公司戰(zhàn)略解碼方法講義課件

公司戰(zhàn)略解碼方法

公司戰(zhàn)略解碼方法

1管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的目標(biāo)畫下來(lái)：比如第一個(gè)目標(biāo)是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去；等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了?！?984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。”兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)，他回答的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！彼幕卮鹨恢绷钊藗兏械讲唤狻?0年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說(shuō)的：管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一2什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過(guò)可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過(guò)程什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；通過(guò)可視化的3提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)4戰(zhàn)略解碼原則對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。(水平一致性)指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡記分卡的四個(gè)緯度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮選取指標(biāo)。（均衡性和導(dǎo)向性）KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實(shí)部門對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻(xiàn)毛利，基層考銷售額”，為個(gè)人PBC確定提供依據(jù)。（責(zé)任落實(shí)）戰(zhàn)略解碼原則對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)5KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說(shuō)明問(wèn)題易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的績(jī)效？績(jī)效是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的單個(gè)方面？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)一致？KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說(shuō)明問(wèn)題對(duì)6提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)7…MMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場(chǎng)準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測(cè)評(píng)XX勞動(dòng)投入產(chǎn)出率虛擬利潤(rùn)結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績(jī)效承諾戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解確定公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系公司愿景、使命、戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場(chǎng)

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)HR體系與干

部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營(yíng)

