戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施市公開課一等獎省賽課獲獎?wù)n件

第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳說第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析與戰(zhàn)略定位第三節(jié)戰(zhàn)略選擇第四節(jié)計劃組織實(shí)施方法戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第1頁遠(yuǎn)景和使命陳說環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織，為未來組織較長時間（通常為五年以上）設(shè)置總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位計劃。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第2頁戰(zhàn)略性計劃任務(wù)有四項(xiàng)內(nèi)容：（1）遠(yuǎn)景陳說(visionstatement)和使命陳說(missionstatement)；（2）戰(zhàn)略環(huán)境分析與定位，即經(jīng)過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究，確定企業(yè)在行業(yè)中適當(dāng)?shù)匚唬唬?）戰(zhàn)略選擇，即選擇企業(yè)適當(dāng)發(fā)展路徑；（4）經(jīng)過制訂一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略性計劃付諸實(shí)施。上述四項(xiàng)內(nèi)容中重中之重是第一項(xiàng)，我們給予補(bǔ)充介紹。關(guān)于“遠(yuǎn)景和使命陳說”等相關(guān)內(nèi)容亦可參見《戰(zhàn)略管理》戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第3頁第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命陳說遠(yuǎn)景(vision)：企業(yè)未來將成為何樣子？是對未來憧憬。使命(mission)：企業(yè)任務(wù)是什么？企業(yè)業(yè)務(wù)是什么？表示是怎樣實(shí)現(xiàn)對未來憧憬。此岸彼岸遠(yuǎn)景vision使命mission戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第4頁一個完整遠(yuǎn)景陳說應(yīng)該包含：企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念；10-30年遠(yuǎn)大、富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)；對目標(biāo)達(dá)成后企業(yè)描述。其中價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會伴隨管理理論改變而改變。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第5頁一個完善使命陳說應(yīng)說明企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、宗旨及采取基本技術(shù)。一項(xiàng)使命陳說：對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求；內(nèi)容要窄到足以排除一些風(fēng)險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性增加；將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)分；可作為評價現(xiàn)時及未來活動基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，方便在組織內(nèi)被廣泛了解。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第6頁一、遠(yuǎn)景陳說7戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

關(guān)鍵價值觀關(guān)鍵目標(biāo)關(guān)鍵意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險目標(biāo)生動逼真描述想象偉大未來戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第7頁1、關(guān)鍵價值觀（企業(yè)哲學(xué)）關(guān)鍵價值觀是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立價值觀、態(tài)度、信念、和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或怎樣起這種作用一個抽象反應(yīng)。是組織持久和本質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，不隨趨勢和時尚改變而改變，也不隨市場情況改變而改變。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第8頁關(guān)鍵價值觀舉例：Merck企業(yè)德國默克企業(yè)是世界上歷史最悠久醫(yī)藥及化學(xué)企業(yè)，創(chuàng)建于1668年，距今已經(jīng)有330年歷史，當(dāng)前在全世界45個國家設(shè)有子企業(yè)或工廠，產(chǎn)品銷往全球100多個國家。老實(shí)與正直共同社會責(zé)任基于科學(xué)創(chuàng)新，而不是模仿企業(yè)各項(xiàng)工作絕對優(yōu)異利潤，不過利潤應(yīng)來自有益于人類工作戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第9頁Sony企業(yè)：索尼株式會社，簡稱索尼，日本東京為企業(yè)總部，是橫跨數(shù)碼、生活用具、娛樂領(lǐng)域世界巨擘，其前身是“東京通信工業(yè)株式會社”。創(chuàng)建于1946年5月，擅長公關(guān)手腕盛田昭夫與擁有技術(shù)研發(fā)背景井深大共同創(chuàng)辦。弘揚(yáng)日本文化，提升國家地位作為開拓者，不模仿他人，努力做看似不可能事情尊重和勉勵每個人才能和創(chuàng)造力戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第10頁WaltDisney企業(yè)：華特迪士尼企業(yè)成立于1923年10月16日，由華特迪士尼及其哥哥羅伊迪士尼創(chuàng)建，作為一個綜合性娛樂巨頭，迪士尼企業(yè)擁有眾多子企業(yè)，而且業(yè)務(wù)包括到方面也很多，而迪士尼企業(yè)將這些眾多業(yè)務(wù)分為4個大部分，它們就是：影視娛樂、主題樂園度假區(qū)、消費(fèi)品和媒體網(wǎng)絡(luò)。不許消極失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼企業(yè)神奇形象戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第11頁2、關(guān)鍵目標(biāo)（企業(yè)宗旨）是企業(yè)存在理由和目標(biāo)，而不是詳細(xì)目標(biāo)或經(jīng)營策略，反應(yīng)為企業(yè)工作內(nèi)在動力。它是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣事業(yè)活動，以及應(yīng)成為何性質(zhì)企業(yè)或組織類型。關(guān)鍵目標(biāo)不能僅僅描述組織產(chǎn)出或目標(biāo)用戶，它要抓住組織靈魂。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第12頁關(guān)鍵目標(biāo)舉例Merck企業(yè)：我們工作是維持和改進(jìn)人類生活Sony企業(yè)：享受有益于公眾技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來真正樂趣WaltDisney企業(yè)：給千百萬人帶來高興西安楊森：止于至善MOTOROLA：用戶完全滿意IBM：IBM就是服務(wù)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第13頁3、10～30年遠(yuǎn)大宏偉目標(biāo)（BHAG:big,hairy,audaciousgoal）：利用大膽目標(biāo)作為促進(jìn)進(jìn)步一個尤其有效伎倆；能夠吸引員工，非常明確；必須用概括性，明確性語言確定企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第14頁10-30年宏偉目標(biāo)舉例Merck企業(yè)：進(jìn)行大規(guī)模研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界出色制藥企業(yè)Sony企業(yè)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣世界形象最著名企業(yè)；制造一個袖珍晶體管收音機(jī)(1950年代)WaltDisney企業(yè)：

建造迪斯尼樂園——依據(jù)我們想象，而不是依據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(1960年代)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第15頁19，43歲亨利福特宣告：“要為老百姓生產(chǎn)一個汽車……這種汽車價格低廉，全部收入不豐人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在遼闊天地里馳騁高興。”戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第16頁四種制訂BHAG方法定量法到底成為1250億美元企業(yè)(Wal-Mart,1990)定性法汽車平民化(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象最有名企業(yè)。(Sony,1950s)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一煙草企業(yè)。(PhilipMorris,菲利普·莫里斯世界第一大私營卷煙生產(chǎn)企業(yè)1950s)打垮阿迪達(dá)斯。(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。(Honda,1970s)角色定位法成為美國西部哈佛。(StanfordUniversity,斯坦福大學(xué)1940s)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第17頁4、生動逼真描述：當(dāng)確定了關(guān)鍵價值觀、關(guān)鍵目標(biāo)和遠(yuǎn)大目標(biāo)后，用生動逼真語言將目標(biāo)描述出來，發(fā)揮激勵和鼓舞作用。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第18頁生動逼真描述舉例我們將生產(chǎn)遍布全球產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售第一個日本企業(yè)……我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國企業(yè)卻未能取得成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起50年，我們品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……而且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神企業(yè)相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第19頁20關(guān)鍵價值形態(tài)想象未來關(guān)鍵價值觀*弘揚(yáng)日本文化，提升國家地位*作為開拓者，不模仿他人，努力做看似不可能是事情*尊重和勉勵每個人人才和創(chuàng)造力宏偉、大膽、冒險目標(biāo)*成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣世界形象最著名企業(yè)*制造一個袖珍晶體管收音機(jī)關(guān)鍵目標(biāo)*享受有益于公眾技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來真正樂趣生動逼真描述*我們將生產(chǎn)遍急全球產(chǎn)品我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售第一個銷售企業(yè)我們要由創(chuàng)新或取成功，而這些創(chuàng)新美國企業(yè)卻未能取得成功，比如晶體管收音機(jī)從現(xiàn)在起50年，我們品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉而且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富于創(chuàng)新精神企業(yè)相美日本制造將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。1950SSony企業(yè)遠(yuǎn)景陳說戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第20頁二、使命陳說（一）使命定義關(guān)鍵目標(biāo)（宗旨）是指一個組織基本任務(wù)。它是組織存在基本理由。使命是實(shí)現(xiàn)宗旨方法。宗旨與使命之間僅有很微細(xì)差異。使命陳說是對組織基本任務(wù)概括性申明，它使組織與其它組織區(qū)分開來。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第21頁(二)使命陳說九要素:(1)用戶(customers)：企業(yè)用戶是誰？(2)產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：企業(yè)主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？(3)市場(markets)：企業(yè)在哪些地域競爭？(4)技術(shù)(technology)：企業(yè)技術(shù)是否是最新？(5)對生存、增加和盈利關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增加和良好財務(wù)情況？戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第22頁(6)觀念(philosophy)：企業(yè)基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：企業(yè)最獨(dú)特能力或最主要競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象關(guān)注(concernforpublicimage)：企業(yè)是否對社會、小區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對雇員關(guān)心(concernforemployees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴資產(chǎn)？戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第23頁1、麥當(dāng)勞使命：控制全球食品服務(wù)2、柯達(dá)使命：只要是圖片都是我們業(yè)務(wù)3、索尼企業(yè)使命：為包含我們股東、用戶、員工，乃至商業(yè)搭檔在內(nèi)全部些人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想機(jī)會DreamInSony4、微軟企業(yè)愿景（使命）：計算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟軟件；5、中國移動通信－企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；企業(yè)經(jīng)營宗旨是追求客戶滿意服務(wù)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第24頁天

