工程項目的組織

工程項目的組織第二章工程項目組織2.1項目組織概述2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.1項目組織概論2.1項目組織概述組織是人們圍繞共同目標(biāo)而形成的工作關(guān)系的總和。組織的劃分，是為了實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)執(zhí)行的工作任務(wù)，以及關(guān)注這些任務(wù)執(zhí)行部門之間的必要聯(lián)系。2.1.1組織的概念工程項目組織的基本原則1）目標(biāo)統(tǒng)一原則項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致，形成共識在項目的設(shè)計、合同、計劃和組織規(guī)則等文件中必須貫徹總目標(biāo)在項目的全過程中必須承認(rèn)并顧及各方面的利益，是項目相關(guān)者各方滿意為實現(xiàn)總目標(biāo)，在項目的實施過程中必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策、統(tǒng)一的管理規(guī)則工程項目組織的基本原則

2)組織制衡原則權(quán)責(zé)分明設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、合同、管理規(guī)程、管理信息系統(tǒng)保持組織界面的清晰通過其他手段達(dá)到制衡工程項目組織的基本原則

3)減少管理層次、組織扁平化采用多層次組織結(jié)構(gòu)的問題現(xiàn)代項目組織的現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用能夠減少組織層次，使組織扁平化工程項目組織的基本原則2.1項目組織概述工程項目內(nèi)部單一的組織關(guān)系（以往）工程項目內(nèi)部存在多種形式的組織關(guān)系（現(xiàn)在）專業(yè)和行政方面的關(guān)系合同關(guān)系或由合同定義的管理關(guān)系2.1項目組織概述貸款方業(yè)主監(jiān)理工程師承包方分包商咨詢工程師業(yè)主代表傳統(tǒng)模式優(yōu)點管理方法比較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?nèi)藛T和監(jiān)理單位，可控制設(shè)計要點；通過招標(biāo)來競爭價格對業(yè)主有利；可采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本。缺點設(shè)計的可施工性差；監(jiān)理工程師控制項目目標(biāo)能力不強；工期太長；不利于工程事故的責(zé)任劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭端。2.1項目組織概述組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織職能組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織新型模式2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇職能型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。

2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇一、直線職能式結(jié)構(gòu)－－最常采用的一種結(jié)構(gòu)形式。

1、概念直線職能式按一定的職能專業(yè)分工，各級領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機構(gòu)作為助手。在整個管理系統(tǒng)中，管理人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們對部門工作負(fù)責(zé)，具有指揮命令職權(quán)；另一類是職能人員，起參謀作用，對下級工作進(jìn)行指導(dǎo)，并無直接命令權(quán)，除非上級直線人員授予他們某種權(quán)力。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇線性組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C22C21C23............2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇計劃信息組項目經(jīng)理投資合同組技術(shù)管理組施工管理組

性線組織2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇線性組織結(jié)構(gòu)案例總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2、適用范圍適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。3、優(yōu)點

①鼓勵職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟②促進(jìn)業(yè)務(wù)水平、操作技術(shù)水平提高③權(quán)責(zé)分明、任務(wù)明確④促進(jìn)部門實現(xiàn)職能目標(biāo)⑤適合單一經(jīng)營、少品種生產(chǎn)⑥小型到中型企業(yè)最優(yōu)2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇4、缺點①對外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢②可能引起高層決策堆積，導(dǎo)致決策遲緩③各部門之間交流、協(xié)調(diào)少④重視部門目標(biāo)，忽視組織整體目標(biāo)⑤對企業(yè)系統(tǒng)認(rèn)識不足⑥管理人員缺乏創(chuàng)新2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇二、職能型的組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。

2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇職能組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C5C6......2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇經(jīng)典的職能型組織2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事部項目組A項目組B項目組C工程部施工管理組組長：副組長：組員：設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組（強電、智能化）組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇優(yōu)點專業(yè)人員分工明確，在人員的使用上有較大靈活性技術(shù)專家可以被不同的項目使用可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持層次清晰，每個團隊成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費；有利于提高專業(yè)技能；團隊在項目結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇缺點易使客戶不是活動和關(guān)心的焦點項目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂調(diào)配給項目的人員，積極性往往不高溝通較難；當(dāng)不同職能部門利益沖突且項目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇三、項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理…….項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度(幅度)項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員⑴項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。⑵團隊成員工作目標(biāo)比較單一，有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。⑷項目管理指令一致。⑸項目管理相對簡單，控制更加容易進(jìn)行。⑹項目團隊內(nèi)部容易溝通。

項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點⑴容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。⑶項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇三、矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，在項目工作期間，這些人員的項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇計劃信息組項目經(jīng)理投資合同組技術(shù)管理組施工管理組施工管理組施工管理組施工管理組

