公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理全書知識(shí)框架

《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》全書知識(shí)框架戰(zhàn)略的5大關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取的競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系企業(yè)的使命要素與企業(yè)使命陳述使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。反映企業(yè)定位，包括盈利方式，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價(jià)值有導(dǎo)向作用說明業(yè)務(wù)范圍有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力企業(yè)使命陳述是一個(gè)正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述的作用包括3個(gè)方面：一是提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)；二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念；三是反映企業(yè)的核心價(jià)值觀五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化它能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的它基于這樣一種假設(shè):即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這只是一種理想的方式它假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)，包括所有潛在的進(jìn)入者和替代品的信息，這個(gè)假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不存在它低估了企業(yè)與供應(yīng)商，客戶或者分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代品威脅的可能性鉆石模型分析有利因素狀況a.物質(zhì)資源，土地、礦產(chǎn)、氣候b?人力資源，技能、激勵(lì)、工資、勞資關(guān)系可用于投資的資金以及如何使用這些資金可被有效使用的知識(shí)基礎(chǔ)設(shè)施，交通、通訊和住房鉆石條件-強(qiáng)大的國內(nèi)市場需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存在企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的區(qū)別（范、關(guān)、不、性）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，運(yùn)營管理更主要是職能性管理戰(zhàn)略管理需要管理和改變與外部的關(guān)系，運(yùn)營管理更關(guān)注企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的處理戰(zhàn)略管理具有很大的模糊性和不確定性,運(yùn)營管理處理比較常規(guī)的事務(wù)因而較易預(yù)見和量化戰(zhàn)略管理往往涉及企業(yè)的變革，運(yùn)營管理是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事做好，不涉及企業(yè)變革鼓勵(lì)競爭的主要因素存在大量的同質(zhì)競爭者行業(yè)增長緩慢較高的沉沒成本缺乏產(chǎn)品差異化僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢競爭對手時(shí)常更換較高的戰(zhàn)略性投資較高的退出壁壘波特的價(jià)值鏈理論多數(shù)理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財(cái)富的增加來源于兩個(gè)戰(zhàn)略：a.降低經(jīng)營成本b.增加收入。波特認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時(shí)應(yīng)使用價(jià)值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新前向一體化戰(zhàn)略是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或者加強(qiáng)對他們的控制，適用條件：企業(yè)現(xiàn)有的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C?企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等D.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高后向一體化戰(zhàn)略是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或者加強(qiáng)對他們的控制，適用條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件的需求。企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C?企業(yè)具備后向一體化所需的資料、人力資源等供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)很重要，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)，稱為橫向一體化，適用條件：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大C?企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率，主要適用條件：（增，局，離，強(qiáng)，風(fēng)）當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會(huì)難得多。如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透式比較容易的。市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與程度較高、且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透戰(zhàn)略也會(huì)比較容易適用。產(chǎn)品開發(fā)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量，適用條件：（信，高，增，研質(zhì)）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略即將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場。適用條件：（未，渠，功-資，剩，全）存在未開發(fā)或未飽和的市場可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源等企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力企業(yè)的主頁屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化：企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引性逐漸下降；非相關(guān)多元化：企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)獲得高利潤機(jī)會(huì)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離更能容易地從資本市場中獲得融資在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)F運(yùn)用盈余資金利用未被充分利用的資源獲得資金或其它財(cái)務(wù)利益，如積累稅項(xiàng)虧損I?