《S公司銷售人員績效考核問題探討（論文）》11000字

S公司銷售人員績效考核問題探討目錄TOC\o"1-3"\h\u18943一、緒論 14076二、相關概念闡述 17003（一）績效的基本概念和特點 113398（二）績效考核的理論基礎 2324471.關鍵績效指標KPI 2189252.目標管理考核法 227097三、S公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀 217311（一）公司概況 24057（二）公司銷售人員介紹 219447（三）銷售人員績效考核現(xiàn)狀 3278871.銷售人員績效考核指標與權重 389622.銷售人員績效考核周期 4110133.銷售人員績效考核流程 429875四、S公司現(xiàn)行銷售人員績效考核存在的問題及原因分析 54402（一）現(xiàn)行銷售人員績效考核存在的問題 5130701.績效考核方法不夠科學合理，不能體現(xiàn)員工真實業(yè)績水平 5316522.崗位職責不明晰 568673.考核指標、權重設置不科學 520824.考核過程缺乏反饋溝通 6324045.考核結果的運用缺乏全面性 617233（二）原因分析 649441.人力資源管理理念滯后，考核方法落后 6177572.崗位職責設置沒有針對性和特殊性 748743.考核指標、權重設置缺乏科學的理論指導 7247614.公司內部反饋溝通機制不健全 8278945.績效考核結果應用難以實現(xiàn) 823570五、S公司銷售人員績效考核優(yōu)化方案 914385（一）優(yōu)化完善績效考核的方法 914508（二）明確考核對象、完善銷售人員崗位職責 91315（三）績效考核指標與權重的優(yōu)化 1020665（四）優(yōu)化考核反饋溝通機制 1019190（五）完善績效考核結果的運用 1013684六、總結 1122988參考文獻 11一、緒論如今，培訓業(yè)內民辦學校之間的競爭愈演愈烈，大型民辦學校的服務創(chuàng)新和資本運營日趨頻繁，國內優(yōu)秀民辦教育機構越來越重視生源問題。民辦教育機構要想在市場競爭中保持不倒，就需要來源不斷的生源、這些都是要靠招生工作來完成，招生者就是銷售人員，一般的銷售人員會通過多種渠道和客戶進行溝通，推薦給客戶適合的課程產品。就目前現(xiàn)狀來看。銷售人員對每一家民辦的教育公司來說，都是一大缺口。2018年，教育部辦公廳、國家市場監(jiān)管總局辦公廳、應急管理部辦公廳共同發(fā)布《關于對健全校外機構進行專項治理、整改工作機制的通知》?！锻ㄖ芬?guī)定，對于無證培訓的機構、非學科培訓機構以及其它違規(guī)培訓機構開展的培訓，教育部門應同有關部門進行整頓。在教育界，這一通知的治理能力堪稱史無前例，不少措施都是第一次提出的。此外，國家還加大了對線上培訓監(jiān)督的力度，根據(jù)線下培訓的政策制度，同步對線上培訓，對其內容、進展、課時等問題嚴格進行了規(guī)范，對學員一次性的報名時間和數(shù)量進行了限制。在這種大環(huán)境下，許多小型、不正規(guī)的教育培訓機構紛紛面臨倒閉，培訓機構整體行情緊張，經過一番整改，業(yè)內公司彼此之間競爭壓力愈演愈烈，其中人力資源的競爭更是排在首要位置。公司的高質量人力資源管理，可以為公司提供優(yōu)秀人才，提升公司內部的核心凝聚力，推動公司長期發(fā)展，而未受重視的人力資源管理，則會阻礙公司發(fā)展，不利于經濟利益的提升吳文華.WAN公司銷售服務技術員工績效考核研究[D].華東理工大學，2015.吳文華.WAN公司銷售服務技術員工績效考核研究[D].華東理工大學，2015.二、相關概念闡述（一）績效的基本概念和特點關于績效的定義十分廣泛，無論是從行為還是結果上，不同學科視角下的概念是不同的。簡單來講，績效就是在一個公司中，員工按照預先約定的工作標準或目標計劃，經過階段行動以后，所能夠完成的不同等級的結果以及在完成的過程中的不同表現(xiàn)形式鐘彬.基于顧客期望視角的績效考核研究——以某公司銷售部為例[J].新西部，2015（06）:60+51.鐘彬.基于顧客期望視角的績效考核研究——以某公司銷售部為例[J].新西部，2015（06）:60+51.績效的特點包括以下三方面：（1）多因性。