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過(guò)程戰(zhàn)略解碼…MMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門8公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)公司一級(jí)部門二、三級(jí)部門和員工結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分戰(zhàn)略、職責(zé)職責(zé)部門指標(biāo)上級(jí)部門指標(biāo)部門1部門2…指標(biāo)1√√指標(biāo)2√…部門指標(biāo)上級(jí)部門指標(biāo)部門1部門2…指標(biāo)1√√指標(biāo)2√…部門指標(biāo)上級(jí)部門指標(biāo)部門1部門2…指標(biāo)1√√指標(biāo)2√…實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長(zhǎng)與效益增長(zhǎng)（高質(zhì)量增長(zhǎng)）大T客戶收入增長(zhǎng)通用客戶收入增長(zhǎng)財(cái)務(wù)方面客戶方面運(yùn)作與流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務(wù)差異化解決方案員工技能水平提高干部隊(duì)伍建設(shè)文化建設(shè)與管理整合信息安全Top76客戶增長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)交付品牌認(rèn)知度高和諧伙伴關(guān)系擴(kuò)大銷售收入提升貢獻(xiàn)毛利率提升訂貨量客戶關(guān)系流程產(chǎn)品行銷競(jìng)爭(zhēng)管理客戶群管理商務(wù)流程投標(biāo)商務(wù)評(píng)審合作談判融資銷售回款運(yùn)營(yíng)流程TK工程實(shí)施交付管理服務(wù)業(yè)務(wù)管理社會(huì)與合規(guī)合法合規(guī)客戶細(xì)分：客戶訴求：公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)公司一級(jí)部門二9公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級(jí)部門責(zé)任部門002部門戰(zhàn)略解碼上級(jí)部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI與業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定002上級(jí)目標(biāo)分解流程管理部門002流程目標(biāo)分解003上級(jí)/流程承接指標(biāo)集004部門Metrics指標(biāo)集003基于戰(zhàn)略解碼指標(biāo)集006主管述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級(jí)/流程與基于戰(zhàn)略指標(biāo)對(duì)照表部門KPI與業(yè)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)分解表001確定本部門責(zé)任中心定位公司要求部門職責(zé)是否一致NY002007員工PBC確定與簽署公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級(jí)部門責(zé)任部門002上級(jí)部門00500210提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)11戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級(jí)/流程目標(biāo)分解圖基于上級(jí)/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標(biāo)對(duì)照表部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門指標(biāo)責(zé)任分解矩陣部門Metrics指標(biāo)集部門指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)定義和部門年度工作重點(diǎn)部門員工年度工作重點(diǎn)戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級(jí)/流程目標(biāo)分解圖12提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)13公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先滿足客戶需求品牌認(rèn)知高和諧伙伴關(guān)系客戶管理流程MM\CRM產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運(yùn)營(yíng)管理ISC\CS法規(guī)與社會(huì)流程組織信息人力XXXXXX客戶關(guān)注XXXXXXXX關(guān)系形象產(chǎn)品/服務(wù)客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)示例風(fēng)險(xiǎn)可控健康增長(zhǎng)（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)（短期）持續(xù)的增長(zhǎng)潛力（長(zhǎng)期）提升盈利能力提高XX財(cái)務(wù)層面公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先14提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)15戰(zhàn)略牽引目標(biāo)定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司年度目標(biāo)和重點(diǎn)工作，上級(jí)/流程的目標(biāo)和重點(diǎn)工作，確定本部門業(yè)務(wù)實(shí)施的核心目標(biāo)原則：體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨(dú)特價(jià)值直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級(jí)/流程目標(biāo)要求表達(dá)精煉，易于被大家理解附：部門責(zé)任中心定義戰(zhàn)略牽引目標(biāo)定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司16戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的價(jià)值取向抓住機(jī)會(huì)，繼續(xù)擴(kuò)大銷售建設(shè)利潤(rùn)中心，逐步加大對(duì)利潤(rùn)考核穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，關(guān)注現(xiàn)金和運(yùn)作費(fèi)用管理向價(jià)值客戶聚集，提升市場(chǎng)定位綜合管理，推動(dòng)流程化組織，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)和干部隊(duì)伍建設(shè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)，逐步成為公司的利潤(rùn)中心和綜合管理平臺(tái)戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的價(jià)值取向抓住機(jī)會(huì)，繼續(xù)擴(kuò)大銷售強(qiáng)調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)17財(cái)務(wù)層面目的：以財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)盈余改進(jìn)有所貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)層面目的：以財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最18財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)績(jī)效基本上通過(guò)兩種方式得到改善收入增長(zhǎng)：提高客戶價(jià)值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長(zhǎng)收入機(jī)會(huì)（新收入來(lái)源，新的產(chǎn)品、市場(chǎng)、伙伴）生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進(jìn)行增量投資減少成本）長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)績(jī)效基本上通過(guò)兩種方式得到改善長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成19財(cái)務(wù)層面原則：財(cái)務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門職責(zé)和責(zé)任中心定位基于部門業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任中心定位的變化，財(cái)務(wù)策略是變化的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的達(dá)成財(cái)務(wù)策略必須有利于公司長(zhǎng)期，可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)層面原則：20財(cái)務(wù)層面方法：基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位，確定可為公司作出的財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等）確定實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的策略目標(biāo)基于戰(zhàn)略牽引目標(biāo)，識(shí)別重點(diǎn)的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)財(cái)務(wù)層面方法：21客戶層面定義：界定、描述組織的目標(biāo)客戶，識(shí)別目標(biāo)客戶的價(jià)值主張/訴求，為下一步確定實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的核心流程提供目標(biāo)目標(biāo)客戶價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品特征關(guān)系形象客戶層面定義：界定、描述組織的目標(biāo)客戶，識(shí)別目標(biāo)客戶的價(jià)值主22客戶層面總成本最低：強(qiáng)調(diào)具有吸引力的價(jià)格，卓越而一致的質(zhì)量，較短的交貨期，方便的采購(gòu)良好的選擇產(chǎn)品領(lǐng)先：強(qiáng)調(diào)獨(dú)特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價(jià)得到的全面客戶解決方案：強(qiáng)調(diào)解決方案全面性有關(guān)的目標(biāo)（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)和客戶基礎(chǔ)，易用的平臺(tái)客戶層面總成本最低：強(qiáng)調(diào)具有吸引力的價(jià)格，卓越而一致的質(zhì)量，23客戶層面原則必須明確目標(biāo)細(xì)分客戶并識(shí)別不同的價(jià)值主張，而非滿足所有客戶的偏好不同類型的目標(biāo)客戶應(yīng)分別識(shí)別不同的價(jià)值主張對(duì)部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應(yīng)商，還包括內(nèi)部客房，對(duì)內(nèi)部客戶而言，價(jià)值增長(zhǎng)應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過(guò)程性要求放在內(nèi)部層面客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)層面有支撐作用客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕?biāo)客戶創(chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價(jià)值客戶層面原則24客戶層面方法首先對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，確定公司的目標(biāo)客戶分析目標(biāo)客戶的價(jià)值主張確定客戶層面的目標(biāo)（針對(duì)目標(biāo)客戶的策略目標(biāo)，形成差異化的價(jià)值主張）客戶層面方法25內(nèi)部層面描述組織對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程運(yùn)營(yíng)管理供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)與社會(huì)流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)運(yùn)營(yíng)管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶管理流程：建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程和關(guān)系法規(guī)與社會(huì)流程：遵章守法，滿足社會(huì)期望，建立繁榮社區(qū)內(nèi)部層面描述組織對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程運(yùn)營(yíng)管26內(nèi)部層面原則內(nèi)部流程應(yīng)支撐財(cái)務(wù)層面和客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程應(yīng)為傳遞差異化價(jià)值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財(cái)務(wù)層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡(jiǎn)單的流程匯兌內(nèi)部層面原則27內(nèi)部層面方法確定能對(duì)客戶層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的流程確定能對(duì)財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的流程對(duì)篩選出的關(guān)鍵流程進(jìn)行歸類（可選項(xiàng)）內(nèi)部層面方法28學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來(lái)支持戰(zhàn)略。通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價(jià)值時(shí)發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)技能價(jià)值人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)決竅等能力信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動(dòng)員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價(jià)值觀及其內(nèi)在化領(lǐng)導(dǎo)力：各層級(jí)中動(dòng)員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性協(xié)調(diào)一致：個(gè)人，團(tuán)隊(duì)，部門的目標(biāo)和激勵(lì)，與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合團(tuán)隊(duì)工作：整個(gè)組織貢獻(xiàn)的具有戰(zhàn)略潛力的知識(shí)學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來(lái)支持戰(zhàn)略。通過(guò)29學(xué)習(xí)層面原則：無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運(yùn)作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資本）方法：確定為有效支撐核心流程運(yùn)作，在團(tuán)隊(duì)、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略確定為有效支撐核心流程運(yùn)作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及住處系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略確定為保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，在文化，領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)一致，團(tuán)隊(duì)工作等方面的關(guān)鍵策略學(xué)習(xí)層面原則：30提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)31指標(biāo)與重點(diǎn)工作確定過(guò)程要素讀取指標(biāo)設(shè)定KPI篩選財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面要素讀取重要性排序TOP重點(diǎn)一、考核指標(biāo)分解二、重點(diǎn)工作分解指標(biāo)與重點(diǎn)工作確定過(guò)程要素讀取財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與32指標(biāo)確定目的與原則目的：將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標(biāo)，并確定各項(xiàng)要素的優(yōu)先級(jí)原則：基于戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)要素確定考核指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門所負(fù)職責(zé)，指標(biāo)的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定將各層面要素進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，識(shí)別最重要的要素（TOP5orTOP10），納入重點(diǎn)工作指標(biāo)確定目的與原則目的：33指標(biāo)設(shè)計(jì)示例

