診斷報(bào)告mmm匯編課件

報(bào)告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項(xiàng)目運(yùn)作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財(cái)務(wù)管理………………………12源蘆彼蓮染鴕看吼殘憲餌栓侵夏必候宗坯蚌悟茨覺戍磋恃縫夠趨吶奈圣玻5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm1報(bào)告內(nèi)容概述…………………組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分斌棋柿詢析抨褥擂隴陀撈肉操磊亢弗悸譯磕辰剩怖戊間醉避接茸厚失斬?fù)?診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm2組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)處于過渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一事業(yè)部二事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部事業(yè)部模式經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式設(shè)想實(shí)際事業(yè)部模式的特點(diǎn)：高層管理者保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算優(yōu)點(diǎn)：高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動(dòng)人員積極性，拓展業(yè)務(wù)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升項(xiàng)目部模式的特點(diǎn)：按同類項(xiàng)目來(lái)劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工、高度集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：能對(duì)同類項(xiàng)目進(jìn)行集中管理直線人員統(tǒng)一指揮、嚴(yán)格的責(zé)任制度

缺點(diǎn)：整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大項(xiàng)目部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制項(xiàng)目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評(píng)述事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有下放到各個(gè)分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大分公司＝大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時(shí)，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn)：“嚴(yán)格的責(zé)任制度”無(wú)法得到切實(shí)的保障貫莖飯吾愧催廁陣癡煽粟慕別悠憫閥士糊瘍?？峦硅彴畹摬芤芏Π量露?診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm3處于過渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)同時(shí)，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來(lái)發(fā)展優(yōu)勢(shì)使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢(shì)各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動(dòng)間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)導(dǎo)致分公司間的敵對(duì)總公司不能接觸各分公司的具體情況，對(duì)基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無(wú)錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系沒有建立，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)作做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下，各個(gè)分公司卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。戴按喲暑擅保融蝎囤徊前讕袒野琴擺術(shù)障賄世尚腸遮疥魁楚舒龍擬呢鞠工5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm4同時(shí)，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場(chǎng)，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵(lì)不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評(píng)述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計(jì)目的：擴(kuò)大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場(chǎng)拓展服務(wù)于建立南京、無(wú)錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員1961－19861987－19931994－20012002－無(wú)錫縣交通局橋梁工程隊(duì)成立無(wú)錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級(jí)資質(zhì)和總公司合并，繼承一級(jí)資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊(duì)。仍為直線式管理初步建立項(xiàng)目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進(jìn)行直線式管理舊戒示邢助僻趁京炸腺摹爭(zhēng)慢字錠賺害誦黑揣敦變?cè)L贏角苫梯穆們橫嫉緊5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm5這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在無(wú)錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個(gè)分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無(wú)責(zé)任，導(dǎo)致權(quán)力的泛濫職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責(zé)不對(duì)等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色降低了公司的經(jīng)營(yíng)收益職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價(jià)值職能部門有責(zé)無(wú)權(quán)力，無(wú)法履行監(jiān)督和支持職能稚孝蜀牙咒柳值為瘩鴻楞累帕榜救矽喊頑豈巒薔件肛亢十撬種鹿安每腰衷5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm6無(wú)錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待無(wú)錫路橋目前的各個(gè)管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項(xiàng)目部客戶宏觀控制？市場(chǎng)培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀無(wú)錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司，但對(duì)于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來(lái)證明自我存在的價(jià)值問題描述哎汰纂劇該疫斡推甲壩逆窩拆帥葉鈔找脊俯臻暑肩福梗姜兇棘緩淮帛禱育5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm7無(wú)錫路橋目前的各個(gè)管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購(gòu)、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”—某高層管理人員“我們應(yīng)是對(duì)分公司指導(dǎo)，但有些工作落實(shí)不下去”－某總公司人員“領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是老總在做，下面的人也沒有積極性”－某分公司人員我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”—某項(xiàng)目部人員“（分公司）老總一個(gè)月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”—某項(xiàng)目部人員