績效考核在實踐應用過程中，受公司多元化發(fā)展與員工自身因素影響，具有多因性。公司員工工作效率高低與員工情感狀態(tài)、發(fā)展機會、公司工作環(huán)境與技術能力等因素有關。因此，為符合績效考核的多因性，雇主對員工進行績效評定時，不應僅以單一方面數(shù)據(jù)進行評定，要從員工一段時間內的工作質量、效率、強度及團隊協(xié)助能力等多個維度進行科學評估，從而促進績效考核評價的科學性與合理性。（2）多維性。對于績效的評價與分析，需要從多個角度的方案去評價分析的，這樣更加客觀真實，同時也具有一定的公平性。對于員工的績效考核不能僅僅只是看他的工作業(yè)績的高低，也要考慮他的工作態(tài)度、工作能力等方面，要從多維度、多角度進行考核孫浩峰.輕松績效考核[J].網(wǎng)管員世界，2018（002）:14-15.。（3）動態(tài)性孫浩峰.輕松績效考核[J].網(wǎng)管員世界，2018（002）:14-15.（二）績效考核的理論基礎1.關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量員工績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具，是管理企業(yè)績效的基礎；KPI可以明確各個部門的主要職責，并在此基礎上制定明確的部門工作人員績效考核指標，規(guī)定哪些關鍵性任務由哪些人必須完成，通過關鍵任務由關鍵員工負責，來具體實現(xiàn)關鍵績效的指標劉軍，徐健淞.他們眼中的績效考核[J].中國計算機用戶，2018（32）：13劉軍，徐健淞.他們眼中的績效考核[J].中國計算機用戶，2018（32）：132.目標管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標或評價標準，是整個組織“目標管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和工作責任，按照每個員工各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標，將員工的實際工作完成情況與預先設定的目標進行比較，進而找出員工的績效是否超出目標要求陳利萍.房地產業(yè)績效考核研究[D].首都經濟貿易大學.2018：13陳利萍.房地產業(yè)績效考核研究[D].首都經濟貿易大學.2018：13三、S公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀（一）公司概況S公司一直以來的業(yè)務目標不僅在中國范圍內更是放眼于國際，公司目標是將助力學生智慧學習與科學學習作為公司教育培訓的重點，注重學生素質教育的培養(yǎng)。公司以人為本，提倡文化價值，公司的愿景就是成為一個受尊敬的教育機構?？蛻艏壍哪繕司褪遣粩鄡A聽，全面滿足客戶所有需求，為不同收入、教育水平和不同程度的客戶提供可信任的內容，產品和服務。（二）公司銷售人員介紹S公司分為四個校區(qū)，銷售總人數(shù)共56方式主要為電話銷售。S公司通，通過對客戶以及潛在客戶的需求進行了解，為他們提供專業(yè)的課程咨詢服務，最終促成交易，完成訂單。銷售部主管的日常工作主要職責為；與上級部門溝通本部門的近期銷售部目標，制定本部門銷售計劃并且下發(fā)給部門員工、合理分配業(yè)績指標、電話資源給每一位銷售員工，負責新員工的培訓，不定期開展市場，調查并撰寫分析報告。S公司就是客戶群體存在自下而上，從低年級升入高年級的情況。因此S公司主要致力于做好家長的長期服務工作并且努力開發(fā)出更加優(yōu)秀、多樣的資源，讓口碑在該地區(qū)的學員家長中傳播。由于客戶群體的固定性，因此S公司首當其中應當做好發(fā)展與維系。對于S公司而言，維系客戶群體，創(chuàng)造銷售業(yè)績離不開銷售人員的努力。因此，公司不應該僅僅將重點放在教學部門與研發(fā)部門，同樣應當重視銷售人員的工作，面對銷售人員目前出現(xiàn)的較高離職率的情況，公司更應該想辦法提升銷售人員滿意度與忠誠度，為銷售人員的考核制定出科學的、合理的績效考核體系。（三）銷售人員績效考核現(xiàn)狀1.銷售人員績效考核指標與權重S公司銷售人員共56人，他們的薪資收入由２部分構成，這兩部分均為浮動收入。