以KPI為核心的績效管理體系課件

以KPI為核心的績效管理體系

2015年3月20日

PUMP

以KPI為核心的績效管理體系

1第一部分績效管理及績效考核1、管理的核心是人的管理2、人力資源管理的核心是績效管理3、什么是績效管理4、什么是績效考核5、績效管理系統(tǒng)第二部分KPI及KPI績效考核1、什么是KPI2、KPI績效考核體系3、80/20、PDCA、5W2H和魚骨圖介紹目錄第一部分績效管理及績效考核目錄2第三部分績效計劃：KPI考核體系的建立（P計劃）1、KPI體系建立的六個基礎(chǔ)2、KPI選擇的四項(xiàng)原則

3、KPI選擇的三大來源4、KPI選擇的三種方法5、公司、部門和崗位KPI的建立6、KPI的定義和描述

7、KPI權(quán)重的確定

8、KPI標(biāo)準(zhǔn)的確定

第四部分績效實(shí)施：KPI考核體系的運(yùn)行（D執(zhí)行）1、績效輔導(dǎo)2、數(shù)據(jù)收集形成記錄

3、經(jīng)營檢討4、中期述職評價第三部分績效計劃：KPI考核體系的建立（P計劃）3第五部分績效反饋：KPI考核結(jié)果的反饋（C檢查）1、績效反饋和面談2、績效診斷第六部分績效應(yīng)用：KPI考核結(jié)果的應(yīng)用（A處置）1、工資調(diào)整2、獎金分配3、晉升調(diào)配4、職位置換5、培訓(xùn)教育6、激活沉淀7、個人發(fā)展計劃第五部分績效反饋：KPI考核結(jié)果的反饋（C檢查）4績效管理及績效考核第一部分1、管理的核心是人的管理2、人力資源管理的核心是績效管理3、什么是績效管理4、什么是績效考核5、績效管理系統(tǒng)績效管理及績效考核第一部分1、管理的核心是人的管理51、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通過效率的提高，實(shí)現(xiàn)效益。管理的核心是人的管理，通過對人的管理（人力資源管理)，提高工作效率。管理思想和方法與對人的假想密切相關(guān)?！窕浇虒θ说募?/p>

想與儒家文化對人的假想有著巨大差別?！袢诵曰芾淼恼`區(qū)與人性定理。人性定理（管理學(xué)第一原理）“任何一個健康的人的任何一個行為，都是服務(wù)于他自己的目的。”

●人性定理的推論：人在可以懶的時候，不會不懶；人在勤勞無益時，不會不懶；可能發(fā)生而又不應(yīng)該發(fā)生的事，卻一定會發(fā)生●經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用遞減規(guī)律之一：工資獎金的激勵作用是遞減的。盡管錢——工資獎金是一種普遍的價值物。

●不能保證實(shí)現(xiàn)的承諾，是無法激發(fā)他人的積極性的?！袢魏稳硕紩λ袨榛顒拥氖找孢M(jìn)行預(yù)期，當(dāng)他的預(yù)期是難以獲得他所尋求的價值滿足時，他便會放棄努力。1、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通過效率的提高，實(shí)62、人力資源管理的核心是績效管理以KPI為核心的績效管理體系

人力資源規(guī)劃薪酬管理體系潛能評價開發(fā)體系職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計人力資源管理人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊績效管理作為人力資源管理的核心模塊，在傳遞公司戰(zhàn)略、提升員工工作業(yè)績、保障企業(yè)執(zhí)行力方面有著不可替代的核心

作用。一個公司執(zhí)行力的關(guān)鍵要看績效管理體系的運(yùn)行狀況。2、人力資源管理的核心是績效管理以KPI為核心的人力資73、什么是績效管理●績效管理的基礎(chǔ)績效管理是建立在目標(biāo)管理和工作分析的基礎(chǔ)之上的，因此沒有目標(biāo)管理就沒有績效管理。

●什么是績效：是指人們在一定時間和條件下完成某一任務(wù)時，所取得的工作業(yè)績、效果和效益?！袷裁词强冃Ч芾砜冃Ч芾硎蔷褪窃趯⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，并落實(shí)到每個員工的基礎(chǔ)上，通過對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)，使企業(yè)整體績效不斷改進(jìn)，使企業(yè)的生產(chǎn)力和價值不斷提高，從而使企業(yè)獲得更大競爭優(yōu)勢的管理過程。

●績效管理的目的首先，績效管理的核心目的：實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本手段：幫助員工提高能力和素質(zhì)，

促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效。再次，持續(xù)不斷的溝通。績效管理循環(huán)從計劃開始，以反饋應(yīng)用結(jié)束，各過程中的溝通持續(xù)不斷。

