整套《績效管理》全套教學課件

績效管理第一章績效管理概述CompanyLogo第一節(jié)績效、績效評估、績效管理

1第二節(jié)績效管理方法的發(fā)展2第三節(jié)中國企業(yè)績效管理的發(fā)展3第四節(jié)績效管理體系4第一節(jié)績效、績效評估、績效管理CompanyLogo一、績效理念的演變1二、績效評估概念及其發(fā)展歷史2三、績效管理及其意義3一、績效理念的演變CompanyLogo績效三個層次公司績效部門或團隊績效個人績效第一節(jié)（一）公司績效早期的成本思想是一種簡單的以盈利為目的的計算，帶有統(tǒng)計的性質(zhì)，諸如每碼成本、每磅成本、每公里成本等。20世紀初，財務(wù)績效開始成為評價企業(yè)業(yè)績的指標。20世紀80年代后，在保留財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，人們認識到應(yīng)該用某些非財務(wù)指標來反映企業(yè)績效。如平衡計分卡。CompanyLogo第一節(jié)（二）部門或團隊績效早前，將業(yè)務(wù)部門的績效片面地理解為對成本的控制和財務(wù)指標的實現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務(wù)部門的績效理解為對成本的控制和服務(wù)的速度、數(shù)量和質(zhì)量方面。平衡計分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認識到要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運流程以及學習與成長四個方面去理解部門的績效。團隊績效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、學習和成長；4、團隊成員滿意度。CompanyLogo第一節(jié)（三）個人績效理念的演變CompanyLogo尚未知今后發(fā)展第三階段第二階段第一階段第一節(jié)任務(wù)績效等同于個人績效

個人績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效個人績效包括任務(wù)績效、關(guān)系績效和適應(yīng)性績效任務(wù)績效任務(wù)績效是與工作任務(wù)效率有關(guān)的行為,是產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)維持活動,是在特定的時間范圍內(nèi)，在特定工作職能、活動或行為的結(jié)果記錄。CompanyLogo第一節(jié)關(guān)系績效關(guān)系績效是與工作任務(wù)間接相關(guān)的行為,是那些支持組織、社會和心理環(huán)境的活動，包括社會支持性的與激勵性的人際關(guān)系行為和自主性行為（Borman，Motowidlo，1993）。關(guān)系績效有五個具體表現(xiàn)：(1)為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；(2)自愿做一些不屬于自己職責范圍內(nèi)的工作；(3)助人與合作；(4)遵守組織的規(guī)定和程序；(5)贊同、支持和維護組織目標。簡單地說，就是對他人的支持、對組織的支持和對工作的態(tài)度（Borman，Motowldlo，1993）。CompanyLogo第一節(jié)適應(yīng)性績效適應(yīng)性績效是指適應(yīng)性行為，即當工作要求和條件發(fā)生變化時，個體在一個任務(wù)上的學習能夠有效地遷移到另一個任務(wù)上的行為。適應(yīng)性績效包含八個維度：(1)創(chuàng)造性適應(yīng)績效；(2)不確定適應(yīng)績效；(3)適應(yīng)性學習績效；(4)人際適應(yīng)績效；(5)文化適應(yīng)績效；(6)物理環(huán)境適應(yīng)績效；(7)工作壓力適應(yīng)績效；(8)緊急事件適應(yīng)績效。CompanyLogo第一節(jié)適應(yīng)性績效、任務(wù)績效和關(guān)系績效的關(guān)系CompanyLogo適應(yīng)性績效任關(guān)務(wù)系績績效效適應(yīng)性績效、任務(wù)績效和關(guān)系績效的關(guān)系第一節(jié)二、績效評估概念及其發(fā)展歷史CompanyLogo企業(yè)績效評估內(nèi)容的研究

企業(yè)經(jīng)營目標的研究

數(shù)理分析方法的評價研究

關(guān)于績效評估的三條研究脈絡(luò)

績效評估是指用特定的指標體系，對照評估標準，按照程序，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合評判。三、績效管理及其意義（一）績效管理概念：績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改進，從而達到組織總體目標的綜合過程。它包括兩大步驟，一是完善績效管理的基礎(chǔ)；二是績效管理實施，即績效計劃、實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效改善四個環(huán)節(jié)。

CompanyLogo完善績效管理體系基礎(chǔ)績效考核監(jiān)督執(zhí)行考核績效績效計劃目標設(shè)立目標分解指標設(shè)計溝通反饋和改進績效面談改進計劃績效實施和輔導記錄績效指導輔助（二）績效管理的意義績效管理具有戰(zhàn)略意義績效管理有助于加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束績效管理有助于為激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)績效管理可以通過提高員工的績效水平績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺CompanyLogo第二節(jié)績效管理方法的發(fā)展CompanyLogo一、以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核1二、以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理2三、戰(zhàn)略績效管理3三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理4第二節(jié)績效管理方法的發(fā)展CompanyLogo績效管理方法的發(fā)展三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理三、戰(zhàn)略績效管理二、以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理一、以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核一、以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核以崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)崗位的工作職責對員工進行考評，是績效考核實踐的第一個時期。我們概括的把它稱為以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核。以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核也經(jīng)歷了兩個階段。一是以勞動結(jié)果為評價指標的績效考核階段。二是以勞動結(jié)果、素質(zhì)和行為為評價指標的績效考核階段。CompanyLogo二、以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理目標管理強調(diào)組織上下協(xié)商制定各級組織以及個人的目標，并以此確定彼此的成果責任；強調(diào)人人為實現(xiàn)目標而努力，進行自我調(diào)節(jié)和控制；強調(diào)通過績效考評來對整個管理工作進行引導、監(jiān)督、驗證和激勵?？冃Ч芾砝砟钗樟四繕斯芾淼膬蓚€方面。一是目標管理的流程：目標制定、目標分解、目標實施和控制、目標評定和考核、信息反饋及處理?？冃Ч芾沓蔀榘冃в媱?、動態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效評價、績效診斷與輔導、績效再計劃這樣一個完整的系統(tǒng)。二是借鑒了目標管理的關(guān)鍵績效指標技術(shù)。CompanyLogo三、戰(zhàn)略績效管理1990年，克羅斯(KelvinCross)和林奇(RichardLynch)提出一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)信息結(jié)合起來的評價體系。1991年，美國一家咨詢公司StemStewart發(fā)明了經(jīng)濟增加值(EVA)指標，它是一種基于稅后營業(yè)收入，產(chǎn)生這些收入所需要的資產(chǎn)投資和資產(chǎn)投資成本(或資本加權(quán)平均成本（WACC）的經(jīng)營績效財務(wù)評定方法。1992年，美國學者羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和大衛(wèi)·諾頓(DavidNorton)創(chuàng)建了績效評價的平衡計分卡。平衡計分法通過以下四個方面評價企業(yè)的績效:(1)財務(wù)；(2)客戶導向；(3)內(nèi)部流程；(4)學習和成長。CompanyLogo三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理隨著“以人為本”的理念日益深入人心，員工自我發(fā)展意識的不斷增強，企業(yè)各項管理工作都要顧及員工自身的發(fā)展，平衡企業(yè)和員工兩者利益。由此，和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)。跟以往的績效管理相比，和諧績效管理應(yīng)該具有以下特點。（一）追求短期目標與長期目標的平衡（二）追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧發(fā)展（三）管理者與員工的和諧（四）管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧CompanyLogo第三節(jié)中國企業(yè)績效管理的發(fā)展CompanyLogo一、在績效評價指標體系方面1二、從績效管理實踐的方法和工具來看2一、在績效評價指標體系方面我國經(jīng)歷了由三個企業(yè)業(yè)績評價指標體系劃分的四個時期。（一）建國后至《企業(yè)財務(wù)通則》頒布的企業(yè)績效評價（二）《企業(yè)財務(wù)通則》頒布至《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）》出臺的企業(yè)績效評價（三）《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）》出臺至《國有資本金績效評價規(guī)則》出臺的企業(yè)績效評價（四）《國有資本金績效評價規(guī)則》出臺至今CompanyLogo二、從績效管理實踐的方法和工具來看我國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了三個階段。第一階段：“績效考核”階段。第二階段：“績效管理”階段。第三階段：“戰(zhàn)略績效管理”階段。CompanyLogo第一節(jié)績效、績效評估、績效管理CompanyLogo一、績效理念的演變1二、績效評估概念及其發(fā)展歷史2三、績效管理及其意義3第一節(jié)績效、績效評估、績效管理CompanyLogo一、績效管理開展的步驟1二、績效管理體系的三層模式2三、績效管理四大參與主體3四、績效管理的原則4一、績效管理開展的步驟CompanyLogo（二）績效計劃（一）完善績效管理體系基礎(chǔ)（五）溝通反饋和改進（四）績效考核或績效評估（三）績效實施和輔導績效管理步驟（一）完善績效管理體系基礎(chǔ)第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標一定要有清晰的了解；第二是對涉及的部門和職位有清楚的分析；第三是要做好績效文化的營造；第四是要建立績效薪酬制度；第五是要做好績效管理的相關(guān)培訓。CompanyLogo（二）績效計劃績效計劃包括目標設(shè)立、目標分解、指標設(shè)計三部分。目標設(shè)立是一個自下而上的目標確定過程，即首先確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標分解至部門和個人。目標設(shè)計應(yīng)注意：第一，企業(yè)目標、部門（團隊）目標、個人目標應(yīng)保持縱向一致；第二，工作目標應(yīng)由管理對象與其利益相關(guān)者共同設(shè)計；第三，目標應(yīng)簡潔明了。目標分解，企業(yè)層面的績效目標應(yīng)由董事會和高級管理人員共同制定；部門（團隊）績效目標應(yīng)由高層管理人員和部門（團隊）負責人、員工共同確定；員工應(yīng)由部門（團隊）負責人和員工協(xié)商確定。指標設(shè)計，就是根據(jù)企業(yè)、部門、個人三層次目標的要求，選擇相應(yīng)的方法，構(gòu)建公司、部門或團隊、員工三個層面績效指標體系?？冃е笜梭w系建立必須注意：第一，遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下級、低級服務(wù)高級的原則；第二，績效指標的設(shè)計重在協(xié)商；第三，績效指標“SMRT”原則。