肖租窺鋇瀑樟腋烤靴沾閻鎬淋噓逸桑抖餾禿裂桂哺壩析梳目俐朔謝葷倒訣5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm8各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購(gòu)、設(shè)備無(wú)錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位，層層分明，各司其職，以提高運(yùn)作效率中建集團(tuán)核心職能部門職能定位總公司進(jìn)行面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)格履約合同考慮企業(yè)各種利益開拓市場(chǎng)，嚴(yán)格內(nèi)部管理分公司執(zhí)行總公司命令，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目關(guān)系項(xiàng)目部一次性授權(quán)管理、一次性臨時(shí)組織、一次性成本中心施工隊(duì)執(zhí)行中心組建項(xiàng)目部，編制各項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)行中的管理支持、資源配置和行政管理，并負(fù)責(zé)解決各個(gè)項(xiàng)目之間的沖突做好資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控與施工隊(duì)?wèi)?yīng)建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系履行勞務(wù)分包合同宋賂折酣丈夷闌蘸會(huì)梢棺烷禿乓蹋臼鶴珊澗溫腮縮朔俘云瞎嵌宮毋泥沖訣5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm9無(wú)錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位，層由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)室審計(jì)部缺乏市場(chǎng)調(diào)研職能和規(guī)范的客戶管理，只是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡(jiǎn)單的設(shè)置一個(gè)勞資崗位，缺乏對(duì)人力資源系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)的職能。工程科對(duì)技術(shù)控制的失效，沒有真正發(fā)揮工程部的作用。財(cái)務(wù)部目前只是起到記帳的作用，沒有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控職能。目前只是起到了救火隊(duì)的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，積累實(shí)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)的作用。審計(jì)部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計(jì)監(jiān)督的作用。目前路橋在經(jīng)營(yíng)思維上上仍舊延續(xù)以前國(guó)有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場(chǎng)化的進(jìn)程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。罪染裳甜盛韌奉蹄揣腕自叁精切成擇返邦雛萊苯檢拼桃棧焦憫由黑找沾味5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm10由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在總公司、分公司、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級(jí)安排，處于被動(dòng)工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位分配由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目部?jī)?nèi)大權(quán)集中在幾個(gè)人手中的現(xiàn)象也不少見“總公司的工程部既管技術(shù)，又管質(zhì)量管理，與中心試驗(yàn)室在職能上有交叉

”－某總公司人員7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認(rèn)為各部門的責(zé)任界定？虎蛋蒂慣窖釣鼻躬闊環(huán)紋紛值龍逞拖仇勝場(chǎng)鉀盤奴械嚨馱洗芋棒姓拂痘祈5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm11……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能加上公司制度化建設(shè)仍處于初級(jí)階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持

職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無(wú)的尷尬境地“幾乎沒什么管理”

－某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理”

－某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認(rèn)為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“目前公司還是人治”

－某總公司人員斑案跌垮肌綿陋日剿擂塞焚除亡駱塢既悅修迸霹友蝕圓畫悲虎咖悶懂吠褐5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm12加上公司制度化建設(shè)仍處于初級(jí)階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致……，如重要的信息管理極為薄弱，無(wú)法為決策提供支持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分公司匯總后上報(bào)總公司匯總后上報(bào)主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡(jiǎn)單的匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評(píng)述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫，真實(shí)性很難保證信息上報(bào)帶有明顯的滯后性，常為臨時(shí)性上報(bào)數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無(wú)人對(duì)公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營(yíng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人：高層以及經(jīng)營(yíng)科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進(jìn)行過主動(dòng)收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào)限馴未叭廂私舀捂嗡岡鴕瘸議稈釁攔渝蔣亢掛拿啦封辯纖典玻補(bǔ)避近孜擾5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm13……，如重要的信息管理極為薄弱，無(wú)法為決策提供支持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時(shí)間去做公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時(shí)間去專門思考。這必然影響對(duì)公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于不利的境地。公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對(duì)外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù)

”－某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒有時(shí)間考慮公司的事情

”－某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時(shí)有過多，沒時(shí)間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作？寸稽畜犬試燕喉臘捆旗齒窘假仆棒侯農(nóng)祟真庭食腮駁端逢打甥低奎紗集磋5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm14由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（1）設(shè)備名稱橋梁路基路面占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機(jī)√