運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一市場，而在另一市場中要獲得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的剝離戰(zhàn)略，企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。適用條件：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有的能力某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績企業(yè)急需資金該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其它業(yè)務(wù)難以融合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢：a可以抵御競爭對手的進(jìn)攻b具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商議價(jià)能力c形成了進(jìn)入壁壘，成本領(lǐng)者有可能獲得高于平均水平的投資回報(bào)適用情況：a市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶b產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化c購買者不太關(guān)注品牌d消費(fèi)者的轉(zhuǎn)化成本較低應(yīng)具備的資源和技能：a.建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)b.采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本c.采用最新的技術(shù)來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力d.專注于生產(chǎn)力的提高e.在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)立和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)f.將制造成本降到最低g.獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)：a.可能被競爭者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低b.技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失c.購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征d.與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大的差異e.采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略適用情況：a.產(chǎn)品能充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可b.顧客的需求是多樣化的c.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新稱為競爭焦點(diǎn)應(yīng)具備的資源和技能：a.強(qiáng)大的研發(fā)能力b.較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力c.富有創(chuàng)造性d.很強(qiáng)的市場營銷能力e.企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)f.能夠獲得銷售商的有力支持風(fēng)險(xiǎn)：a.競爭者可能模仿，使得差異消失b.產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義c.與競爭對手的成本差距過大d.采用集中差異化戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化集中化戰(zhàn)略含義：針對某一特定購買群體，產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢適用情況：a.企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場b.目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力c目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：a.競爭者可能模仿b.目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆礳.由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場d.新進(jìn)入者重新瓜分市場采用內(nèi)生增長方式的動(dòng)因開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻的了解市場及產(chǎn)品不存在合適的收購對象保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法可以有計(jì)劃的進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)較低內(nèi)生增長的缺點(diǎn)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)和系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)當(dāng)市場發(fā)展的非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢可能會(huì)對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘并購動(dòng)因通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列，占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘實(shí)現(xiàn)多元化獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購買來消減成本獲得技術(shù)與技能獲得流行資源通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨(dú)立性并購失敗的原因并購后不能很好的進(jìn)行企業(yè)整合決策不當(dāng)?shù)牟①徶Ц哆^高的并購費(fèi)用合營經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)：允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)可對經(jīng)營進(jìn)行更緊密的控制合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立圈子的國外制造企業(yè)可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力合營經(jīng)營的缺點(diǎn)：在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突合營各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的問題可能存在這樣的風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)合作一方改變重點(diǎn)或被另一家企業(yè)收購時(shí)，它可能會(huì)計(jì)劃退出合營企業(yè)缺少管理權(quán)益生存路線可能會(huì)不清晰，包括企業(yè)中產(chǎn)生的資產(chǎn)如何分成等問題可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利集權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：a.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策b.對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶c.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致d.危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策e.