目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1-提高ROCE（已動(dòng)用資本回報(bào)率）動(dòng)用資本報(bào)酬率F2-增加客戶基礎(chǔ)新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務(wù)既有客戶銷售額（營(yíng)業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營(yíng)業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務(wù)出口業(yè)務(wù)銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成為行業(yè)成本領(lǐng)先者銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務(wù)的、高增值產(chǎn)品和服務(wù)的提供商作為全方位服務(wù)（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)商受邀報(bào)價(jià)（RFOs）價(jià)值FSS的訂單價(jià)值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進(jìn)行全面項(xiàng)目管理從全面項(xiàng)目中獲得的RFOs價(jià)值從全面項(xiàng)目中獲得的訂單價(jià)值C3-通過(guò)低成本制造滿足世界級(jí)地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報(bào)告上的質(zhì)量問(wèn)題數(shù)量?jī)?nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)的能力能力指數(shù)P2-為實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)質(zhì)量水平地期望，升級(jí)制造流程每百萬(wàn)件（PPM）客戶拒絕量P3-以劃算地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級(jí)交付流程能力及時(shí)充足的送貨百分比能力指數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營(yíng)成本最小化流程總裝備效率脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關(guān)系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關(guān)系指數(shù)P6-為技術(shù)升級(jí)和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，建立伙伴關(guān)系通過(guò)客戶關(guān)系獲得的新技術(shù)數(shù)量通過(guò)伙伴關(guān)系增加營(yíng)業(yè)額P7-提高設(shè)計(jì)、加工、試驗(yàn)和項(xiàng)目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面L1-通過(guò)協(xié)調(diào)一致和授權(quán)行為創(chuàng)造氣氛關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤的員工數(shù)量授權(quán)指數(shù)授權(quán)給下級(jí)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)量L2-構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率L3-在所有業(yè)務(wù)流程中融入IT技術(shù)使用IT技術(shù)的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率指標(biāo)分解附2：基于營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)分解指標(biāo)設(shè)計(jì)示例目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1-提高ROCE（已動(dòng)用資本34業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解目的與原則目的：確保上級(jí)目標(biāo)和重點(diǎn)在下級(jí)部門層層落實(shí)確定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)優(yōu)先重點(diǎn)工作中，本團(tuán)隊(duì)，上級(jí)主管以及相關(guān)團(tuán)隊(duì)/成員的職責(zé)類型，明確哪些事情是由本團(tuán)隊(duì)做決定，哪些事情需要交由上級(jí)來(lái)決定確定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)優(yōu)等重點(diǎn)工作實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行者、決策者和支持者原則：