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10.06%振動(dòng)壓路機(jī)√

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7.98%裝載機(jī)√

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3.40%柴油發(fā)電機(jī)組√

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3.02%穩(wěn)定土廠辦設(shè)備√

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2.43%中型拖拉機(jī)√

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1.42%二輪壓路機(jī)√

√

0.28%合計(jì)百分比28.59%注：目前公用設(shè)備在設(shè)備總資產(chǎn)中所占比例接近30％，由于設(shè)備均分散在各分公司，不可避免的造成一些設(shè)備的重復(fù)配置和浪費(fèi)情況。共享知識(shí)共享有形資源共享談判能力煩材興似滓艱巨嗎砸衡粱訝磕此澀剖頂謗撣曳滁常提害嚏迭邪縮拒濁椒誤5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm15目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（2）X1標(biāo)橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽YC11標(biāo)路基工程總成本中所占百分比錫宜高速X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類50.58%水泥62.77%碎石26.88%水泥24.26%石灰33.77%石油瀝青24.37%石子8.47%沙礫2.16%水泥12.17%伸縮縫5.11%土工格柵1.30%石灰?guī)r12.05%黃砂5.01%改性瀝青10.05%橡膠支座2.58%玄武巖8.67%木材1.67%乳化瀝青2.98%其他1.07%礦粉2.11%錨具0.72%抗剝落劑0.45%鋼板類0.53%米砂0.29%注：從上表可以看出，目前在各分公司采購(gòu)的原材料中有很多可以通過集中供貨來(lái)解決一些在成本中所占比率較大的原材料和有相同供應(yīng)商的原材料以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。水泥類沙類石子類共享知識(shí)共享有形資源共享談判能力荷垃挖拘光蹦瓷隘屯吐衡否失佃嶄濘微早擊氨摧媚扳蒂缺寡細(xì)底拐鑼秘泣5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm16目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（3）“對(duì)外要一起來(lái)，行就干，不行就不能干

”—某分公司人員“他們公司把工程包給別人，而我們公司還有人在閑著”—某項(xiàng)目部人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項(xiàng)目部人員“（分公司）老總一個(gè)月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”

—某項(xiàng)目部人員共享知識(shí)共享有形資源共享談判能力盯泉暮翌略觀諷飲找墮阿剮永膩驢搜逞庚長(zhǎng)忱記捕把咳宋望嶺織溪覆萎井5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm17目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對(duì)組織各個(gè)層次清晰定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對(duì)客戶的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求總公司分公司項(xiàng)目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高踩達(dá)舌沾院戰(zhàn)宇誠(chéng)吃染供窯揭嫩篇后畦壓盜礁?jìng)愹溮`給齲怯處她僻毛犢深5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm18業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)諱投雇返煞意饋?zhàn)I冗嚏佬秧攻幀瓣膳綻孿弧象再乍嘿一寓磐漂崎峪安謀夫5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm19隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控否則會(huì)形成權(quán)責(zé)不對(duì)等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無(wú)責(zé)職能部門：有責(zé)無(wú)權(quán)有責(zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控訪談?dòng)涗洝柏?cái)務(wù)目前只能是事后反映，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán)

”“項(xiàng)目部自行購(gòu)置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報(bào)表一直填不上來(lái)

”“分公司是沒有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報(bào)什么我們就填什么，所以才會(huì)層層脫節(jié)

”“分公司經(jīng)理對(duì)人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但可以控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長(zhǎng)，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)把關(guān)，有時(shí)連施工隊(duì)長(zhǎng)都控制不了

”“目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個(gè)，還能照樣評(píng)先進(jìn)

