管理學復(fù)習資料(終極版)

管理學復(fù)習資料(終極版)管理學復(fù)習資料(終極版)管理學復(fù)習資料(終極版)xxx公司管理學復(fù)習資料(終極版)文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度選擇題1.人際關(guān)系學說認為,人是A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人2.下列哪一種說法不能反映群體參與式管理的情況A.眾人劃槳開大船B.三個和尚沒水喝C.一個好漢三個幫D.十根筷子折不斷3.“大河有水小河滿”和“小河有水大河干”說明A.人們看問題的角度不同B.人們所持的心態(tài)不同C.系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng)的整體功能D.系統(tǒng)的整體功能不等于個體功能之和4.提出權(quán)變理論的理論假設(shè)是A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人5.組織的最高層主管人員所做的決策傾向于A.戰(zhàn)略型B.常規(guī)型C.經(jīng)驗型D.程序型6.決策過程的第一步是A.明確目標B.診斷問題C.擬定方案D.降低成本7.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本我50萬元,產(chǎn)品單位售價為80萬元,本年度產(chǎn)品定單為10000件.據(jù)此,單位可變成本降到—元/件時才不至于虧損.8.“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”強調(diào)—的重要性A.組織B.預(yù)測C.預(yù)防D.計劃9.“運籌帷幄之中,決勝于千里之外”,這里的“運籌帷幄”反映了管理哪一種職能?