普通環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)本身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚(yáng)長避短趨利避害滿足用戶

目標(biāo)市場

地彼己用戶深諳用戶第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇而對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析。環(huán)境研究內(nèi)容與目標(biāo)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第25頁第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部普通環(huán)境（參見P50“全球化普通環(huán)境）概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中各類組織均面正確環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面分析方法：PESTanalysis26戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第26頁一、外部普通環(huán)境外部普通環(huán)境，也稱為總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中各類組織均面正確環(huán)境。分析方法：PEST模型1、政治法律環(huán)境(political)政治法律環(huán)境包含一個國家社會制度，執(zhí)政黨性質(zhì)，政府方針、政策、法令等。不一樣國家有著不一樣社會性質(zhì)，不一樣社會制度對組織活動有著不一樣限制和要求。即使社會制度不變同一國家，在不一樣時期，因?yàn)閳?zhí)政黨不一樣，其政府方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動態(tài)度和影響也是不停改變。（參見P50“全球化普通環(huán)境）戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第27頁2、社會文化環(huán)境(social)包含一個國家或地域居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價值觀念等。文化水平會影響居民需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制一些活動進(jìn)行；審美觀點(diǎn)會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動結(jié)果態(tài)度；價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身認(rèn)可是否。3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(economic)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境包含一國人口數(shù)量及其增加趨勢、國民生產(chǎn)總值及其改變趨勢、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及發(fā)展速度等微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包含企業(yè)所服務(wù)地域內(nèi)消費(fèi)者就業(yè)情況、收入水平、儲蓄水平等戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第28頁4、技術(shù)環(huán)境(technological)技術(shù)環(huán)境除了要考查與企業(yè)所處領(lǐng)域活動直接相關(guān)技術(shù)伎倆發(fā)展改變外，還應(yīng)及時了解：⑴國家對科技開發(fā)投資和支持重點(diǎn)；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護(hù)情況，等等。5、自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營所處地理位置、氣候條件、資源稟賦、資源現(xiàn)實(shí)狀況與可連續(xù)發(fā)展、資源特殊性等。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第29頁1月國土資源部公布《關(guān)于設(shè)置首批稀土礦產(chǎn)國家規(guī)劃礦區(qū)公告》，在國內(nèi)離子型稀土資源分布集中江西省贛州市劃定設(shè)置首批11個稀土國家規(guī)劃礦區(qū)，總規(guī)劃礦區(qū)面積2534平方千米。規(guī)劃區(qū)包括龍南、尋烏、定南、贛縣、安遠(yuǎn)、信豐、全南等贛州市轄區(qū)內(nèi)7個縣。贛南地域離子型稀土礦產(chǎn)主要賦存于燕山期花崗巖風(fēng)化層中，分布廣、埋藏淺。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第30頁中國稀土政策將是控制國內(nèi)稀土產(chǎn)能、產(chǎn)量和出口。目標(biāo)：保護(hù)環(huán)境；保障國內(nèi)供給；經(jīng)過控制出口取得更多商貿(mào)優(yōu)勢，如價格控制權(quán)、迫使外國企業(yè)將各種高技術(shù)含量產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)移進(jìn)來等。辦法：稀土出口配額降低了40%；年上六個月稀土出口配額比上年同期降低35%；12月起財政部提升了一些最主要稀土礦產(chǎn)出口關(guān)稅，從15%提升到25%，還對過去未征稅一些稀土合金征稅。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第31頁作為占全球稀土礦產(chǎn)供給量90%以上生產(chǎn)國，中國降低稀土出口配額激起國際社會強(qiáng)烈反應(yīng)。在看似簡單數(shù)字背后，隱藏是各國保護(hù)本身稀缺戰(zhàn)略資源激烈博弈。因?yàn)閮r格不停上漲，美國已恢復(fù)開采稀土礦。中國有60%稀土出口到日本。年9月，中國停頓了對日本稀土出口，從而引發(fā)了不安。東京擔(dān)心現(xiàn)有稀土可能會在年3月份用完，所以與越南達(dá)成了開采協(xié)議。韓國與緬甸達(dá)成了開采緬甸稀土資源協(xié)議。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第32頁二、行業(yè)環(huán)境經(jīng)過行業(yè)環(huán)境分析，能夠識別：行業(yè)結(jié)構(gòu)怎樣驅(qū)使競爭，從而行業(yè)利潤潛力、行業(yè)吸引力怎樣，怎樣影響未來利潤率，怎樣使其朝向?qū)ψ约河欣较蚋淖冎饕?、行業(yè)生命周期分析2、行業(yè)發(fā)展動力分析3、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析4、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

33戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第33頁1.行業(yè)生命周期分析

企業(yè)是否含有長久發(fā)展動力，首先取決于其行業(yè)生命周期。社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境是影響行業(yè)生命周期2個主要原因。1）引入期銷售增加遲緩，產(chǎn)品設(shè)計還未定型、競爭者少，風(fēng)險很大、利潤很低甚至虧損2）成長久銷量大增，產(chǎn)品形成差異化，競爭日益形成，利潤呈加速增加

3）成熟期重復(fù)購置成為用戶行為主要特征，銷售區(qū)域飽和，生產(chǎn)能力開始過剩、競爭加劇，利潤不再增加甚至回落4）衰退期銷售顯著下降，生產(chǎn)能力過剩，競爭激烈程度因?yàn)橐恍┢髽I(yè)退出而變得緩解，利潤大幅度下降34戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第34頁2、行業(yè)發(fā)展動力分析1）行業(yè)長久增加率行業(yè)長久增加率改變會影響行業(yè)內(nèi)外企業(yè)投資決議,引發(fā)企業(yè)退出或進(jìn)入該行業(yè),從而改變整個行業(yè)相對供求關(guān)系和競爭制度.2）產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新能拓寬市場需求,增加各競爭主體之間產(chǎn)品差異,從而推進(jìn)各企業(yè)生產(chǎn)方式、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、營銷渠道和相對成當(dāng)?shù)匚坏刃袠I(yè)結(jié)構(gòu)原因改變。3）政府政策法規(guī)4）消費(fèi)者偏好戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第35頁3、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

1）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析古典模型2）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型(FiveForcesModel)36戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第36頁1）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析古典模型集中度眾多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品有差異同類產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可取得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷異質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第37頁2）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型(FiveForcesModel)美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名五力模型（Porter模型）?；舅枷耄阂粋€行業(yè)內(nèi)部競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利方向改變。38戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第38頁五力模型（Porter模型）行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間競爭供給商買方或用戶潛在入侵者替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者威脅供給商討價還價能力買方討價還價能力替換品或替換服務(wù)威脅戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第39頁（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究