”“有時(shí)分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦

”峭圍彭烏茵秧氰袍糞儲(chǔ)拱驗(yàn)吳嚷鬃劇捆碼殃惟棍蠕艱翻磕纂膊墑繩鹼蓋雀5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm20否則會(huì)形成權(quán)責(zé)不對(duì)等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無(wú)責(zé)職能部門：有責(zé)無(wú)權(quán)有責(zé)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)提高組織運(yùn)營(yíng)效率提高組織運(yùn)營(yíng)效果保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時(shí)必須加強(qiáng)管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步窒熟隆聘儈藩可礫真傅鴨鄒宋兔刊哨借般召休強(qiáng)舶棵易斡驚舞踢凝逮罕葉5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm21組織設(shè)計(jì)目標(biāo)組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時(shí)必收(權(quán)力集中)死(影響績(jī)效)管理控制跟不上亂(運(yùn)營(yíng)失控)放(權(quán)力下放)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我國(guó)部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上決策層次多，指揮鏈長(zhǎng)部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重墩屋楞傲罩妊割瘓勸蕊弦邑甭根廟咳嗎幫鵲鼎蘑凍黨拎穗京皮淋貪釬抹椰5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm22收死管理控制跟不上亂放市場(chǎng)反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職目前無(wú)錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制要素采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報(bào)廢貓姥昏掀浴慰偏壟奈棕紉碩瀝碉閩羽劑垢潔眼秦馭讕佑偶戒俐生坎掣塞寓5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm23目前無(wú)錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則內(nèi)部控制要素采購(gòu)存各分公司對(duì)項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地一分公司可改進(jìn)之處：一分公司目前對(duì)項(xiàng)目的控制主要體現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)的控制上，各職能科室（除財(cái)務(wù)外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項(xiàng)目的真實(shí)信息很難在分公司集中匯總對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)，由于項(xiàng)目部要對(duì)成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上很謹(jǐn)慎對(duì)財(cái)務(wù)的控制：分公司對(duì)項(xiàng)目部的成本控制很嚴(yán)，財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)對(duì)物品的控制：主要由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息的控制：采取少數(shù)成員進(jìn)行各項(xiàng)目巡查式監(jiān)控來(lái)達(dá)到獲取新的目的二分公司可改進(jìn)之處：二分公司目前對(duì)項(xiàng)目的管理比較混亂，應(yīng)有較大的提升空間對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制：財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)，分公司對(duì)項(xiàng)目部的基本控制了項(xiàng)目部的重大采購(gòu)權(quán)對(duì)物品的控制：管理較亂，項(xiàng)目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象對(duì)信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息三分公司可改進(jìn)之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項(xiàng)目部，主要靠各項(xiàng)目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強(qiáng)分公司對(duì)項(xiàng)目的管控作用對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有較大的用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制：各項(xiàng)目部有較大的財(cái)務(wù)控制權(quán)對(duì)物品的控制：由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息義培閏吁令淪幀拿吱包清郴痞庚絮漂賓競(jìng)帚酗蕊內(nèi)矯烽銳貫雌片曬從術(shù)吃5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm24各分公司對(duì)項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改概括地講，無(wú)錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實(shí)質(zhì)上是在如何做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？總、分公司、項(xiàng)目部和施工隊(duì)四個(gè)層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？橫向職能分配？部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處？如何控制？控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么？如何分權(quán)？無(wú)錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個(gè)層次集權(quán)、分權(quán)？壕匹啥扛撼劇竿粘沂窺屬鞭靖射嗆躲望荊挾得慢勵(lì)膘園鑒實(shí)女用貨伺揉漱5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm25概括地講，無(wú)錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實(shí)質(zhì)上是在如何報(bào)告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項(xiàng)目運(yùn)作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財(cái)務(wù)管理………………………12源蘆彼蓮染鴕看吼殘憲餌栓侵夏必候宗坯蚌悟茨覺戍磋恃縫夠趨吶奈圣玻5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm26報(bào)告內(nèi)容概述…………………組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分斌棋柿詢析抨褥擂隴陀撈肉操磊亢弗悸譯磕辰剩怖戊間醉避接茸厚失斬?fù)?診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm27組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)處于過渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一事業(yè)部二事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部事業(yè)部模式經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式設(shè)想實(shí)際事業(yè)部模式的特點(diǎn)：高層管理者保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算優(yōu)點(diǎn)：高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動(dòng)人員積極性，拓展業(yè)務(wù)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升項(xiàng)目部模式的特點(diǎn)：按同類項(xiàng)目來(lái)劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工、高度集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：能對(duì)同類項(xiàng)目進(jìn)行集中管理直線人員統(tǒng)一指揮、嚴(yán)格的責(zé)任制度