CompanyLogo（三）績效實施和輔導1、輔導，輔導是改善被考核主體知識、勝任特征（行為）和技能的過程。進行輔導的具體過程包括7部分。2、咨詢，在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：被考核主體沒能達到預(yù)期的績效標準時，上一級管理者借助咨詢來幫助他們克服工作過程中遇到的障礙。3、自我監(jiān)控，被考核主體應(yīng)該根據(jù)績效指標體系反思本身的運作狀況，發(fā)現(xiàn)問題并改進；被考核主體在必要時應(yīng)從了解自身運作的相關(guān)主體獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自身的績效，對自身的績效進行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃和行為。CompanyLogo（四）績效考核或績效評估績效考核就是按照績效指體系以及各指標的期望值（績效目標），通過收集被考核主體的工作任務(wù)完成情況，并將上述評定結(jié)果反饋給被考核主體的過程。CompanyLogo（五）溝通反饋和改進對被考核主體的績效進行考核之后，就需要進行績效溝通和改進。反饋面談不僅僅是管理者和被考核主體對績效考評結(jié)果進行溝通和達成共識的過程，而且要發(fā)現(xiàn)績效目標未達成的原因，從而找到改進的方向和措施。CompanyLogo二、績效管理體系的三層模式CompanyLogo部門績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)公司層面的績效目標，通過一定方法對部門的績效進行管理，以保證部門績效目標實現(xiàn)的系統(tǒng)管理活動。公司層績效管理有狹義和廣義之分。狹義的公司層面績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。個人績效管理，是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標和部門績效目標，通過一定的方法對員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進行評估和管理的過程。（一）公司層績效管理（二）部門績效管理（三）個人績效管理（一）公司層績效管理公司層績效管理有狹義和廣義之分。狹義的公司層面績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。廣義的公司層面績效管理指企業(yè)或公司在營造促進高績效的企業(yè)文化，建立科學的薪酬、培訓等制度的基礎(chǔ)上，開展狹義的績效管理工作。董事會代表股東提出公司績效目標，高層管理者負責實施企業(yè)或公司層的績效管理，并對企業(yè)績效結(jié)果負責。CompanyLogo（二）部門績效管理部門績效管理是一個系統(tǒng)活動，包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋與改進四個環(huán)節(jié)。企業(yè)或公司高層管理者、部門全體人員是部門績效管理的實施主體。對部門績效管理最終都會人格化為對部門負責人的績效進行管理。部門目標確定和部門績效指標體系構(gòu)建是部門績效管理的基礎(chǔ)和核心。部門目標從公司目標分解而來，分解時主要考慮部門的工作職責和部門存在于組織的價值；部門績效指標體系根據(jù)部門目標確定。CompanyLogo（三）個人績效管理個人績效管理，是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標和部門績效目標，通過一定的方法對員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進行評估和管理的過程。個人績效管理的最終目標是為了實現(xiàn)公司層面和部門層次的績效目標，這意味著對員工個人的績效管理要始終與公司層面和部門層次的績效管理在目標方向上保持一致。個人績效管理由企業(yè)所有部門共同實施，具體由人力資源管理部門牽頭，員工所在部門操作。個人績效管理包括個人包括績效計劃、績效實施和監(jiān)督、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。CompanyLogo三、績效管理四大參與主體CompanyLogo（二）被考核主體（管理對象）（四）人力資源部（一）高層管理者（三）評估人(直屬上級)（一）高層管理者高層管理者又具體分成董事會成員和經(jīng)營班子成員。董事會負責確定企業(yè)的使命和追求、公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，并督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。經(jīng)營班子負責企業(yè)運營，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在績效目標和績效指標體系的構(gòu)建階段，經(jīng)營班子成員不僅要在公司層面廣泛支持此項牽涉面廣的工作，還要為提供領(lǐng)導層所關(guān)注一些關(guān)鍵性指標的名稱。進入績效管理實施流程以后，經(jīng)營班子成員的持續(xù)執(zhí)行依然是確?？冃Ч芾韺嵤┏晒Φ谋ＷC。CompanyLogo（二）被考核主體（管理對象）被考核主體根據(jù)績效管理層面的不同而有區(qū)別。公司層面績效管理的被考核主體是總經(jīng)理和副總經(jīng)理；部門層面績效管理的被考核主體是部門負責人；個人層面績效管理的評估人是員工。CompanyLogo（三）評估人(直屬上級)評估人根據(jù)績效管理層面的不同而有區(qū)別。公司層面績效管理的評估人是受董事會授權(quán)的績效考核委員會；部門層面績效管理的評估人是分管該部門的經(jīng)營班子成員（總經(jīng)理或副總經(jīng)理）；個人層面績效管理的評估人是部門負責人。CompanyLogo（四）人力資源部人力資源部在績效管理體系中主要是協(xié)助績效考核委員會工作。在沒有績效考核委員會的企業(yè)，人力資源部充當組織者、協(xié)助者和專家的角色。CompanyLogo四、績效管理的原則CompanyLogo一是績效指標同戰(zhàn)略目標匹配原則