A.領(lǐng)導(dǎo)B.決策C.組織D.計劃10.用SWOT分析某玩具企業(yè),得到如下結(jié)果:品牌知名度高,石油價格上升,國內(nèi)需求擴大,人員流失嚴重.其中是有價格上升屬于該企業(yè)的--SportDesign在1986年提出要成為運動產(chǎn)業(yè)耐克,這屬于制定BHAG的方法中的—A.定量法B.定性法C.角色定位法D.擊垮對手法12.邁克爾·波特所提出的五力模型中哪一項與公司降低產(chǎn)品價格以吸引競爭者的顧客相關(guān)—A.進入一個行業(yè)的潛力B.行業(yè)的競爭水平C.行業(yè)的力量D.顧客的力量13.可口可樂花費巨額廣告費，以圖為其“經(jīng)典可樂”樹立積極形象，這屬于：A.“卡在中間”戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.目標集聚戰(zhàn)略14.在波士頓矩陣中，企業(yè)對瘦狗類產(chǎn)品實行的戰(zhàn)略是—A.市場開發(fā)B.維持戰(zhàn)略C.榨取和放棄戰(zhàn)略D.市場開拓戰(zhàn)略15.某制造企業(yè)將工程、會計、制造、人事和采購等專家分別組合到共同的部門中來建立工廠的組織結(jié)構(gòu)，這種劃分部門的依據(jù)是A.職能B.顧客C.產(chǎn)品D.人數(shù)16.某企業(yè)采用直線職能的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員43人，其中廠長1人，車間主任5人，班組長13人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。廠長的管理幅度為—17.我國從隋朝開始實行的三省六部制度實際上是一種部門職能化的組織形式。A.產(chǎn)品B.職能C.地域D.流程18.在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問題A距陣型B直線職能型C直線型D事業(yè)部型19.采用“集中決策、分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是A直線型B職能型20.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容A職工的分工合作關(guān)系B職責利關(guān)系劃分CD職權(quán)關(guān)系的劃分21要確保＂事有人做，人有事做，事的其人，人的其事＂，需要做好管理中的（B）工作．A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制22生產(chǎn)部長說：＂如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生＂．技術(shù)開發(fā)部部長說：＂如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生＂．銷售部部長說：＂如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么都不會發(fā)生呢！＂上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重的問題（C）A各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)本部門工作的重要性B各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色及其在組織中的作用定位不準C各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能分工合作缺乏正確的認識D各部門領(lǐng)導(dǎo)沒有什么錯誤，只是語氣不太好．23.亞當·史密斯對勞動分工理論做了進一步闡述，提出了勞動分工可以提高經(jīng)濟效益和生產(chǎn)合理化的概念，對管理理論的形成和發(fā)展有重大影響，成為后來管理理論的理論基礎(chǔ)，他的代表作是A．《富國論》B．《工業(yè)管理和一般管理》C．《科學管理理論》D．《工業(yè)文明中人的問題》24.法約爾的代表作是A.．《工業(yè)管理和一般管理》B．《富國論》C．《工業(yè)文明中人的問題》D．《經(jīng)理人員的職能》名詞解釋與判斷：1管理寬度所謂管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。2非正式組織（19）企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例，這就構(gòu)成一個體系，稱為非正式組織。3領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。4標準化原理（13）是指要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料并使作業(yè)環(huán)境標準化。5動機心理不安與緊張而產(chǎn)生的內(nèi)在驅(qū)動力。是人類行為的直接原因。6霍桑實驗霍桑實驗——1924～1932年，以哈佛大學教授.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。7授權(quán)（173）所謂授權(quán)，就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)利，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)利或職權(quán)授予下級。8決策（84）所謂決策，是指組織或個人為另外實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。簡答題：1請簡述學習型組織與傳統(tǒng)型組織區(qū)別（22）1在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，只要還管用就不要去改變它；而學習型組織認為，如果不變革那就不管用了．２在對待新觀點的態(tài)度上，傳統(tǒng)――認為如果不是產(chǎn)生與此時此刻就拒絕它，而學習――認為，如果是產(chǎn)生與此時此刻就拒絕它．３在關(guān)于誰對創(chuàng)新負責上，傳統(tǒng)――認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；而學習――認為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事．４傳統(tǒng)組織的主要擔心是發(fā)生錯誤，而學習型組織的主要擔心是不學習不適應(yīng)．５傳統(tǒng)組織認為產(chǎn)品和服務(wù)是組織的競爭優(yōu)勢，而學習型組織認為能力、知識和技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢．6在管理者的職責上，傳統(tǒng)組織認為，管理者職責是控制別人，而學習型組織認為，管理者的職責是調(diào)動別人、授權(quán)別人。２請簡述頭腦風暴法的特點及原則（９５）特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚集在一起，寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路．原則：１、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。２、建議不必深思熟慮，越多越好３、鼓勵獨立思考，奇思妙想４、可以補充完善已有的建議3簡述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)努力進取,渴望成功.強烈的權(quán)力欲望正直誠信,言行一致充滿自信追求知識和信息４管理者應(yīng)如何對待非正式群體管理者要充分認識非正式群體的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡，可以倡導(dǎo)、支持和關(guān)心各種非正式群體，使其發(fā)揮積極的作用，使人們相互協(xié)作，提高工作效率。