如果上級(jí)部門指標(biāo)需要由下級(jí)部門落實(shí)須將該指標(biāo)分解至下級(jí)部門。下級(jí)部門指標(biāo)的完成能確保上級(jí)部門指標(biāo)的完成業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解目的與原則目的：35優(yōu)先重點(diǎn)工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點(diǎn)工作上級(jí)部門本部門下屬團(tuán)隊(duì)時(shí)間計(jì)劃責(zé)任人支持審視中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃：評(píng)審和決策部門重要項(xiàng)目，確定TOPn重點(diǎn)業(yè)務(wù)并定期審視AC/ERXXXXXXAll識(shí)別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOPn問(wèn)題，建立跨地域的平臺(tái)，協(xié)同和沖突解決機(jī)制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評(píng)估XX部門存在的短木板，并制定相應(yīng)的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長(zhǎng)期能力建設(shè)：面向全球XX業(yè)務(wù)，對(duì)流程與IT系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運(yùn)作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務(wù)布局規(guī)劃推動(dòng)：以TOP-DOWN的方式，明確全球XX業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責(zé)性質(zhì)分類:A=Approve(批準(zhǔn))C=Create(創(chuàng)建)E=Execute(執(zhí)行)D=Delegate(授權(quán))D=Propose(建議)R=Review(評(píng)審)S=Support(支持)附：團(tuán)隊(duì)與部門的區(qū)別優(yōu)先重點(diǎn)工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點(diǎn)工作上級(jí)部門本部36提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)37績(jī)效目標(biāo)模板（PBC）結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…團(tuán)隊(duì)合作承諾（Wet）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…得分合計(jì)XXX注：各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重之和為100%；衡量標(biāo)準(zhǔn)一般設(shè)置為3-5分三個(gè)等級(jí)，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級(jí)×難度系數(shù)*×權(quán)重；績(jī)效目標(biāo)模板（PBC）結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）XX%目標(biāo)承諾權(quán)38主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位 過(guò)去一年的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境與機(jī)會(huì)點(diǎn)分析未來(lái)3-5年業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力提升路標(biāo)XX年部門工作重點(diǎn)及策略、措施XX年KPI承諾風(fēng)險(xiǎn)、困難與求助主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位39ThankYou!公司戰(zhàn)略解碼方法講義課件40部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對(duì)上級(jí)和流程目標(biāo)的承接與范圍，進(jìn)而影響考核要素的設(shè)計(jì)模式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的前提責(zé)任中心定義部門舉例準(zhǔn)利潤(rùn)中心/貢獻(xiàn)毛利中心通過(guò)創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對(duì)公司利潤(rùn)做出直接貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)部門研發(fā)市場(chǎng)生產(chǎn)績(jī)效中心對(duì)公司全局進(jìn)行職能管理，對(duì)公司績(jī)效目標(biāo)和部門預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)人力資源部財(cái)經(jīng)管理部支持中心以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對(duì)主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門定價(jià)中心投資中心對(duì)投資回報(bào)率負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或子公司策略合作部部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對(duì)上級(jí)和流程目41基于經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率指標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入銷售成本其他利潤(rùn)所得稅設(shè)備成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用用服成本研發(fā)費(fèi)用—＋—設(shè)備收入服務(wù)收入期間費(fèi)用—工程收入營(yíng)業(yè)利潤(rùn)建造工程成本期間成本銷售稅金—期間費(fèi)用率銷售費(fèi)用率、內(nèi)部運(yùn)作費(fèi)用率產(chǎn)品制造毛利率萬(wàn)元發(fā)貨供應(yīng)鏈費(fèi)用銷售發(fā)貨額安裝、初驗(yàn)完成率銷售訂貨額融資成本率融資總額、財(cái)務(wù)費(fèi)用率研發(fā)費(fèi)用率用服費(fèi)用率、內(nèi)部運(yùn)作費(fèi)用率可比采購(gòu)成本降低率TK非自產(chǎn)設(shè)備利潤(rùn)率TK利潤(rùn)率銷售毛利率貢獻(xiàn)毛利率管理費(fèi)用率銷售收入勞動(dòng)投入產(chǎn)出比萬(wàn)元發(fā)貨貨運(yùn)費(fèi)用基于經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率指標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)銷售收入42基于營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)分解營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均應(yīng)收帳款平均非正常預(yù)收存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（ITO）應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DPO）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）＋-平均應(yīng)付帳款平均預(yù)付票據(jù)平均存貨銷售發(fā)貨銷售成本銷售成本平均采購(gòu)到貨周期采購(gòu)到貨周期方差系數(shù)采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確率借貨轉(zhuǎn)銷售平均周期用服工程平均工期TK工程平均工期采購(gòu)合同平均贖期采購(gòu)商票付款比例DSO合同質(zhì)量（付款條款）回款目標(biāo)完成率超長(zhǎng)貨款回收率客戶選擇市場(chǎng)選擇合同付款條款平均周期工程勘測(cè)及時(shí)完成率安裝、初驗(yàn)完工率工程及時(shí)交付率產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度網(wǎng)上問(wèn)題解決率全網(wǎng)系統(tǒng)中斷頻率回款研發(fā)問(wèn)題解決時(shí)間及時(shí)齊套發(fā)貨率回款供應(yīng)鏈問(wèn)題解決時(shí)間客戶資信評(píng)級(jí)回款支持銷售發(fā)貨額基于營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)分解營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均應(yīng)收帳款平均43團(tuán)隊(duì)與部門的區(qū)別部門團(tuán)隊(duì)方向必須具有高度一致性，部門目標(biāo)決定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)運(yùn)作方式在統(tǒng)一指令下協(xié)同、合作協(xié)商，討論，達(dá)成共識(shí)，決策并發(fā)出統(tǒng)一指令執(zhí)行主體部門的所有資源，包括團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注點(diǎn)承接上級(jí)目標(biāo)的部門部門目標(biāo)及結(jié)果部門目標(biāo)的達(dá)成，以及達(dá)成目標(biāo)團(tuán)隊(duì)該做的事產(chǎn)生效果支持上級(jí)目標(biāo)的完成支持部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與部門的區(qū)別部門團(tuán)隊(duì)方向必須具有高度一致性，部門目標(biāo)決定44

1、用愛心來(lái)做事，用感恩的心做人。

2、人永遠(yuǎn)在追求快樂(lè)，永遠(yuǎn)在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動(dòng)速度的平方。

5、勵(lì)志是給人快樂(lè)，激勵(lì)是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會(huì)得到。

8、決心是成功的開始。

9、當(dāng)你沒(méi)有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運(yùn)是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠(yuǎn)屬于馬上行動(dòng)的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。

14、成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個(gè)過(guò)程，并不是一個(gè)結(jié)果。

