí)并確保最優(yōu)以降低運(yùn)營(yíng)成本。I4 增加維護(hù)效率–增加我們的維護(hù)以使停機(jī)時(shí)間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求

領(lǐng)導(dǎo)

產(chǎn)品創(chuàng)新供貨商管理升級(jí)和設(shè)備利用效率

增加維護(hù)效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)周期

管道運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目數(shù)長(zhǎng)期合作伙伴簽約數(shù)單個(gè)產(chǎn)品成本設(shè)備升級(jí)%預(yù)防目的的設(shè)備維護(hù)時(shí)間占總維護(hù)時(shí)間的%故障引起的停機(jī)時(shí)間單個(gè)定單的交貨成本單個(gè)定單的交貨時(shí)間

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

………創(chuàng)立變革文化

培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用案例分析–學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

G1 信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對(duì)員工的授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來(lái)的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查

消除技能差距培訓(xùn)小時(shí)數(shù)

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

………財(cái)務(wù)角度

客戶角度

內(nèi)部流程度

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本最小化

增加銷售收入

樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關(guān)系設(shè)備升級(jí)提高設(shè)備維護(hù)效率信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)案例分析-平衡記分卡因果關(guān)系圖目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析公司戰(zhàn)略議題

市場(chǎng)地位海外市場(chǎng)銷量最佳客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)指數(shù)盈利能力償債能力速動(dòng)比率*利息保障倍數(shù)*流動(dòng)比率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*采購(gòu)資金占用周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)庫(kù)存（半成品、在制品）周轉(zhuǎn)天數(shù)成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)*應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)費(fèi)用*凈資產(chǎn)回報(bào)率*運(yùn)營(yíng)費(fèi)用*管理費(fèi)用*銷售費(fèi)用*研發(fā)費(fèi)用*銷售毛利率*銷售收入投資收益*短期投資理財(cái)收益新股申購(gòu)回報(bào)率戰(zhàn)略性持股投資回報(bào)率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造費(fèi)用降低人工效率采購(gòu)成本降低額物流效率戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目完成情況產(chǎn)品生產(chǎn)成本*員工敬業(yè)績(jī)效管理達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)滿意度及質(zhì)量員工敬業(yè)度百元薪酬銷售額客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)凈利潤(rùn)*國(guó)內(nèi)銷售額海外銷售額凈現(xiàn)金流*產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)問(wèn)題個(gè)數(shù)最好的質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量外購(gòu)物資零公里故障比例不合格物資金額比率一次交檢合格率BOM結(jié)構(gòu)重新定義面向庫(kù)存銷售率實(shí)驗(yàn)中心建設(shè)訂單平均*交貨周期最快速度配件投訴解決率CRM項(xiàng)目完成情況各平臺(tái)產(chǎn)品生產(chǎn)周期下降比例一般物料訂單滿足率產(chǎn)品工程*設(shè)計(jì)時(shí)間訂單評(píng)審周期*客戶訂單滿足率主銷車型SOP預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率供應(yīng)商按時(shí)交付率新產(chǎn)品開發(fā)守時(shí)率訂單工程變更率訂單上線后特改率按期交車率交貨速度研發(fā)速度售后服務(wù)速度新產(chǎn)品市場(chǎng)投放成功率社會(huì)招聘需求滿足率備注：1、帶*為公司層面監(jiān)控不考核的指標(biāo)2、表示指標(biāo)歸類，并不代表某一具體指標(biāo)3、表示支撐第一品牌的四大關(guān)鍵要素4、表示公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額公交戰(zhàn)略市場(chǎng)份額旅游和團(tuán)體戰(zhàn)略市場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量海外配件及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目完成情況客運(yùn)戰(zhàn)略市場(chǎng)份額企業(yè)文化管理推進(jìn)計(jì)劃完成情況產(chǎn)品平臺(tái)化/模塊化日均原材料缺料數(shù)量一次現(xiàn)場(chǎng)客戶問(wèn)題解決成功率配件一次滿足率海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目完成情況資產(chǎn)負(fù)債率*長(zhǎng)周期物料訂單滿足率某公司關(guān)鍵指標(biāo)地圖目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是...關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效衡量戰(zhàn)略議題的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由被考核者提出，并由考核者最終決定使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的方面績(jī)效指標(biāo)的類型分類方法2) 時(shí)間跨度3) 績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)說(shuō)明確保在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人績(jī)效，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重高低在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面1) 定性/定量對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體績(jī)效可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待定量定性5) 共享性不同的業(yè)務(wù)單元通過(guò)承擔(dān)共同的指標(biāo)達(dá)成協(xié)同作用非共享共享好的KPI應(yīng)符合以下幾個(gè)特點(diǎn)S—“Specific”具體原則：明確，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，反映關(guān)鍵成功因素