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)f這種結(jié)構(gòu)比較適合用于由外部機(jī)構(gòu)（比如非專業(yè)的非盈利企業(yè)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：a.高級管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同請求b.由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長c.對級別較低的管理層而言，其職業(yè)發(fā)展有限分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息負(fù)載提咼了企業(yè)的反應(yīng)能力為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)機(jī)械使系統(tǒng)通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力；有機(jī)式系統(tǒng)通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力31?剩余收益（RI）=部門利潤-（部門凈資產(chǎn)*必要報(bào)酬率）細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)考慮的因素：a可衡量性b可進(jìn)入性c適應(yīng)性d穩(wěn)定性e足量性目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略：目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化一個(gè)細(xì)分市場具有一種營銷組合，適合資源有限的小企業(yè)選擇性專業(yè)化不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合產(chǎn)品專業(yè)化企業(yè)專門生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并按照不同細(xì)分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同細(xì)分市場市場專業(yè)化企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品市場全面化企業(yè)為整個(gè)市場服務(wù)，市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營流程內(nèi)容A?容量：較高投入或產(chǎn)出意味著專門化，單位成本低；反之亦然B?種類：種類繁多，工作會(huì)變得復(fù)雜，單位成本高；反之亦然需求變動(dòng)：變動(dòng)很大時(shí)不具有標(biāo)準(zhǔn)性，單位成本高；反之亦然可見性：可見性越高，客戶的感性認(rèn)識(shí)越充分，企業(yè)為此的單位成本增加；反之亦然及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)JIT★★★★★五大要素：不斷改進(jìn)：不斷改進(jìn)的目標(biāo)是盡快滿足需求并提供最佳的質(zhì)量而又避免造成浪費(fèi)；消除浪費(fèi)：浪費(fèi)指的是通常意義上的浪費(fèi)，包括時(shí)間、資源及材料的浪費(fèi)，共有7種類型:生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)2.等待的浪費(fèi)3.搬運(yùn)的浪費(fèi)4.加工的浪費(fèi)5.庫存的浪費(fèi)6.動(dòng)作的浪費(fèi)7.不良品的浪費(fèi)良好的工作場所整理縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間：增強(qiáng)靈活性并使小批量生產(chǎn)成為可能企業(yè)中所有員工的參與：JIT是一個(gè)文化問題，要成功應(yīng)用JIT,其理念應(yīng)被企業(yè)中所有員工接受優(yōu)點(diǎn)：庫存量低，這意味著減少了倉儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營資本降低了存貨變質(zhì)、過時(shí)、陳舊的可能性避免因需求變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)由于JIT著重第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間缺點(diǎn)：a.由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小b.生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且若供應(yīng)商沒有按時(shí)供貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能對生產(chǎn)做出及時(shí)響應(yīng)的辦法。全面質(zhì)量管理★★★★要素基本含義內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)商為內(nèi)部客戶所做的工作最終會(huì)影響提供給外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個(gè)經(jīng)營中每個(gè)階段內(nèi)部客戶的期望。因此內(nèi)部客戶與質(zhì)量鏈密切相關(guān)。服務(wù)水平協(xié)議（內(nèi)部供應(yīng)商同其內(nèi)部客戶）有些企業(yè)通過要求每個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商同其內(nèi)部客戶達(dá)成一項(xiàng)服務(wù)水平協(xié)議來使內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的概念書面化。服務(wù)水平協(xié)議是對服務(wù)和供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)聲明，用于提供給外部客戶，包括服務(wù)提供商的范圍、反應(yīng)時(shí)間和可靠性等方面的問題。責(zé)任界定和性能標(biāo)準(zhǔn)也可能包含在這種協(xié)議中。公司的質(zhì)量文化企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)影響質(zhì)量，質(zhì)量是每個(gè)人的責(zé)任。這意味著不僅僅是那些直接參與生產(chǎn)和同客戶打交道的人，而且每個(gè)在后臺(tái)支持的人員和行政人員都會(huì)影響質(zhì)量。授權(quán)授權(quán)包括：1.允許工人能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)成員所必須的新技能來完成必要的工作；2.使工人對實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。37.TQM的兩個(gè)觀點(diǎn)：★★★★預(yù)防成本和鑒定費(fèi)用都得服從管理層的影響或控制，在失敗之前花錢預(yù)防比在失敗發(fā)生之后再檢查產(chǎn)品或服務(wù)要好得多。內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預(yù)防和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果。額外的預(yù)防努力將會(huì)減少內(nèi)部失效成本，也會(huì)減少外部失效成本。當(dāng)利率較低時(shí)，企業(yè)可能傾向于采取下列措施：A?獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿舉借長期貸款而非短期貸款在企業(yè)的內(nèi)力范圍內(nèi)，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款當(dāng)利率較高時(shí)，企業(yè)可能傾向于采取下列措施：決定減少其債務(wù)融資的金額，并替換為權(quán)益融資，比如留存收益擁有大量現(xiàn)金盈余和用于投資的流動(dòng)資金的公司可能將其一部分短期投資從權(quán)益中轉(zhuǎn)出，變成附息證券如果預(yù)計(jì)利率近期可能有所下降，則企業(yè)變動(dòng)利率債務(wù)，可能會(huì)選擇通過籌集短期資金和變動(dòng)利率債務(wù)，而不是固定利率的長期貸款來融資產(chǎn)品生命周期各階段的戰(zhàn)略：引入期成長期成熟期衰退期戰(zhàn)略市場擴(kuò)張，研發(fā)是關(guān)鍵市場擴(kuò)張，市場營銷是關(guān)鍵保持市場份額集中于成本控制或者減少成本在產(chǎn)品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和采取的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致了不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。