16、成功者學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，一般人學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗(yàn)。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學(xué)習(xí)需要有計(jì)劃。

19、完全照成功者的方法來(lái)執(zhí)行。

20、九十九次的理論不如一次的行動(dòng)來(lái)得實(shí)際。

21、一個(gè)勝利者不會(huì)放棄，而一個(gè)放棄者永遠(yuǎn)不會(huì)勝利。

22、信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒(méi)有做不成的事。23、如果你想得到，你就會(huì)得到，你所需要付出的只是行動(dòng)。

24、一個(gè)缺口的杯子，如果換一個(gè)角度看它，它仍然是圓的。

25、對(duì)于每一個(gè)不利條件，都會(huì)存在與之相對(duì)應(yīng)的有利條件。

26、一個(gè)人的快樂(lè)，不是因?yàn)樗麚碛械亩?，而是他?jì)較的少。

27、世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限美好。

28記?。耗闶悄闵拇L(zhǎng)；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就會(huì)熠熠生輝。

32、時(shí)間順流而下，生活逆水行舟。

33、生活充滿了選擇，而生活的態(tài)度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、別人的話只能作為一種參考，是不能左右自己的。

36、成功來(lái)自使我們成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、沒(méi)有所謂失敗，除非你不再嘗試。

39、有時(shí)可能別人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必須成功，因?yàn)槟悴荒苁　?/p>

41、羨慕別人得到的，不如珍惜自己擁有的。

42、喜歡一個(gè)人，就該讓他（她）快樂(lè)。

43、別把生活當(dāng)作游戲，誰(shuí)游戲人生，生活就懲罰誰(shuí)，這不是勸誡，而是--規(guī)則！

44、你要求的次數(shù)愈多，你就越容易得到你要的東西，而且連帶地也會(huì)得到更多樂(lè)趣。

45、把氣憤的心境轉(zhuǎn)化為柔和，把柔和的心境轉(zhuǎn)化為愛，如此，這個(gè)世間將更加完美。

46、一份耕耘，一份收獲，付出就有回報(bào)永不遭遇過(guò)失敗，因我所碰到的都是暫時(shí)的挫折。

47、心如鏡，雖外景不斷變化，鏡面卻不會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，這就是一顆平常心，能夠景轉(zhuǎn)而心不轉(zhuǎn)。

48、每件事情都必須有一個(gè)期限，否則，大多數(shù)人都會(huì)有多少時(shí)間就花掉多少時(shí)間。

49、人，其實(shí)不需要太多的東西，只要健康地活著，真誠(chéng)地愛著，也不失為一種富有。

50、生命之長(zhǎng)短殊不重要，只要你活得快樂(lè)，在有生之年做些有意義的事，便已足夠。

51、活在忙與閑的兩種境界里，才能俯仰自得，享受生活的樂(lè)趣，成就人生的意義。

52、一個(gè)從來(lái)沒(méi)有失敗過(guò)的人，必然是一個(gè)從未嘗試過(guò)什么的人。

53、待人退一步，愛人寬一寸，人生自然活得很快樂(lè)。

54、經(jīng)驗(yàn)不是發(fā)生在一個(gè)人身上的事件，而是一個(gè)人如何看待發(fā)生在他身上的事。

55、加倍努力，證明你想要的不是空中樓閣。勝利是在多次失敗之后才姍姍而來(lái)。1、用愛心來(lái)做事，用感恩的心做人。45公司戰(zhàn)略解碼方法

公司戰(zhàn)略解碼方法

46管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的目標(biāo)畫下來(lái)：比如第一個(gè)目標(biāo)是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去；等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了?！?984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！眱赡旰?，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)，他回答的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！彼幕卮鹨恢绷钊藗兏械讲唤狻?0年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說(shuō)的：管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一47什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過(guò)可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過(guò)程什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；通過(guò)可視化的48提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)49戰(zhàn)略解碼原則對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。(水平一致性)指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡記分卡的四個(gè)緯度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮選取指標(biāo)。（均衡性和導(dǎo)向性）KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實(shí)部門對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻(xiàn)毛利，基層考銷售額”，為個(gè)人PBC確定提供依據(jù)。（責(zé)任落實(shí)）戰(zhàn)略解碼原則對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)50KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說(shuō)明問(wèn)題易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的績(jī)效？績(jī)效是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的單個(gè)方面？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)一致？KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說(shuō)明問(wèn)題對(duì)51提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)52…MMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場(chǎng)準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測(cè)評(píng)XX勞動(dòng)投入產(chǎn)出率虛擬利潤(rùn)結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績(jī)效承諾戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解確定公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系公司愿景、使命、戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場(chǎng)

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)HR體系與干

部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營(yíng)

