管理學(xué)基礎(chǔ)決策管理課件

我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼枴裆w茨我不再像以前那樣地認(rèn)為智商1決策是管理的核心。管理就是決策，管理的各層次，無(wú)論是高層、還是中層或下層，都要進(jìn)行決策?！詹亍裎髅蓻Q策是管理的核心。管理就是決策，管理的各層次，無(wú)論是高2該由誰(shuí)騎這頭驢？

一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在后面，沒(méi)走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓孫子騎。走了1公里，他們遇到了一位老和尚，老和尚見(jiàn)年輕人騎著驢，而讓老者走路，罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著爺爺。兩人決定誰(shuí)都不騎，走了3公里，累得氣喘吁吁，遇見(jiàn)一個(gè)學(xué)者，學(xué)者笑他們有驢不騎，自討苦吃。于是，爺孫一起騎到驢上。兩人一起騎著驢走了不久，碰到了一位外國(guó)人，這個(gè)外國(guó)人指責(zé)他們虐待牲口！該由誰(shuí)騎這頭驢？

一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的3內(nèi)容Content>>>1什么是決策12決策的類型23決策的程序34決策的影響因素45決策的方法5決策內(nèi)容Content>>>1什么是決策12決策的類型23決策的4美國(guó)著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：“決策不是一項(xiàng)很輕松的游戲活動(dòng)，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因?yàn)樗P(guān)系到一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的命運(yùn)。當(dāng)成敗全取決于某項(xiàng)決策時(shí)，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔(dān)當(dāng)此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力?！睆?qiáng)調(diào)決策的重要性及做好決策的條件美國(guó)著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：“決策不是一項(xiàng)很輕5可行性選擇性滿意性動(dòng)態(tài)性過(guò)程性目標(biāo)性4.3.1什么是決策4.3決策世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的!可行性選擇性滿意性動(dòng)態(tài)性過(guò)程性目標(biāo)性4.3.1什么是決策461989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國(guó)30年的改革開(kāi)放浪潮中史玉柱無(wú)疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地個(gè)人“首負(fù)”2000年，史玉柱開(kāi)始運(yùn)作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤(rùn)11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！1989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位7管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項(xiàng)：一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長(zhǎng)上去了，隨之而來(lái)的便是預(yù)算由2億要增加到12億，工期延長(zhǎng)到6年。由于在大廈施工過(guò)程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國(guó)內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報(bào)道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對(duì)史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時(shí)，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營(yíng)生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問(wèn)題，財(cái)務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬(wàn)元。史玉柱當(dāng)初對(duì)這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是：在興建大廈的過(guò)程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過(guò)度，傷害了生物工程造血功能的元?dú)猓K于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭。在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無(wú)疑是問(wèn)題之本！