二是業(yè)態(tài)區(qū)別原則

三是績效評估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合

四是直線經(jīng)理指導原則

五是團隊績效高于個人績效原則

績效管理的原則四、績效管理的原則CompanyLogo六是結(jié)果與過程并重原則

七是等級分布原則

八是績效同薪酬掛鉤原則

九是差異化原則

十是末位淘汰原則

績效管理的原則ThankYou!第二章績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法ContentsCompanyLogo第一節(jié)績效驅(qū)動理論1第二節(jié)基于工作分析的績效管理2第三節(jié)以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理3第四節(jié)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理4第一節(jié)績效驅(qū)動理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論CompanyLogo（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類（二）競爭優(yōu)勢的外部理論1、從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢（三）競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論——企業(yè)能力理論1、靜態(tài)內(nèi)生論（1）資源基礎(chǔ)理論。（2）核心能力理論。（3）知識基礎(chǔ)理論。2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)能力理論（四）運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)績效（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類競爭優(yōu)勢的概念由英國經(jīng)濟學家張伯倫(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申德爾把它引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多學者對企業(yè)競爭優(yōu)勢做出了不同的解釋，但其基本內(nèi)涵大體是一致的：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超過行業(yè)平均利潤的能力或潛能。企業(yè)具備競爭優(yōu)勢實際上就是具備了取得高績效的能力。CompanyLogo經(jīng)濟學與管理學最本質(zhì)的區(qū)別就在于:而經(jīng)濟學的視角是以市場為核心(錢得勒Chandler，1992)，管理學的研究視角是以企業(yè)為核心。以市場為中心，管理者則側(cè)重于從企業(yè)外部———市場發(fā)掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢(但它也并不排除經(jīng)濟學家從企業(yè)內(nèi)部尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢)；以企業(yè)為核心，管理者側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢(它并不排除企業(yè)戰(zhàn)略管理者從企業(yè)之外尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢)。這種外部與內(nèi)部競爭優(yōu)勢的發(fā)掘，可以用科斯的理論(1937)來加以解釋。CompanyLogo競爭優(yōu)勢的外部理論1、從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢亞當·斯密AdamSmith從國際貿(mào)易的角度，提出了有關(guān)企業(yè)絕對成本優(yōu)勢理論。大衛(wèi)·李嘉圖DavidRicardo認為由于資源稀缺性的存在，實際發(fā)揮作用的不是絕對成本優(yōu)勢，而是比較成本優(yōu)勢。布朗德J·Brander和斯賓塞B·Spencer也提出了類似的觀點，認為由于市場的不完全性與規(guī)模經(jīng)濟的存在，一個國家可以通過生產(chǎn)、出口補貼與保護國內(nèi)市場等手段，扶持本國戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，增強其在國際市場上的競爭力，搶占別國市場份額與經(jīng)濟利潤。CompanyLogo海默Hymer，壟斷優(yōu)勢論是大型跨國公司憑借其壟斷優(yōu)勢從事對外直接投資的一種理論，其優(yōu)勢的獲取主要依賴于跨國公司總部利用其壟斷優(yōu)勢控制市場自由的競爭行為，追求高額壟斷利潤。鄧寧Dunnning提出的國際生產(chǎn)折衷理論。他認為一國企業(yè)對外直接投資必須具備三種優(yōu)勢，即資產(chǎn)所有權(quán)優(yōu)勢(即別國企業(yè)所無法取代的優(yōu)勢)、內(nèi)部化優(yōu)勢(即通過內(nèi)部市場建立起來的節(jié)約市場交易成本，并使企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的優(yōu)勢)與區(qū)位優(yōu)勢(即東道國所具備的吸引外資與人才的綜合條件等)。CompanyLogo波特為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其價值鏈上的活動。CompanyLogo2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢馬歇爾Marshall認為外部經(jīng)濟性包括由于企業(yè)集聚所產(chǎn)生的外部經(jīng)濟性。企業(yè)集群有助于集群內(nèi)企業(yè)間技術(shù)信息和新思想的傳播與共享。此外，企業(yè)集群的發(fā)展有助于集群內(nèi)人才市場的建立，同時為輔助工業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了條件。韋伯AlfredWeber在1909年出版的《工業(yè)區(qū)位論》一書中，從經(jīng)濟區(qū)位論的觀點出發(fā)，把區(qū)位因素分為區(qū)域因素(Regionalfactor)和集聚因素(Agglomeration)。集中化可以使基礎(chǔ)設(shè)施共享；降低“一般經(jīng)常性開支成本”CompanyLogo巴頓K.J.Button的企業(yè)集聚理論的獨到之處是討論了企業(yè)群落與創(chuàng)新的關(guān)系。他認為，企業(yè)在地理上的集中將有助于對企業(yè)變革的激勵。熊彼特JosephAloisSchumpeter也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的集群現(xiàn)象，并在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)的集群理論，集群現(xiàn)象有多種表現(xiàn)，它有時表現(xiàn)為非相關(guān)產(chǎn)品的集群，有時又表現(xiàn)為相關(guān)產(chǎn)品的集群。波特MichaelPorter在其著名的《國家競爭優(yōu)勢》中，進一步發(fā)揮了企業(yè)集群的思想。他通過對國家競爭優(yōu)勢的考察發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)國家成功的產(chǎn)業(yè)都是由企業(yè)集群組成的，而非孤立的個體組成。CompanyLogo帕魯FrancoisPerroux提出的增長極的概念，他認為經(jīng)濟空間是“各種不同關(guān)系的集合”，是一個抽象關(guān)系的集合體。他把經(jīng)濟空間分成三大類:即工廠占有由計劃所定義的空間；工廠占有作為力場的空間；以及工廠占有同質(zhì)體的空間。CompanyLogo3、從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢種群生態(tài)學（PopulationEconogy)要回答的是哪一類組織能夠最好地適應(yīng)環(huán)境并維持自身的生存與發(fā)展。企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得依賴于他們獲取充足資源的能力。在資源稀缺的條件下，企業(yè)通過對有限資源的爭奪，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，最能適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)才能夠建立與維持競爭優(yōu)勢。種群生態(tài)學的核心思想就是競爭與對環(huán)境的適應(yīng)。其不足是忽略了企業(yè)對環(huán)境的能動作用。CompanyLogo組織生態(tài)學(OrganizationlEcology)與種群生態(tài)學理論不同，它強調(diào)組織之間的合作。它認為組織不是孤立生存的，相反，組織生存于復(fù)雜的組織生態(tài)系統(tǒng)之中；整個組織生態(tài)系統(tǒng)由組織與環(huán)境的關(guān)系的集合構(gòu)成，組織與環(huán)境是互動的；“進化是相互適應(yīng)者生存（thesurvivaloftheftting)，而不是最適者生存（thesurvivaloftheftttest)”，組織的生存與發(fā)展依賴于組織生態(tài)系統(tǒng)中不同組織之間的相互適應(yīng)。該理論框架下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)之間的合作。它的一個致命弱點是忽視了企業(yè)之間的競爭。CompanyLogoAdamM．Brandenburger和BarryJ．Nalebuff在其《合作競爭》（co-opetition)一書中提出的合作競爭的觀點與組織生態(tài)學中單純強調(diào)合作不同，合作競爭的觀點認為企業(yè)之間既不可能是單純的合作，也不可能是單純的競爭，它們之間既合作又競爭。一個企業(yè)相對于其競爭對手而言，它同時扮演著多種重要角色。微軟公司相對IBM公司而言，既是供應(yīng)商、客戶，又是競爭對手和合作伙伴等。