①競爭對手基本情況：

研究內(nèi)容：競爭對手?jǐn)?shù)量、分布地域、活動內(nèi)容，各自規(guī)模、資金和技術(shù)力量，哪些威脅最大。

研究目標(biāo)：找到主要競爭對手。

②主要競爭對手研究：研究內(nèi)容：對本企業(yè)組成威脅主要原因。

研究目標(biāo)：找出其競爭實(shí)力決定原因，以幫助企業(yè)制訂對應(yīng)策略。

③主要競爭對手發(fā)展動向研究：研究內(nèi)容：市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向、產(chǎn)品發(fā)展動向研究目標(biāo)：使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第40頁①行業(yè)門檻低：有眾多或勢均力敵競爭者；②行業(yè)趨于成熟：行業(yè)增加遲緩；③行業(yè)產(chǎn)品差異化小：行業(yè)產(chǎn)品差異化很小或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移成本，而競爭者采取主要營銷策略是價格營銷策略；④行業(yè)退出成本高：行業(yè)含有很高固定成本或庫存成本。⑤高退出壁壘以下情況，現(xiàn)有企業(yè)之間競爭會變得很激烈：戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第41頁組成行業(yè)退出壁壘主要原因：專用性資產(chǎn)；戰(zhàn)略性退出障礙：與本企業(yè)其它業(yè)務(wù)單位在市場形象、市場營銷等方面戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)；感情障礙：管理層不愿從純經(jīng)濟(jì)角度做出退出該行業(yè)決議，其中可能會包含一些情感上原因；政府和社會約束：比如政府對失業(yè)和對區(qū)域經(jīng)濟(jì)關(guān)注戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第42頁（2）潛在競爭對手（入侵者）研究原因：主要是因?yàn)樾逻M(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力擴(kuò)大，帶來對市場擁有率要求，這必定引發(fā)與現(xiàn)有企業(yè)競爭，使產(chǎn)品價格下降；同時新進(jìn)入者要取得資源進(jìn)行生產(chǎn)，可能使行業(yè)原材料成本、生產(chǎn)成本提升；這兩方面都會造成行業(yè)贏利能力下降。潛在進(jìn)入者威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)還擊程度。假如進(jìn)入障礙高、現(xiàn)有企業(yè)還擊激烈，潛在進(jìn)入者就難以進(jìn)入該行業(yè)，從而威脅就小。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第43頁

①影響行業(yè)進(jìn)入壁壘原因：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策等。規(guī)模經(jīng)濟(jì):迫使?jié)撛谶M(jìn)入者或者一開始就大規(guī)模生產(chǎn)并負(fù)擔(dān)遭受強(qiáng)烈還擊風(fēng)險；或者以小規(guī)模生產(chǎn)，從而在成本上處于劣勢。這兩個選擇都不是新進(jìn)入者所期望。產(chǎn)品差異化：

現(xiàn)有企業(yè)在品牌、用戶忠誠度上含有優(yōu)勢，新進(jìn)入者想要從現(xiàn)有企業(yè)那里奪得一定市場份額必須在廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色等方面進(jìn)行大量投資。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第44頁購置轉(zhuǎn)移成本：買方從某一供給商轉(zhuǎn)移到另一供給商購置產(chǎn)品時所碰到一次性成本。包含重新培訓(xùn)雇員成本、新輔助設(shè)備成本、檢驗(yàn)考評新資源所需成本、因?yàn)榧夹g(shù)依賴而需要幫助成本、建立新關(guān)系心理代價等等。資本需求：競爭需要大量投資形成進(jìn)入壁壘，尤其是高風(fēng)險或不可回收前期研究開發(fā)與廣告等。不但生產(chǎn)設(shè)施，而且用戶信用、庫存、開啟虧損等都可能需要資本。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第45頁在位優(yōu)勢：掌握銷售渠道（現(xiàn)有企業(yè)在產(chǎn)品分銷渠道上含有優(yōu)勢）專有產(chǎn)品技術(shù)占據(jù)市場有利位置原料起源控制政府補(bǔ)助學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線等。政府政策：政府對進(jìn)入一些產(chǎn)業(yè)限制戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第46頁②影響現(xiàn)有企業(yè)還擊程度大小原因：行業(yè)所處發(fā)展階段。行業(yè)集中程度。行業(yè)退出障礙。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第47頁

(3)替換品生產(chǎn)商研究

替換產(chǎn)品----與本行業(yè)產(chǎn)品含有一樣功效其它產(chǎn)品。

替換品生產(chǎn)商分析主要包含：

①判斷哪些產(chǎn)品是替換品②判斷哪些替換品可能對本企業(yè)經(jīng)營組成威脅：應(yīng)尤其重視以下兩類替換品研究：在價格和性能上優(yōu)于本行業(yè)產(chǎn)品替換品（如手機(jī)對BP機(jī)）；現(xiàn)行收益率高替換品。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第48頁（4）買方討價還價能力研究買方在兩個方面影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營：買方對產(chǎn)品總需求決定著行業(yè)市場潛力；不一樣買方議價能力會誘發(fā)企業(yè)之間價格競爭，從而影響企業(yè)贏利能力。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第49頁①買方相對集中而且大批量購置；②買方購置產(chǎn)品在其全部購置額中占很大份額；③買方從該行業(yè)所購產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或無差異產(chǎn)品；④買方面臨購置轉(zhuǎn)移成本比較低；⑤買方盈利比較低；⑥買方有采取“后向一體化”傾向；⑦買方所購產(chǎn)品不是其生產(chǎn)過程中關(guān)鍵投入或零件；⑧買方充分掌握供給商信息。在以下情況下，買方含有較強(qiáng)議價能力：戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第50頁（5）供給商討價還價能力研究供給商也制約著企業(yè)經(jīng)營：供給商能否依據(jù)企業(yè)需要按時、按質(zhì)、按量地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模維持和擴(kuò)大；供給商要求價格制約著企業(yè)生產(chǎn)成本、從而利潤水平。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第51頁①要素供給商所在行業(yè)比較集中；②供給商無需與替換產(chǎn)品競爭，或要素不存在替換品；③本行業(yè)不是供給商主要客戶；④供給商要素是本行業(yè)主要投入；⑤供給商提供要素存在差異化或轉(zhuǎn)換購置成本較高；⑥要素供給商采取“前向一體化”威脅。在以下情況下，供給商含有較強(qiáng)議價能力：戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第52頁4、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析所謂行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群（StrategicGroupswithinIndustry）又譯為“戰(zhàn)略集團(tuán)”（StrategicGroup)，屬于次行業(yè)范圍，即一個產(chǎn)業(yè)中沿著相同戰(zhàn)略方向，采取相同或相同戰(zhàn)略進(jìn)行競爭企業(yè)群。53戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第53頁（1）專業(yè)化程度；（2）品牌；（3）促銷方式：（4）分銷渠道選擇；（5）產(chǎn)品質(zhì)量：（6）技術(shù)領(lǐng)先程度（創(chuàng)新能力）；（7）縱向一體化；（8）成本結(jié)構(gòu)；（9）銷售服務(wù)；（10）價格政策；（11）財務(wù)杠桿；（12）與母企業(yè)關(guān)系（13）與母國及東道國政府關(guān)系。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群依據(jù)以下這些特征來劃分：戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第54頁一個行業(yè)中戰(zhàn)略群為數(shù)不多，他們采取本質(zhì)上有所不一樣戰(zhàn)略。只有處于同一個戰(zhàn)略群組企業(yè)才是真正競爭對手。55戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第55頁舉例：制藥行業(yè)只考慮：產(chǎn)品經(jīng)營特點(diǎn)（處方藥、非處方藥）和企業(yè)創(chuàng)新能力兩個方面。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第56頁競爭要素專利性處方藥非處方藥普通藥供方議價能力許多情況下不相等：主要供給商都內(nèi)部交易低很高：對成本敏感性使供方有很大權(quán)力買方議價能力低：尤其對開藥方醫(yī)生普通：有各種選擇，但零售商傾向于選擇名牌高：產(chǎn)品差異性很小替換品威脅低：先進(jìn)藥品通常成本較高很高：有很多替換品入侵者威脅很低：專利保護(hù)及藥品檢驗(yàn)程序普通：為營建新品牌而發(fā)生營銷費(fèi)用高很大競爭強(qiáng)度較低：專利保護(hù)高：為了取得產(chǎn)品差異化和抵達(dá)最低成本高戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第57頁1專利性處方藥廠商2非處方藥廠商3普通藥廠商創(chuàng)新程度需開處方藥百分比低低注：面積大小代表各組市場份額大小戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第58頁這些戰(zhàn)略群組追求戰(zhàn)略完全不一樣：