管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)84.3.2決策的類型4.3決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型能否量化定量決策、定性決策作用范圍戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策重復(fù)程度和復(fù)雜性程序性決策、非程序性決策答案數(shù)目及其相互關(guān)系單項(xiàng)決策、序貫決策目標(biāo)數(shù)量單目標(biāo)決策、多目標(biāo)決策主體個(gè)人決策、共識(shí)決策信息的完備程度確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策4.3.2決策的類型4.3決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型能否量化定量決9個(gè)人決策共識(shí)決策決策者個(gè)人決策共識(shí)決策決策者10為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對(duì)環(huán)境和條件的變化能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)決策者能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時(shí)間和其他資源的限制（1）能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就行；（2）能充分利用機(jī)會(huì)和條件，不要浪費(fèi)；（3）盡量減低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。決策應(yīng)遵循的原則滿意原則為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)決策者了解與決11決策在組織內(nèi)部是分級(jí)進(jìn)行的含義為什么分級(jí)決策？（1）一個(gè)組織的決策問(wèn)題很多，不可能全部由高層管理者承擔(dān)；（2）分層次決策是分權(quán)管理的核心；（3）是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)。決策應(yīng)遵循的原則層次原則決策在組織內(nèi)部是分級(jí)進(jìn)行的含為什么分級(jí)決策？（1）一個(gè)組織的12決策要求準(zhǔn)確需要有人敢于冒險(xiǎn)，能夠當(dāng)機(jī)立斷，不延誤時(shí)機(jī)。+決策應(yīng)遵循的原則集體與個(gè)人相結(jié)合的原則決策要需要有人敢于冒險(xiǎn)，+決策應(yīng)遵循的原則集體與個(gè)人相結(jié)合的13決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖集體與個(gè)人相結(jié)合需要執(zhí)行者參與決策決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策14決策應(yīng)遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益決策應(yīng)遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益15決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國(guó)學(xué)者弗魯姆在“管理決策新探”中提出了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)決策的時(shí)效性在多大程度上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在多大程度上被下屬接受并付諸實(shí)施決策所花費(fèi)的時(shí)間決策的經(jīng)濟(jì)性決策所需投入在經(jīng)濟(jì)上是否合理決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國(guó)學(xué)者弗魯164.3.3決策的程序4.3決策1.提出問(wèn)題2.確定目標(biāo)3.科學(xué)預(yù)測(cè)4.擬定方案5.方案評(píng)價(jià)6.選定方案7.檢驗(yàn)決策8.實(shí)施決策注意問(wèn)題：決策目標(biāo)要明確具體目標(biāo)要切合實(shí)際多目標(biāo)應(yīng)有主次之分預(yù)測(cè)內(nèi)容：決策對(duì)象的現(xiàn)狀決策對(duì)象的發(fā)展規(guī)律決策對(duì)象外部條件的發(fā)展變化三大步驟：條件分析措施分析行動(dòng)選擇方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)問(wèn)題：不強(qiáng)求最優(yōu)，滿意即可綜合各方案，不斷創(chuàng)新綜合察各指標(biāo)，防止片面化準(zhǔn)確權(quán)衡利弊，正確選擇執(zhí)行過(guò)程中實(shí)施控制反饋，進(jìn)行追蹤檢查。追蹤檢查應(yīng)該從三個(gè)方面入手：制定規(guī)章制度用規(guī)章制度衡量執(zhí)行情況隨時(shí)糾正偏差不能憑個(gè)人主觀好惡，應(yīng)采用科學(xué)態(tài)度和依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)4.3.3決策的程序4.3決策1.提出問(wèn)題2.確定目標(biāo)3174.3.4決策的影響因素4.3決策決策決策者的素質(zhì)和作風(fēng)組織文化時(shí)間過(guò)去的決策環(huán)境4.3.4決策的影響因素4.3決策決策決策者的素質(zhì)和作風(fēng)184.3.5決策的方法4.3決策定性決策法頭腦風(fēng)暴法專家會(huì)議德?tīng)柗品娮訒?huì)議法原則:不許批評(píng)