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于在不同的條件下，在競爭與合作之間作出正確的戰(zhàn)略選擇。該理論的不足在于其考察范圍的相對狹窄，它主要研究企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、互補者以及企業(yè)競爭對手之間的競爭與合作的關(guān)系。至于不同類型行業(yè)的企業(yè)及其關(guān)系并不在其考察的視野之內(nèi)。CompanyLogo摩爾JaesF．Moore在1993年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《一種新的競爭生態(tài)》(ANewEcologyofCompetition，)一文中，他首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的概念。在1996年，摩爾JaesF．Moore出版的《競爭的死亡》（TheDeathofCompetition)一書中，詳細闡述了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的觀點。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略理論的框架下，企業(yè)不再僅僅把自己看作是單個的企業(yè)或擴展的企業(yè)，更重要的是把自己當作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的成員，這個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員主要包括行業(yè)內(nèi)外的生產(chǎn)者、供應(yīng)商、競爭者和其他利益相關(guān)者；該生態(tài)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的行業(yè)界限沒有直接關(guān)系，它既可以在傳統(tǒng)的行業(yè)界限內(nèi)，也可以在傳統(tǒng)的行業(yè)界限之外。CompanyLogo企業(yè)優(yōu)勢的內(nèi)部理論——企業(yè)能力理論1、靜態(tài)內(nèi)生論資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)觀打開了企業(yè)的“黑箱”，認為企業(yè)是由一系列獨特的資源所組成的，而大多數(shù)資源都不可能在短期內(nèi)迅速完成積累，因而企業(yè)間才會產(chǎn)生差異；并提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或能支配的資源。資源基礎(chǔ)論有兩個假設(shè)：一是某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個企業(yè)根據(jù)所控制的資源是異質(zhì)的；二是企業(yè)所控制的資源不能完全流動，而且資源的異質(zhì)性能維持較長的時間(Barney，1991)。CompanyLogo核心能力理論核心能力理論認為，積累、保持和運用核心能力是企業(yè)開拓產(chǎn)品市場的決定性因素。其核心能力的不同造成了企業(yè)間的效率差異，這種差異又使不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的收益；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是核心能力，它來于企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積累的各種技能的有機融合。CompanyLogo知識基礎(chǔ)理論知識基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)取決于企業(yè)管理者擁有的知識和管理能力，所以組織的知識以及相應(yīng)的企業(yè)能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。企業(yè)的知識存量決定企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動的能力，從而在企業(yè)最終產(chǎn)出及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。知識又具有難以模仿性，具有很強的路徑依賴性。所以知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的重要原因，是競爭優(yōu)勢的根源。由企業(yè)知識決定的企業(yè)認知學習能力是企業(yè)開發(fā)新競爭優(yōu)勢的不竭源泉。CompanyLogo2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)能力理論動態(tài)能力理論認為，企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本在于：一是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有能力；二是開發(fā)新的能力。現(xiàn)存的企業(yè)獨特能力是內(nèi)隱的，存在于企業(yè)的技術(shù)和知識優(yōu)勢、日常事務(wù)的處理流程、企業(yè)慣例中。這種內(nèi)隱的能力是難以復(fù)制和模仿的。而開發(fā)新的能力要求企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，能夠迅速整合和重構(gòu)其內(nèi)外部資源和能力，形成新的競爭優(yōu)勢。CompanyLogo運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)績效從競爭優(yōu)勢的外部理論到企業(yè)能力理論再到超競爭理論的演化發(fā)展過程，企業(yè)競爭優(yōu)勢理論成為一系列具有特定密切聯(lián)系的理論集合體，并且不斷向前發(fā)展和完善。競爭優(yōu)勢的外部理論相對于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論有幾個明顯的突破，強調(diào)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，指出行業(yè)、區(qū)位、企業(yè)生態(tài)的選擇是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。需要指出的是，從外部獲得競爭優(yōu)勢是政府和企業(yè)共同努力的結(jié)果。有目的性的主導產(chǎn)業(yè)的培育、良好行業(yè)競爭環(huán)境的規(guī)范、產(chǎn)業(yè)聚集地的培育、市場秩序的維護等是政府部門不可松懈的職責。而在既定市場環(huán)境下的行業(yè)選擇、地點選擇，則是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方向。CompanyLogo資源基礎(chǔ)論、核心能力論、知識基礎(chǔ)論、動態(tài)能力論等企業(yè)能力理論，作為目前競爭優(yōu)勢的主流學派，將研究的重點從企業(yè)的外部轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的內(nèi)部，強調(diào)了企業(yè)內(nèi)在因素，彌補了外生論的不足。不過靜態(tài)內(nèi)生論的分析是以企業(yè)環(huán)境穩(wěn)態(tài)為前提的，資源的消耗、能力的剛性以及知識的老化都會使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力理論作為靜態(tài)內(nèi)生論的補充，強調(diào)不局限于利用現(xiàn)有能力而是構(gòu)造新的能力。企業(yè)能力理論說明，企業(yè)不僅要注意目前的盈利能力，還要培育可持續(xù)發(fā)展能力?？沙掷m(xù)發(fā)展能力的培育，關(guān)鍵在于形成學習型的組織氛圍。CompanyLogo第一節(jié)績效驅(qū)動理論二、激勵理論及其應(yīng)用CompanyLogo（一）激勵內(nèi)容理論1、層次需要理論。2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。（二）激勵過程理論1、弗洛姆的期望理論2、亞當斯的公平理論3、目標管理理論（三）激勵強化型理論第一節(jié)績效驅(qū)動理論二、激勵理論及其應(yīng)用CompanyLogo（四）綜合激勵理論1、波特和勞勒Porter和Lawler的綜合激勵模型。2、麥格雷戈DouglasM·McGregor的X理論—Y理論。3、超Y理論4、Z理論（五）運用激勵理論提高績效的幾種模式1、物質(zhì)激勵2、工作激勵3、目標激勵4、典型激勵5、組織文化激勵二、激勵理論及其應(yīng)用激勵內(nèi)容理論1、層次需要理論。美國行為科學家馬斯洛AbrahamHMaslow把人的各種需要歸納為五大類，這五類需要互相有關(guān)，按照其重要性和發(fā)生的先后次序，可排成一個需要層次。第一級，生理上的需要，第二級，安全上的需要，第三級，感情和歸屬上的需要，第四級，地位或受人尊敬的需要，第五級，自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。人們的這些需要并不是都能得到滿足。一般來講，層次越低者越易得到滿足，層次越高者得到滿足的比率越小。需要層次論是一種遞進式需求，具有直觀性和簡易性。在工作激勵中要根據(jù)個體的心理特征和需求差異，考慮員工需求差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵措施。但是這種理論缺乏實證資料的支持，不具有普遍使用性，未滿足的需要不一定就沒有激勵作用，已滿足的需要也不一定會產(chǎn)生激勵作用。CompanyLogo2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。行為科學家奧爾德弗Clayton.Alderfer修正了馬斯洛AbrahamHMaslow理論。他在大量調(diào)查研究中指出，人的基本需要不像馬斯洛AbrahamHMaslow講的那樣有五種，而是三種，即:1)生存。這是最基本的，指人在飲食、住房、衣服等方面的基本需要，這種需要一般只有通過金錢才能滿足。只有這項最基本的需要得到滿足以后，才能談到其他需要。2)關(guān)系。指與其他人(同級、上級或下級)和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要。