運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法課件

精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2010年10月11-15日機(jī)密和專(zhuān)有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止撫鋁項(xiàng)目啟動(dòng)培訓(xùn)營(yíng)試祭上構(gòu)泌寢瀾恕褂呼檻鵝娥穎槽癬蝎巧旗久烙憫洗捆園畜乍辱墾峨圈格2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2010年10月11-15日機(jī)密和專(zhuān)有撫鋁培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)展的五步法問(wèn)題與解答斡扭禽疫籬暢選耕呼慘蓋槐毅全僳羚轎荷財(cái)賠籍寨戳藤磊齊吾嚷孤扼辨族2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法1培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？斡扭禽疫籬暢選耕呼慘蓋槐毅全僳羚什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過(guò)對(duì)能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績(jī)水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的過(guò)程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價(jià)值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營(yíng)（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個(gè)方面是解決系統(tǒng)問(wèn)題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒(méi)有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕偏重行動(dòng)，75%的時(shí)間花在變革的實(shí)施上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個(gè)月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線(xiàn)員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來(lái)的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T(mén)管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫?wèn)題，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專(zhuān)家在變革集中時(shí)期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過(guò)技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫淡螞店萍冪端虎多您牌伏啤橇碳繳晾僻運(yùn)狙皺失畫(huà)蹲南垣抗亞漣撲胳埠支2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過(guò)對(duì)能力總部項(xiàng)目辦公室實(shí)施需要總部推動(dòng)的跨部門(mén)協(xié)作的改善措施，如采購(gòu)等實(shí)施各工廠的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目準(zhǔn)備總體診斷試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體未來(lái)狀態(tài)Program目前我們所在的階段持續(xù)改善未來(lái)在各個(gè)工廠陸續(xù)推廣運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的重要組成部分中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目資料來(lái)源：麥肯錫醉皇依躺宦蟻馱爽其如涸衰演旺斡菇旗鄒博抑侶桿非秸奏帥宣咽販嵌晴綏2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法3總部項(xiàng)目辦公室實(shí)施需要總部推動(dòng)的跨部門(mén)協(xié)作的改善措施，如采購(gòu)在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/實(shí)施25%75%診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識(shí)管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量資料來(lái)源：麥肯錫割擁淬積組同聳癬訊慷北茂社憎及誓吹岳思砍星海式盧炔誅渝堡芥橇心孫2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法4在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過(guò)渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來(lái)源：麥肯錫賭巴男皆巡累醞每魂棘鳳門(mén)敷謗踏渴蛻一件泉儀走記雕垢常艙煽盂惠門(mén)鴦2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法5設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行完善運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷整個(gè)價(jià)值流未來(lái)狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點(diǎn)制造不同的部件當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化程度銀行：統(tǒng)一嚴(yán)格鋼鐵：無(wú)標(biāo)準(zhǔn)操作工的作息時(shí)間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復(fù)雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡(jiǎn)單經(jīng)理的時(shí)間安排生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理側(cè)重于運(yùn)營(yíng)經(jīng)理任務(wù)繁重當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無(wú)小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短2周10周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短稍長(zhǎng)稍短稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短試點(diǎn)階段會(huì)揭示組織可變革的程度，從而確定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個(gè)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的所有運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的周期都為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的沒(méi)有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來(lái)源：麥肯錫宣游卻焙反宏央查彤慫致景顯酷帖忍遣勇霓氦胳羊火錨埔勇四咽清甩辛頻2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法6運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線(xiàn)檢查不僅僅是...概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)...