多多益善

異想天開(kāi)允許補(bǔ)充參與人數(shù):10-15時(shí)間:20-60分鐘主持人:激勵(lì)發(fā)言記錄(看到)領(lǐng)導(dǎo)者不宜參加人員：專家或有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線人員暢所欲言的寬松環(huán)境問(wèn)題書(shū)面化送交專家專家匿名建議結(jié)果回收整理結(jié)果反饋專家專家第二輪建議……總結(jié)相互獨(dú)立的電腦大屏幕匿名顯示打字速度信息交流欠豐富4.3.5決策的方法4.3決策定性決策法頭腦風(fēng)暴法專家會(huì)194.3.5決策的方法4.3決策定量決策法線性規(guī)劃法在一組線性約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解價(jià)值分析法確定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本獲得最大的回報(bào)排隊(duì)論為解決隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)中因擁擠而產(chǎn)生的數(shù)學(xué)方法，以求得既減輕擁擠又花費(fèi)最小人力、費(fèi)用的最優(yōu)結(jié)果模糊數(shù)學(xué)研究現(xiàn)實(shí)世界中許多界限不分明甚至很模糊的問(wèn)題庫(kù)存論解決因各種原因而造成生產(chǎn)與需要不同步、不同量現(xiàn)象，確定合理存貯量、存貯時(shí)間等問(wèn)題的科學(xué)決策樹(shù)形法用樹(shù)狀圖形分析與選擇方案的方法，保留期望值最大的方案為決策方案4.3.5決策的方法4.3決策定量決策法線性規(guī)劃法價(jià)值分20確定型決策—量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)分析法，通過(guò)研究產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)三個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行決策的一種方法?；炯僭O(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價(jià)不變。確定型決策—量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)分析法，21基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價(jià)格（P）成本（C）=固定成本（F）+變動(dòng)成本（Q*V）V指產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本利潤(rùn)=銷售收入-成本利潤(rùn)=R-C=Q*P-（F+Q*V）當(dāng)利潤(rùn)為0時(shí)，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是說(shuō)，當(dāng)Q=F/（P-V）時(shí)，利潤(rùn)為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點(diǎn)產(chǎn)量為：Qo=F/（P-V）基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價(jià)格（P）成本（C22圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)圖形分析收入產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)23（1）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況對(duì)應(yīng)表應(yīng)用（1）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)（2）24（3）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）

Z：目標(biāo)利潤(rùn)（4）尋找提高利潤(rùn)的措施應(yīng)用（3）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）25

1、大中取大法（或樂(lè)觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對(duì)未來(lái)前景持樂(lè)觀態(tài)度，無(wú)論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個(gè)方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂(lè)觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)值銷路好銷路一般銷路差最大損益甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不確定型決策1、大中取大法（或樂(lè)觀決策法、極大極大損益值法）不確262、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個(gè)方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）273、折衷原則（1）確定樂(lè)觀系數(shù)為?

，悲觀系數(shù)?

，使?+?=1

（2）找出每個(gè)方案的最大損益值及最小損益值（3）計(jì)算每個(gè)方案的期望值

=最大損益值*?+最小損益值*?

（4）決策。最大期望值所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。令?=0.3?=0.7

單位：萬(wàn)元狀態(tài)好一般差最大損益值最小損益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183、折衷原則28方案損益值后悔值狀態(tài)甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案銷路好6040250201535銷路一般40302001020銷路差-1051525100

最小后悔值2540354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計(jì)算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個(gè)方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策方案損益值29例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬(wàn)元，小廠投資120萬(wàn)元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3

建大廠250-20

建小廠5010風(fēng)險(xiǎn)性決策例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建30根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得

E建大廠=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬(wàn)元）

E建小廠=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬(wàn)元）因?yàn)镋建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠期望值法根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)31決策樹(shù)法決策樹(shù)的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。決策樹(shù)法決策樹(shù)的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決32決策樹(shù)的思想一個(gè)女孩的母親要給這個(gè)女孩介紹男朋友：女兒：多大年紀(jì)了？母親：26。女兒：長(zhǎng)的帥不帥？母親：挺帥的。女兒：收入高不？母親：不算很高，中等情況。女兒：是公務(wù)員不？母親：是，在稅務(wù)局上班呢。女兒：那好，我去見(jiàn)見(jiàn)。決策樹(shù)的思想一個(gè)女孩的母親要給這個(gè)女孩介紹男朋友：33（2）應(yīng)用決策樹(shù)決策的步驟第一步：繪制決策樹(shù)好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502

差10（2）應(yīng)用決策樹(shù)決策的步驟34第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬(wàn)元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬(wàn)元）

E大=E1-500=1190（萬(wàn)元）

E小=E2-120=260（萬(wàn)元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢(shì)方案分枝，保存優(yōu)勢(shì)方案分枝），方案優(yōu)選過(guò)程。因?yàn)镋大大于E小，所以根據(jù)決策樹(shù)法，決策方案為建大廠。第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）35好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502