3)發(fā)展。指個人在事業(yè)、能力等方面有所成就和發(fā)展。奧爾德弗認為，這三種需要并不完全都是生來就有的，有的需要(如關(guān)系的需要和發(fā)展的需要)是通過后天學習才形成的；而且，人的需要并不一定嚴格地按照由低到高的次序發(fā)展，可以越級出現(xiàn)。例如，人可以在關(guān)系方面的需要沒有得到充分滿足的情況下，產(chǎn)生發(fā)展方面的需要。每個職工的需要各不相同，如有的職工是生存的需要占主導地位，有的職工是關(guān)系的需要占主導地位，管理人員應(yīng)該了解每個職工的真實需要，然后采取適當措施來滿足職工的不同需要，以便激勵和控制職工的行為，實現(xiàn)組織和職工的目標。CompanyLogo3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。美國行為科學家赫茨伯格FrederickHerzberg提出激勵因素—保健因素理論。赫茨伯格FrederickHerzberg在進行了大量的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)使職工產(chǎn)生積極情緒的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工產(chǎn)生消極情緒的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素或維持因素。所謂保健因素是指某些滿意感對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用一樣。衛(wèi)生保健不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果。激勵的保健因素不一定能產(chǎn)生滿意感，但是，能消除不滿意。屬于激勵因素的有成就、賞識、工作本身、責任、進步等，這些因素能使人產(chǎn)生內(nèi)部滿足，真正地引發(fā)工作積極性。CompanyLogo4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。成就需要理論由美國行為科學家麥克利蘭McClelland提出。這一理論側(cè)重于社會動因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)力需要和情誼需要。成就需要對一個人、一個企業(yè)、一個國家的成長和發(fā)展起著特別重要的作用。由于企業(yè)的成長和國家的發(fā)展同人們成就需要的高低有密切的關(guān)系，所以必須通過教育來培養(yǎng)和提高人們的成就需要。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham認為具有較高激勵性的工作應(yīng)具備以下五個特征：1)技能的多樣性；2)工作的完整性；3)任務(wù)的重要性；4)主動性；5)反饋性。此工作特性模型對工作設(shè)計有較大的指導價值。CompanyLogo激勵過程理論1、弗洛姆Vroom的期望理論：美國心理學家弗洛姆Vroom認為，人們從各項活動得到的滿足，與他對自己能否勝任這項任務(wù)，以及任務(wù)成功可能性的評價有極大關(guān)系。根據(jù)這一觀點，可以得出人們在工作中的積極性或努力程度(Motivation)是效價（Valence）、條件（Instrument）和期望值（Expectency）的乘積：M=V×I×E。期望理論指出，當行為者對某項活動及其結(jié)果的效用評價很高，完成活動的條件具備，而且估計自己獲得這種效用的可能很大時，領(lǐng)導者用這種活動和結(jié)果來激勵他就可取得良好的效果。期望理論闡述了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關(guān)系，為我們進行獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了基礎(chǔ)。CompanyLogo2、亞當斯JohnStaceyAdams的公平理論。美國心理學家亞當斯JohnStaceyAdams對獎酬公正性進行了深入研究。他從報酬與其貢獻的比例關(guān)系出發(fā)，提出了公平理論。這一理論認為，一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。所以，公平理論也叫社會比較理論。公平理論主張每個人不僅關(guān)心由于自己的工作而得到的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們會對自己和他人付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。比較的結(jié)果如果是均衡的，就會產(chǎn)生公平感，有助于維持或進一步激發(fā)其工作熱情；反之，如果是不均衡的，則會出現(xiàn)不公平感，從而影響其績效的穩(wěn)定或提高。公平理論為我們認識員工的激勵問題提供了又一思路，能有效預(yù)測缺勤和流動行為。CompanyLogo3、目標管理理論。目標管理理論由管理學家德魯克PeterDrucker于20世紀50年代中期提出來，主要思想是通過目標設(shè)置來激勵人們的動機，指導人們的行為，使個人的需要、期望與組織的目標掛鉤，調(diào)動人的積極性。德魯克PeterDrucker認為，組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標，則該領(lǐng)域必然會被忽視。組織的各級管理人員只有通過這些目標對下級進行管理，并以目標的達成情況衡量組織成員貢獻的大小，才能保證一個組織的整體目標的達成。目標管理的過程是將目標逐層分解到組織的各個單位或部門，最后是個人，通過每個個人目標的達成，使組織的整體目標得到體現(xiàn)和完成。目標管理理論雖然在許多方面能夠很好地起到激勵的作用，但是，該理論仍存在許多不足之處。(1)在有些情況下，很難設(shè)置具體目標。(2)固定的目標可能給整個體制帶來僵化性。(3)管理人員往往嫌它太費時間，而且需要大量文字工作。（4)由于目標管理重視的只是具體的、定量化目標，這就容易忽視一些定量性不明顯的指標，如只獎勵高生產(chǎn)率而損害創(chuàng)造性等。(5)需要各級領(lǐng)導對實行這個辦法有一致的看法，不然實行起來效果不大。CompanyLogo激勵強化型理論該理論最早由著名心理學家斯金納BurrhusFredericSkinner提出，他認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結(jié)果。如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復(fù)這一行為，如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。當人們因為某種行為而招致負面后果(懲罰或忽視)時，他們通常會減弱這種行為。強化理論為行為的控制因素提供了有力的分析工具。但是該理論忽視了人的情感、態(tài)度、期望和其他已知的會對人的行為產(chǎn)生影響的認知變量。CompanyLogo綜合激勵理論1、波特和勞勒Porter和Lawler的綜合激勵模型。他們將激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種。內(nèi)激勵的內(nèi)容包括：勞動報酬、工作條件、企業(yè)政策等。外激勵包括社會、心理特征的因素，如認可、人際關(guān)系等。那么激勵過程就成為外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程。2、麥格雷戈DouglasM·McGregor的X理論—Y理論。1、X理論：人天性懶惰，盡可能逃避工作；人大都明哲保身，不愿承擔責任；人們重視安全與安穩(wěn)，反對變革，對人應(yīng)采取嚴格的控制與監(jiān)督。在此觀點指導下，管理學上曾產(chǎn)生了“大棒加胡蘿卜”的管理方法。針對X理論，麥格雷戈DouglasM·McGregor提出了Y理論，他認為：人不是天生懶惰的，正常條件下他們都愿意承擔責任，人們更愿意發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，控制和威脅并不是使人努力工作的最佳方法。X、Y理論的差別在于對人性的不同看法，從而采取的管理方法也不同。X理論主張以嚴格的強制的控制方式，Y理論則更注重工人的需要，努力創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境。CompanyLogo3、超Y理論：盡管許多人不贊同X理論，更支持Y理論，但事實上并非所有企業(yè)采用Y理論在效率都優(yōu)于X理論。Y理論受人歡迎，然而其在某種情況下的低效性又讓人產(chǎn)生了困惑。基于此，美國的喬伊，洛爾施和約翰莫爾斯JoyLorsch和JohnMorse提出了超Y理論。該理論認為：一些不愿參與決策和承擔責任的人，更愿意以正規(guī)化的規(guī)章條例指導自己的工作，這種情況可用X理論作為管理的指導原則；而對一些更有自制力、需要發(fā)揮個人創(chuàng)造性的人，Y理論有更大的指導作用。4、Z理論：20世紀80年代，日本經(jīng)濟迅速崛起，整個國際經(jīng)濟形勢發(fā)生了重大變化，美國企業(yè)界感到倍受威脅，開始紛紛研究日本企業(yè)的管理之道，其中比較著名的是威廉大內(nèi)WilliamOuchi的Z理論。Z理論認為：應(yīng)激勵職工參與企業(yè)的管理工作，對其進行全面培訓；對職工進行長期考察與穩(wěn)步提拔，采用含蓄的控制和正規(guī)的檢測手段。此理論更加注重職工的社會需要和個人發(fā)展需要，更加尊重人，給人以一定的發(fā)揮個人才能與創(chuàng)造力的機會。Z理論使管理更加人性化，體現(xiàn)著以人為本的管理思想，它使管理由鋼性階段邁向柔性的發(fā)展階段。CompanyLogo運用激勵理論提高績效的幾種模式1、物質(zhì)激勵。主要指工資、獎金、福利等基本待遇。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟利益，這是人們生存和生理需要的基本條件，也是保健因素中的一個基本因素，所以是永遠不能忽視的。對此，應(yīng)注意以下幾點：第一，確保物質(zhì)激勵的相對公平。一方面確保人們在相應(yīng)級別上可以獲得相同或大體相同的報酬；另一方面即使級別相當，薪水和獎金也必須能反映他們個人的工作業(yè)績，體現(xiàn)多勞多得。第二，不同的人對物質(zhì)的需求程度是不同的，“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需要方面已不再那么迫切的人重要得多?！