1組專利性處方藥生產(chǎn)廠商：追求處方藥產(chǎn)品創(chuàng)新，在研發(fā)上投入很大。2組非處方藥生產(chǎn)廠商：以非處方藥為主要經(jīng)營方向，包含鈣片、阿司匹林、止咳糖漿等藥品；這些藥品不受專利保護(hù)，所以廠商只能經(jīng)過大量廣告和營業(yè)推廣來擴(kuò)大銷量。3組普通藥生產(chǎn)廠商：生產(chǎn)普通藥品，這些藥品通常由其它2個戰(zhàn)略群中企業(yè)開發(fā)出來，又被3企業(yè)復(fù)制，既無1組研發(fā)投入，也無2組促銷投入，而主要靠低成本在市場上競爭。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第59頁所以，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析不能以整個行業(yè)作為對象，而應(yīng)以戰(zhàn)略群組為分析對象。該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)只要確定自己生產(chǎn)哪類藥品，便能確定自己真正競爭對手是哪類企業(yè)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第60頁三、競爭對手分析1、競爭對手分析目標(biāo)：①認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功戰(zhàn)略性質(zhì)；②了解競爭對手對各不一樣戰(zhàn)略可能做出反應(yīng)；③了解競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛環(huán)境改變可能做出反應(yīng)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第61頁2、識別競爭對手雖不在本行業(yè)但可尤其廉價地克服進(jìn)入壁壘；進(jìn)入本行業(yè)經(jīng)營可產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)；進(jìn)入本行業(yè)競爭是其企業(yè)戰(zhàn)略自然延伸；前向一體化供方或后向一體化買方。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第62頁3、競爭對手分析基本框架戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第63頁①未來目標(biāo)：研究主要競爭對手遠(yuǎn)景和使命陳說，及不一樣層級目標(biāo)陳說。②假設(shè)：研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營歷史、在其它行業(yè)中經(jīng)營歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)認(rèn)識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，及企業(yè)顧問單位或個人背景。③現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競爭對手現(xiàn)行基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。④能力：研究競爭對手實(shí)力與不足之處（考查競爭對手價值活動）。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第64頁四、企業(yè)本身（判斷成本驅(qū)動原因）依據(jù)波特價值鏈分析法，每個企業(yè)都是包含設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用各種價值活動集合。全部這些活動都能夠用價值鏈表現(xiàn)出來。企業(yè)各種價值活動分為兩類，基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第65頁66企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動波特價值鏈分析模型戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第66頁1、基本活動按價值活動工藝次序，基本活動由五個部分組成:①內(nèi)部后勤(輸入物流)，與接收、存放和分配相關(guān)聯(lián)各種活動，如原材料搬運(yùn)、儲備、庫存控制等；②生產(chǎn)作業(yè)，是將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品各種活動，如加工、組裝、包裝、機(jī)器維修等；③外部后勤(輸出物流)，與集中、存放和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)各種活動，如產(chǎn)品庫存管理、訂單處理、送貨車調(diào)度等；④營銷和銷售，為用戶提供購置產(chǎn)品路徑并促使用戶購置產(chǎn)品各種活動，如定價、廣告、促銷、渠道選擇等；⑤服務(wù)，提供各種服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值各種活動，如安裝、修理、培訓(xùn)等。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第67頁2、輔助活動①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，包含總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理，包含組織各級員工招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術(shù)開發(fā)，包含基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；④采購，指購置用于企業(yè)價值鏈各種投入活動，包含原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程投入品采購等價值活動。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第68頁五、用戶（目標(biāo)市場）企業(yè)用戶研究主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位。能夠用下列圖表示：69市場總體分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量并細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能定位概念8.產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第69頁1、總體市場分析：市場容量（決定企業(yè)發(fā)展可能邊界）市場交易便利程度(市場基礎(chǔ)建設(shè)、法規(guī)建設(shè)等)2、市場細(xì)分——依據(jù)一定變量將總體市場劃分為若干含有不一樣特點(diǎn)用戶群。地理細(xì)分(地域、氣候、人口密度、城市規(guī)模)人口細(xì)分(年紀(jì)、家庭生命周期、收入、性別等)心理細(xì)分(社會分層、生活方式、性格)購置行為細(xì)分(購置動機(jī)、使用量、忠誠度)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第70頁3、目標(biāo)市場確定：依據(jù)細(xì)分市場規(guī)模和成長性、結(jié)構(gòu)吸引力、企業(yè)本身目標(biāo)和資源情況來選擇一個或幾個細(xì)分市場良好細(xì)分市場特征：可測量性；規(guī)模足夠大；可靠近性；可實(shí)現(xiàn)性4、產(chǎn)品定位：針對所選擇目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品功效、質(zhì)量、價格、銷售渠道、服務(wù)方式等。也就是為產(chǎn)品在用戶心目中安排一個適當(dāng)位置；定位本質(zhì)上是一個尋求差異化過程。其目標(biāo)在于為自己產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中樹立獨(dú)特市場形象，以區(qū)分于競爭對手。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第71頁自學(xué)：SWOT分析模型（SWOTAnalysis）

SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂、競爭對手分析等場所。SWOT分析，包含分析企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。所以，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織優(yōu)劣勢、面臨機(jī)會和威脅一個方法。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第72頁第三節(jié)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是指依據(jù)長久目標(biāo)制訂恰當(dāng)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，即從各種戰(zhàn)略方案中選擇最優(yōu)方案。