差101690380∥11901690380∥119036課堂作業(yè)題某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個(gè)方案供選擇：方案一：建大廠投資300萬(wàn)元，若銷路好，每年獲利100萬(wàn)元，若銷路差，每年虧損20萬(wàn)元，期限10年。方案二：建小廠投資120萬(wàn)元，若銷路好，每年獲利40萬(wàn)元，若銷路差，每年獲利30萬(wàn)元，期限10年。方案三：先建小廠投資120萬(wàn)元，若銷路好，三年后追加投資200萬(wàn)元，預(yù)計(jì)每年獲利95萬(wàn)元，期限7年。根據(jù)有關(guān)資料，可以預(yù)計(jì)銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。課堂作業(yè)題某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個(gè)方案供選擇：方案一：建37案例分析開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。案例分析開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

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身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。

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袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家的意見(jiàn)。思考題：

1．如果你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方401、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮的心血閃光。2、人們走過(guò)的每一個(gè)足跡，都是自己生命的留言；留給今天翻過(guò)的日歷，留給未來(lái)永久的歷史。3、人生是一座可以采掘開(kāi)拓的金礦，但總是因?yàn)槿藗兊那趭^程度不同，給予人們的回報(bào)也不相同。4、理想之風(fēng)扯滿人生的帆；奮斗之桿舉起理想之旗。5、人應(yīng)該學(xué)會(huì)走自己的路，但更應(yīng)該掌握手中的羅盤。6、不能因?yàn)槿松牡缆房部?，就使自己的身軀變得彎曲；不能因?yàn)樯畹臍v程漫長(zhǎng)，就使求索的腳步遲緩。7、人生的意義在理想的光輝中閃爍；生命的價(jià)值在創(chuàng)造的生活中閃現(xiàn)。8、只有走完平凡的路程，才能達(dá)到偉大的目標(biāo)。9、奮斗目標(biāo)是人生的精神支柱。10、共同的事業(yè)，共同的斗爭(zhēng)，可以使人們產(chǎn)生忍受一切的力量?！獖W斯特洛夫斯基11、屬于每個(gè)人的道路，都在每個(gè)人的足下；屬于每個(gè)人的歷史，都在每個(gè)人的身后。12、終于有一天，海水和淚都是甜的。13、有志者自有千方百計(jì)，無(wú)志者只有千難萬(wàn)難。14、貧不足羞，可羞是貧而無(wú)志?！獏卫?5、人，只要有一種信念，有所追求，什么艱苦都能忍受，什么環(huán)境也都能適應(yīng)?！×?6、人生的途程是遙遠(yuǎn)的，只要雙腳不息地前行，道路就會(huì)向遠(yuǎn)方延伸。17、理想是人生的堅(jiān)實(shí)支柱，如果失去了生活的理想，精神也就會(huì)隨之而癱瘓。18、目標(biāo)不是都能達(dá)到的，但它可以作為瞄準(zhǔn)點(diǎn)。28、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來(lái)，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！?jiǎng)e林斯基

29、任何時(shí)候我也不會(huì)滿足，越是讀書(shū)，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識(shí)貧乏?！R克思

30、外國(guó)語(yǔ)是人生斗爭(zhēng)的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒(méi)有人教你，最重要的是在于你自己有沒(méi)有覺(jué)悟和恒心?！ú紶?/p>

32、筆落驚風(fēng)雨,詩(shī)成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?8、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來(lái)，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！?jiǎng)e林斯基

29、任何時(shí)候我也不會(huì)滿足，越是讀書(shū)，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識(shí)貧乏?！R克思

30、外國(guó)語(yǔ)是人生斗爭(zhēng)的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒(méi)有人教你，最重要的是在于你自己有沒(méi)有覺(jué)悟和恒心?！ú紶?/p>