3、什么是績效管理●績效管理的基礎(chǔ)●什么是績效：是指人們8●績效管理作用（1）對員工的作用：明確工作目標(biāo)，被授予一定日常決策的權(quán)利，可以對自己的工作業(yè)績進(jìn)行合理的評價，通過工作提升自身工作能力，得到合理的回報。（2）對管理人員的作用：進(jìn)行合理方式的授權(quán)，提高員工工作積極性，減少日常事務(wù)性工作壓力，融洽與員工的關(guān)系，提高員工技能，發(fā)現(xiàn)員工潛能，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提升組織績效。（3）對企業(yè)作用：績效管理體系對企業(yè)的最大作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面，績效管理是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障，通過績效管理體系將戰(zhàn)略落地，落實(shí)到具體的人員，還從流程上保證了各層級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證組織的持續(xù)成長。（4）另外：績效管理以績效為導(dǎo)向的價值觀的形成對企業(yè)的組織文化建設(shè)也會發(fā)揮作用?！窨冃Ч芾淼慕M成：績效管理是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為向?qū)У?，包括績效計劃、績效?shí)施、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用四個階段組成的ＰＤＣＡ循環(huán)過程。

●績效管理的演變和發(fā)展：傳統(tǒng)績效考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價值判斷人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價值判斷人是資源?！窨冃Ч芾碜饔谩窨冃Ч芾淼慕M成：●績效管理的演變和發(fā)展：94、什么是績效考核績效考核：又稱績效評價，是指對組織、組織內(nèi)的部門和成員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行評價，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)的過程?？冃Э己藢?shí)際上是績效管理的一部分。績效考核的方法：如

：強(qiáng)制比例法、配對比較法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、目標(biāo)管理法等。每種方法，側(cè)重點(diǎn)也各不相同，有的側(cè)重于評出絕對的等級，有些偏重于排出順序，有些側(cè)重于消除考核者人為因素的影響。實(shí)踐中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行取舍，靈活選用，也可以交叉使用。傳統(tǒng)的績效考核的弊端：是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化，管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離，局限性很大。提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大。所以，才導(dǎo)致了績效管理的研究和不斷發(fā)展。4、什么是績效考核績效考核：績效考核的方法：傳統(tǒng)的績效考核10●績效管理與績效考核的區(qū)別（1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；（2）績效管理是注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，更注重結(jié)果；（3）績效管理具有前瞻性，涉及到規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果；（4）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大?。唬?）績效管理要求完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；（6）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大?。唬?）績效管理能建立經(jīng)理人與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則容易使經(jīng)理人與員工站到對立的兩面。

●績效管理與績效考核的區(qū)別115、績效管理系統(tǒng)：

以績效為核心的績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)中的五個體系：

只有互相交錯,協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)才能產(chǎn)生好的業(yè)績.

其中決定因素是人的問題.潛能評價體系績效管理循環(huán)體系績效改進(jìn)體系績效考核體系職業(yè)化行為評價體系績效管理系統(tǒng)5、績效管理系統(tǒng)：以績效為核心的績效管理系統(tǒng)12企業(yè)中不同的崗位,對人提出的要求不同.合適的人,用在合適的崗位上工作，更容易產(chǎn)生高的績效。潛能評價體系

建立一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。通過該體系規(guī)范員工的行為，產(chǎn)生高績效。同時進(jìn)行評價和改進(jìn)。職業(yè)化行為評價體系績效考核體系對于不同層類的員工就應(yīng)有不同的要求。績效考核的兩個作用是：一要成為員工的約束機(jī)制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用?？冃Ц倪M(jìn)體系通過經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進(jìn)，分析找出問題，制定改善績效問題的行動和措施。績效管理循環(huán)體系實(shí)施PDCA循環(huán)。持續(xù)改進(jìn)、不斷完善、與時俱進(jìn)。企業(yè)中不同的崗位,對人提出的要求不同.潛能評價體系建立一套13KPI及KPI績效考核體系1、什么是KPI2、KPI績效考核體系3、80/20、PDCA、5W2H及魚骨圖介紹第二部分KPI及KPI績效考核體系1、什么是KPI第二部分14

KPI(keyperformanceindicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。1、什么是KPIKPI體系是績效管理的關(guān)鍵：KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是績效管理的關(guān)鍵。KPI庫的建設(shè)：企業(yè)不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI進(jìn)行考核和評價。KPI(keyperformanceindic15公司KPI部門KPI管理人員KPI2、KPI績效考核體系目標(biāo)分解過程員工KPI理管效績目標(biāo)支持過程公司KPI部門KPI管理人員KPI2、KPI績效考核體系1680/20原則：又稱二八原則

（巴列特定律）

“總結(jié)果的80%是由總原因中的20%所形成的?！?/p>

舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的財富集中在20%的人手中；

啟示：我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。80/20原則：又稱二八原則

（巴列特定律）

“總結(jié)果的817ＰＤＣＡ規(guī)則

(戴明環(huán)）：

P：計劃：制定目標(biāo)與計劃

；D：實(shí)施：任務(wù)展開，組織實(shí)施

；C：檢查：對過程節(jié)點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查;

A：處置：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定

新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一個PDCA循環(huán)，都需要計劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生