戰(zhàn)略決議失誤往往是最大失誤。就企業(yè)而言，可供選擇戰(zhàn)略主要有以下幾個：戰(zhàn)略愿景和使命陳說戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇計劃組織實(shí)施思索題73戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第73頁收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售關(guān)鍵產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本事先特色優(yōu)勢目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第74頁企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。集中戰(zhàn)略企業(yè)力爭就用戶廣泛重視一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為主要一個或各種特質(zhì)，并為其選擇一個獨(dú)特地位以滿足用戶要求。差異化或特色優(yōu)勢企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本為用戶提供產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中低成本事先者。成本事先基本競爭戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)(競爭戰(zhàn)略)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第75頁你產(chǎn)品與他人是否一樣？你產(chǎn)品是否比他人廉價？你產(chǎn)品假如跟他人完全一樣，那么應(yīng)該賣得比他人廉價——成本事先你產(chǎn)品假如跟他人不一樣，那么你能夠賣得貴一點(diǎn)——差異化戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第76頁（一）成本事先戰(zhàn)略--沃爾瑪1962年山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪商店，到1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)冠軍寶座，也位于世界500強(qiáng)首位?？偨Y(jié)沃爾瑪發(fā)展，其中一個主要原因就是成功利用了成本事先戰(zhàn)略。1、落實(shí)節(jié)約開支經(jīng)營理念——“天天平價，一直如一”沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力爭比競爭對手更節(jié)約開支；這一理念使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€步驟想盡一切方法降低成本，并能夠在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造有利于降低整體物流成本信息處理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第77頁2、將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實(shí)施載體(1)為降低購貨成本，沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供給商減低成本三者相結(jié)合方式。首先，直接向工廠購貨，而且對貨款結(jié)算采取固定時間(沃爾瑪平均“應(yīng)付期”為29天，競爭對手凱瑪特則需45天)。這種購貨方式即使使沃爾瑪要冒一定風(fēng)險，但對于供給商利益保護(hù)，卻大大激發(fā)供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)主動性，贏取供給商信賴，從而確保沃爾瑪最優(yōu)惠進(jìn)價，大大降低購貨成本。其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡可能由總部實(shí)施統(tǒng)一進(jìn)貨，尤其是那些在全球范圍內(nèi)銷售高著名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪普通將一年銷售商品一次性簽署采購協(xié)議。第三，輔助供給商減低產(chǎn)品成本，如對供給商勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和統(tǒng)計，迫使其進(jìn)行流程再造和提升價格性能比，使他們同沃爾瑪站在一樣角度致力于降低產(chǎn)品成本及供給鏈成本運(yùn)作。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第78頁(2)沃爾瑪采取了建立配送中心、由配送中心集中進(jìn)行商品配送方式。（庫存成本）配送中心任務(wù)就是將供給商大量運(yùn)達(dá)商品配送至各分店。為提升效率，配送中心內(nèi)部實(shí)施完全自動化，全部貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨供給商提供135個車位。配送中心高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心時間很短，普通不會超出48小時。這種建立配送中心方法，大大提升了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效防止了企業(yè)在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出較高成本。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第79頁（3）為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊方法，并輔之全球定位高科技管理伎倆，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷狀態(tài)。沃爾瑪這種做法可有效降低運(yùn)輸成本，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，降低了不可控成本較高中間環(huán)節(jié)和車輛提供商對運(yùn)輸環(huán)節(jié)中間盤剝。當(dāng)競爭對手還在與車輛供給商們討價還價、商討如何調(diào)度車輛時，沃爾瑪龐大運(yùn)輸車隊卻可以在不受任何外人牽制情況下，直接按照總部和調(diào)度中心指示，靈活地進(jìn)行快速商品運(yùn)輸，不僅大大縮短商品供給時間，還防止了較高外部交易成本；其次，保證沃爾瑪對發(fā)生在配送中心與各店鋪之間運(yùn)輸掌握主控權(quán)，能夠?qū)⒇浀溶嚒⒌甑蓉浀炔涣棘F(xiàn)象控制在最低限度，盡量使配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨做到平滑、無重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第80頁3、利用發(fā)達(dá)高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施基本保障沃爾瑪有發(fā)達(dá)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還擁有全美最大私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大民用數(shù)據(jù)庫。沃爾瑪全部店鋪、配送中心購銷調(diào)存以及運(yùn)輸車隊詳細(xì)信息，都能夠經(jīng)過與計算機(jī)相連通信衛(wèi)星傳送到總部數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供給商和車隊進(jìn)行通訊聯(lián)絡(luò)和信息交流提供了便利。首先，配送中心可隨時依據(jù)數(shù)據(jù)中心提供各店鋪信息，進(jìn)行準(zhǔn)確銷售預(yù)測和及時補(bǔ)充貨源，方便降低庫存量，提升資金周轉(zhuǎn)速度，保持低成本存貨。其次，運(yùn)輸車隊調(diào)度中心可依據(jù)數(shù)據(jù)中心提供信息，及時合理地編排運(yùn)輸車輛，以確保將貨物準(zhǔn)確快速地運(yùn)輸至各店鋪。第三，供給商可經(jīng)過與數(shù)據(jù)中心共同組建聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，隨時了解其供給商品流通動態(tài)情況、并據(jù)此及時安排生產(chǎn)、供貨和送貨，不但有效降低了成本、提升了效率，還實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)供給鏈管理。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第81頁4、對日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制沃爾瑪對于行政費(fèi)用控制可謂到達(dá)極致，在行業(yè)平均水平為5%情況下，沃爾瑪整個企業(yè)管理費(fèi)用僅占企業(yè)銷售額2%。也就是說，沃爾瑪一直用2%銷售額來支付企業(yè)全部采購費(fèi)用、普通管理成本、上至董事長下至普通員工工資。為維持低成本日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小步驟上都實(shí)施節(jié)儉辦法，如辦公室不置昂貴辦公用具和豪華裝飾、店鋪裝修盡可能簡練、商品采取大包裝、降低廣告開支、勉勵員工為節(jié)約開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與企業(yè)經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。能夠說，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面取得競爭對手所無法抗衡低成本管理優(yōu)勢。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第82頁

一個先發(fā)制人戰(zhàn)略

連續(xù)資本投資和良好融資能力

能夠大規(guī)?；a(chǎn)技能

對工人嚴(yán)格監(jiān)督

低成本分銷系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明組織

嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵制度

嚴(yán)格成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)控制匯報總成本事先戰(zhàn)略基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第83頁成本事先戰(zhàn)略何時最有效？行業(yè)內(nèi)價格競爭非常激烈行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化用戶對價格敏感程度高用戶購置轉(zhuǎn)換成本很低用戶含有很強(qiáng)談判能力戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第84頁成本事先戰(zhàn)略風(fēng)險：因?yàn)檫^分削價，利潤反而降低了競爭者經(jīng)過模仿或投資于當(dāng)代化設(shè)備而學(xué)會低成本輕易忽略市場需求改變，使產(chǎn)品太“簡練”或“干癟”成本上漲使企業(yè)難以保持足夠價格優(yōu)勢戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第85頁（二）差異化戰(zhàn)略--農(nóng)夫果園1、混合口味：產(chǎn)品設(shè)計差異化。市場上果汁飲料口味繁多，有橙汁、西柚汁、蘋果汁、葡萄汁、獼猴桃汁、蕃石榴汁等等。但這些產(chǎn)品普通都是單一口味，比如統(tǒng)一“鮮橙多”，匯源“真鮮橙”、可口可樂“酷兒”、還有“三得利”等。農(nóng)夫果園走混合果汁路線，推出橙、胡蘿卜、蘋果混合和菠蘿、芒果、西蕃蓮混合兩種口味，一來避開了與先入為主幾大品牌正面沖突，二則能夠確立在混合果汁中領(lǐng)導(dǎo)地位?；旌瞎兴盎旌蟽?yōu)勢”：第一是營養(yǎng)互補(bǔ)概念，普通人們都會認(rèn)為，各種水果營養(yǎng)更全方面，更符合人體對各類營養(yǎng)元素需求；其二就是口味，口味是消費(fèi)者最為重視一個指標(biāo)，混合果汁能夠作到各類水果風(fēng)味互補(bǔ)，調(diào)制出獨(dú)特口感。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第86頁產(chǎn)品設(shè)計差異化也直接獲得產(chǎn)品命名差異化。在果汁飲料行業(yè)，更多是以水果類別命名，例如“鮮橙多”、“葡萄多”、“真鮮橙”、“鮮橙汁”等等，而農(nóng)夫山泉企業(yè)針對混合果汁特點(diǎn)，將果汁系列命名為“農(nóng)夫果園”，這一品牌給人聯(lián)想是和諧純樸果園風(fēng)情、寧靜悠遠(yuǎn)天然環(huán)境，增加了果汁來源真實(shí)性，這一名稱也注意結(jié)合農(nóng)夫山泉，延續(xù)“農(nóng)夫”品牌優(yōu)勢。這一與眾不一樣命名，還具有很好延伸性，以后推出新果汁飲料可以統(tǒng)一在“農(nóng)夫果園”旗下，品牌推廣可認(rèn)為以后新品積累影響力。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第87頁2、“喝前搖一搖”：宣傳訴求差異化從康師傅簽約梁詠琪為“每日C果汁”搖旗吶喊、到健力寶聘請濱崎步作為“第五季”形象代言人、再到匯源邀請韓國影星全智賢出任“真鮮橙”代言人，市場上涌現(xiàn)眾多果汁品牌在宣傳上都有同化現(xiàn)象。這首先，可口可樂旗下“酷兒”首先走上差異化道路，以可愛卡通人物Qoo把自己從眾多果汁品牌中區(qū)分開來，一舉成為果汁市場上一個亮點(diǎn)。年，農(nóng)夫果園宣傳訴求也充分利用了差異化策略，農(nóng)夫果園徹底揚(yáng)棄所謂形象代言人，而以一個動作作為其獨(dú)特品牌識別——那就是“搖一搖”：身穿沙灘裝父子倆到飲料店前購置飲料，看到宣傳畫上寫有“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”口號，便高舉雙手自覺地扭起了屁股，隨即出現(xiàn)農(nóng)夫果園產(chǎn)品形象。整個廣告在詼諧輕松氣氛中，襯托出“農(nóng)夫果園三種水果在里面，喝前搖一搖”主題。感性偏好上，農(nóng)夫果園以消費(fèi)者能夠親身體驗(yàn)動作“搖”來加強(qiáng)產(chǎn)品與人互動性，“搖一搖”也使得宣傳訴求與同類果汁產(chǎn)品迥然不一樣，以其獨(dú)有趣味性、娛樂性增添消費(fèi)者記憶度。理性認(rèn)同上，“搖”這一動作也暗示了果汁中有“貨”，這是基于農(nóng)夫果園產(chǎn)品特征：第一，濃度高；第二，含有豐富果肉纖維。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第88頁3、包裝、容量、濃度標(biāo)新立異農(nóng)夫果園包裝瓶簽是三種水果橫剖面組合圖，色彩艷麗；包裝上最吸引人還有農(nóng)夫果園超大口徑瓶口，市場上包裝瓶口普通為28mm，而農(nóng)夫果園瓶口直徑到達(dá)了38mm，這多少顯得有些異類，在終端果汁貨架上能夠吸引更多關(guān)注。在容量上，農(nóng)夫果園也顯得別出心裁。農(nóng)夫果園有兩種規(guī)格：600ml和380ml。而像統(tǒng)一、康師傅、健力寶、匯源等普通為500ml或350ml，農(nóng)夫果園在容量上比同類產(chǎn)品多100ml和30ml。這么有利于其在終端店頭陳列和促銷員口碑推薦，也為其價格策略做好了鋪墊。在濃度上，農(nóng)夫果園獨(dú)樹一幟，在包裝標(biāo)簽上，“果汁含量≥30%”字樣顯得異常醒目，這正是農(nóng)夫果園與眾不一樣地方。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第89頁