钡谌?，物質(zhì)激勵只有當預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。CompanyLogo2、工作激勵。指穩(wěn)定的工作關(guān)系和良好的工作環(huán)境，以及員工能積極參與到工作管理中去，體會到工作的樂趣。參與是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬需要和尊重需要，尤其是給人一種成就感。讓員工積極參與工作，實現(xiàn)工作激勵的關(guān)鍵就是使工作豐富化，使人們體驗到工作的意義和被賦予的責任。具體要做到三點：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，員工擁有完成工作的各種必要權(quán)力，能獨立自主并完整地完成某一項工作；第三，員工應(yīng)能認識到工作的積極性，工作結(jié)果有健全的反饋機制。CompanyLogo3、目標激勵。目標是人的一種期望，有了明確具體的目標，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動力。過程型激勵理論提示我們：第一，確立目標要適宜。目標的價值越大，實現(xiàn)的可能性越大，動力也就越大。第二，要讓員工參與目標的制定。由于人們的學識、能力、經(jīng)驗及自信心的不同，對目標的期望率也是不同的。因此，讓員工參與目標的制定，協(xié)調(diào)不同人的期望值，既有利于合理調(diào)動人們的積極性，又有利于目標的實現(xiàn)。第三，要處理好成績與獎勵的關(guān)系，根據(jù)結(jié)果對員工履行職責的情況進行評估，獎懲分明，獎罰適度。CompanyLogo4、典型激勵。榜樣的力量是無窮的，一個良好的典型就是一面旗幟。把抽象的道理轉(zhuǎn)化為具體的典型，通過典型激發(fā)員工的行動，可以激勵斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實行典型激勵要注意：第一，要善于發(fā)現(xiàn)典型，特別是身邊的典型，于細微之處見精神，從平凡的人中發(fā)現(xiàn)不平凡的事。第二，對典型不能求全責備，更不能神化典型。第三，要保護典型，對那些中傷打擊典型的錯誤言行要進行批評教育，堅決制止，以防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生和蔓延。CompanyLogo5、組織文化激勵。組織文化是通過組織文化的塑造，培養(yǎng)成員的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于組織群體之間，猶如一道無形的力量，把每個個體的行為整合起來，引導他們朝著既定目標去奮斗。CompanyLogo第一節(jié)績效驅(qū)動理論三、能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用CompanyLogo（一）勝任特征的結(jié)構(gòu)研究1、勝任特征是個體的潛在特征2、勝任特征是個體的行為（二）勝任特征模型的構(gòu)建1、勝任特征模型的構(gòu)成要素2、建立勝任特征模型的方法（二）勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機制。2、基于勝任力的績效管理。3、基于勝任力的培訓設(shè)計。4、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用1、勝任特征是個體的潛在特征勝任特征可以分為五個種類或?qū)哟?，由低到高為：動機（個體想要的東西）、特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致的反應(yīng)）、自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）、知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、是否能用知識指導自己的行為）和技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）。其中，知識和技能勝任特征是可以看見的、相對較為表層的個人特征，而自我概念、特質(zhì)和動機等勝任特征則是個體較為隱蔽、深層和中心的部分。該觀點認為，所有的個體特征，不管是生理的還是心理的，也不管是潛在的還是外顯的，只要能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開，都可以界定為勝任特征。CompanyLogo2、勝任特征是個體的行為從行為上界定勝任特征，提供了一個將勝任特征與特質(zhì)和動機分開的機會，可以將勝任特征（行為）看作是特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機等的具體運用，有利于人們對勝任特征準確理解和統(tǒng)一認識。勝任特征是能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征（BehavioralCharacteristics）。這些特征可以是認知的、意志的、態(tài)度的、情感的、動力的或傾向性的等等。CompanyLogo勝任特征模型的構(gòu)建1、勝任特征模型的構(gòu)成要素由于人們對勝任特征的界定不同，構(gòu)成勝任特征模型的要素不同，得到的勝任特征模型的差別較大。針對具體工作職位的勝任特征模型，會因組織、職位類別、職位水平不同而不同。這樣的勝任特征模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立一般（或通用）勝任特征模型。Spencer和Spencer總結(jié)了他們20年中研究勝任特征的成果，提出了五個通用勝任特征模型，包括專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員、社區(qū)服務(wù)人員、管理人員和企業(yè)家，每一個模型都由十多個不同的勝任特征組成。其中，企業(yè)家的勝任特征模型包括以下勝任特征：（1）成就：主動性、捕捉機遇、堅持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量、守信、關(guān)注效率；（2）思維和問題解決：系統(tǒng)計劃、問題解決；（3）個人成熟：自信、具有專長、自學；（4）影響：說服、運用影響策略；（5）指導和控制：果斷、監(jiān)控；（6）體貼他人：誠實、關(guān)注員工福利、關(guān)系建立、發(fā)展員工。CompanyLogo2、建立勝任特征模型的方法第一，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和客戶提名的方法。第二，選擇效標樣本，即根據(jù)已確定的績效標準，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。第三，獲取效標樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、360°評定、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前采用的最主要的方法是行為事件訪談法。CompanyLogo第四，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對所得到的數(shù)據(jù)進行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）根據(jù)勝任特征模型編制評價工具，來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，考查績效優(yōu)異者和一般者在評價結(jié)果上是否有顯著差異，即考察“構(gòu)念效度”；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。CompanyLogo勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機制?？茖W招聘要根據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任特征模型，對包括性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等的能力特征和技能進行評估，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。選擇過程中經(jīng)常采用心理測驗、情景模擬等評價中心技術(shù)。2、基于勝任力的績效管理。公司使用評價中心或基于勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質(zhì)進行評估，了解員工的能力狀態(tài)，并分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業(yè)目標和他們的愿望。根據(jù)這些信息，為員工制定出績效和能力發(fā)展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。CompanyLogo3、基于勝任力的培訓設(shè)計。企業(yè)以勝任特征模型為基礎(chǔ)，分析員工的素質(zhì)和能力特點、知識水平等不足，有針對性地開發(fā)培訓課程。這樣保證培訓有的放矢，有利于提升關(guān)鍵員工和經(jīng)理們的能力素質(zhì)，提高員工的績效。4、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。隨著組織結(jié)構(gòu)彈性化和扁平化，工作小組或團隊將成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位。相應(yīng)地，薪酬體系將經(jīng)歷以職位為基礎(chǔ)到以個人能力為基礎(chǔ)的變化，具有不同能力結(jié)構(gòu)的公司員工應(yīng)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，從事結(jié)構(gòu)化工作，能力結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工應(yīng)以固定報酬為主；對于從事非結(jié)構(gòu)化工作，能力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，潛在能力較大的員工則應(yīng)以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分。