ＰＤＣＡ規(guī)則(戴明環(huán)）：18５Ｗ２Ｈ法：

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)

why：做這項(xiàng)工作的原因

who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人

when：在什么時間進(jìn)行工作

where：工作發(fā)生的地點(diǎn)

how：用什么方法進(jìn)行

how

much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。

５Ｗ２Ｈ法：19魚骨圖：●是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也稱之為“因果圖”?！駟栴}的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形

，因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖

?！袼且环N透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，又叫因果分析圖。頭腦風(fēng)暴法：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。魚骨圖：頭腦風(fēng)暴法：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不20績效計劃：KPI考核體系的建立（P計劃）

1、KPI體系建立的六個基礎(chǔ)2、KPI選擇的四項(xiàng)原則

3、KPI選擇的三大來源4、KPI選擇的三種方法5、公司、部門和崗位KPI的建立6、KPI的定義和描述

7、KPI權(quán)重的確定

8、KPI標(biāo)準(zhǔn)的確定

第三部分績效計劃：1、KPI體系建立的六個基礎(chǔ)第三部分211、

KPI體系建立的六個基礎(chǔ)：

建立公司的KPI體系，我們必須要回答下列問題：（1）公司的戰(zhàn)略是什么?公司的年度計劃是否明確？

（2）公司的成功關(guān)鍵領(lǐng)域和成功的關(guān)鍵因素是什么？

（3）公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否健全合理?

（4）部門職責(zé)和崗位職責(zé)是否明確?（5）員工，尤其是管理人員是否掌握了KPI的基本知識？（6）員工，尤其是管理人員的主動性和積極性如何？

上述問題得到肯定回答以后，我們才具備KPI的分解和建立KPI體系的基礎(chǔ)。

1、KPI體系建立的六個基礎(chǔ)：建立公司的KP222、KPI選擇的四項(xiàng)原則（2）缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。（3）SMART原則Specific具體的（實(shí)實(shí)在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（可以量化或可以驗(yàn)證的）

Attainable可實(shí)現(xiàn)的（跳起來能摸得著的）

Relevant相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)）

Time—bound有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）（4）下級的KPI應(yīng)和上級的KPI一定是因果關(guān)系和分解關(guān)系。（1）“如果你不能度量它，你就不能管理它?！薄澳銦o法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理?！?、KPI選擇的四項(xiàng)原則（2）缺什么，就考什么；想得到什23

3、KPI選擇的三大來源（1）公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃績效管理的根本目的就是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、達(dá)成公司的年度經(jīng)營計劃，因而，清晰的公司戰(zhàn)略與明確的年度經(jīng)營計劃是績效指標(biāo)設(shè)計的前提。（2）部門職責(zé)和崗位職責(zé)許多基層崗位或有些部門，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃的關(guān)系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等。這些部門或基層崗位的績效指標(biāo)，主要是根據(jù)其部門職責(zé)與崗位職責(zé)來提取。（3）管理短板與工作短板績效管理的核心思想之一是持續(xù)改進(jìn)，正因?yàn)閺?qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，才能夠通過績效管理使得個人績效與公司績效得以不斷提升，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改進(jìn)指標(biāo)在公司層面與部門層面，稱為管理要項(xiàng)，主要針對管理的改進(jìn)。改進(jìn)指標(biāo)在基層員工層面，稱為行為指標(biāo)，主要針對行為的改進(jìn)。3、KPI選擇的三大來源（1）公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃（2）24

4、KPI選擇的三種方法（1）魚骨圖法：首先應(yīng)確定公司的戰(zhàn)略方向，然后向后推導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素有哪些？應(yīng)該采取哪些重點(diǎn)策略？再將重點(diǎn)策略分解為細(xì)節(jié)策略，最后根據(jù)細(xì)節(jié)策略提煉相應(yīng)的績效指標(biāo)對未來績效進(jìn)行引導(dǎo)與考核。