5扁平式組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)缺點優(yōu)點:由于管理的層級比較少,信息的溝通和傳遞速度比較快,信息失真度比較低,同時,上級主管對下屬的控制也不會太呆板,這有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性.缺點:過大的管理幅度增加防管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度,同時,下屬也缺少了更多的提升機會６應(yīng)用赫茲伯格的雙因素理論，分析工作豐富化，工作擴大化為什么可以激勵人們他的雙因素理論：工作本身或工作內(nèi)容方面的因素（激勵因素）的改善，才能產(chǎn)生是職工滿意的積極效果，起積極的激勵作用。工作擴大化即增加每個人工作任務(wù)的種類，使他們能夠完成一項完整工作的大部分程序，可以看到自己對顧客的意義；工作豐富化即給與職工更多的責任，更多參與決策和管理的機會。工作豐富化，工作擴大化帶給人們成就感、責任心和得到認可的滿意感，是與工作內(nèi)容有關(guān)的激勵因素7請簡述波特的五力模型 （127）波特的五力模型是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手進行分析的一般模型，即對五種競爭力量進行分析，包括新進入者的威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。８請簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中的4種領(lǐng)導(dǎo)方式（234）1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎么做以及何時何地做。2、推銷型領(lǐng)導(dǎo)者（高任務(wù)-高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。9管理是科學性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，請簡述管理的科學性與藝術(shù)性及其意義。管理的科學性，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術(shù)。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的。管理人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因時、因地制宜地將管理理論與具體管理活動相結(jié)合，才能進行有效的管理。從管理的科學性與藝術(shù)性可知，科學性是藝術(shù)性的基礎(chǔ)，沒有科學性，不存在藝術(shù)性。也就是說，有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)的。因此，要想成為一個成功的管理者，應(yīng)既注重管理基本理論的學習，又不忽視在實踐中靈活的運用。１０泰羅對管理學作出了哪些重大貢獻泰羅對管理學作出的重大貢獻是泰羅創(chuàng)立了科學管理理論，其內(nèi)容包括：1、科學管理的中心問題是提高效率2、科學挑選工人3、工時研究與標準化4、差別記件工資制5、把計劃職能和執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法。11計劃編制包括哪幾個階段的工作（120）1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。１２泰羅科學管理的意義及局限性如何意義：泰羅在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學；科學管理講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法是近代合理組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)。局限性：泰羅對工人的看法是錯誤的（經(jīng)濟人假設(shè)）；科學管理僅重視技術(shù)，不重視人群社會的因素；科學管理僅解決了個別具體工作的工業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。13簡述公平理論的主要觀點人們在工作以后都會對公平作出判斷，比較報酬與付出，與過去的情況比較，與周圍的人相比較，當感覺滿意時，就產(chǎn)生公平的感覺，有很強的主觀色彩。OR公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。１４有效控制具有那些特征？請對每個特征做個簡單解析一、適時控制企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息。二、適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意以下幾個方面的問題。1、防止控制過多或控制不足2、處理好全面控制與重點控制的關(guān)系3、使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益三、客觀控制控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此，有效的控制必須是客觀的、符合企業(yè)實際的。四、彈性控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營.也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。++++++++++++++++++++++++++1如何理解制定計劃的限定因素原理？限定因素是指妨礙目標的以實現(xiàn)的因素。在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實現(xiàn)期望的目標。限定因素原理是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行的方案。2試述組織過于分權(quán)有哪些弊端？統(tǒng)一政策的困難、分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)困難、權(quán)利失控、控制不足、不合格的管理者帶來的損失、機構(gòu)增加的費用。激勵案例——[案例一]科陶公司科陶公司是一家生產(chǎn)日用陶瓷的企業(yè)。最近幾年公司經(jīng)營情況不好，公司新上任一名有豐富管理經(jīng)驗的總經(jīng)理――葉帆，替換原來的公司負責人王總經(jīng)理。上任第一天，葉總經(jīng)理就到陶瓷車間了解情況。一周后，他不僅對公司的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時還發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，認為在車間工作又臟又吵，且對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善措施。冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。根據(jù)人事部門提供的信息，公司職工情況大致如下：員工共300名，其中工人占88％，干部占12%，而公司以男性工人為主，約占92％。從年齡上，50％工人年齡在25至35歲，36％的工人在25歲以下，14％在35歲以上；從文化程度上，工人的文化程度低下，具有中專、技校學歷的僅占12％，而46％的工人小學畢業(yè)，初高中畢業(yè)占42％；從任職年限看，50％的工人在公司僅工作1年以下，33％的工人工作不到5年，工作5年之上的僅占17％左右。而且，有員工向葉總經(jīng)理反映，過去有人給公司原領(lǐng)導(dǎo)王總經(jīng)理就提出過一些意見：“王總，車間工人很辛苦，但他們的某些需要沒有得到滿足。如果公司要想真正把生產(chǎn)搞上去，必須想辦法去滿足他們的需要?！睕]想到王總經(jīng)理當時卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，他們關(guān)心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬，如能拿到多少工資等。他們根本不關(guān)心其他。而且，工人們都很懶，他們逃避責任，還不全力以赴?！?/p>