--重要性原則M—“Measurable”可衡量原則：確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)--可衡量原則A—“Achievable”可實(shí)現(xiàn)原則：確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與責(zé)任部門/人員所能掌控的權(quán)力相對(duì)應(yīng)，做到權(quán)責(zé)對(duì)等--可控性原則R—“Resultoriented”結(jié)果導(dǎo)向原則：考核指標(biāo)要指向具體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果T—“Timed”時(shí)效性原則：確保衡量數(shù)據(jù)的收集周期與考核需要相符能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度能回答“我們?nèi)绾魏饬砍晒Α狈稀癝MART”精明原則重要性可控制性性質(zhì)是否可以量化？指標(biāo)是否具有對(duì)標(biāo)的基準(zhǔn)可衡量？獲取數(shù)據(jù)的成本是否很高？量化的易于衡量數(shù)據(jù)可獲得性戰(zhàn)略相關(guān)性緊迫性可控制客觀說(shuō)明問(wèn)題指標(biāo)與戰(zhàn)略的相關(guān)性是否重大該指標(biāo)是否反映企業(yè)比較緊急的改進(jìn)方向，具有比較大的改進(jìn)余地所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？績(jī)效是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性某公司績(jī)效指標(biāo)類型與考核等級(jí)

指標(biāo)類型種類指標(biāo)設(shè)置目的說(shuō)明打分方法定量正向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求高數(shù)值完成的數(shù)值越高越好，如銷售額，產(chǎn)量等按照完成水平計(jì)算打分逆向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求低數(shù)值完成的水平越低越好，如員工主動(dòng)流失率，財(cái)產(chǎn)損失率等按照完成水平計(jì)算打分否定指標(biāo)僅存在完成和未完成兩種情況僅有是或者否兩種評(píng)估結(jié)果，如重大生命事故發(fā)生，負(fù)面曝光按照完成水平計(jì)算打分定性管理改進(jìn)型指標(biāo)按照項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施管理改進(jìn)，并按照期初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分考核的指標(biāo)考核項(xiàng)目計(jì)劃的完成的及時(shí)性、可實(shí)施性、目標(biāo)達(dá)成、預(yù)算符合度等。如BOM結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由相關(guān)部門會(huì)同驗(yàn)收組（由相關(guān)專家團(tuán)隊(duì)組成）進(jìn)行考核。1、績(jī)效指標(biāo)種類2、績(jī)效考核得分等級(jí)描述績(jī)效考核得分卓越

5優(yōu)秀4稱職3需要改進(jìn)2不合格1某公司績(jī)效指標(biāo)開發(fā)的原則突出戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)部門協(xié)同與合作，建立跨部門配合的績(jī)效文化強(qiáng)化人員能力的成長(zhǎng)，關(guān)注員工培訓(xùn)強(qiáng)化內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，提升內(nèi)部客戶滿意度強(qiáng)化以人為本的管理思想，突出員工滿意和員工敬業(yè)度確?？?jī)效管理系統(tǒng)落地，提升管理人員績(jī)效管理能力提升原則對(duì)指標(biāo)體系的影響指標(biāo)要自上而下從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮，層層體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)按照主責(zé)、次責(zé)明確不同部門共同承擔(dān)的指標(biāo)建立人員培訓(xùn)相關(guān)的指標(biāo)考核內(nèi)部客戶滿意度全面考核員工敬業(yè)度通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效內(nèi)審考核績(jī)效管理能力目錄關(guān)于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則體系/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)開發(fā)附件：案例分析分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域?qū)嵤┖涂刂茘徫魂P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門公司關(guān)鍵崗位實(shí)施和控制公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措需要哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)際上是層層分解和相互支撐的RMB3,000,00085%12區(qū)1%in2000年2%in2000年

增加銷售收入新的客戶/區(qū)域發(fā)展客戶保留新員工的發(fā)展質(zhì)量保證收入總額老客戶百分比

新市場(chǎng)區(qū)域數(shù)量?jī)?yōu)秀新員工數(shù)次品百分比學(xué)習(xí)與發(fā)展財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域

（戰(zhàn)略議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域到績(jī)效指標(biāo)（舉例）通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門公司指標(biāo)分解直接落實(shí)數(shù)量分解結(jié)構(gòu)分解客戶滿意度部門A部門B部門C部門D部門EPpS客戶滿意度通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-直接落實(shí)業(yè)務(wù)收入額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入