4、KPI選擇的三種方法（1）魚骨圖法：25（2）價值樹分析法：適用于公司層面、部門層面的財務(wù)方面的績效指標(biāo)的設(shè)計。比如公司確立了總資產(chǎn)收益率指標(biāo)，然后可以分解為利潤總額與資產(chǎn)總額，利潤總額又可以分解為銷售收入與成本費(fèi)用總額，這樣就可以把公司層面的財務(wù)指標(biāo)分解落實(shí)到各個相應(yīng)部門。（2）價值樹分析法：26企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率4.5（3）平衡計分卡法：平衡積分卡的四個維度之間有較強(qiáng)的逐級驅(qū)動的關(guān)系。創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，掌握了知識技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于客戶，從而讓客戶覺得企業(yè)做得好；客戶滿意了，會更多地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，使企業(yè)獲得更多的收入和利潤；有了好的財務(wù)狀況，可以投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使企業(yè)面臨新問題。同時，有了資金也可以讓企業(yè)有更多的財力投入內(nèi)部培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)創(chuàng)新搞得更好……如此周而復(fù)始，形成一個完整的績效發(fā)展循環(huán)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈275、公司、部門和崗位KPI的建立公司KPI公司KPI的來源：公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和管理短板，以及根據(jù)上年度存在的問題設(shè)定管理改進(jìn)要項(xiàng)，這些指標(biāo)落實(shí)到公司高管頭上。部門KPI部門KPI一方面來源于公司層面指標(biāo)的分解，另一方面來自于部門職責(zé)，第三方面來源于部門存在的短板，設(shè)定相應(yīng)的管理改進(jìn)要項(xiàng)以促進(jìn)短板的消除，部門層面的指標(biāo)落實(shí)到部門領(lǐng)導(dǎo)頭上。管理人員及基層員工KPI崗位KPI一方面來源于部門指標(biāo)的分解，第二方面來源于以往工作中存在的問題與短板，第三方面來自于崗位職責(zé)，根據(jù)重點(diǎn)可以設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)。5、公司、部門和崗位KPI的建立公司KPI28財務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)銷售額，利潤，投資回報率，成本利潤率，凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率，省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率，研發(fā)銷售比員工流失率．員工滿意度新技術(shù)收益率連續(xù)體滯后先行員工管理指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)示例：運(yùn)用平衡計分卡導(dǎo)出公司KPI（什么是平衡計分卡？）財務(wù)策略目標(biāo)客戶策略目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)員工管理策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)29示例：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立部門KPI部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱銷售部市場份額指標(biāo)銷售增長率，市場占有率，品牌認(rèn)識度，銷售目標(biāo)完成率，市場競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率，項(xiàng)目及時完成率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量商務(wù)部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率行政部經(jīng)營安全指示員工自然流動率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計劃完成率，培訓(xùn)覆蓋示例：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立部門KPI部門指標(biāo)側(cè)重指30企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營重點(diǎn)一級KPI一級KPI直接落實(shí)的二級KPI響應(yīng)策略目標(biāo)的二級KPI企業(yè)財務(wù)策略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)分解員工管理策略目標(biāo)企業(yè)客戶策略目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)部門財務(wù)策略目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解部門員工管理策略目標(biāo)部門客戶策略目標(biāo)部門內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)部門二級KPI構(gòu)成示例：公司及部門策略分解導(dǎo)出KPI部門SWOT分析

（什么是SWOT分析？）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營重點(diǎn)一級KPI一級KPI直接落實(shí)的響應(yīng)策31

示例：中高層管理人員KPI戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃重點(diǎn)部門職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人KPI一級KPI體系二級KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取示例：中高層管理人員KPI戰(zhàn)略目標(biāo)和部門職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)32示例：基層員工KPI戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門職責(zé)職位職責(zé)個人績效指標(biāo)示例：基層員工KPI戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)一級KPI部門二級33示例：

操作類員工KPI操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標(biāo)分解之后的工作任務(wù)完成情況，因此操作類員工的績效指標(biāo)通常包括四個維度的指標(biāo)，即工作質(zhì)量，工作數(shù)量，工作成本和工作態(tài)度和能力。

操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門職責(zé)職位職責(zé)部門任務(wù)部門KPI個人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類員工績效指標(biāo)均由四個維度目標(biāo)組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作成本＊工作態(tài)度和能力工作能力示例：操作類員工KPI操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門職責(zé)職位34崗位KPI的確定流程部門目標(biāo)崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位KPI的確定流程部門目標(biāo)崗位1崗位2崗位KPI確定工作模35工作能力工作行為非財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式個人組織戰(zhàn)略＊知識＊技能＊經(jīng)驗(yàn)＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊流程＊人員＊文化＊品牌＊利潤＊成本崗位行為和能力指標(biāo)概述：（方圓的方法：管理人員問責(zé)制和員工獎懲條例）企業(yè)的經(jīng)營過程的三個層面:第一是戰(zhàn)略層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的確定；第二是組織層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的組織流程和組織結(jié)構(gòu)；第三是個人層面，主要體現(xiàn)為員工的工作能力和工作行為。組織結(jié)構(gòu)中不同職位要有相應(yīng)能力的人員來承擔(dān)并履行該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，而業(yè)務(wù)流程則要求員工要遵循企業(yè)特有的行為方式來工作。工作工作非財務(wù)財務(wù)目標(biāo)組織業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)個人組織戰(zhàn)略＊知識＊工作活36

6、KPI的定義和描述示例：指標(biāo)描述和定義指標(biāo)名稱

銷售目標(biāo)實(shí)際達(dá)成比率指標(biāo)定義指年度銷售目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度銷售目標(biāo)實(shí)際達(dá)成比率設(shè)立目的專核營銷部門在銷售方面目標(biāo)與實(shí)際情況的對比。銷售目標(biāo)可以用噸或金額作單位，該指標(biāo)是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個重要指標(biāo)計算方式銷售目標(biāo)達(dá)成率＝×100％相關(guān)說明＊銷售業(yè)績以銷售額統(tǒng)計＊該指標(biāo)可作每日管理工具由銷售部每日自行累計＊每月．每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo)＊各類產(chǎn)品可分別進(jìn)行統(tǒng)計數(shù)據(jù)收集銷售部數(shù)據(jù)來源財務(wù)報表：由財務(wù)部提供數(shù)據(jù)核對企管部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖實(shí)際銷售額（噸）