CompanyLogo第二節(jié)基于工作分析的績效管理一、工作分析及其發(fā)展歷史工作分析，又叫崗位分析或職務(wù)分析，是通過觀察法、訪談法、工作寫實法或問卷調(diào)查等方法，對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，對該職務(wù)的職責作系統(tǒng)的描述和做出規(guī)范化記錄，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析產(chǎn)生兩個結(jié)果:工作描述和任職資格，可以提供與工作有關(guān)的信息，包括該工作的任務(wù)、性質(zhì)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系、對任職者的基本要求等。CompanyLogo系統(tǒng)的工作分析卻來自于早期的管理學家的貢獻，并先后經(jīng)歷了三個階段。CompanyLogo一是與科學管理理論相適應(yīng)的早期工作分析。二是與行為科學理論相適應(yīng)的工作分析。三是與人本主義相適應(yīng)的工作分析。二、基于工作分析的績效考核概述在基于工作分析的幾種績效考核中，以勞動結(jié)果為評價指標的方法簡單明了，但是由于指標過于單一，應(yīng)用已較少。關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法（第五章將詳細介紹這幾種考核方法）是在工作分析的基礎(chǔ)上，對工作成果驅(qū)動因素理念的早期探索，目前仍在在很多中小企業(yè)中應(yīng)用。關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負責評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。CompanyLogo行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種變異形式。與行為錨定等級評價法一樣，行為觀察評價法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法。但是，隨著實踐的推進，這幾種方法的兩個主要缺點也表現(xiàn)的越來越明顯。第一個缺點是確定某一具體工作崗位的關(guān)鍵行為的難度較大；第二個缺點是考核使用的多是定性的評價，而缺少可用客觀數(shù)值衡量的定量指標。在強調(diào)人本管理和戰(zhàn)略管理的背景下，一些中小企業(yè)出于開始嘗試基于工作分析的關(guān)鍵績效指標考核法，希望通過簡易地、低成本地實現(xiàn)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核。但是，隨著基于目標管理的KPI績效管理方法和從20世紀90年代初出現(xiàn)的基于戰(zhàn)略的平衡計分卡技術(shù)越來越成熟，基于工作分析的關(guān)鍵績效指標考核法受到了很大的挑戰(zhàn)。CompanyLogo三、基于工作分析的績效考核的實施根據(jù)前述相關(guān)內(nèi)容以及一些企業(yè)的實踐，我們設(shè)計了一種基于工作分析的績效考核體系。該體系具有三個要點：一是運用工作分析的原理對員工工作進行分析，將考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核，使績效考核更易操作，使考核結(jié)果更客觀；二是采用“業(yè)績績效+表現(xiàn)績效”的績效考核模式，可以很好地反映該企業(yè)員工的工作能力、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作任務(wù)等情況，也客觀地反映了該企業(yè)的業(yè)績要求；三是設(shè)定崗位系數(shù)，使得不同工作崗位間的考核分值具有可比性，增加了考核的公正性和實用性。CompanyLogo該體系的具體過程包括以下步驟（如圖2-1所示）：1、明確部門績效考核的目標，并與員工溝通，使每個被考核者都理解、接受這一目標；2、按照工作分析的原理分析并確定每個職位的工作性質(zhì)；3、根據(jù)部門績效考核目標和工作分析的結(jié)果，制定詳細的績效考核指標和相應(yīng)的績效考核標準；4、考核業(yè)績績效；5、考核表現(xiàn)績效；6、依據(jù)考核標準，匯總得出綜合成績；7、分析考核結(jié)果，并將其作為員工薪資調(diào)整、職位升降、培訓等的依據(jù)；8、將考核結(jié)果反饋給員工，根據(jù)反饋意見對考核指標、標準進行修訂，制定新的績效計劃。CompanyLogoCompanyLogo圖2-1員工績效考核體系流程圖（一）明確績效考核目標企業(yè)管理部門將戰(zhàn)略目標層層分解(見圖2-2)，最終明確員工個人目標，確認自身權(quán)限內(nèi)的工作重點及需要達到的工作目標，這些工作重點及工作目標必須是可衡量的、可控制的、可達到的。CompanyLogo（二）進行工作分析對每個員工一定時期內(nèi)的工作進行分析，盡可能地分解為一個個具體的工作任務(wù)，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對每項工作任務(wù)設(shè)定工作定額。在無定量指標的情況下，應(yīng)盡量采用相對指標進行分析，可以與歷年同期水平比較，或者與工作計劃比較，以增強客觀性，避免主觀、模糊、籠統(tǒng)的評價。每個部門的工作都有其各自的特點，衡量標準也不可能采用同一標準。對不同部門的工作進行分析，將工作分為可量化和不可量化兩種?？闪炕墓ぷ靼ㄒ恍┏Ｒ?guī)性的工作，如編制報表、編寫工作計劃和工作報告、生產(chǎn)銷售活動等。經(jīng)過分析，可量化工作可以根據(jù)同行業(yè)的平均水平或歷年同期水平，對每項工作設(shè)定工作定額，用定量的指標進行考核。不可量化的工作主要是一些臨時性的工作，比如撰寫報告以及提交、審批之類的工作，這類工作在企業(yè)管理部門中是很常見的，并且工作量非常大，而且很難用定量的指標來考核。由于不可量化的工作也有明確的完成時間，即時間節(jié)點，對此類工作考慮從時間進度方面進行考核。CompanyLogo（三）績效考核指標設(shè)計基于工作目標分解及工作分析的結(jié)果，采用“業(yè)績績效+表現(xiàn)績效”的績效考核指標體系，績效綜合得分由業(yè)績績效分值和表現(xiàn)績效分值組成，根據(jù)實施企業(yè)的實際，業(yè)績分可占70%，表現(xiàn)分占30%。業(yè)績考核是對分配給員工的工作任務(wù)完成情況進行考核，表現(xiàn)考核對員工的工作能力、個人品質(zhì)、工作紀律和創(chuàng)新能力等進行評定，考核指標如圖2-3所示。CompanyLogoCompanyLogo（四）業(yè)績績效考核方法及考核標準業(yè)績績效考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核。通過一定的標準和分值計算，分別得出可量化工作和不可量化工作的得分總值，再將得分總值乘以崗位系數(shù)，即可得到員工業(yè)績績效的最終得分?？闪炕ぷ骺己擞煽己藰藴蚀_定和分值計算兩部分組成?？己藰藴蚀_定是根據(jù)該企業(yè)的實際需求，對于可量化的工作制定了考核指標(見表2-1)和考核標準(見表2-2)。CompanyLogoCompanyLogo分值計算是考評人對員工每一個可量化工作，根據(jù)上述指標及標準進行考核，然后可依據(jù)下面的公式計算分值。說明:i—第i項可量化工作任務(wù)；m—考核期內(nèi)每個員工所有可量化工作任務(wù)數(shù)。不可量化工作考核是指對那些無法用工作定額來衡量，但是都有明確的完成時間的工作的考核。此類工作的考核可以從工作進度方面進行，依據(jù)式(2)可計算出考核成績。CompanyLogo說明:i—第i項不可量化工作任務(wù)；n—考核期內(nèi)每個員工所有不可量化工作任務(wù)數(shù)；其中日期的差額不包含法定休息日期。將(1)、（2)式計算的成績求和，可得出該考核期內(nèi)員工的業(yè)績績效成績。得出業(yè)績績效成績之后，就要去確定崗位系數(shù)。由于員工所處的崗位不同，因此工作的難易程度不同，工作的貢獻度也不同，從而不同崗位間的業(yè)績考核分值無法比較。為了使各部門員工業(yè)績考核分值具有可比性，增加考核分值的科學性和公正性，按照崗位性質(zhì)，給每個工作崗位分配以崗位系數(shù)ξk。員工業(yè)績績效的最終成績就為(1)、(2)式求和后再乘崗位系數(shù)ξk（k為第i個人所在的崗位)。CompanyLogo（五）表現(xiàn)績效考核方法員工表現(xiàn)績效考核的參照標準是一般管理人員擔當職務(wù)的能力、公司部門的各項規(guī)定以及員工平時工作的表現(xiàn)和個人品質(zhì)。表現(xiàn)考核是從被考核對象自身所為出發(fā)，屬于一種客體行為考察，所以采用行為性的描述來進行評價。這里，基于實用性、易考察、可操作性的原則，設(shè)計工作能力、學習創(chuàng)新、個人品質(zhì)、工作紀律為一級考核指標。然后將一級考核項目細分為具體的行為，這樣就使得表現(xiàn)考核公正客觀且簡單易行。CompanyLogo（六）綜合績效評定業(yè)績績效和表現(xiàn)績效考核完成后，將業(yè)績績效最終成績和表現(xiàn)績效成績求和即為員工在給定考核期內(nèi)的綜合成績。然后根據(jù)綜合績效成績，給出評定等級及績效考核評語，并提出員工工作努力的方向(見表2-3)。CompanyLogo（七）績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)束后，要將考核結(jié)果直接反饋給被考核者，并且部門領(lǐng)導與被考核者進行面談與溝通。同時依據(jù)考核結(jié)果，部門領(lǐng)導與被考核者共同修訂今后的工作目標及工作方法，討論并制定個人發(fā)展計劃等，也就是制定新的績效計劃。當然，員工的績效考核成績會用于薪資調(diào)整、培訓、輪崗、晉升、獎金等方面，也會用于轉(zhuǎn)崗和辭退。CompanyLogo第三節(jié)以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理一、目標管理理論概述目標管理概念及其發(fā)展目標管理(managementbyobjectives，MBO)是德魯克PeterDrucker提出的最重要、最有影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學理論體系的重要組成部分?！敖?jīng)理人應(yīng)以其客觀職責為基礎(chǔ)”，這是德魯克PeterDrucker從福特汽車公司瀕臨倒閉的案例中得出的結(jié)論?！