海外市場(chǎng)銷售收入客運(yùn)市場(chǎng)銷售

公交市場(chǎng)銷售團(tuán)體市場(chǎng)銷售亞太區(qū)銷售

產(chǎn)品東歐區(qū)銷售部門A部門B部門C部門D部門EPSPSPSPSPS通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-數(shù)量分解費(fèi)用收入率銷售費(fèi)用部門A部門B部門C部門D部門EPSSSSPSPSPSP部門管理費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率

通過(guò)幾個(gè)分解步驟將公司或上級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)分解到下級(jí)部門-結(jié)構(gòu)分解為何使用議題樹1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分，使：?jiǎn)栴}可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題不同部分可有輕重緩急之分2. 保證解決問(wèn)題的完整性解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3. 使公司各層共同了解解決問(wèn)題的框架

小議題1小議題2議題1議題2議題3陳述問(wèn)題小議題3小議題4小議題5小議題6議題樹戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題在結(jié)構(gòu)分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率戰(zhàn)略議題增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.2主營(yíng)業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)議題樹分解法-示例議題樹分解法-原則指標(biāo)分解的原則：關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要的關(guān)鍵要素窮盡例舉，重點(diǎn)選擇（MECE）指標(biāo)有時(shí)候需要不同的體系/部門共擔(dān)戰(zhàn)略議題的衡量從經(jīng)濟(jì)性、質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)速度角度同時(shí)考慮分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵問(wèn)題財(cái)務(wù)： -我的職責(zé)是否有助于幫助公司增加收入或者降低成本？客戶： -我的內(nèi)部和外部客戶是誰(shuí)？ -我對(duì)客戶的關(guān)鍵輸出是什么，客戶對(duì)我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活動(dòng)？ -如何衡量我的每一項(xiàng)工作活動(dòng)？學(xué)習(xí)發(fā)展： -如何衡量員工的工作效率？ -如何提升部門和員工的能力？ -如何使員工更加敬業(yè)？考慮的衡量角度工作成果數(shù)量 -多工作效率 -快工作質(zhì)量 -好工作成本 -省分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出信息產(chǎn)品報(bào)價(jià)半成品增值性關(guān)鍵活動(dòng)外部零售商供應(yīng)商內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位輸入材料設(shè)備供應(yīng)信息部門外部客戶政府部門

內(nèi)部其它部門部門內(nèi)的其它崗位客戶供應(yīng)商對(duì)客戶的影響內(nèi)部流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出須提升什么能力？流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)增加價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)-流程供應(yīng)商部門客戶輸出：服務(wù)、產(chǎn)品、信息誰(shuí)是客戶?投入：設(shè)備、材料、信息

審計(jì)制度發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問(wèn)題提出整改措施整改落實(shí)報(bào)告關(guān)鍵輸出

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)被審部門和下屬公司培訓(xùn)資料

下屬審計(jì)單位

實(shí)施各種稽核審計(jì)制定修改稽核審計(jì)制度

提供培訓(xùn)指導(dǎo)

跟蹤督促整改措施的落實(shí)客戶期望審計(jì)覆蓋率蓋率、審計(jì)質(zhì)量，確保合法、合規(guī)經(jīng)營(yíng);提出的整改措施得到落實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如實(shí)、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動(dòng)

需要培養(yǎng)的能力？客戶維度描述關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（議題）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)XXX客戶期望企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)審計(jì)計(jì)劃實(shí)施的效率整改措施的落實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如實(shí)、客觀；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)審計(jì)計(jì)劃實(shí)施的效率整改措施的落實(shí)審計(jì)報(bào)告的質(zhì)量培訓(xùn)的數(shù)量和滿意度外部審計(jì)通過(guò)率審計(jì)計(jì)劃完成率整改落實(shí)率審計(jì)報(bào)告質(zhì)量審計(jì)制度的完善性審計(jì)培訓(xùn)次數(shù)和滿意度內(nèi)部流程優(yōu)化審計(jì)制度的健全完善審計(jì)制度的完善審計(jì)制度質(zhì)量評(píng)價(jià)能力成長(zhǎng)審計(jì)人員的培訓(xùn)審計(jì)人員的敬業(yè)度審計(jì)人員的培訓(xùn)審計(jì)人員的敬業(yè)度審計(jì)人員的培訓(xùn)計(jì)劃完成率審計(jì)人員的敬業(yè)度分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)(舉例：審計(jì)部)案例分析2：開發(fā)處的指標(biāo)分解-見附件分析框架-績(jī)效指標(biāo)分解的方法

一、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)三、篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義四、設(shè)定目標(biāo)值、簽定績(jī)效合同10個(gè)左右適合該部門和職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)某個(gè)部門和關(guān)鍵崗位重要性可控制性可衡量性篩選KPI指標(biāo)，并進(jìn)行指標(biāo)定義