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過(guò)程戰(zhàn)略解碼…MMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門53公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)公司一級(jí)部門二、三級(jí)部門和員工結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分戰(zhàn)略、職責(zé)職責(zé)部門指標(biāo)上級(jí)部門指標(biāo)部門1部門2…指標(biāo)1√√指標(biāo)2√…部門指標(biāo)上級(jí)部門指標(biāo)部門1部門2…指標(biāo)1√√指標(biāo)2√…部門指標(biāo)上級(jí)部門指標(biāo)部門1部門2…指標(biāo)1√√指標(biāo)2√…實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長(zhǎng)與效益增長(zhǎng)（高質(zhì)量增長(zhǎng)）大T客戶收入增長(zhǎng)通用客戶收入增長(zhǎng)財(cái)務(wù)方面客戶方面運(yùn)作與流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務(wù)差異化解決方案員工技能水平提高干部隊(duì)伍建設(shè)文化建設(shè)與管理整合信息安全Top76客戶增長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)交付品牌認(rèn)知度高和諧伙伴關(guān)系擴(kuò)大銷售收入提升貢獻(xiàn)毛利率提升訂貨量客戶關(guān)系流程產(chǎn)品行銷競(jìng)爭(zhēng)管理客戶群管理商務(wù)流程投標(biāo)商務(wù)評(píng)審合作談判融資銷售回款運(yùn)營(yíng)流程TK工程實(shí)施交付管理服務(wù)業(yè)務(wù)管理社會(huì)與合規(guī)合法合規(guī)客戶細(xì)分：客戶訴求：公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)公司一級(jí)部門二54公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級(jí)部門責(zé)任部門002部門戰(zhàn)略解碼上級(jí)部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI與業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定002上級(jí)目標(biāo)分解流程管理部門002流程目標(biāo)分解003上級(jí)/流程承接指標(biāo)集004部門Metrics指標(biāo)集003基于戰(zhàn)略解碼指標(biāo)集006主管述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級(jí)/流程與基于戰(zhàn)略指標(biāo)對(duì)照表部門KPI與業(yè)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)分解表001確定本部門責(zé)任中心定位公司要求部門職責(zé)是否一致NY002007員工PBC確定與簽署公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級(jí)部門責(zé)任部門002上級(jí)部門00500255提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)56戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級(jí)/流程目標(biāo)分解圖基于上級(jí)/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標(biāo)對(duì)照表部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門指標(biāo)責(zé)任分解矩陣部門Metrics指標(biāo)集部門指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)定義和部門年度工作重點(diǎn)部門員工年度工作重點(diǎn)戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級(jí)/流程目標(biāo)分解圖57提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)58公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先滿足客戶需求品牌認(rèn)知高和諧伙伴關(guān)系客戶管理流程MM\CRM產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運(yùn)營(yíng)管理ISC\CS法規(guī)與社會(huì)流程組織信息人力XXXXXX客戶關(guān)注XXXXXXXX關(guān)系形象產(chǎn)品/服務(wù)客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)示例風(fēng)險(xiǎn)可控健康增長(zhǎng)（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)（短期）持續(xù)的增長(zhǎng)潛力（長(zhǎng)期）提升盈利能力提高XX財(cái)務(wù)層面公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先59提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)60戰(zhàn)略牽引目標(biāo)定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司年度目標(biāo)和重點(diǎn)工作，上級(jí)/流程的目標(biāo)和重點(diǎn)工作，確定本部門業(yè)務(wù)實(shí)施的核心目標(biāo)原則：體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨(dú)特價(jià)值直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級(jí)/流程目標(biāo)要求表達(dá)精煉，易于被大家理解附：部門責(zé)任中心定義戰(zhàn)略牽引目標(biāo)定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司61戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的價(jià)值取向抓住機(jī)會(huì)，繼續(xù)擴(kuò)大銷售建設(shè)利潤(rùn)中心，逐步加大對(duì)利潤(rùn)考核穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，關(guān)注現(xiàn)金和運(yùn)作費(fèi)用管理向價(jià)值客戶聚集，提升市場(chǎng)定位綜合管理，推動(dòng)流程化組織，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)和干部隊(duì)伍建設(shè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)，逐步成為公司的利潤(rùn)中心和綜合管理平臺(tái)戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的價(jià)值取向抓住機(jī)會(huì)，繼續(xù)擴(kuò)大銷售強(qiáng)調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)62財(cái)務(wù)層面目的：以財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)盈余改進(jìn)有所貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)層面目的：以財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最63財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)績(jī)效基本上通過(guò)兩種方式得到改善收入增長(zhǎng)：提高客戶價(jià)值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長(zhǎng)收入機(jī)會(huì)（新收入來(lái)源，新的產(chǎn)品、市場(chǎng)、伙伴）生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進(jìn)行增量投資減少成本）長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)績(jī)效基本上通過(guò)兩種方式得到改善長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成64財(cái)務(wù)層面原則：財(cái)務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門職責(zé)和責(zé)任中心定位基于部門業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任中心定位的變化，財(cái)務(wù)策略是變化的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的達(dá)成財(cái)務(wù)策略必須有利于公司長(zhǎng)期，可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)層面原則：65財(cái)務(wù)層面方法：基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位，確定可為公司作出的財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等）確定實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的策略目標(biāo)基于戰(zhàn)略牽引目標(biāo)，識(shí)別重點(diǎn)的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)財(cái)務(wù)層面方法：66客戶層面定義：界定、描述組織的目標(biāo)客戶，識(shí)別目標(biāo)客戶的價(jià)值主張/訴求，為下一步確定實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的核心流程提供目標(biāo)目標(biāo)客戶價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品特征關(guān)系形象客戶層面定義：界定、描述組織的目標(biāo)客戶，識(shí)別目標(biāo)客戶的價(jià)值主67客戶層面總成本最低：強(qiáng)調(diào)具有吸引力的價(jià)格，卓越而一致的質(zhì)量，較短的交貨期，方便的采購(gòu)良好的選擇產(chǎn)品領(lǐng)先：強(qiáng)調(diào)獨(dú)特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價(jià)得到的全面客戶解決方案：強(qiáng)調(diào)解決方案全面性有關(guān)的目標(biāo)（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)和客戶基礎(chǔ)，易用的平臺(tái)客戶層面總成本最低：強(qiáng)調(diào)具有吸引力的價(jià)格，卓越而一致的質(zhì)量，68客戶層面原則必須明確目標(biāo)細(xì)分客戶并識(shí)別不同的價(jià)值主張，而非滿足所有客戶的偏好不同類型的目標(biāo)客戶應(yīng)分別識(shí)別不同的價(jià)值主張對(duì)部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應(yīng)商，還包括內(nèi)部客房，對(duì)內(nèi)部客戶而言，價(jià)值增長(zhǎng)應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過(guò)程性要求放在內(nèi)部層面客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)層面有支撐作用客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕?biāo)客戶創(chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價(jià)值客戶層面原則69客戶層面方法首先對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，確定公司的目標(biāo)客戶分析目標(biāo)客戶的價(jià)值主張確定客戶層面的目標(biāo)（針對(duì)目標(biāo)客戶的策略目標(biāo)，形成差異化的價(jià)值主張）客戶層面方法70內(nèi)部層面描述組織對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程運(yùn)營(yíng)管理供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)與社會(huì)流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)運(yùn)營(yíng)管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶管理流程：建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程和關(guān)系法規(guī)與社會(huì)流程：遵章守法，滿足社會(huì)期望，建立繁榮社區(qū)內(nèi)部層面描述組織對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程運(yùn)營(yíng)管71內(nèi)部層面原則內(nèi)部流程應(yīng)支撐財(cái)務(wù)層面和客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程應(yīng)為傳遞差異化價(jià)值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財(cái)務(wù)層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡(jiǎn)單的流程匯兌內(nèi)部層面原則72內(nèi)部層面方法確定能對(duì)客戶層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的流程確定能對(duì)財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的流程對(duì)篩選出的關(guān)鍵流程進(jìn)行歸類（可選項(xiàng)）內(nèi)部層面方法73學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來(lái)支持戰(zhàn)略。通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價(jià)值時(shí)發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)技能價(jià)值人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)決竅等能力信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動(dòng)員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價(jià)值觀及其內(nèi)在化領(lǐng)導(dǎo)力：各層級(jí)中動(dòng)員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性協(xié)調(diào)一致：個(gè)人，團(tuán)隊(duì)，部門的目標(biāo)和激勵(lì)，與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合團(tuán)隊(duì)工作：整個(gè)組織貢獻(xiàn)的具有戰(zhàn)略潛力的知識(shí)學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來(lái)支持戰(zhàn)略。通過(guò)74學(xué)習(xí)層面原則：無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運(yùn)作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資本）方法：確定為有效支撐核心流程運(yùn)作，在團(tuán)隊(duì)、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略確定為有效支撐核心流程運(yùn)作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及住處系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略確定為保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，在文化，領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)一致，團(tuán)隊(duì)工作等方面的關(guān)鍵策略學(xué)習(xí)層面原則：75提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)76指標(biāo)與重點(diǎn)工作確定過(guò)程要素讀取指標(biāo)設(shè)定KPI篩選財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面要素讀取重要性排序TOP重點(diǎn)一、考核指標(biāo)分解二、重點(diǎn)工作分解指標(biāo)與重點(diǎn)工作確定過(guò)程要素讀取財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與77指標(biāo)確定目的與原則目的：將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標(biāo)，并確定各項(xiàng)要素的優(yōu)先級(jí)原則：基于戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)要素確定考核指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門所負(fù)職責(zé)，指標(biāo)的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定將各層面要素進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，識(shí)別最重要的要素（TOP5orTOP10），納入重點(diǎn)工作指標(biāo)確定目的與原則目的：78指標(biāo)設(shè)計(jì)示例