目標(biāo)銷售額（噸）6、KPI的定義和描述377、KPI權(quán)重的確定

（1)確定指標(biāo)權(quán)重的意義：指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價值觀念，而且權(quán)重的設(shè)計還直接影響著評價的結(jié)果，因此，運(yùn)用上述辦法初步確定的指標(biāo)權(quán)重，還必須經(jīng)過相關(guān)部門的審核和討論，確保指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相符，同時確保指標(biāo)層層分解下去。＊突出重點(diǎn)目標(biāo)；＊權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)；＊權(quán)重直接影響評價結(jié)果；＊權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒；（2）確定指標(biāo)權(quán)重的方法：（方法很多）

介紹：權(quán)值因子判斷表法：方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。對所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計。將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。7、KPI權(quán)重的確定（1)確定指標(biāo)權(quán)重的意義：指標(biāo)權(quán)38示例：

權(quán)值因子判斷法序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51021×266指標(biāo)621212×8示例：加權(quán)平均法（比較傳統(tǒng)和簡單的辦法）示例：權(quán)值因子判斷法序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)339

基準(zhǔn)A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進(jìn)）E（不合格）8、KPI標(biāo)準(zhǔn)的確定（方圓需要制定和完善）確定基準(zhǔn)指標(biāo)值示例KPI的指標(biāo)值在確定標(biāo)準(zhǔn)的時，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都應(yīng)該并可以達(dá)到的水平?；鶞?zhǔn)AB40定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例(一)指標(biāo)考核要素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱／臺班為基數(shù)，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.50kg/件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封頂，8分保底，折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后－2分／次；自檢漏頂－1分／項(xiàng)；記錄不真實(shí)－2分／次；記錄不及時－1分／次；記錄不規(guī)范－1分／次，不保底指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的制定方法：加減分法采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。注意：最大值應(yīng)當(dāng)以不超過權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負(fù)數(shù)。定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例(一)指標(biāo)考核權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量241規(guī)定范圍法：經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核以方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的約定來進(jìn)行評價。

定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例指標(biāo)考核要素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售預(yù)測30分90％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤100％80％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜90％60％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜80％銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報表上報及時率100％，完整性好；項(xiàng)目分析對計劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報表上報及時率≥80％，完整性好；項(xiàng)目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項(xiàng)目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報表上報及時率≤60％，完整性差；項(xiàng)目分析對計劃和預(yù)測提供的依據(jù)不明；對大項(xiàng)目監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分規(guī)定范圍法：指標(biāo)考核權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售90％≤銷42第四部分績效實(shí)施和輔導(dǎo)KPI考核體系的運(yùn)行（D執(zhí)行）

1、績效輔導(dǎo)2、數(shù)據(jù)收集形成記錄

3、經(jīng)營檢討4、中期述職評價第四部分績效實(shí)施和輔導(dǎo)1、績效輔導(dǎo)431、績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程?？冃лo導(dǎo)階段主要的工作有持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)?！癯掷m(xù)不斷的績效溝通

在績效計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程。雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末評判員工績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。1、績效輔導(dǎo)44

員工主管應(yīng)用員工主管反饋員工主管輔導(dǎo)員工主管計劃反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵在績效反饋和應(yīng)用階段，員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價；同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)的問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析并共同確定下一期改進(jìn)的重點(diǎn)。

績效輔導(dǎo)階段的溝通是重點(diǎn)：員工與管理者共同確定了工作計劃和評價標(biāo)準(zhǔn)后，并不是說就不能改變了。

如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管則要盡量幫助下屬排除外部障礙。

如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。

持續(xù)的溝通對于主管和員工都有著非常重要的意義。員工452、數(shù)據(jù)收集形成記錄數(shù)據(jù)收集的主要目的：

＊數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實(shí)依據(jù)。＊有助于診斷員工的績效。對績效信息的記錄與收集可以使我們積累一定的關(guān)鍵事件。通過這些信息或關(guān)鍵事件，我們可以利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進(jìn)。

數(shù)據(jù)收集的方法：＊生產(chǎn)記錄法：對于生產(chǎn)、加工、銷售、運(yùn)輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。＊定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。＊關(guān)鍵事件跟蹤法：就是對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行跟蹤記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于主管對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對下屬存在的問題進(jìn)行及時的反饋和糾偏。（確定數(shù)據(jù)收集程序和清單）2、數(shù)據(jù)收集形成記錄463、經(jīng)營檢討（1）

經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控績效監(jiān)控體系是通過建立一套基于戰(zhàn)略的KPI體系，強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)建立組織績效與員工績效相統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工和組織績效的不斷改進(jìn)。

經(jīng)營檢討則是在績效監(jiān)控體系的支持下，對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的異常情況進(jìn)行分析，并尋找產(chǎn)生的根源。（2）