目前S公司關注的是財務指標，并且制定了相關的考核標準，根據(jù)這些標準來考核銷售人員。S公司對于銷售人員的績效考核重視定量指標考核，即業(yè)績類指標，包括銷售額、招生人數(shù)、日呼出電話通量等。對于定性指標的考核，即日常表現(xiàn)類指標，包括工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力等方面考核較少，比較欠缺。銷售額提成是銷售人員本月實際銷售額按照業(yè)績提成比例得出的，績效考核系數(shù)則根據(jù)績效考核表最終結果得出。銷售額的提成計算方式如下：銷售人員總工資=績效獎金（基本工資*考核系數(shù)）+銷售額提成銷售額說明：當達到銷售額目標所在范圍后，該范圍的銷售額提成按對應的提成比例核算，當月銷售額在0-5（不含）萬的，提成比例為0；當該月銷售額高于5（含）萬時，少于8（不含）萬時，按3%計算提成獎金；第8（含）-12（不含）萬，按4%計算提成獎金；第12（含）-15（不含）萬，按5%計算提成獎金；第15（含）-18（不含）萬，按6%計算提成獎金，以此類推績效獎金是根據(jù)績效考核表得出，可以稱作為評分獎金，具體計算方式如下：績效獎金=月度基本工資*考核系數(shù)（考核系數(shù)由考核表得出）表3-1績效工資計算表招生人數(shù)（權重60%）滿分60分0（不含）-5（不含）（10分）5（含）-10（不含）（20分10（含）-15（不含）（30分）15（含）-20（不含）（40分）15（含）-20（不含）（40分）≥25（含）（60分）日平均呼出電話量（權重20%）滿分20分日呼出電話少于100個（5分）日呼出電話少于150個（10分）日呼出電話少于200個（15分日呼出電話少于250個（20分工作態(tài)度（權重10%）滿分10分工作認真負責、謹慎有耐心。態(tài)度非常好（8—10分）態(tài)度比較好（5—7分）態(tài)度一般（2—4分）團隊協(xié)作能力（權重10%）滿分60分積極完成團隊任務，做好自己本職工作的同時協(xié)助他人接待學員和家長，與家長產生矛盾時表現(xiàn)得大方謙讓。協(xié)作能力非常好（8—10分）協(xié)作能力比較好（5—7分）協(xié)作能力一般（2—4分）2.銷售人員績效考核周期S公司的課程銷售員的成績考核是以月度和年度兩個考核結合的方法，月度通常在次月512月底進行的，年度數(shù)據(jù)是根據(jù)月度考核的數(shù)據(jù)進行的，并且是在這個基礎上進行的。3.銷售人員績效考核流程現(xiàn)階段，S公司的銷售人員整體的文化素質并不高，而且目前的業(yè)績的穩(wěn)定性較差，每月的浮動情況十分明顯。S公司銷售人員的績效考核程序是每月進行一次，由公司人力資源部負責進行考核，并與銷售部門保持著密切的合作關系。公司的總銷售業(yè)績指標是由公司人力資源部直接確定的，每月二十五日，由人力資源部統(tǒng)一發(fā)布下個月業(yè)績指標，由各部門管理人員根據(jù)人力資源部發(fā)布的公司本月總體計劃作為基礎，分解制定了本部門本月的總計劃，最終將分解為員工層次的計劃，并于月末前簽發(fā)?？己似陂g，部門經理根據(jù)本月員工的實際考核成果計算得分，結果將其評定為優(yōu)秀，良好，合格，不合格四個級別。次月5號之前，部門經理向人力資源部報告考核結果，人力資源部將根據(jù)考核結果對員工進行評估，人力資源部將根據(jù)匯合結果對員工進行每月的績效工資計算，經人力資源部主管領導批準，再由總經理批準，發(fā)放銷售部工資，最終達成績效考試流程。在整個考核過程中，員工沒有參加制定的考核標準，只是由上級領導執(zhí)行任務，在績效考試結束后，也沒有得到任何回饋，更沒有申訴的渠道，這一系列現(xiàn)象使員工對公司的歸屬感更為薄弱。四、S公司現(xiàn)行銷售人員績效考核存在的問題及原因分析（一）現(xiàn)行銷售人員績效考核存在的問題1.績效考核方法不夠科學合理，不能體現(xiàn)員工真實業(yè)績水平S公司銷售人員的現(xiàn)行績效考核方法沿用了多年來的傳統(tǒng)方法，銷售部門每月發(fā)放的月度考核目標是人力資源部直接指定并下發(fā)的，部門負責人將考核目標分解為個人，結果則由部門負責人全權承擔。