生命周期階段戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)引入期擴(kuò)大市場份額，爭取做領(lǐng)頭羊投資于研究與開打和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量非常高成長期爭取最大市場份額,并堅(jiān)持到成熟期的到來市場營銷,此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)有所下降成熟期鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率提高效率，降低成本進(jìn)一步下降，中等水平衰退期首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流控制成本,以求能維持正的現(xiàn)金流量，如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略,盡早退出進(jìn)一步降低，主要何時(shí)退出市場企業(yè)市場增加值=（投資資本回報(bào)率-資本成本）*投資資本/（資本成本-增長率）價(jià)值創(chuàng)造和增長率矩陣（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣）投資回報(bào)率-資本成本＞0（創(chuàng)造價(jià)值）21銷售增長率＞可持續(xù)增長率（現(xiàn)金短缺）銷售增長率＜可持續(xù)增長率（現(xiàn)金剩余）34投資回報(bào)率-資本成本＜0（減損價(jià)值）增值型現(xiàn)金短缺：A?若高速增長為暫時(shí)性的，通過借款來籌集所需資金若高速增長為長期性的，兩種解決方法：a.提高可持續(xù)增長率（包括提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策，使之向銷售增長率靠攏b.增加權(quán)益資本（增發(fā)股份，兼并成熟企業(yè)），提供增長所需資金增值型現(xiàn)金剩余：內(nèi)部投資收購相關(guān)業(yè)務(wù)。如果加速增長之后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步的投資機(jī)會(huì)，則應(yīng)該把多余的錢還給股東，方式有：a.增加股利支付b.回購股份減損型現(xiàn)金剩余：首選戰(zhàn)略是提高投資回報(bào)率，途徑有a.提高稅后經(jīng)營利潤率b.提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在提高投資回報(bào)率的同時(shí)，如果負(fù)債比率不當(dāng)，可適當(dāng)調(diào)節(jié)以降低平均資本成本若企業(yè)不能提高投資回報(bào)率或者降低資本成本，則應(yīng)該將企業(yè)出售減損型現(xiàn)金短缺：如果是公司特有的問題，并且覺得有能力扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；否則，應(yīng)該選擇出售。若為整個(gè)行業(yè)的衰退，則應(yīng)該喧雜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失。投資組合計(jì)劃建設(shè)：為了增加市場份額而進(jìn)行一種提高短期盈余和利潤的戰(zhàn)略過程持有：一種旨在維護(hù)現(xiàn)有狀況的戰(zhàn)略收獲：旨在犧牲長期發(fā)展來追求短期盈余和利潤的戰(zhàn)略剝奪：降低負(fù)的現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)別處可以使用的資源波士頓矩陣的缺點(diǎn)★★該模型不可以在兩個(gè)機(jī)會(huì)之間進(jìn)行比較。例如，明星產(chǎn)品如何與問號(hào)產(chǎn)品進(jìn)行比較？很多企業(yè)基于向投資者提供較高的投資回報(bào)率和每股收益。在評估機(jī)會(huì)吸引力的時(shí)候使用受會(huì)計(jì)操縱并忽略了貨幣時(shí)間價(jià)值的投資回報(bào)。因此問好產(chǎn)品和明星產(chǎn)品可能被看作是不好的企業(yè)。該模型假設(shè)行業(yè)和市場能夠定義份額和增長率除了市場份額和銷售增長率影響現(xiàn)金流量外，還有其他一些因素比如研發(fā)費(fèi)用的數(shù)額及新技術(shù)的投資，波士頓矩陣沒有考慮這些因素一些小企業(yè)的利潤率可能非常高,因此在適合的時(shí)候企業(yè)能夠從低增長低市場份額中獲利該矩陣集中于已知的市場和已知的產(chǎn)品，作為一種工具，它基于理性計(jì)劃模型并設(shè)置了戰(zhàn)略方法該矩陣沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)，這同投資組合方法是完全不同的該矩陣很難預(yù)測增長戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。戰(zhàn)略失效的原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事愿望戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異★★★戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間較長，從幾年到十幾年通常為一年以下定性方法與定量方法結(jié)合定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部與外部內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算結(jié)束之后采用糾正行動(dòng)預(yù)算的類型及優(yōu)缺點(diǎn)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算1.預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門系統(tǒng)相對容易操作和理解遇到類似威脅的部門能夠避免沖突容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算1.它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)及工作方式以相同的方式繼續(xù)下去不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力沒有降低成本的動(dòng)力它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用完以便明年可以保持相同的預(yù)算可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作地類型有關(guān)零基預(yù)算1.能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配需要廣泛的參與能夠應(yīng)對環(huán)境的變化鼓勵(lì)管理層尋找替代方法1.它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽略長期目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能使用比率進(jìn)行績效評價(jià)的原因★★★通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)相比對于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對數(shù)，比率更易于理解比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績效比率可用作目標(biāo)。