經(jīng)營檢討的基本模型從企業(yè)運(yùn)營三個層面：戰(zhàn)略層面、組織層面和個人層面分別進(jìn)行檢討。

企業(yè)的運(yùn)營狀況及發(fā)展?fàn)顩r最終是通過財務(wù)指標(biāo)反映出來的，而財務(wù)指標(biāo)是由多方面的非財務(wù)指標(biāo)所決定的，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)綜合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況和實(shí)施過程，屬于企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略層面；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果由完善和規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程決定，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程則屬于企業(yè)運(yùn)營的組織層面；3、經(jīng)營檢討47人力資源作為企業(yè)運(yùn)營的第一資源，企業(yè)內(nèi)各級員工的行為方式是否符合職業(yè)化的要求則最終決定了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的有效性，也就是企業(yè)運(yùn)營的個人層面。

通過檢討，尋找出當(dāng)期經(jīng)營活動中的短板，并最終落實(shí)到企業(yè)各個職位，生成各個職位的業(yè)績改進(jìn)指標(biāo)，促使企業(yè)各級員工的目標(biāo)、行為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)趨向一致，防止“戰(zhàn)略稀釋”和“亂動”現(xiàn)象的發(fā)生，從根源上克服企業(yè)經(jīng)營中異常現(xiàn)象的發(fā)生。

經(jīng)營檢討采用的主要辦法：

對KPI進(jìn)行監(jiān)控對比分析法：首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標(biāo)準(zhǔn)或計劃不相符的指標(biāo)

，然后尋找這些異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程中尋找導(dǎo)致異常的關(guān)鍵所在，通常會采用魚骨圖或者頭腦風(fēng)暴法等方式進(jìn)行。人力資源作為企業(yè)運(yùn)營的第一資源，企業(yè)內(nèi)各級員48

通過對企業(yè)實(shí)際生成的指標(biāo)數(shù)值與企業(yè)原定計劃或執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)之間差距的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營短板所在。根據(jù)指標(biāo)之間的關(guān)系，找出最根源的指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)作為重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)就可以解決出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象

。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X正常指標(biāo)指標(biāo)X異常指標(biāo)

指標(biāo)體系分解和分析示例通過對企業(yè)實(shí)際生成的指標(biāo)數(shù)值與企業(yè)原定計494、中期述職評價（例會和年度述職的參考流程和格式）中期述職評價的目的就是要實(shí)現(xiàn)管理人員經(jīng)驗(yàn)與知識的共享，是學(xué)習(xí)型組織的主要學(xué)習(xí)方式。同時通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施，對于管理者本人也是發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力并就工作中的問題及障礙尋找支持與幫助的過程。

。具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面：（1）目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況)；（2）主要業(yè)績行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗(yàn))；（3）主要問題分析(失敗事例分析、尋找短板)；（4）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(SWOT分析）（5）績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施；（6）能力提升要點(diǎn)及方法；’（7）要求得到的支持與幫助；（8）目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。4、中期述職評價（例會和年度述職的參考流程和格式）50績效反饋和面談：KPI考核結(jié)果的反饋（C檢查）第五部分

1、績效結(jié)果的反饋與面談2、績效診斷績效反饋和面談：第五部分1、績效結(jié)果的反饋511、績效考核結(jié)果的反饋與面談

主管對員工的績效情況進(jìn)行評價后，必須與員工進(jìn)行反饋和面談溝通。

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。

通過績效面談可以達(dá)到以下目的：（1）使員工也參與到績效評價中，提高了員工對績效管理制度的滿意度。

主管和員工雙方在面談過程中，可以共同分析完成績效目標(biāo)過程中各種問題產(chǎn)生的原因，找出解決這些問題的辦法。通過面談可以分清責(zé)任，找出改進(jìn)的方法，這對員工和主管雙方都是非常有幫助的。（2）使員工清楚主管對自己工作績效的看法。員工希望能夠得到主管對自己工作績效的反饋信息，首先希望得到的就是對自己績效水平公正客觀的評價，這種評價往往被員工視為報酬的一個重要組成部分，尤其是在績效好的情況下，員工更希望能夠得到主管及時的激勵，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。其次，由于平時雙方工作都比較繁忙，溝通交流的機(jī)會不是很多，績效面談也可以滿足員工在這方面的情感需求，使員工可以將自己的思想和想法與主管進(jìn)行交流。1、績效考核結(jié)果的反饋與面談522、績效診斷:績效診斷就是尋找產(chǎn)生績效差異的原因，員工突出完成績效或者與績效標(biāo)準(zhǔn)相差較遠(yuǎn)時，往往是由多種因素造成的。

概括起來，員工的績效差距主要由三個因素造成：（1）環(huán)境因素分析環(huán)境分析的角度：是否由于員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息；員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力；是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時地與員工進(jìn)行溝通；是否組織中缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序；是否許多員工都存在同樣的績效問題。當(dāng)經(jīng)過分析確實(shí)是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應(yīng)首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)最大限度地排除它們，或盡可能減少外部環(huán)境條件的影響。（2）激勵因素分析：對激勵因素的分析，要從兩個方面來考慮：一個是員工的態(tài)度問題；另一個是組織或主管的激勵手段。