在現(xiàn)行的績效考核系統(tǒng)中，沒有科學的對公司的整體目標進行分解，考核辦法老舊，造成定量指標比例過大，并且一味追求短期利益馬娜，劉建君.房地產業(yè)績效考核的思考[J].管理學家，2019（15）.34-35馬娜，劉建君.房地產業(yè)績效考核的思考[J].管理學家，2019（15）.34-352.崗位職責不明晰公司內部任何一個部門都需要清晰的崗位界定和工作職責劃分。目前S公司在教育培訓行業(yè)處于龍頭地位，具有自身的特殊性，銷售人員的工作內容和模式同樣具有特殊性，但是銷售部門員工崗位職責與其他教育培訓機構大同小異，沒有根據(jù)公司內部實際情況制定出具有針對性、合理的崗位職責，并且在管理過程中，沒有針對員工個人下發(fā)具體的崗位職責解析，導致員工對本職工作的職責認識模糊，對于自身工作內容也同樣含糊不清，很難完成業(yè)績目標，同樣不知從哪些方面努力才可以完成，部門內部管理較為混亂，員工之間經常出現(xiàn)推卸問題的情況。3.考核指標、權重設置不科學從上文中關于現(xiàn)行績效考核體系的解讀，不難得出S公司在績效考核中存在指標設置不夠科學，考核體系過于簡單的問題，公司僅僅只是靠業(yè)績來衡量員工的價值，過于關注短期目標。S公司的銷售人員工資的設置，關鍵在于其完成銷售業(yè)務的吳傳剛.高校教師績效考核體系創(chuàng)新——以上海高校為例[J].經濟研究導刊，2016（02）:24-30.，忽略了銷售人員績效考核也需要與公司的教育教學目標和理念是保持一致吳傳剛.高校教師績效考核體系創(chuàng)新——以上海高校為例[J].經濟研究導刊，2016（02）:24-30.鄭偉.XD房地產服務對生產性服務業(yè)推進及發(fā)展研究[J].學理論，2016（05）:93-94+97.4.考核過程缺乏反饋溝通S公司所實施的績效考核過程中，缺乏反饋溝通環(huán)節(jié)，銷售人員對自身的考核結果知之甚少，不清楚考核的流程更不清楚考核的目的和結果。對于S公司的銷售人員而言，考核前得不到有效溝通，考核中得不到輔導幫助，考核后沒有反饋渠道，員工絲毫沒有任何參與感，因此員工對于公司的考核制度不認可。5.考核結果的運用缺乏全面性題，幫助員工提高業(yè)績，讓員工建立自信，熱愛集體，對公司產生歸屬感，最終實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標和自身的業(yè)績目標。S公司現(xiàn)行的績效考核結果的應用明顯缺乏全面性，現(xiàn)有的培訓體系和績效考核結果是毫無關聯(lián)的，對于績效考核的結果方面的機會或者提供帶薪休假等，對員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展提供一定幫助，針對員工的需求，提供相應的獎勵措施。（二）原因分析1.人力資源管理理念滯后，考核方法落后S公司自2003年成立以來，公司運營逐漸壯大發(fā)展，現(xiàn)如S公司以看出，S公司現(xiàn)行的銷售人員績效考核體系中出現(xiàn)的種種問題，歸根到底是因為公司管理層對于銷售人員績效考核不夠重視，從不考慮更新?lián)Q代，考核方法老舊，一直沿襲舊的考核制度。S公司關于人才培養(yǎng)方面一直以來重視的是教師團隊的績效考視，缺乏績效改進計劃，將考核任務交付給人力資源部全權完成，公司HR標準的定位不夠準確。事實上，績效考核需要管理層親自把控，相關各部門負責人與員工共同商討制定出適合本公司、本部門的計劃。現(xiàn)如今，S公司銷售人員績效考核體系與考核方法早已跟不上市場外部與公司自身內部的發(fā)展。2.崗位職責設置沒有針對性和特殊性發(fā)展初期的Ａ公司內部環(huán)境與其他教育培訓公司基本一致，因此銷售員崗位職責設置可以參考其他同類型公司設定。但是隨著公司的壯大發(fā)展，公司內部業(yè)務自成一派，自下而上，內部環(huán)境有了一定的特殊性，因此銷售員的工作內容相對于其他教育培訓類公司而言是比較特殊的，然而但是銷售人員崗位職責的設置確未曾更新，這就是產生這一問題的根本原因。公司主要是針對小學和初高中學生進行輔導，主要進行小班教學以及一對一教學。公司一直重視家長服務，保證父母能夠繼續(xù)選擇續(xù)費，同時也讓學員在該區(qū)的家長中得到良好的宣傳，并且有了強烈的認同感。