32、筆落驚風(fēng)雨,詩(shī)成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮41我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼枴裆w茨我不再像以前那樣地認(rèn)為智商42決策是管理的核心。管理就是決策，管理的各層次，無(wú)論是高層、還是中層或下層，都要進(jìn)行決策。——赫伯特●西蒙決策是管理的核心。管理就是決策，管理的各層次，無(wú)論是高43該由誰(shuí)騎這頭驢？

一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在后面，沒(méi)走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓孫子騎。走了1公里，他們遇到了一位老和尚，老和尚見(jiàn)年輕人騎著驢，而讓老者走路，罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著爺爺。兩人決定誰(shuí)都不騎，走了3公里，累得氣喘吁吁，遇見(jiàn)一個(gè)學(xué)者，學(xué)者笑他們有驢不騎，自討苦吃。于是，爺孫一起騎到驢上。兩人一起騎著驢走了不久，碰到了一位外國(guó)人，這個(gè)外國(guó)人指責(zé)他們虐待牲口！該由誰(shuí)騎這頭驢？

一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的44內(nèi)容Content>>>1什么是決策12決策的類型23決策的程序34決策的影響因素45決策的方法5決策內(nèi)容Content>>>1什么是決策12決策的類型23決策的45美國(guó)著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：“決策不是一項(xiàng)很輕松的游戲活動(dòng)，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因?yàn)樗P(guān)系到一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的命運(yùn)。當(dāng)成敗全取決于某項(xiàng)決策時(shí)，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔(dān)當(dāng)此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力?！睆?qiáng)調(diào)決策的重要性及做好決策的條件美國(guó)著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：“決策不是一項(xiàng)很輕46可行性選擇性滿意性動(dòng)態(tài)性過(guò)程性目標(biāo)性4.3.1什么是決策4.3決策世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的!可行性選擇性滿意性動(dòng)態(tài)性過(guò)程性目標(biāo)性4.3.1什么是決策4471989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國(guó)30年的改革開(kāi)放浪潮中史玉柱無(wú)疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地個(gè)人“首負(fù)”2000年，史玉柱開(kāi)始運(yùn)作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤(rùn)11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！1989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位48管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項(xiàng)：一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長(zhǎng)上去了，隨之而來(lái)的便是預(yù)算由2億要增加到12億，工期延長(zhǎng)到6年。由于在大廈施工過(guò)程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國(guó)內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報(bào)道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對(duì)史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時(shí)，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營(yíng)生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問(wèn)題，財(cái)務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬(wàn)元。史玉柱當(dāng)初對(duì)這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是：在興建大廈的過(guò)程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過(guò)度，傷害了生物工程造血功能的元?dú)?，終于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭。在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無(wú)疑是問(wèn)題之本！