矩陣組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114321214111131項目主任（ProjectDirector）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進(jìn)度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇在矩陣式結(jié)構(gòu)中，為了避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作產(chǎn)生的影響，可采用以縱向工作部門指令為主或是以橫向部門指令為主。弱矩陣式組織（橫向工作為主）強矩陣式組織（縱向工作為主）平衡矩陣式組織（兩者之間）很難維持2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)適用于外部環(huán)境復(fù)雜且不確定的情況，當(dāng)環(huán)境變化頻繁，工作小組的應(yīng)變也加快，它對職能部門的依賴性就會更強，縱向與橫向方面的協(xié)調(diào)與信息交流都是十分必要的。優(yōu)點：具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)：⑴各職能部門溝通加強，形成橫向與縱向的溝通，協(xié)調(diào)。⑵以項目為工作重點，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目，確保質(zhì)量、費用、進(jìn)度目標(biāo)。⑶各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇⑸相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。⑴項目管理權(quán)力平衡困難。⑵信息回路比較復(fù)雜。⑶項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。缺點：2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型選擇項目的難度和復(fù)雜性企業(yè)中項目的數(shù)量項目式職能式矩陣式2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇目標(biāo)統(tǒng)一原則管理跨度原則（減少管理層次，組織扁平化。一方面機構(gòu)精簡；另外，有利于信息的及時溝通，問題的及時解決，指令的及時傳達(dá)，工作高效運作。）

工程項目結(jié)構(gòu)的基本原則2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇導(dǎo)向原則（項目的獨特性和一次性）統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作與精簡原則責(zé)權(quán)制衡原則工程項目組織管理是項目能否高效完成和關(guān)鍵。2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.3.2項目甲方組織機構(gòu)1.企業(yè)常設(shè)基建部門負(fù)責(zé)制針對小型項目，由企業(yè)內(nèi)部人員臨時組建，具體工作由由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指揮。缺點：專業(yè)性差，管理效率差，工作成效差。2.工程建設(shè)指揮部（1）企業(yè)指揮部由企業(yè)自身組織項目管理團隊，業(yè)主委派直接負(fù)責(zé)人，對每個工程參與者進(jìn)行監(jiān)管。缺點：缺乏經(jīng)驗則不能達(dá)到有效管理的目的。責(zé)權(quán)不一致，很難達(dá)到預(yù)期效果。2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇（2）現(xiàn)場指揮部（行政手段）我國計劃體制下，大中型基本建設(shè)項目管理所采用的一種基本組織形式。它是由建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、項目所在地黨委及物資、銀行等有關(guān)部門代表組成，實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的首長負(fù)責(zé)制。指揮部統(tǒng)一指揮設(shè)計、施工、物資供應(yīng)、地方支援等工作，它類似于軍事組織，是一種臨時組織。缺點：工作效率低，個指揮部之間協(xié)調(diào)溝通能力差。

（3）常設(shè)工程指揮部（行政手段）屬于政府的派出機構(gòu)，對大型、重大型重點工程實施全過程監(jiān)管，權(quán)利大。缺點：只負(fù)責(zé)質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)，不承擔(dān)項目經(jīng)濟責(zé)任。2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇（4）工程聯(lián)合指揮部（行政手段+經(jīng)濟手段）由項目有關(guān)各方的代表組成，在經(jīng)濟上，與政府主管部門和建設(shè)單位之間實行預(yù)算包干制。缺點：組織結(jié)構(gòu)松散，行政干預(yù)多，工作效率低，個指揮部之間協(xié)調(diào)溝通能力差。

各方權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，甲方權(quán)小責(zé)大。3.建設(shè)單位自管方式（基建辦）針對中、小型項目，由企業(yè)臨時組建項目指揮班子，具體工作由基建處及其下設(shè)的各部門組織項目實施。2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇總裁或總經(jīng)理業(yè)主自己組建的工程管理班子設(shè)計單位施工單位供貨單位其他單位業(yè)主的其他職能部門業(yè)主方自行項目管理2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇4.交鑰匙管理方式（EPC）由工程總承包單位代替建設(shè)單位（項目業(yè)主），全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)最終向建設(shè)項目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”（EPC責(zé)任和業(yè)務(wù)的延伸）的項目管理模式。E代表Engineering即設(shè)計；P代表Procurement即采購；C代表Construction即施工。業(yè)主設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工施工

EPC單位EPC模式2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇EPC模式2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇業(yè)主較為方便，事務(wù)性管理工作少承包商能將項目的實施和管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)業(yè)主僅提出總體要求，調(diào)動承包商的積極性和創(chuàng)造性承包商的資信風(fēng)險很大通過設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，達(dá)到項目建設(shè)增值的目的EPC模式的特征2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇5.工程建設(shè)監(jiān)理代建制業(yè)主直接與工程承包商和監(jiān)理機構(gòu)簽訂合同。由監(jiān)理單位主要從事管理工作，與設(shè)計，施工，供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。

項目的擁有權(quán)與管理權(quán)相分離，業(yè)主只需對項目制定目標(biāo)提出要求，并負(fù)責(zé)最后工程的驗收。2.3工程項目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇工程建設(shè)監(jiān)理制管理職能分工——五個職能提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個