只要在家長中形成的良好口碑，學生便會從低年級升入高年級，自下而上，打通整個產業(yè)鏈。因此，公司內部擁有客戶的信息資源量比較大并且多為有效客戶，質量很高，公司內部存在橫向推薦以及縱向推薦，在公司報名過小學課程的孩子隨著年齡大增長，進入中學之后，信息就作為中學生的資源可以被充分利用，這就是所謂的縱向推薦。同時，同一名學生可以報多門科目，因此可以橫向推薦，這對于銷售人員而言客戶資源是比較豐富的。銷售人員不需要像其他同類型公司一樣必須通過更多的渠道去招攬客戶，日常銷售模式多為電話銷售，他們利用公司內部有效資源進行電話訪問，邀約客戶，為其推薦適合的產品，銷售人員的工作模式與其他同類型公司模式有著很大的區(qū)別，但是現(xiàn)行銷售人員的崗位職責和其他同類型教育培訓公司大同小異，沒有任何針對性。3.考核指標、權重設置缺乏科學的理論指導無論是管理層還是銷售人員對于績效考核的認識不夠全面，僅僅把績效考核與薪酬、獎金直接掛鉤，公司忽略了員工成長過程中需要的不僅僅是薪酬刺激。公司只在乎短期目標，沒有考慮長遠目標，更沒有考慮公司內部的管理混亂將會限制公司未來的發(fā)展，導致員工心理失衡，人員流失率高張林峰.面向家電產品銷售服務的數(shù)據(jù)挖掘和分析技術研究[D].浙江大學，2017.張林峰.面向家電產品銷售服務的數(shù)據(jù)挖掘和分析技術研究[D].浙江大學，2017.公司逐漸在中國的教育訓練市場上占領重要位置。2018一舉措，對教育市場造成了巨大的影響，對于銷售人員而言，為客戶推銷一門課程一定是20節(jié)次的，每節(jié)課課時費是700元，總銷售額為14000元。在整改后，國家限制線上培訓報名課時最多為15節(jié)新的模式下，銷售人員的此單銷售額降低為10500元。面對大環(huán)境的改變，S公司對于員工的績效考核方面卻沒有做出改變，面對銷售人員的銷售業(yè)績明顯下滑的趨勢，依然是按照舊的考核制度，業(yè)績考核的要求也沒有因此而降低，員工感受到了不公平的對待，進而造成了員工大量離職。4.公司內部反饋溝通機制不健全S公司S公司在考核前不與員工溝通，考核中不輔導員工，考核后也沒有反饋，員工往往都是被動接受工作任務，在銷售過程中，員工遇到的問題和困難也無處傾訴鄧斌.W公司銷售服務部門的績效考核模式設計與實施建議[D].北京理工大學，2015.。當銷售人員想要提出申訴或反饋，卻沒有相關負責人接收反饋，只是將反饋留在直接領導的層面上，但往往得不到及時回應。S公司的現(xiàn)行績效考核體系中，銷售人員的基本工資定為2500元，但是并不是無責任底薪，績效考核系數(shù)的高低決定了底薪是否能夠全部拿到，部分銷售業(yè)績較差的員工，績效考核系數(shù)最終評定低于1，導致底薪甚至低于2500元，他們主觀意識上認為績效考核就是一個懲罰措施，工作積極性嚴重下滑，長此以往，惡性循環(huán)，最終很難實現(xiàn)考核的目的。事實上，在一種良好的績效考核系統(tǒng)中，盡管在績效考核中申訴機制位于最后一環(huán)，但它確實很重要，當員工認為他們受到了不公正的待遇，可以通過訴訟渠道為自己辯護。同時申訴渠道也在一定程度上約束了考核者，促使其更加公平公正的開展考核工作，大大減少了部門內部矛盾，使考核過程更加的公平、公正、透明鄧斌.W公司銷售服務部門的績效考核模式設計與實施建議[D].北京理工大學，2015.AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswhoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournalofProductivy&PerforManceManageMent，2014，56（5-6）:436-455.5.績效考核結果應用難以實現(xiàn)Ａ公司管理層不夠重視考核結果的應用，僅僅只是將考核結果作為發(fā)放薪酬與獎金的標準，單純的將考核作為懲罰員工的工具，并沒有與培訓、獎勵、休假、晉升、職業(yè)發(fā)展等其他事宜聯(lián)系在一起，由于領導層對其不重視，考核結果在根本上是難以實現(xiàn)的。銷售人員對關于自己工作的考核制度的制定、實施以及考核結果都是一知半解的。