經(jīng)過一段時間的了解，葉總經(jīng)理認為王總經(jīng)理對工人們的評價不太正確，他覺得應(yīng)了解工人，相信工人。于是，葉總經(jīng)理向所有的工人發(fā)出問卷調(diào)查，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外的工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性和成就感，能運用創(chuàng)造性，激發(fā)他們的潛力。此外，工人們表達了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂和分擔憂愁，并能了解怎樣才能把工作做得更好。由此，葉總經(jīng)理找到了一些好的方法和措施滿足工人的需求。根據(jù)以上案例，請回答下列問題：王總經(jīng)理對工人的看法屬X理論嗎葉總經(jīng)理的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)（4分）王總經(jīng)理對工人的看法屬于X理論。葉總經(jīng)理的問卷結(jié)果說明葉總經(jīng)理對工人所持的觀點屬于“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。

（2）試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。（4分）

根據(jù)赫茨伯格的雙因素論中的保健因素和激勵因素。

保健因素可能包括報酬、工作復(fù)雜性（工作環(huán)境）、人際關(guān)系、工作安全性、工廠政策和制度、監(jiān)督系統(tǒng)等項目，激勵因素則可能包括工作挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的可能、工作成績得到認可（賞識）、職務(wù)上的責任感等項目。%}9H!Q"o$~#f:c.{&z"M0j&f

（3）.馬斯洛的需求層次論是什么根據(jù)馬斯洛的需求層次論，你認為科陶公司工人們的主導(dǎo)需求是什么（4分）

馬斯洛需求層次論揭示，人的需求由低級到高級經(jīng)歷生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五個層次。據(jù)此，科陶公司工人們的社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求成為其主導(dǎo)需求。

4）如果你是葉總經(jīng)理，將采取什么方法和措施滿足工人的需求。（3分）/O:i%Q)O.v/m

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根據(jù)葉總經(jīng)理的調(diào)查問卷結(jié)果，可考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、提高工人的心理滿足度以及建立健全規(guī)章制度等方面來滿足工人們的一些需要。4）如果你是葉總經(jīng)理，將采取什么方法和措施滿足工人的需求。（3分）/O:i%Q)O.v/m

E1\根據(jù)葉總經(jīng)理的調(diào)查問卷結(jié)果，可考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、提高工人的心理滿足度以及建立健全規(guī)章制度等方面來滿足工人們的一些需要。計劃案例——[案例一]柯尼玻璃公司的組織計劃柯尼玻璃制造公司（CorningGlassWorks）已有130多年的歷史，是美國最早的公司之一。1880年，公司成功地制造了第一個電燈泡。公司一直由其創(chuàng)始人柯尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其重點。然而，柯尼的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給他帶來了許多問題：他的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)三分之一的美國燈泡市場，而今天呢？則喪失了大部分市場，正面臨嚴重困難；電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要生產(chǎn)線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個新的戰(zhàn)略計劃。計劃包括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；的三，開辟具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。

第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。第二領(lǐng)域是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中的第一或第二的地位。柯尼公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務(wù)。很明顯，柯尼在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率獲得更大的利潤。但是，再進行新的冒險計劃中，柯尼也碰到了許多問題，例如，如果柯尼真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其生產(chǎn)線。另一方面，柯尼給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤。問題：從這個例子中，柯尼的戰(zhàn)略計劃和策略計劃各有哪些要點？答案:1.計劃包括三個主要方面：第一,決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二,決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三,開辟具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。2.策略計劃方面包括三個新的領(lǐng)域：第一領(lǐng)域,是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn),用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。第二領(lǐng)域,是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域,是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中的第一或第二的地位。領(lǐng)導(dǎo)案例——[案例一]保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有較強的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同一種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么2、這個案例是更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論為什么3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功其影響因素有哪些