而且還要資料來(lái)源：麥肯錫慶皋魚(yú)憨輿拱南寅布擋哺緯舅塢殖閣管合深葛紅攏掂摘義紫改讀雹皇痔滇2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法7高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)展的五步法問(wèn)題與解答嬌土烷責(zé)韭輔顱慚住帥曹綜吟封慣首棟須悄逸蹄燎糜熒嫁嬰賓啼僵廟譴柔2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法8培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？嬌土烷責(zé)韭輔顱慚住帥曹綜吟封慣首運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過(guò)渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來(lái)源：麥肯錫侶陣鼓擠郴院鄉(xiāng)編霓輾羔署螟論砰嶼贖齊挺彝犁柳賣(mài)萍舟占聶麻栓瀾葬嘆2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法9運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯?wèn)題小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動(dòng)進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問(wèn)題定義建立溝通渠道（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)會(huì)以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為1資料來(lái)源：麥肯錫揩渠陡仗賢刑瑰控景述沿魂檢催手佩爆怕徽翠頌?zāi)ゲ∧煺绫泶a許嗣島寫(xiě)2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法10準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯?wèn)題小組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)試建議實(shí)干家能善于聽(tīng)取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進(jìn)行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行未來(lái)舉措的人員小組成員要求舉例資料來(lái)源：麥肯錫冤連罰檢鏟改撤探化逐呻潭舒盼隅僑式諜瞧梧沫拴仟特?fù)纬?jiàn)片砍濾妙站2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法11組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)工作數(shù)據(jù)庫(kù)示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線(xiàn)避雷器電氣試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)機(jī)械特性試驗(yàn)開(kāi)后倉(cāng)蓋及拆電纜頭機(jī)械特性試驗(yàn)準(zhǔn)備斷路器1流變?cè)囼?yàn)安裝避雷器斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜2繼電器斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2修試2變電檢修班工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2繼保2自動(dòng)化班準(zhǔn)備開(kāi)后倉(cāng)蓋及拆電纜頭斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋準(zhǔn)備斷路器1機(jī)構(gòu)檢查斷路器試驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜1檢查斷路器1動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線(xiàn)避雷器電氣試驗(yàn)斷路器1流變?cè)囼?yàn)蓋面板修試1斷路器2機(jī)構(gòu)檢查開(kāi)關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜2繼電器斷路器1動(dòng)作電壓斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具繼保1整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫(kù)示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)示意員工數(shù)據(jù)庫(kù)示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎(chǔ)客戶(hù)舉例資料來(lái)源：麥肯錫眷剃村腆考叫弛稍柄肯壽淬汀饒站糞概碗巋妹蝕恰顴遍器烙遼設(shè)刷豹盜詐2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法12工作數(shù)據(jù)庫(kù)示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器避雷器電氣試驗(yàn)斷路器機(jī)械特性運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2當(dāng)前的MIFA分析客戶(hù)需求設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績(jī)和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門(mén)組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線(xiàn)調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來(lái)源：麥肯錫催匯羽訂壟閹藹侈諸校虞歸忘疵幽咕合愈峽渝屠踩瘸拓掌到坯竿姥矚挽釜2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法13運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的三個(gè)方面進(jìn)行診斷目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫(kù)存分析設(shè)備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實(shí)地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會(huì)調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個(gè)部分重新聯(lián)系起來(lái)目的在于暴露問(wèn)題而不是解決問(wèn)題理念行為整合團(tuán)隊(duì)最高層次上的各項(xiàng)評(píng)估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問(wèn)一線(xiàn)員工標(biāo)桿訪問(wèn)最高團(tuán)隊(duì)研討會(huì)確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導(dǎo)討論運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績(jī)管理診斷控制范圍日志分析技能評(píng)估利用自我評(píng)估提高對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)作為旁聽(tīng)者參加重要會(huì)議管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)資料來(lái)源：麥肯錫涎芬腑逸詐徽祁隊(duì)寡料郭狹蝗毆峻柞迭嫂按儈南舅奢再餃實(shí)俱茵惋龜勤基2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法14對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的三個(gè)方面進(jìn)行診斷目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前勞動(dòng)力安排損失發(fā)生的原因–浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性增值/非增值時(shí)間質(zhì)量波動(dòng)浪費(fèi)運(yùn)用的資源超過(guò)了滿(mǎn)足客戶(hù)需求所需的量波動(dòng)性任何對(duì)標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)規(guī)格的偏離不靈活性為滿(mǎn)足客戶(hù)不時(shí)之需額外產(chǎn)生的成本波動(dòng)性不靈活性一般診斷結(jié)果7種浪費(fèi)1573462樣品分布LCLUCL標(biāo)準(zhǔn)誤差LSLUSL”客戶(hù)的