如果屬于員工的態(tài)度問題，那么就應(yīng)該首先解決態(tài)度問題，分析員工是否對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情，態(tài)度問題不解決，任何預(yù)期的變化都是不會發(fā)生的。2、績效診斷:53對主管或組織的激勵手段進(jìn)行分析時，通常的分析角度包括：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚。如果激勵因素是問題的關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對激勵措施的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成。激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決。（3）知識技能因素分析：如果經(jīng)過判斷，發(fā)現(xiàn)組織和主管對員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)給予了足夠的激勵，而環(huán)境也沒有對員工績效產(chǎn)生負(fù)面影響，也不存在外部障礙的情況，但員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷員工是否存在知識或技能的不足。員工在知識或技能方面存在的問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必需的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能。判斷的主要依據(jù)為：員工過去是否曾經(jīng)圓滿地完成了工作任務(wù)。對主管或組織的激勵手段進(jìn)行分析時，通常的分析54績效應(yīng)用：KPI考核結(jié)果的應(yīng)用（A處置）第六部分

1、工資調(diào)整2、獎金分配3、晉升調(diào)配4、職位置換5、培訓(xùn)教育6、激活沉淀7、個人發(fā)展計劃績效應(yīng)用：第六部分1、工資調(diào)整55

績效考核結(jié)果如果得不到合理的運(yùn)用，那么績效管理對員工業(yè)績和能力提升的激勵作用就會大打折扣。1、績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的長期激勵。表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，

二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度

。2、

績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配

績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配。

體現(xiàn)了對員工的短期激勵。業(yè)績的考核結(jié)果為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)，但獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同。3、

績效考核結(jié)果運(yùn)用晉升調(diào)配連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。

通過對于員工在一定時期的連續(xù)績效的分析，選擇出連續(xù)績效比較好和穩(wěn)定的人員納人調(diào)配或晉升名單?？冃Э己私Y(jié)果如果得不到合理的運(yùn)用，那么績效564、

績效考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位。

對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。5、

績效考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，接受訓(xùn)練、重塑自我。對于能力上的不足，可通過組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。4、績效考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換576、績效考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀績效考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。

對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能放棄。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才可在競爭中反敗為勝。7、績效考核結(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展計劃績效考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。

在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。6、績效考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀58

結(jié)束語：隨著時代的快速發(fā)展，企業(yè)間乃至國際間的競爭，已經(jīng)由物質(zhì)資本為中心向以人力資本為中心的轉(zhuǎn)變。人力資源管理水平開始影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。建立員工績效管理系統(tǒng)，可以有效提升企業(yè)的人力資源管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

我們無法統(tǒng)一人的思想，但我們可以統(tǒng)一目標(biāo)。

謝謝大家！

結(jié)束語：隨著時代的快速發(fā)展，企業(yè)間乃至國際59本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理60【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石61【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性62【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣。【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴63【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%6424.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．65

以KPI為核心的績效管理體系

2015年3月20日

PUMP

以KPI為核心的績效管理體系

66第一部分績效管理及績效考核1、管理的核心是人的管理2、人力資源管理的核心是績效管理3、什么是績效管理4、什么是績效考核5、績效管理系統(tǒng)第二部分KPI及KPI績效考核1、什么是KPI2、KPI績效考核體系3、80/20、PDCA、5W2H和魚骨圖介紹目錄第一部分績效管理及績效考核目錄67第三部分績效計劃：KPI考核體系的建立（P計劃）1、KPI體系建立的六個基礎(chǔ)2、KPI選擇的四項(xiàng)原則

3、KPI選擇的三大來源4、KPI選擇的三種方法5、公司、部門和崗位KPI的建立6、KPI的定義和描述

7、KPI權(quán)重的確定

8、KPI標(biāo)準(zhǔn)的確定

第四部分績效實(shí)施：KPI考核體系的運(yùn)行（D執(zhí)行）1、績效輔導(dǎo)2、數(shù)據(jù)收集形成記錄

3、經(jīng)營檢討4、中期述職評價第三部分績效計劃：KPI考核體系的建立（P計劃）68第五部分績效反饋：KPI考核結(jié)果的反饋（C檢查）1、績效反饋和面談2、績效診斷第六部分績效應(yīng)用：KPI考核結(jié)果的應(yīng)用（A處置）1、工資調(diào)整2、獎金分配3、晉升調(diào)配4、職位置換5、培訓(xùn)教育6、激活沉淀7、個人發(fā)展計劃第五部分績效反饋：KPI考核結(jié)果的反饋（C檢查）69績效管理及績效考核第一部分1、管理的核心是人的管理2、人力資源管理的核心是績效管理3、什么是績效管理4、什么是績效考核5、績效管理系統(tǒng)績效管理及績效考核第一部分1、管理的核心是人的管理701、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通過效率的提高，實(shí)現(xiàn)效益。管理的核心是人的管理，通過對人的管理（人力資源管理)，提高工作效率。管理思想和方法與對人的假想密切相關(guān)?！窕浇虒θ说募?/p>

想與儒家文化對人的假想有著巨大差別?！袢诵曰芾淼恼`區(qū)與人性定理。人性定理（管理學(xué)第一原理）“任何一個健康的人的任何一個行為，都是服務(wù)于他自己的目的?！?/p>