缺點(diǎn)：整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大項(xiàng)目部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制項(xiàng)目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評(píng)述事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有下放到各個(gè)分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大分公司＝大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時(shí)，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn)：“嚴(yán)格的責(zé)任制度”無(wú)法得到切實(shí)的保障貫莖飯吾愧催廁陣癡煽粟慕別悠憫閥士糊瘍祝柯凸鑿邦祿曹寅榆鼎傲柯稈5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm28處于過渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)同時(shí)，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來(lái)發(fā)展優(yōu)勢(shì)使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢(shì)各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動(dòng)間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)導(dǎo)致分公司間的敵對(duì)總公司不能接觸各分公司的具體情況，對(duì)基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無(wú)錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系沒有建立，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)作做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下，各個(gè)分公司卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。戴按喲暑擅保融蝎囤徊前讕袒野琴擺術(shù)障賄世尚腸遮疥魁楚舒龍擬呢鞠工5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm29同時(shí)，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場(chǎng)，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵(lì)不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評(píng)述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計(jì)目的：擴(kuò)大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場(chǎng)拓展服務(wù)于建立南京、無(wú)錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員1961－19861987－19931994－20012002－無(wú)錫縣交通局橋梁工程隊(duì)成立無(wú)錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級(jí)資質(zhì)和總公司合并，繼承一級(jí)資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊(duì)。仍為直線式管理初步建立項(xiàng)目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進(jìn)行直線式管理舊戒示邢助僻趁京炸腺摹爭(zhēng)慢字錠賺害誦黑揣敦變?cè)L贏角苫梯穆們橫嫉緊5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm30這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在無(wú)錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個(gè)分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無(wú)責(zé)任，導(dǎo)致權(quán)力的泛濫職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責(zé)不對(duì)等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色降低了公司的經(jīng)營(yíng)收益職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價(jià)值職能部門有責(zé)無(wú)權(quán)力，無(wú)法履行監(jiān)督和支持職能稚孝蜀牙咒柳值為瘩鴻楞累帕榜救矽喊頑豈巒薔件肛亢十撬種鹿安每腰衷5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm31無(wú)錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待無(wú)錫路橋目前的各個(gè)管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項(xiàng)目部客戶宏觀控制？市場(chǎng)培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀無(wú)錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司，但對(duì)于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來(lái)證明自我存在的價(jià)值問題描述哎汰纂劇該疫斡推甲壩逆窩拆帥葉鈔找脊俯臻暑肩福梗姜兇棘緩淮帛禱育5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm32無(wú)錫路橋目前的各個(gè)管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購(gòu)、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”—某高層管理人員“我們應(yīng)是對(duì)分公司指導(dǎo)，但有些工作落實(shí)不下去”－某總公司人員“領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是老總在做，下面的人也沒有積極性”－某分公司人員我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”—某項(xiàng)目部人員“（分公司）老總一個(gè)月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”—某項(xiàng)目部人員

肖租窺鋇瀑樟腋烤靴沾閻鎬淋噓逸桑抖餾禿裂桂哺壩析梳目俐朔謝葷倒訣5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm33各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購(gòu)、設(shè)備無(wú)錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位，層層分明，各司其職，以提高運(yùn)作效率中建集團(tuán)核心職能部門職能定位總公司進(jìn)行面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)格履約合同考慮企業(yè)各種利益開拓市場(chǎng)，嚴(yán)格內(nèi)部管理分公司執(zhí)行總公司命令，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目關(guān)系項(xiàng)目部一次性授權(quán)管理、一次性臨時(shí)組織、一次性成本中心施工隊(duì)執(zhí)行中心組建項(xiàng)目部，編制各項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)行中的管理支持、資源配置和行政管理，并負(fù)責(zé)解決各個(gè)項(xiàng)目之間的沖突做好資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控與施工隊(duì)?wèi)?yīng)建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系履行勞務(wù)分包合同宋賂折酣丈夷闌蘸會(huì)梢棺烷禿乓蹋臼鶴珊澗溫腮縮朔俘云瞎嵌宮毋泥沖訣5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm34無(wú)錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位，層由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)室審計(jì)部缺乏市場(chǎng)調(diào)研職能和規(guī)范的客戶管理，只是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡(jiǎn)單的設(shè)置一個(gè)勞資崗位，缺乏對(duì)人力資源系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)的職能。工程科對(duì)技術(shù)控制的失效，沒有真正發(fā)揮工程部的作用。財(cái)務(wù)部目前只是起到記帳的作用，沒有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控職能。目前只是起到了救火隊(duì)的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，積累實(shí)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)的作用。審計(jì)部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計(jì)監(jiān)督的作用。目前路橋在經(jīng)營(yíng)思維上上仍舊延續(xù)以前國(guó)有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場(chǎng)化的進(jìn)程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。罪染裳甜盛韌奉蹄揣腕自叁精切成擇返邦雛萊苯檢拼桃棧焦憫由黑找沾味5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm35由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在總公司、分公司、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級(jí)安排，處于被動(dòng)工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位分配由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目部?jī)?nèi)大權(quán)集中在幾個(gè)人手中的現(xiàn)象也不少見“總公司的工程部既管技術(shù)，又管質(zhì)量管理，與中心試驗(yàn)室在職能上有交叉

”－某總公司人員7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認(rèn)為各部門的責(zé)任界定？虎蛋蒂慣窖釣鼻躬闊環(huán)紋紛值龍逞拖仇勝場(chǎng)鉀盤奴械嚨馱洗芋棒姓拂痘祈5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm36……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能加上公司制度化建設(shè)仍處于初級(jí)階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持

職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無(wú)的尷尬境地“幾乎沒什么管理”

－某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理”