既能夠是先發(fā)制人，也能夠是后發(fā)制人戰(zhàn)略

強(qiáng)大生產(chǎn)營銷能力

敏銳創(chuàng)造性判別能力

很強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力

質(zhì)量或技術(shù)上含有領(lǐng)先企業(yè)聲譽(yù)

悠久傳統(tǒng)或獨(dú)特業(yè)務(wù)組合

在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間親密協(xié)作

重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不但以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)激勵制度輕松愉快工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才差異化或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第90頁

在價值鏈?zhǔn)裁吹胤絼?chuàng)造差異化屬性？

采購活動：從原材料入手技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計、周期快、安全性高生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷：提升用戶感知價值獨(dú)特銷售渠道滿意售后服務(wù)戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第91頁差異化何時最有效？

能夠有很多路徑創(chuàng)造差異化，而且購置者認(rèn)為這些差異化有價值；市場對產(chǎn)品需求和使用展現(xiàn)出多樣性；采取類似差異化路徑競爭對手極少；技術(shù)變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不停推出新產(chǎn)品。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第92頁差異化戰(zhàn)略中易犯錯誤：

無價值獨(dú)特征過高溢價不了解差異化成本戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第93頁差異化戰(zhàn)略風(fēng)險：

競爭者模仿成本過高會喪失部分市場擁有率買方差異化需求下降戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第94頁（三）集中戰(zhàn)略--好迪好迪成功在于當(dāng)初瞄準(zhǔn)國際品牌所忽略低端大眾市場，跟大寶一樣是藍(lán)領(lǐng)定位，這個市場沒有強(qiáng)勢品牌和著名品牌。按照好迪老總說法：好迪要努力做到與寶潔原料一樣，配方一樣，技術(shù)一樣，而唯一不一樣就是價格，甚至是寶潔二分之一。這么理念對其目標(biāo)客戶(中國二、三級市場消費(fèi)者和重視性價比藍(lán)領(lǐng)們)當(dāng)然好。好迪傳輸格調(diào)定位于“明星味”，用著名度很高明星如李玟來宣傳，用大眾化產(chǎn)品價格來吸引消費(fèi)者，讓他們在體味時尚同時，也能有物美價廉愉快。這種開高走低明星路線一直成為好迪沿用至今宣傳形式。再加上“大家好，才是真好”這句病毒式傳輸口號與雕牌“只選正確，不選貴”一樣感染大眾人心，成為中國普通大眾口耳相傳價值口號，甚至在勸架時也經(jīng)常引用它，成為觀念行銷和主流價值傳輸成功之作。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第95頁日本曾對美國手表市場進(jìn)行了市場細(xì)分，驚奇地發(fā)覺，美國市場上對手表需求有三類不一樣消費(fèi)者群：①有大約23％消費(fèi)者對手表要求是計時、價格低廉；②約有46％消費(fèi)者要求是計時基本正確、耐用、價格適中。以上兩類消費(fèi)者都受經(jīng)濟(jì)原因較大影響。③有大約31％消費(fèi)者求新、求高、求精，要求現(xiàn)有準(zhǔn)確計時價值，更要求有裝飾價值，以顯示華貴身份。96

⊙案例鏈接

日本“精工牌”電子表怎樣順利進(jìn)入美國市場戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第96頁美國和瑞士鐘表廠商一向重視第三類消費(fèi)者群，這么，約占70％一、二類消費(fèi)者需求就不能充分滿足，日本鐘表商在美國市場調(diào)查中發(fā)覺了上述情況后，就及時地調(diào)整了營銷戰(zhàn)略，把第一、二類消費(fèi)者市場作為主攻方向，很快生產(chǎn)了一、二類消費(fèi)者需要手表。日本“精工牌”電子表，款式新奇，價格廉價，并提供無償保修，用戶在許多商店都能夠買到，結(jié)果在當(dāng)初美國市場有很高擁有率。97戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第97頁華為與IBMIBM是世界IT巨頭，其統(tǒng)治中國野心正在日益增加。但人們高興地看到，在設(shè)備供給領(lǐng)域，華為成為挑戰(zhàn)IBM排頭兵，成為國人驕傲。早在，華為集團(tuán)在全國電子百強(qiáng)中銷售額到達(dá)220億元，排名是第十位，不過利潤卻是第一位。這其中一個主要原因就是華為堅持了集中化戰(zhàn)略。華為掌舵人任正非說：“為了使華為成為世界一流設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！闭沁@一集中化策略標(biāo)準(zhǔn)，鑄造了華為今天輝煌。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第98頁集中戰(zhàn)略基本思想：一個規(guī)模和資源有限企業(yè)極難在其產(chǎn)品市場上展開全方面競爭，因而需要集中力量于某一特定細(xì)分市場，為特定用戶群提供特定產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有限目標(biāo)市場上競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第99頁

一個含有自我約束能力戰(zhàn)略

企業(yè)實(shí)力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競爭

企業(yè)能夠以更高效率、更加好效果為某一狹窄戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超出在更遼闊范圍內(nèi)競爭對手

針對成本或特色不一樣目標(biāo)，對應(yīng)地對上述標(biāo)準(zhǔn)組合目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第100頁集中戰(zhàn)略何時最有效？

1、定位于多細(xì)分市場競爭廠商極難滿足目標(biāo)小市場專業(yè)化或特殊需求。

2、沒有其它競爭廠商在同一目標(biāo)市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。

3、整個行業(yè)有多個細(xì)分市場，一家企業(yè)沒有足夠能力進(jìn)入全部細(xì)分市場，從而一家聚焦廠商能夠選擇與自己強(qiáng)勢和能力相符目標(biāo)市場。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第101頁