事實上，公司應當通過績效考核這一手段，去了解員工真實情況，了解他們工作中的長處與不足，通過培訓等一系列手段幫助員工解決工作中的問題，使員工業(yè)績得以提高，將員工的績效考核結果通過培訓等方式利用起來，豐富銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工與公司的共同成長。五、S公司銷售人員績效考核優(yōu)化方案（一）優(yōu)化完善績效考核的方法綜合分析Ａ公司經營狀況以及銷售人員業(yè)務水平的情況，本文決定優(yōu)化Ａ公司的銷售人員績效考核方法時采用平衡計分卡法與關鍵績效指標法方法相結合的方式。這樣做可以規(guī)避兩種方法的各自缺點,發(fā)揮它們的優(yōu)點,更加科學的考核銷售人員的工作。本文分別從財務指標、客戶指標、內部經營指標、員工學習和成長等四個角度提取重要指標，將績效考核與公司戰(zhàn)略目標相結合，兼顧長期與短期需求，平衡二者之間的關系，最后形成一個閉環(huán)，通過不斷溝通、不斷改善，確保優(yōu)化后的考核體系能夠為公司和員工個人都帶來積極的改善Herzberg，F(xiàn)rederick.PerforManceManageMent:KnowhowsalesaffectyourbottoMline[J].Sales&ServiceExcellenceEssentials，20Herzberg，F(xiàn)rederick.PerforManceManageMent:KnowhowsalesaffectyourbottoMline[J].Sales&ServiceExcellenceEssentials，2014.（二）明確考核對象、完善銷售人員崗位職責S公司的銷售部分為銷售主管和基層銷售員，為了保證其特殊性，本文只是對S公司基層的銷售人員進行了績效評估。對于銷售人員來講，他們沒有下級，直接上級是部門銷售主管，銷售主管是最了解銷售人員日常工作職責、內容的。S公司的內部部門包括：人力資源部門、財政管理部門、行政部門、品牌部、工程研發(fā)中心、銷售部、教學部，客服部，一直以來銷售人員的績效考核工作是由人力資源部負責。a.S公司銷售部門職責制定招生計劃、方案指導銷售人員完成業(yè)績，實現(xiàn)銷售目標對員工各類業(yè)績進行績效考核組織員工開展銷售專業(yè)知識培訓b.S公司銷售人員崗位職責電話銷售，尋找有潛力客戶并及時做好溝通。宣傳招生、做好學生及家長進行咨詢答復。將銷售主管指定的銷售目標進行分解，做好工作安排。接待新學生入學，幫助他們辦理入學手續(xù)，解決學生的問題。做好有意學員的登記工作，新學員的資料記錄，整理，管理。了解公司所有課程，并做到詳細解說介紹。（三）績效考核指標與權重的優(yōu)化優(yōu)化銷售人員績效考核的指標，最重要的是使指標具有可操作性，Ａ公司在優(yōu)化之前的課程銷售員績效評估體系中，包括銷售業(yè)績、招生人數(shù)、通話人數(shù)、工作態(tài)度、團隊合作能力等五個指標，制定合理的、科學的指標是首當其沖。首先要保持指標難度不會過高或太低，同時應在不同的工作階段，為銷售人員設置不同的目標，這樣才能產生一定的刺激作用SiHajar，AbdulRahMan.QualyenvironMent5SenhanceserviceperforMance:acasestudyinMalaccaStateGovernMent[J].20SiHajar，AbdulRahMan.QualyenvironMent5SenhanceserviceperforMance:acasestudyinMalaccaStateGovernMent[J].2012.（四）優(yōu)化考核反饋溝通機制員工在工作考核中遇到的問題是無從回饋的，這不僅在一定程度上拉低了員工的工作效率，而且也會削弱員工的工作積極度。在一個完整的考核流程總，反饋和投訴環(huán)節(jié)是不可缺少的，它幫助我們更加了解員工在工作中的狀態(tài)，也有助于我們及時調整考核制度。同時，申訴流程在一定程度上加大了員工的歸屬感，使員工感受到公平待遇。因此，在優(yōu)化后的考核體系中，本文增添了溝通反饋機制，它是以多種形式來實現(xiàn)的。其中包括與工作人員溝通，了解工作的進展，工作中遇到的難題，幫助工作人員發(fā)現(xiàn)工作的重點不足，查缺補漏，通過對原因進行分析，制定改進措施，助力員工成長。