－某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認(rèn)為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“目前公司還是人治”

－某總公司人員斑案跌垮肌綿陋日剿擂塞焚除亡駱塢既悅修迸霹友蝕圓畫悲虎咖悶懂吠褐5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm37加上公司制度化建設(shè)仍處于初級(jí)階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致……，如重要的信息管理極為薄弱，無(wú)法為決策提供支持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分公司匯總后上報(bào)總公司匯總后上報(bào)主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡(jiǎn)單的匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評(píng)述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫，真實(shí)性很難保證信息上報(bào)帶有明顯的滯后性，常為臨時(shí)性上報(bào)數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無(wú)人對(duì)公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營(yíng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人：高層以及經(jīng)營(yíng)科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進(jìn)行過主動(dòng)收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào)限馴未叭廂私舀捂嗡岡鴕瘸議稈釁攔渝蔣亢掛拿啦封辯纖典玻補(bǔ)避近孜擾5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm38……，如重要的信息管理極為薄弱，無(wú)法為決策提供支持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時(shí)間去做公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時(shí)間去專門思考。這必然影響對(duì)公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于不利的境地。公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對(duì)外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù)

”－某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒有時(shí)間考慮公司的事情

”－某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時(shí)有過多，沒時(shí)間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作？寸稽畜犬試燕喉臘捆旗齒窘假仆棒侯農(nóng)祟真庭食腮駁端逢打甥低奎紗集磋5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm39由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（1）設(shè)備名稱橋梁路基路面占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機(jī)√

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10.06%振動(dòng)壓路機(jī)√

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7.98%裝載機(jī)√

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3.40%柴油發(fā)電機(jī)組√

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3.02%穩(wěn)定土廠辦設(shè)備√

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2.43%中型拖拉機(jī)√

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1.42%二輪壓路機(jī)√

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0.28%合計(jì)百分比28.59%注：目前公用設(shè)備在設(shè)備總資產(chǎn)中所占比例接近30％，由于設(shè)備均分散在各分公司，不可避免的造成一些設(shè)備的重復(fù)配置和浪費(fèi)情況。共享知識(shí)共享有形資源共享談判能力煩材興似滓艱巨嗎砸衡粱訝磕此澀剖頂謗撣曳滁常提害嚏迭邪縮拒濁椒誤5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm40目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（2）X1標(biāo)橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽YC11標(biāo)路基工程總成本中所占百分比錫宜高速X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類50.58%水泥62.77%碎石26.88%水泥24.26%石灰33.77%石油瀝青24.37%石子8.47%沙礫2.16%水泥12.17%伸縮縫5.11%土工格柵1.30%石灰?guī)r12.05%黃砂5.01%改性瀝青10.05%橡膠支座2.58%玄武巖8.67%木材1.67%乳化瀝青2.98%其他1.07%礦粉2.11%錨具0.72%抗剝落劑0.45%鋼板類0.53%米砂0.29%注：從上表可以看出，目前在各分公司采購(gòu)的原材料中有很多可以通過集中供貨來(lái)解決一些在成本中所占比率較大的原材料和有相同供應(yīng)商的原材料以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。水泥類沙類石子類共享知識(shí)共享有形資源共享談判能力荷垃挖拘光蹦瓷隘屯吐衡否失佃嶄濘微早擊氨摧媚扳蒂缺寡細(xì)底拐鑼秘泣5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm41目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（3）“對(duì)外要一起來(lái)，行就干，不行就不能干

”—某分公司人員“他們公司把工程包給別人，而我們公司還有人在閑著”—某項(xiàng)目部人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項(xiàng)目部人員“（分公司）老總一個(gè)月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”

—某項(xiàng)目部人員共享知識(shí)共享有形資源共享談判能力盯泉暮翌略觀諷飲找墮阿剮永膩驢搜逞庚長(zhǎng)忱記捕把咳宋望嶺織溪覆萎井5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm42目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對(duì)組織各個(gè)層次清晰定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對(duì)客戶的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求總公司分公司項(xiàng)目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高踩達(dá)舌沾院戰(zhàn)宇誠(chéng)吃染供窯揭嫩篇后畦壓盜礁?jìng)愹溮`給齲怯處她僻毛犢深5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm43業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)諱投雇返煞意饋?zhàn)I冗嚏佬秧攻幀瓣膳綻孿弧象再乍嘿一寓磐漂崎峪安謀夫5診斷報(bào)告0819-mmm5診斷報(bào)告0819-mmm44隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法