目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1-提高ROCE（已動(dòng)用資本回報(bào)率）動(dòng)用資本報(bào)酬率F2-增加客戶基礎(chǔ)新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務(wù)既有客戶銷售額（營(yíng)業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營(yíng)業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務(wù)出口業(yè)務(wù)銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成為行業(yè)成本領(lǐng)先者銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務(wù)的、高增值產(chǎn)品和服務(wù)的提供商作為全方位服務(wù)（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)商受邀報(bào)價(jià)（RFOs）價(jià)值FSS的訂單價(jià)值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進(jìn)行全面項(xiàng)目管理從全面項(xiàng)目中獲得的RFOs價(jià)值從全面項(xiàng)目中獲得的訂單價(jià)值C3-通過(guò)低成本制造滿足世界級(jí)地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報(bào)告上的質(zhì)量問(wèn)題數(shù)量?jī)?nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)的能力能力指數(shù)P2-為實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)質(zhì)量水平地期望，升級(jí)制造流程每百萬(wàn)件（PPM）客戶拒絕量P3-以劃算地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級(jí)交付流程能力及時(shí)充足的送貨百分比能力指數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營(yíng)成本最小化流程總裝備效率脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關(guān)系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關(guān)系指數(shù)P6-為技術(shù)升級(jí)和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，建立伙伴關(guān)系通過(guò)客戶關(guān)系獲得的新技術(shù)數(shù)量通過(guò)伙伴關(guān)系增加營(yíng)業(yè)額P7-提高設(shè)計(jì)、加工、試驗(yàn)和項(xiàng)目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面L1-通過(guò)協(xié)調(diào)一致和授權(quán)行為創(chuàng)造氣氛關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤的員工數(shù)量授權(quán)指數(shù)授權(quán)給下級(jí)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)量L2-構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率L3-在所有業(yè)務(wù)流程中融入IT技術(shù)使用IT技術(shù)的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率指標(biāo)分解附2：基于營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)分解指標(biāo)設(shè)計(jì)示例目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1-提高ROCE（已動(dòng)用資本79業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解目的與原則目的：確保上級(jí)目標(biāo)和重點(diǎn)在下級(jí)部門層層落實(shí)確定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)優(yōu)先重點(diǎn)工作中，本團(tuán)隊(duì)，上級(jí)主管以及相關(guān)團(tuán)隊(duì)/成員的職責(zé)類型，明確哪些事情是由本團(tuán)隊(duì)做決定，哪些事情需要交由上級(jí)來(lái)決定確定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)優(yōu)等重點(diǎn)工作實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行者、決策者和支持者原則：