在溝通交流過程中，管理人員不僅能掌握員工現(xiàn)有的工作情況，而且能夠及時了解員工對當前考核制度的看法，員工還能通過與領導溝通得到準確有效的指導。溝通形式是多樣化的也是隨機的，可以采用正式會議形式，也可以進行輕松談話，隨時交流等，內容包括：員工近期工作成績，行為表現(xiàn)，態(tài)度，改進措施和新目標。（五）完善績效考核結果的運用S公司績效考核結果的應用完善體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）作為職務調整的依據(jù)，S公司銷售人員績效考核體系在優(yōu)化后，考核結果首先應當應用于員工職務等級的變動，在一年之內，若一名員工6個月度及以上考核結果為優(yōu)秀，證明該員工工作能力強，業(yè)務水平高，可以通過將員工升級為小組長的方式激勵員工。若在一年之內一名員工6次考核結果為基本勝任，就要考慮與員工進行面談和崗位培訓，視培訓結果考慮是否有崗位方面的調整。若一名員工3個月度考核結果為不能勝任，公司就要考慮辭退該名員工。只有獎罰分明，才能引起被考核者的重視，這樣才能起到真正的激勵作用Sabbagha，RahManMNA，IsMailWR，etal.IMpactofQualyManageMentSysteMsandAfter-salesKeyPerforManceIndicatorsonAutoMotiveIndustry:ALeratureReview[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences，2017，224:68-75.。（2）用于薪資與獎金的發(fā)放，對于在一年之內的月度考核中有6個及以上考核結果為優(yōu)秀的員工，年度考核中將發(fā)放全額獎金；對于在一年之內的月度考核中有3-5個考核結果為優(yōu)秀的員工，年度考核中將發(fā)放80%的獎金；對于在一年之內的月度考核中有2個考核結果為優(yōu)秀并且有3個月及以上考核結果為勝任的員工，年度考核中將發(fā)放60%的獎金；除此之外的其他情況發(fā)放20%的獎金；一年之中有3個月度考核結果為不能勝任者考慮辭退LeeTW,MitchellTR.Analternativeapproach:theunfoldingmodelofvoluntaryemployeeturnover[M].AcademyofManagementReview,2017.。Sabbagha，RahManMNA，IsMailWR，etal.IMpactofQualyManageMentSysteMsandAfter-salesKeyPerforManceIndicatorsonAutoMotiveIndustry:ALeratureReview[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences，2017，224:68-75.LeeTW,MitchellTR.Analternativeapproach:theunfoldingmodelofvoluntaryemployeeturnover[M].AcademyofManagementReview,2017.六、總結目前，公司發(fā)展規(guī)模的逐漸壯大和內部管理機制的老化形成了鮮明的對比，尤其是在員工管理方面，原先的績效考核體系已經跟不上時代的發(fā)展。公司集合了線下與線上培訓于一體，思想理念與時俱進，但是銷售人員的績效考核還是以銷售額、招生人數(shù)等簡單的考核指標來衡量，導致銷售人員工作積極性差，離職率逐年攀升ArgyrisC.Understandingorganizationalbehavior[M].TavistockPublications，2018。S公司管理希望能夠有穩(wěn)定的業(yè)績增長來支撐公司目標的實現(xiàn)，因此迫切需要針對銷售人員制定出一套科學、合理的績效考核制度。在此背景下，本文對Ａ公司銷售人員現(xiàn)有績效考核體系進行了深入的了解，對現(xiàn)行的考核制度進行了弊端的分析。通過分析、探討考核制度，總結了銷售人員績效考核中存在問題，包括有：考核體制、指標不合理，激勵性差，缺乏反饋環(huán)節(jié)，考核結果不全面等問題。針對這些問題找出原因后，本文ArgyrisC.Understandingorganizationalbeh