分析提示：

1、保羅的權(quán)力主要來源于法定權(quán)力，還有一部分來源于自身影響力。比如能力、情感等。

2、本案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，但是工作環(huán)境的不同和被領(lǐng)導(dǎo)者的不同，產(chǎn)生的效果也不一樣。保羅在紐約取得了成功，但在達拉斯卻遭到敗績。所以，領(lǐng)導(dǎo)方法不是一概而論的。

3、導(dǎo)致保羅失敗的原因大致有：（1）實現(xiàn)企業(yè)目標的方法沒有能夠讓員工接受和了解；（2）用人方面欠妥帖，員工的更換過于頻繁，缺乏相對的穩(wěn)定性；（3）社會環(huán)境方面的問題，紐約與達拉斯的社會環(huán)境與背景不同，所以，在紐約成功的不一定在達拉斯也能成功。案例分析：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)，保羅作為該會計師事務(wù)所達拉斯的經(jīng)營合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學識、能力、情感。這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計，要求工作人員具有較強的判斷力和自我控制力，說明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，職責權(quán)限劃分明確，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，還說明的這一點。而在達拉斯主要業(yè)務(wù)不一定是審計，工作人員素質(zhì)、環(huán)境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。管理行為好不好，是一個很多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移。保羅應(yīng)針對不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同的環(huán)境而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，學會用各種領(lǐng)導(dǎo)方式進行管理。管理方式選擇關(guān)鍵在于提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的判斷能力，能有效地判定領(lǐng)導(dǎo)者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。問題一保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。問題二是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。問題三沒有在達拉斯取得成功影響因素答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。４、保羅及員工面對經(jīng)營風險，安全感差，沒有自信。[案例二]逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展但也面臨來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，認誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘任了一位新的首席執(zhí)政官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)政官首次召開高層管理會議時，會議定于上午8：30開始，可有一個人9：00才跌跌撞撞地進來，西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5：00以前向我遞交辭呈報告。從現(xiàn)在開始到我更好的了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?：00，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理也是一個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人”事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！钡偹箤羝战鹚沟膽B(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦撠熶N售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣，公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：瓊斯進入土星公司時所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式（）。A.同是民主式的B.分別是民主式和放任式的C.分別是專制式和放任式的D.分別是專制式和民主式的土星公司執(zhí)行班子的最高負責人應(yīng)該是（）。A.留任的董事會主席B.首席執(zhí)行官瓊斯C.副總經(jīng)理威廉D.職位尚空缺的總經(jīng)理土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是（）。A.職能結(jié)構(gòu)B.簡單結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)D.子公司結(jié)構(gòu)土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是（）。A.下行溝通B.上行溝通C.橫向溝通D.斜向溝通研究部主任的話反映他當前的需要屬于（）。A.安全需要B.尊重需要C.自我實現(xiàn)需要D.社會需要瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采用這種激勵措施是出于（）。A.社交方面的需要B.權(quán)力上的需要C.成就上的需要D.生理上的需要生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因的下列分析哪個是正確的（）。A.瓊斯允諾的物質(zhì)獎勵不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神激勵B.采購部經(jīng)理對瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認為即使成本下降，瓊斯也不會兌現(xiàn)獎金C.以期望理論來分析，采購經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的激勵的效價很不相同D.采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的獎勵方式是（）。A.正強化B.懲罰C.自然消退D.負強化瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式（）。A.關(guān)系型和任務(wù)型B.任務(wù)型和關(guān)系型C.專制式和民主式D.民主式和放任式土星電腦公司各方面走上正軌后，適應(yīng)市場多變和激烈競爭的形勢，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)椋ǎ?。A.完全關(guān)系型的B.完全任務(wù)型的C.以關(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式D.以任務(wù)型為主，在個別場合配之以關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式答案：1、C2、B3、A4、A5、C7D8C9B10D組織案例——[案例二]廠長的難題H市宇宙冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預(yù)見到今后幾年中冰箱熱會漸漸降溫,變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰，果然，不久冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場，這種冰柜物美價廉且很實用