集中戰(zhàn)略風(fēng)險：

1、小市場和大眾市場之間對產(chǎn)品和服務(wù)差距縮小。

2、目標(biāo)市場非常含有吸引力，以至引發(fā)強(qiáng)大廠商進(jìn)入或出現(xiàn)愈加細(xì)分市場競爭者。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第102頁二、關(guān)鍵能力與企業(yè)成長戰(zhàn)略關(guān)鍵能力：組織內(nèi)集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不一樣生產(chǎn)技術(shù)和整合各種多樣技術(shù)流能力。一項(xiàng)能力能夠被界定為企業(yè)關(guān)鍵能力，必須滿足五個條件：是一簇相關(guān)聯(lián)技術(shù)和技能整合，而不是單一技術(shù)和技能；不是物理意義資產(chǎn)；能創(chuàng)造用戶能夠識別和看重，而且在用戶價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位價值;含有獨(dú)特征，即與競爭對手相比，關(guān)鍵能力必須是企業(yè)所獨(dú)具或者是略勝一籌；含有延展性，即是企業(yè)向新市場延展基礎(chǔ)，企業(yè)能夠經(jīng)過對關(guān)鍵能力延展而創(chuàng)造出豐富多彩產(chǎn)品。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第103頁基于關(guān)鍵能力戰(zhàn)略類型（一）成長戰(zhàn)略Ⅰ：關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略（二）成長戰(zhàn)略Ⅱ：關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第104頁（一）成長戰(zhàn)略Ⅰ：關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張1、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大；或者進(jìn)行縱向擴(kuò)展，進(jìn)入當(dāng)前經(jīng)營供給階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上延長。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第105頁企業(yè)取得與本身生產(chǎn)同類產(chǎn)品競爭對手全部權(quán)或加強(qiáng)對他們控制。橫向一體化企業(yè)取得供給商全部權(quán)或加強(qiáng)對他們控制。后向一體化企業(yè)取得分銷商或零售商全部權(quán)或加強(qiáng)對他們控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第106頁

企業(yè)現(xiàn)在利用銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要；

可資利用高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限；

企業(yè)所在行業(yè)顯著快速增加或預(yù)期快速增加；

企業(yè)含有銷售自己產(chǎn)品所需資金和人力資源；

穩(wěn)定生產(chǎn)對企業(yè)十分關(guān)鍵；

現(xiàn)在利用經(jīng)銷商或零售商有豐厚利潤。前向一體化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第107頁

企業(yè)現(xiàn)在利用供給商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要

可資利用供給商數(shù)量少且需求方數(shù)量多

企業(yè)所在行業(yè)顯著快速增加或預(yù)期快速增加

企業(yè)含有自己生產(chǎn)原材料所需資金和人力資源

原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵

現(xiàn)在利用供給商有豐厚利潤

企業(yè)需盡快地獲取所需資源后向一體化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第108頁

企業(yè)所在行業(yè)當(dāng)前較零碎，但具備集中基本經(jīng)濟(jì)條件

企業(yè)在一個成長行業(yè)中進(jìn)行競爭

規(guī)模擴(kuò)大有利可圖

企業(yè)具備管理更大組織能力

競爭者因?yàn)楣芾碓蚧蛸Y源限制而停滯不前橫向一體化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第109頁【案例1】19，通用汽車企業(yè)與費(fèi)雪企業(yè)簽署了為期十年提供封閉型車身協(xié)議。協(xié)議要求通用汽車所需全部封閉型車身必須在費(fèi)雪企業(yè)購置，供貨價格為成本加上17.6%盈利，同時給通用汽車企業(yè)車身價格改變幅度不能超出費(fèi)雪企業(yè)給其它汽車制造商同類車身價格改變幅度，也不能超出除費(fèi)雪企業(yè)以外其它企業(yè)生產(chǎn)同類車身市場平均價格。這種協(xié)議安排主要宗意在于勉勵費(fèi)雪車身企業(yè)專用性投資，同時防范雙方機(jī)會主義行為，不過，不幸是，這種情況還是發(fā)生了。因?yàn)閮r格改變主要來自于成本，因而費(fèi)雪企業(yè)采取高度勞動密集型技術(shù)，同時拒絕將車身生產(chǎn)工廠建立在毗鄰?fù)ㄓ闷嚻髽I(yè)裝配工廠附近，這種安排對于費(fèi)雪企業(yè)是有利，因?yàn)檐嚿韮r格等于企業(yè)可變成本加17.6%利潤率，即費(fèi)雪企業(yè)勞動力和運(yùn)輸成本上加上17.6%利潤率。最終，通用企業(yè)忍無可忍，購置了費(fèi)雪企業(yè)剩下股票，并于1962年最終吞并了費(fèi)雪企業(yè)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第110頁請問通用汽車企業(yè)采取了什么戰(zhàn)略？為何采取該戰(zhàn)略？戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第111頁【案例2】從1991年起，海爾先后吞并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器企業(yè)等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬元快速增加至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為購并紅星是全部購并中最成功。112戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第112頁1995年7月4日，青島紅星電器股份有限企業(yè)整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總企業(yè)，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限企業(yè)之后海爾集團(tuán)下屬第二個洗衣機(jī)子企業(yè)。其后，采取了一系列整合活動，海爾自己將之稱為“以企業(yè)文化激活休克魚”。紅星被購并后第三個月里（1995年9月），就盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第113頁據(jù)統(tǒng)計，該企業(yè)洗衣機(jī)銷量，從1995年7月份全國第7位上升為1995年底第5位；全國市場擁有率增加3.7%。1995年12月底，該企業(yè)1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。

戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第114頁分析海爾采取了橫向一體化戰(zhàn)略經(jīng)過橫向一體化戰(zhàn)略，能夠有效地擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、削減競爭對手等目標(biāo)，從而提升企業(yè)在市場上競爭地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第115頁企業(yè)增加新，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。混合多元化企業(yè)向現(xiàn)有用戶提供新、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)橫向多元化企業(yè)增加新，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類2、多元化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第116頁

企業(yè)所在行業(yè)增加或遲緩、或?yàn)榱?/p>

增加新卻相關(guān)產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品銷售

企業(yè)有能力提供含有競爭力新、相關(guān)產(chǎn)品

新但相關(guān)產(chǎn)品需求和生產(chǎn)季節(jié)性正如與現(xiàn)有產(chǎn)品含有互補(bǔ)性

企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期衰退期

企業(yè)擁有強(qiáng)有力管理隊伍。同心多元化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第117頁

增加新不相關(guān)產(chǎn)品可顯著地增加現(xiàn)有產(chǎn)品盈利

企業(yè)所在行業(yè)屬于高度競爭或停頓增加行業(yè)，其表象為低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報

企業(yè)能夠利用現(xiàn)有銷售渠道銷售新產(chǎn)品

新產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售波動與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品恰好互補(bǔ)橫向多元化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第118頁

企業(yè)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟或衰退期

企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需資金和管理人才

企業(yè)有機(jī)會收購不相關(guān)但發(fā)展前景良好企業(yè)

購并來企業(yè)與企業(yè)存在資金上互補(bǔ)性

防止反壟斷法指控混合多元化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第119頁【案例1】海爾：多元化經(jīng)營成功經(jīng)典

1、多元化發(fā)展歷程（1）單一產(chǎn)品——電冰箱自1984年到1991年7年時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一個產(chǎn)品——電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當(dāng)初中國家電唯一馳名商標(biāo)，并經(jīng)過美國UL認(rèn)證出口到歐美國家。（2）制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為關(guān)鍵，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年時間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。并成功地經(jīng)營成為中國名牌產(chǎn)品。1994年海爾集團(tuán)銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業(yè)第二和第十二名。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第120頁（3）白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等

1995年7月，海爾集團(tuán)收購名列全國三大洗衣機(jī)廠青島紅星電器股份有限企業(yè)，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后經(jīng)過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限企業(yè)，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第121頁（4）全部家電——白色家電、黑色家電

1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。到此，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超出100億元企業(yè)，與此同時，海爾集團(tuán)還控股青島第三制藥廠，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)；向市場推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第122頁（5）進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限企業(yè)”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限企業(yè)”，從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用；6月20日，海爾與北京航空航天大學(xué)、美國C-MOLD企業(yè)合資組建“北航海爾軟件有限企業(yè)”，從事CAS/CAM/CAE軟件開發(fā)。這表明，海爾集團(tuán)開始進(jìn)入知識產(chǎn)業(yè)，而且上述知識產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品都是海爾集團(tuán)未來發(fā)展所需要，二者形成一體化關(guān)系。在12月26日，海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)之際，海爾經(jīng)過它在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)建信譽(yù)開始進(jìn)入金融業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)。入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理企業(yè)等，成功構(gòu)建了產(chǎn)融結(jié)合跨國企業(yè)集團(tuán)框架。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第123頁請問海爾在各階段分別采取何種多元化戰(zhàn)略？為何？戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第124頁