管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)494.3.2決策的類型4.3決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型能否量化定量決策、定性決策作用范圍戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策重復(fù)程度和復(fù)雜性程序性決策、非程序性決策答案數(shù)目及其相互關(guān)系單項(xiàng)決策、序貫決策目標(biāo)數(shù)量單目標(biāo)決策、多目標(biāo)決策主體個(gè)人決策、共識(shí)決策信息的完備程度確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策4.3.2決策的類型4.3決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型能否量化定量決50個(gè)人決策共識(shí)決策決策者個(gè)人決策共識(shí)決策決策者51為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對(duì)環(huán)境和條件的變化能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)決策者能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時(shí)間和其他資源的限制（1）能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就行；（2）能充分利用機(jī)會(huì)和條件，不要浪費(fèi)；（3）盡量減低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。決策應(yīng)遵循的原則滿意原則為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)決策者了解與決52決策在組織內(nèi)部是分級(jí)進(jìn)行的含義為什么分級(jí)決策？（1）一個(gè)組織的決策問(wèn)題很多，不可能全部由高層管理者承擔(dān)；（2）分層次決策是分權(quán)管理的核心；（3）是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)。決策應(yīng)遵循的原則層次原則決策在組織內(nèi)部是分級(jí)進(jìn)行的含為什么分級(jí)決策？（1）一個(gè)組織的53決策要求準(zhǔn)確需要有人敢于冒險(xiǎn)，能夠當(dāng)機(jī)立斷，不延誤時(shí)機(jī)。+決策應(yīng)遵循的原則集體與個(gè)人相結(jié)合的原則決策要需要有人敢于冒險(xiǎn)，+決策應(yīng)遵循的原則集體與個(gè)人相結(jié)合的54決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖集體與個(gè)人相結(jié)合需要執(zhí)行者參與決策決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策55決策應(yīng)遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益決策應(yīng)遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益56決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國(guó)學(xué)者弗魯姆在“管理決策新探”中提出了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)決策的時(shí)效性在多大程度上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在多大程度上被下屬接受并付諸實(shí)施決策所花費(fèi)的時(shí)間決策的經(jīng)濟(jì)性決策所需投入在經(jīng)濟(jì)上是否合理決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國(guó)學(xué)者弗魯574.3.3決策的程序4.3決策1.提出問(wèn)題2.確定目標(biāo)3.科學(xué)預(yù)測(cè)4.擬定方案5.方案評(píng)價(jià)6.選定方案7.檢驗(yàn)決策8.實(shí)施決策注意問(wèn)題：決策目標(biāo)要明確具體目標(biāo)要切合實(shí)際多目標(biāo)應(yīng)有主次之分預(yù)測(cè)內(nèi)容：決策對(duì)象的現(xiàn)狀決策對(duì)象的發(fā)展規(guī)律決策對(duì)象外部條件的發(fā)展變化三大步驟：條件分析措施分析行動(dòng)選擇方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)問(wèn)題：不強(qiáng)求最優(yōu)，滿意即可綜合各方案，不斷創(chuàng)新綜合察各指標(biāo)，防止片面化準(zhǔn)確權(quán)衡利弊，正確選擇執(zhí)行過(guò)程中實(shí)施控制反饋，進(jìn)行追蹤檢查。追蹤檢查應(yīng)該從三個(gè)方面入手：制定規(guī)章制度用規(guī)章制度衡量執(zhí)行情況隨時(shí)糾正偏差不能憑個(gè)人主觀好惡，應(yīng)采用科學(xué)態(tài)度和依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)4.3.3決策的程序4.3決策1.提出問(wèn)題2.確定目標(biāo)3584.3.4決策的影響因素4.3決策決策決策者的素質(zhì)和作風(fēng)組織文化時(shí)間過(guò)去的決策環(huán)境4.3.4決策的影響因素4.3決策決策決策者的素質(zhì)和作風(fēng)594.3.5決策的方法4.3決策定性決策法頭腦風(fēng)暴法專家會(huì)議德?tīng)柗品娮訒?huì)議法原則:不許批評(píng)