如果上級(jí)部門指標(biāo)需要由下級(jí)部門落實(shí)須將該指標(biāo)分解至下級(jí)部門。下級(jí)部門指標(biāo)的完成能確保上級(jí)部門指標(biāo)的完成業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解目的與原則目的：80優(yōu)先重點(diǎn)工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點(diǎn)工作上級(jí)部門本部門下屬團(tuán)隊(duì)時(shí)間計(jì)劃責(zé)任人支持審視中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃：評(píng)審和決策部門重要項(xiàng)目，確定TOPn重點(diǎn)業(yè)務(wù)并定期審視AC/ERXXXXXXAll識(shí)別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOPn問(wèn)題，建立跨地域的平臺(tái)，協(xié)同和沖突解決機(jī)制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評(píng)估XX部門存在的短木板，并制定相應(yīng)的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長(zhǎng)期能力建設(shè)：面向全球XX業(yè)務(wù)，對(duì)流程與IT系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運(yùn)作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務(wù)布局規(guī)劃推動(dòng)：以TOP-DOWN的方式，明確全球XX業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責(zé)性質(zhì)分類:A=Approve(批準(zhǔn))C=Create(創(chuàng)建)E=Execute(執(zhí)行)D=Delegate(授權(quán))D=Propose(建議)R=Review(評(píng)審)S=Support(支持)附：團(tuán)隊(duì)與部門的區(qū)別優(yōu)先重點(diǎn)工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點(diǎn)工作上級(jí)部門本部81提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)簽署績(jī)效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過(guò)程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)82績(jī)效目標(biāo)模板（PBC）結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…團(tuán)隊(duì)合作承諾（Wet）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…得分合計(jì)XXX注：各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重之和為100%；衡量標(biāo)準(zhǔn)一般設(shè)置為3-5分三個(gè)等級(jí)，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級(jí)×難度系數(shù)*×權(quán)重；績(jī)效目標(biāo)模板（PBC）結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）XX%目標(biāo)承諾權(quán)83主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位 過(guò)去一年的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境與機(jī)會(huì)點(diǎn)分析未來(lái)3-5年業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力提升路標(biāo)XX年部門工作重點(diǎn)及策略、措施XX年KPI承諾風(fēng)險(xiǎn)、困難與求助主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位84ThankYou!公司戰(zhàn)略解碼方法講義課件85部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對(duì)上級(jí)和流程目標(biāo)的承接與范圍，進(jìn)而影響考核要素的設(shè)計(jì)模式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的前提責(zé)任中心定義部門舉例準(zhǔn)利潤(rùn)中心/貢獻(xiàn)毛利中心通過(guò)創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對(duì)公司利潤(rùn)做出直接貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)部門研發(fā)市場(chǎng)生產(chǎn)績(jī)效中心對(duì)公司全局進(jìn)行職能管理，對(duì)公司績(jī)效目標(biāo)和部門預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)人力資源部財(cái)經(jīng)管理部支持中心以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對(duì)主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門定價(jià)中心投資中心對(duì)投資回報(bào)率負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或子公司策略合作部部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對(duì)上級(jí)和流程目86基于經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率指標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入銷售成本其他利潤(rùn)所得稅設(shè)備成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用用服成本研發(fā)費(fèi)用—＋—設(shè)備收入服務(wù)收入期間費(fèi)用—工程收入營(yíng)業(yè)利潤(rùn)建造工程成本期間成本銷售稅金—期間費(fèi)用率銷售費(fèi)用率、內(nèi)部運(yùn)作費(fèi)