分析：依據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)多元化經(jīng)營成功率與老新行業(yè)之間相關(guān)程度呈正相關(guān)。海爾集團(tuán)多元化正是依據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。

1992年海爾進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)與1992年以前經(jīng)營電冰箱行業(yè)存在高度相關(guān)性：①技術(shù)方面關(guān)鍵技術(shù)是同一，即制冷技術(shù)；②市場方面銷售渠道和用戶類型是同一，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜用戶稍有不一樣；（同心多元化）1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)與以前制冷家電行業(yè)存在較高相關(guān)性：①技術(shù)方面有中度相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，所以，技術(shù)協(xié)同作用較顯著；②市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源能夠完全共享，是高度相關(guān)。（同心多元化）戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第125頁1997年海爾進(jìn)入彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：①技術(shù)方面；白色家電關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計，依據(jù)不一樣地域市場要求設(shè)計出適應(yīng)產(chǎn)品，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為關(guān)鍵，二者之間技術(shù)相關(guān)性是低度；②市場方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)。（橫向多元化）1997年海爾進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：①技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其它技術(shù)，所以是低度相關(guān)；②市場方面可利用家電銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，所以是高度相關(guān)。（橫向多元化）1997年海爾進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相關(guān)。（混合多元化）1998年起進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相關(guān)。（混合多元化）戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第126頁【案例2】勞力士、歐米茄等品牌高檔機(jī)械表挑戰(zhàn)日本石英電子表

瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌手表從來都是身份、地位標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表價格只有5美元，準(zhǔn)確度甚至超出了瑞士表。于是，有百年傳統(tǒng)手工作坊瑞士表突然間喪失了市場競爭力，不論是在價格方面還是從計時角度看，瑞士表都難以和日本電子表競爭。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第127頁

瑞士表企業(yè)坐在一起商議怎樣進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決議。爭論分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定是高端用戶，瑞士表賣不但是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場；另一派人認(rèn)為，低價石英電子表正在歐洲市場快速流行起來，假如不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場改變嗎？喜歡電子表都是年輕人，他們是未來高檔表消費(fèi)者，電子表必定會擠占高端手表市場。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第128頁

這兩派理論確實(shí)都有各自道理。第一派是采取品質(zhì)競爭，決不自降身價，只鎖定高端市場，因?yàn)樵趦r格競爭之下，低端市場利潤空間已經(jīng)非常小，鎖定了高端市場，也就鎖住了企業(yè)命脈。

第二派目光放得很久遠(yuǎn)，他考慮到了未來高檔表消費(fèi)者也就是現(xiàn)在喜歡電子表這些年輕人，假如被電子表鎖定了這些年輕人，未來高檔表消費(fèi)者，那么，在幾十年之后，機(jī)械表市場將被電子表所擠占。

那么，怎么來處理這個兩難問題？鎖定高端市場本身沒有問題，而考慮到未來市場份額話，又不能不考慮到當(dāng)前潛在消費(fèi)者，戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第129頁

最終結(jié)果就是既不放手高端市場，同時保護(hù)潛在消費(fèi)群，不能讓對手獨(dú)占某個市場份額，積攢實(shí)力來進(jìn)攻自己。瑞士表企業(yè)決定進(jìn)入電子表競爭市場，不然大量“日本制造”手表將狂涌進(jìn)歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表生存。事實(shí)證實(shí)，瑞士表這一策略是正確，經(jīng)過推出SWATCH品牌電子表，迎合青年人時尚、前衛(wèi)消費(fèi)觀念，同時以限量生產(chǎn)銷售模式，有效地塑造了電子表市場里高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場，經(jīng)過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵抗了日本表競爭。（產(chǎn)品同心多元化）戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第130頁【資料】《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)排名企業(yè)總部所在地主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入百萬美元1沃爾瑪美國零售378,7992?？松梨诿绹鵁捰?72,8243皇家殼牌石油荷蘭煉油355,7824英國石油英國煉油291,4385豐田汽車日本汽車230,2016雪佛龍美國煉油210,7837荷蘭國際集團(tuán)荷蘭銀行201,5168道達(dá)爾法國煉油187,2809通用汽車美國汽車182,34710康菲美國煉油178558戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第131頁11戴姆勒德國汽車177,16712通用電氣美國多元化176,65613福特汽車美國汽車172,46814富通比利時/荷蘭銀行164,87715安盛法國保險162,76216中國石化中國煉油159,26017花旗集團(tuán)美國銀行159,22918大眾汽車德國汽車149,05419DexiaGroup比利時銀行147,64820匯豐控股英國銀行146,500戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第132頁企業(yè)經(jīng)過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提升銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新區(qū)域市場。市場開發(fā)

企業(yè)經(jīng)過加強(qiáng)市場營銷，提升現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上市場份額。市場滲透

加強(qiáng)型戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第133頁產(chǎn)品多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透現(xiàn)有市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品市場安索夫矩陣：安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，以2X2矩陣代表，區(qū)分出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應(yīng)企業(yè)成長戰(zhàn)略，其主要邏輯是企業(yè)能夠選擇四種不一樣成長性策略來達(dá)成增加收入目標(biāo)。其中多元化主要指混合多元化。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第134頁

企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未到達(dá)飽和

現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品使用率還能夠顯著提升

在整個產(chǎn)業(yè)銷售額增加時主要競爭對手市場份額卻在下降

產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷售額與營銷費(fèi)用高度正相關(guān)

規(guī)模提升能夠帶來很大競爭優(yōu)勢市場滲透基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第135頁

企業(yè)能夠取得新、可靠、高質(zhì)量且經(jīng)濟(jì)銷售渠道

企業(yè)在所經(jīng)營領(lǐng)域極其成功

存在未開發(fā)或未飽和市場

企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需資金和管理人才

企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力

企業(yè)所經(jīng)營主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化產(chǎn)業(yè)市場開發(fā)基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第136頁

企業(yè)擁有成功但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段產(chǎn)品

企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展高技術(shù)行業(yè)

競爭對手實(shí)施競爭性定價

競爭對手不停進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)

企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)研究與開發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第137頁（二）成長戰(zhàn)略Ⅱ：

關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第138頁企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)過市場交易出售給其它生產(chǎn)者作深入生產(chǎn)加工。出售關(guān)鍵產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)過協(xié)議、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其它企業(yè)建立較為穩(wěn)定關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運(yùn)作企業(yè)與其它企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價值活動進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第139頁

合作對手價值活動比自己做得更加好，而這些價值活動是企業(yè)需要

企業(yè)已經(jīng)建立了保護(hù)自己關(guān)鍵能力壁壘

企業(yè)自己單獨(dú)進(jìn)行某價值活動風(fēng)險太大

一些價值活動含有較高外部性，且易被對手模仿，從而難以專有3C:兼容(compatibility);能力(competency)；承諾(commitment)。戰(zhàn)略聯(lián)盟基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第140頁【案例】海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟

1月8日海爾與三洋在大阪宣告：2個企業(yè)成為二十一世紀(jì)戰(zhàn)略搭檔關(guān)系。海爾與三洋合作并沒有被限制在某個領(lǐng)域，而是把各自作為自己戰(zhàn)略搭檔，圍繞著怎樣為消費(fèi)者提供滿意產(chǎn)品而展開競爭與合作。其合作內(nèi)容主要包含4點(diǎn)：第一，三洋充分利用海爾銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國銷售三洋品牌產(chǎn)品；第二，在日本大阪，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限企業(yè)”將幫助海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品進(jìn)入日本市場；第三，推進(jìn)雙方在生產(chǎn)基地方面相互合作；第四，擴(kuò)大三洋零部件向海爾供給及技術(shù)協(xié)作。戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施第141頁經(jīng)過海爾與三洋案