目標(biāo)可以為投資報(bào)酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量，隨后管理層決定怎樣來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較平衡計(jì)分卡★★★★財(cái)務(wù)角度：股東回報(bào)，現(xiàn)金流，主要顧客的收益率，利潤預(yù)期，銷售增長率顧客角度：交貨時(shí)間，顧客滿意度，市場份額，新客戶開發(fā)率內(nèi)部流程：在新工作中與顧客相處的時(shí)間，每個(gè)雇員的收入，收益率，交貨時(shí)間，工程進(jìn)度完成率D?創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品占銷售的比例，雇員調(diào)查，主要員工保留率，員工能力評估和發(fā)展變革的模式變革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃管理層作用消極被動(dòng)接受迫使中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、證監(jiān)會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。54.COSO的內(nèi)控系統(tǒng)5大要素及其含義：控制環(huán)境：指“董事會(huì)與管理層對待公司內(nèi)部控制的重要性的態(tài)度及采取的行動(dòng)”。風(fēng)險(xiǎn)評估：指識(shí)別和分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)（包括與監(jiān)管和運(yùn)營環(huán)境不斷變化有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)），以此來確定如何降低和管理此類風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)?？刂苹顒?dòng)：指能確保管理層的決策與指示得以執(zhí)行的政策和程序。信息與溝通：指在人員能夠履行責(zé)任的方式及時(shí)間范圍內(nèi)，識(shí)別、取得和報(bào)告經(jīng)營、財(cái)務(wù)及法律遵守的相關(guān)信息的有效程序和系統(tǒng)。監(jiān)察：指持續(xù)評估內(nèi)控系統(tǒng)的充分性及表現(xiàn)情況的程序55.COSO對內(nèi)部控制的基本概念提供了一些深入的見解，特別是：內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實(shí)施與配合控制環(huán)境因素的范圍誠信和道德觀、用人唯才的承諾、董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力和責(zé)任的分配、人力資源政策和實(shí)務(wù)?？刂苹顒?dòng)包括命令式控制、預(yù)防性控制、偵察性控制和糾正性控制命令式的控制可為雇員提供指南，預(yù)防性控制旨在發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情，偵查性控制旨在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí)能夠加以識(shí)別，糾正性控制指當(dāng)不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí)，應(yīng)識(shí)別程序的缺陷，并主動(dòng)采取措施加以解決問題。有效地公司治理制度A.人員比過程更重要B.股東的責(zé)任C.外部審計(jì)必須獨(dú)立的D.紕漏和透明度對市場誠信是至關(guān)重要的基本的公司治理原則A.奠定管理和監(jiān)督的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)B.設(shè)計(jì)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)以增加價(jià)值C.促進(jìn)道德和負(fù)責(zé)任的決策維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠信E.及時(shí)且公正的披露信息F.尊重股東的權(quán)利G.識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)H.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門I.鼓勵(lì)提升業(yè)績J.公平的薪酬和責(zé)任K.確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益履行法律義務(wù)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)A.生命周期的階段B.波動(dòng)性（電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)）C.集中程度整體來說，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：A.是一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程B.受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響C.戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用D.適用于各個(gè)級別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合E.識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)F.能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證G.致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素（內(nèi)容）A.調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略B.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略C.降低經(jīng)營性的意外和損失D.識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)E.抓住機(jī)遇企業(yè)可選的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略A.風(fēng)險(xiǎn)降低B.風(fēng)險(xiǎn)消除C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)保留首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具有的技能：領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇傭和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體架構(gòu)能將懷疑者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终撸貏e是克服來自于直線部門的自然抵抗保障該企業(yè)的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn)具有信貸、市場和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù)技能具有教育董事會(huì)和高級管理人員的咨詢技能，并幫助直線部門管理人員在各自崗位實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。雖然任何單獨(dú)的個(gè)人不太可能擁有所有這些技能，但重要的是，這些能力應(yīng)存在于首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)或其所在企業(yè)中的其它崗位管理操作風(fēng)險(xiǎn)最常用的方法：設(shè)立流程、程序、政策在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)警惕錯(cuò)誤和欺詐對雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理對技術(shù)和系統(tǒng)進(jìn)行管理合理確定外包安排財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一