多多益善

異想天開(kāi)允許補(bǔ)充參與人數(shù):10-15時(shí)間:20-60分鐘主持人:激勵(lì)發(fā)言記錄(看到)領(lǐng)導(dǎo)者不宜參加人員：專家或有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線人員暢所欲言的寬松環(huán)境問(wèn)題書(shū)面化送交專家專家匿名建議結(jié)果回收整理結(jié)果反饋專家專家第二輪建議……總結(jié)相互獨(dú)立的電腦大屏幕匿名顯示打字速度信息交流欠豐富4.3.5決策的方法4.3決策定性決策法頭腦風(fēng)暴法專家會(huì)604.3.5決策的方法4.3決策定量決策法線性規(guī)劃法在一組線性約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解價(jià)值分析法確定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本獲得最大的回報(bào)排隊(duì)論為解決隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)中因擁擠而產(chǎn)生的數(shù)學(xué)方法，以求得既減輕擁擠又花費(fèi)最小人力、費(fèi)用的最優(yōu)結(jié)果模糊數(shù)學(xué)研究現(xiàn)實(shí)世界中許多界限不分明甚至很模糊的問(wèn)題庫(kù)存論解決因各種原因而造成生產(chǎn)與需要不同步、不同量現(xiàn)象，確定合理存貯量、存貯時(shí)間等問(wèn)題的科學(xué)決策樹(shù)形法用樹(shù)狀圖形分析與選擇方案的方法，保留期望值最大的方案為決策方案4.3.5決策的方法4.3決策定量決策法線性規(guī)劃法價(jià)值分61確定型決策—量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)分析法，通過(guò)研究產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)三個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行決策的一種方法?；炯僭O(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價(jià)不變。確定型決策—量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)分析法，62基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價(jià)格（P）成本（C）=固定成本（F）+變動(dòng)成本（Q*V）V指產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本利潤(rùn)=銷售收入-成本利潤(rùn)=R-C=Q*P-（F+Q*V）當(dāng)利潤(rùn)為0時(shí)，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是說(shuō)，當(dāng)Q=F/（P-V）時(shí)，利潤(rùn)為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點(diǎn)產(chǎn)量為：Qo=F/（P-V）基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價(jià)格（P）成本（C63圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)圖形分析收入產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)64（1）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況對(duì)應(yīng)表應(yīng)用（1）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)（2）65（3）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）

Z：目標(biāo)利潤(rùn)（4）尋找提高利潤(rùn)的措施應(yīng)用（3）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）66

1、大中取大法（或樂(lè)觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對(duì)未來(lái)前景持樂(lè)觀態(tài)度，無(wú)論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個(gè)方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂(lè)觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)值銷路好銷路一般銷路差最大損益甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不確定型決策1、大中取大法（或樂(lè)觀決策法、極大極大損益值法）不確672、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個(gè)方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）683、折衷原則（1）確定樂(lè)觀系數(shù)為?

，悲觀系數(shù)?

，使?+?=1

（2）找出每個(gè)方案的最大損益值及最小損益值（3）計(jì)算每個(gè)方案的期望值

=最大損益值*?+最小損益值*?

（4）決策。最大期望值所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。令?=0.3?=0.7

單位：萬(wàn)元狀態(tài)好一般差最大損益值最小損益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183、折衷原則69方案損益值后悔值狀態(tài)甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案銷路好6040250201535銷路一般40302001020銷路差-1051525100

最小后悔值2540354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計(jì)算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個(gè)方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策方案損益值70例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬(wàn)元，小廠投資120萬(wàn)元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3

建大廠250-20

建小廠5010風(fēng)險(xiǎn)性決策例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建71根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得

E建大廠=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬(wàn)元）

E建小廠=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬(wàn)元）因?yàn)镋建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠期望值法根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)72決策樹(shù)法決策樹(shù)的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。決策樹(shù)法決策樹(shù)的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決73決策樹(shù)的思想一個(gè)女孩的母親要給這個(gè)女孩介紹男朋友：女兒：多大年紀(jì)了？母親：26。女兒：長(zhǎng)的帥不帥？母親：挺帥的。女兒：收入高不？母親：不算很高，中等情況。女兒：是公務(wù)員不？母親：是，在稅務(wù)局上班呢。女兒：那好，我去見(jiàn)見(jiàn)。決策樹(shù)的思想一個(gè)女孩的母親要給這個(gè)女孩介紹男朋友：74（2）應(yīng)用決策樹(shù)決策的步驟第一步：繪制決策樹(shù)好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502

差10（2）應(yīng)用決策樹(shù)決策的步驟75第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬(wàn)元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬(wàn)元）

E大=E1-500=1190（萬(wàn)元）

E小=E2-120=260（萬(wàn)元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢(shì)方案分枝，保存優(yōu)勢(shì)方案分枝），方案優(yōu)選過(guò)程。因?yàn)镋大大于E小，所以根據(jù)決策樹(shù)法，決策方案為建大廠。第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）76好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502