●人性定理的推論：人在可以懶的時候，不會不懶；人在勤勞無益時，不會不懶；可能發(fā)生而又不應(yīng)該發(fā)生的事，卻一定會發(fā)生●經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用遞減規(guī)律之一：工資獎金的激勵作用是遞減的。盡管錢——工資獎金是一種普遍的價值物。

●不能保證實(shí)現(xiàn)的承諾，是無法激發(fā)他人的積極性的?！袢魏稳硕紩λ袨榛顒拥氖找孢M(jìn)行預(yù)期，當(dāng)他的預(yù)期是難以獲得他所尋求的價值滿足時，他便會放棄努力。1、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通過效率的提高，實(shí)712、人力資源管理的核心是績效管理以KPI為核心的績效管理體系

人力資源規(guī)劃薪酬管理體系潛能評價開發(fā)體系職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計人力資源管理人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊績效管理作為人力資源管理的核心模塊，在傳遞公司戰(zhàn)略、提升員工工作業(yè)績、保障企業(yè)執(zhí)行力方面有著不可替代的核心

作用。一個公司執(zhí)行力的關(guān)鍵要看績效管理體系的運(yùn)行狀況。2、人力資源管理的核心是績效管理以KPI為核心的人力資723、什么是績效管理●績效管理的基礎(chǔ)績效管理是建立在目標(biāo)管理和工作分析的基礎(chǔ)之上的，因此沒有目標(biāo)管理就沒有績效管理。

●什么是績效：是指人們在一定時間和條件下完成某一任務(wù)時，所取得的工作業(yè)績、效果和效益。●什么是績效管理績效管理是就是在將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，并落實(shí)到每個員工的基礎(chǔ)上，通過對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)，使企業(yè)整體績效不斷改進(jìn)，使企業(yè)的生產(chǎn)力和價值不斷提高，從而使企業(yè)獲得更大競爭優(yōu)勢的管理過程。

●績效管理的目的首先，績效管理的核心目的：實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本手段：幫助員工提高能力和素質(zhì)，

促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效。再次，持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾硌h(huán)從計劃開始，以反饋應(yīng)用結(jié)束，各過程中的溝通持續(xù)不斷。

3、什么是績效管理●績效管理的基礎(chǔ)●什么是績效：是指人們73●績效管理作用（1）對員工的作用：明確工作目標(biāo)，被授予一定日常決策的權(quán)利，可以對自己的工作業(yè)績進(jìn)行合理的評價，通過工作提升自身工作能力，得到合理的回報。（2）對管理人員的作用：進(jìn)行合理方式的授權(quán)，提高員工工作積極性，減少日常事務(wù)性工作壓力，融洽與員工的關(guān)系，提高員工技能，發(fā)現(xiàn)員工潛能，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提升組織績效。（3）對企業(yè)作用：績效管理體系對企業(yè)的最大作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面，績效管理是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障，通過績效管理體系將戰(zhàn)略落地，落實(shí)到具體的人員，還從流程上保證了各層級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證組織的持續(xù)成長。（4）另外：績效管理以績效為導(dǎo)向的價值觀的形成對企業(yè)的組織文化建設(shè)也會發(fā)揮作用?！窨冃Ч芾淼慕M成：績效管理是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為向?qū)У?，包括績效計劃、績效?shí)施、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用四個階段組成的ＰＤＣＡ循環(huán)過程。

●績效管理的演變和發(fā)展：傳統(tǒng)績效考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價值判斷人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價值判斷人是資源?！窨冃Ч芾碜饔谩窨冃Ч芾淼慕M成：●績效管理的演變和發(fā)展：744、什么是績效考核績效考核：又稱績效評價，是指對組織、組織內(nèi)的部門和成員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行評價，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)的過程?？冃Э己藢?shí)際上是績效管理的一部分?？冃Э己说姆椒ǎ喝?/p>

：強(qiáng)制比例法、配對比較法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、目標(biāo)管理法等。每種方法，側(cè)重點(diǎn)也各不相同，有的側(cè)重于評出絕對的等級，有些偏重于排出順序，有些側(cè)重于消除考核者人為因素的影響。實(shí)踐中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行取舍，靈活選用，也可以交叉使用。傳統(tǒng)的績效考核的弊端：是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化，管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離，局限性很大。提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大。所以，才導(dǎo)致了績效管理的研究和不斷發(fā)展。4、什么是績效考核績效考核：績效考核的方法：傳統(tǒng)的績效考核75●績效管理與績效考核的區(qū)別（1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；（2）績效管理是注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，更注重結(jié)果；（3）績效管理具有前瞻性，涉及到規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果；（4）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小；（5）績效管理要求完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；（6）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小；（7）績效管理能建立經(jīng)理人與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則容易使經(jīng)理人與員工站到對立的兩面。

●績效管理與績效考核的區(qū)別765、績效管理系統(tǒng)：

以績效為核心的績效管理系統(tǒng)

績效管