敖?jīng)理人必須實施目標管理”，這是德魯克PeterDrucker給經(jīng)理人的忠告。德魯克認為，管理的原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。CompanyLogo德魯克PeterDrucker(1954)認為:“目標管理和自我控制是惟一能做到這一點的管理原則?！蹦繕斯芾硪环矫鎻娬{(diào)管理的目標導向，德魯克PeterDrucker認為，“每個職務(wù)都要向著整個企業(yè)的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員必須以整個企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標相一致。他們的成果由他們對企業(yè)成就所做的貢獻來衡量”。另一方面，德魯克PeterDrucker強調(diào)目標管理的內(nèi)部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克PeterDrucke指出:“(目標管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更加嚴格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制?！盋ompanyLogo目標管理的特點目標管理的一個鮮明特點，就是運用了行為科學理論。目標管理具體運用的行為科學理論主要有兩個方面:自我控制（self-control)和參與式管理(participativemanagement)。在目標管理體系中，每個人都可以通過比較實際結(jié)果和目標來評估自己的績效，以便進一步改進自己的工作。這就是自我控制的原則。這種自我控制可成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的努力把工作做好。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會變得更加清晰。目標管理的中心思想是引導管理者從重視流程、管理制度等細節(jié)問題轉(zhuǎn)為重視組織的目標。目標管理達到目的的手段是過程激勵。德魯克注重管理行為的結(jié)果，而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力(即輸入)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率(即輸出)上來。CompanyLogo目標管理強調(diào)高層、中層、基層管理者職責的不同。目標管理的核心是，每一個經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該由他們對自己所屬的上級單位的成功應(yīng)做的貢獻來規(guī)定。上級管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權(quán)力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經(jīng)理人的責任，而且是他們的首要責任。目標管理還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。做一個經(jīng)理人就意味著承擔責任。德魯克PeterDruck（1954）指出:“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定本單位的目標。當然高層管理者仍然需要保留最終的目標批準權(quán)，但提出這些目標則是管理者的職責所在?！薄捌髽I(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，管理者必須通過這些目標來領(lǐng)導下層并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)?！痹诟邔庸芾碚呖刂颇繕说那疤嵯?，操作層面的管理者可以“發(fā)展目標”，但不能逾越高層對管理的終極控制。CompanyLogo目標管理的優(yōu)點CompanyLogo控制有效形成激勵有效管理明確任務(wù)自我管理目標管理的優(yōu)點二、基于目標管理的KPI績效管理概述關(guān)鍵績效指標的概念及特征關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）思想認為，企業(yè)運營中會有若干關(guān)鍵的績效驅(qū)動因素，這些驅(qū)動因素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)至關(guān)重要，關(guān)鍵績效指標即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目標式量化管理的指標。關(guān)鍵績效指標（KPI）是伴隨著目標管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)不是單純和目標管理聯(lián)系在一起了。也就是說，當我們根據(jù)適用性原則，采取其他績效考核指標設(shè)計方法的時候，我們構(gòu)建的績效指標其實都是關(guān)鍵績效指標。CompanyLogo關(guān)鍵績效指標構(gòu)建具有五個特征CompanyLogo二是橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)，最終保證企業(yè)整體價值的實現(xiàn)。三是整體考慮。關(guān)鍵績效指標的設(shè)計是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。兼顧長期和短期的指標，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標，既有結(jié)果性指標也有過程性指標。四是簡潔精煉。與一般業(yè)績評估指標相比，關(guān)鍵績效指標可以更加簡潔精煉地反映實際的業(yè)績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導向性也更強。五是重點突出。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。一是縱向分解。關(guān)鍵績效指標將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠景、戰(zhàn)略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：第一，關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。第二，關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。這就是說，關(guān)鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標，基于關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵。第三，通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。通常來說，關(guān)鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。表2-4列出了常用的關(guān)鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據(jù)來源。CompanyLogo指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量設(shè)備正常運行時間生產(chǎn)記錄銷售額財務(wù)數(shù)據(jù)利潤財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨特性客戶評估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性上級評估上市時間客戶評估CompanyLogo關(guān)鍵績效指標體系的建立1、確定工作產(chǎn)出。所有不同層次的任務(wù)目標都是由組織總體的目標層層分解而形成的，因此在設(shè)定不同層次的關(guān)鍵績效指標時首先要回顧一下組織整體的目標和各個業(yè)務(wù)單元的工作目標。由于關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了績效對組織目標的增值部分，關(guān)鍵績效指標是根據(jù)對組織績效目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的。因此，要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標，首先要確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出。應(yīng)該遵循這樣幾個基本原則：（1）增值產(chǎn)出的原則。（２）客戶導向的原則。（３）結(jié)果導向的原則。（４）確定權(quán)重的原則。CompanyLogo2、建立評估指標。在確定了工作產(chǎn)出后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出。KPI在設(shè)定指標以及指標標準值，即解決“評價什么”和“被評價者做多少”的問題時有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表實現(xiàn)性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（timebound），指完成績效指標目標應(yīng)該有特定限期。一般來說，我們可以用以下幾種方法來提煉評估指標：（1）以戰(zhàn)略為導向設(shè)計評估指標；（２）以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計評估指標；（３）綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計評估指標。CompanyLogo3、確定指標標準（期望值）。指標體系確定后，還需要設(shè)定評價標準，績效考核標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。ＫＰＩ的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設(shè)定。對于數(shù)量化的績效指標，設(shè)定的評估標準通常是一個范圍。如果被評估者的績效表現(xiàn)超