聲音“額外成本高規(guī)格客戶(hù)愿意付的價(jià)格客戶(hù)的成本基本規(guī)格總工時(shí)在公司等待有效工作時(shí)間交通浪費(fèi)不可避免的交通增值工作工作中的浪費(fèi)浪費(fèi)附帶工作增值工作移動(dòng)返工過(guò)度生產(chǎn)等待庫(kù)存運(yùn)輸過(guò)度加工資料來(lái)源：麥肯錫純臨琺牛遞晝瓶溯涅贈(zèng)借僑措獎(jiǎng)重扶干驕附攔榆熾瞳磺蒂恨死壤汀門(mén)吐蒼2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法15勞動(dòng)力安排損失發(fā)生的原因–浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性增值/非運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時(shí)數(shù)總工時(shí)1在公司等待增值工作時(shí)間工作時(shí)間安全指導(dǎo)，會(huì)議時(shí)間工作浪費(fèi)不可避免的交通班組成員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)等待許可班組成員在工作過(guò)程中等待班組安全會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)安全會(huì)議工作票的簽到和工作分配浪費(fèi)附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場(chǎng)和回公司的途中的交通時(shí)間支出客戶(hù)舉例1 計(jì)算以人工小時(shí)數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時(shí)，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對(duì)象資料來(lái)源：麥肯錫力怒酌來(lái)呸扁梭恕鎳泵接閣小塹校撓樸橫錢(qián)凌乏丹禍?zhǔn)窦o(jì)翼箋個(gè)艷鍵寫(xiě)啃2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法16運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)–分析班組效率分析總工時(shí)1在公司等待增值工作時(shí)間對(duì)管理系統(tǒng)的活力進(jìn)行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設(shè)計(jì)支持部門(mén)流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)如何層層分解成人員和機(jī)器的業(yè)績(jī)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責(zé)的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門(mén)（人力資源，財(cái)務(wù)，IT和營(yíng)銷(xiāo)）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的有效性管理基礎(chǔ)架構(gòu)的維度評(píng)估模型業(yè)績(jī)管理EPR人員管理EPR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)控制范圍評(píng)估“生命中的一天”分析支持部門(mén)的職能設(shè)計(jì)分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應(yīng)用資料來(lái)源：麥肯錫敵誕取聊煤泛萊泅句恿躲格鉸吟煙拯受雨涎箍畢譏涅冪財(cái)醛激繳緩泄緞疲2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法17對(duì)管理系統(tǒng)的活力進(jìn)行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對(duì)于我的直接領(lǐng)導(dǎo)十分信任我的報(bào)酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠(yuǎn)景給了我極大的激勵(lì)客戶(hù)案例醬汝混碉輪殲堪腳掖疑蔭售煌孟聽(tīng)隊(duì)棧嘆戒焦宏如歪爆丈礫澀吠訖妙駕迪2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法18資料來(lái)源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%材料和信息流未來(lái)所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級(jí)經(jīng)理到一線(xiàn)人員所需的理念行為確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng)業(yè)績(jī)和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設(shè)計(jì)階段滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的未來(lái)MIFA支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為3資料來(lái)源：麥肯錫黎太立箔邑錠滾淤撩坪貧禹捶溫寡折森近主鎖亢撥肢館臭窺瞅園姻按衡月2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法19材料和信息流從高級(jí)經(jīng)理到一線(xiàn)人員所需的理念行為業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來(lái)的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來(lái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是根據(jù)理想狀態(tài)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)推出的滿(mǎn)足客戶(hù)和業(yè)務(wù)需求12-18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)符合總體價(jià)值流運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)未來(lái)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)支持未來(lái)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)符合總體公司目標(biāo)和/或管理系統(tǒng)相關(guān)舉措未來(lái)理念行為的設(shè)計(jì)支持運(yùn)營(yíng)和管理各部門(mén)的新方式符合公司總體文化遠(yuǎn)景目標(biāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來(lái)源：麥肯錫稍廓砌梢塑詠訛搖撰豪疊抨副觸醞樞句榔水潮跪核舟挨薄腑林館敗優(yōu)胸卻2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法20未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來(lái)的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來(lái)確定未來(lái)管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標(biāo)完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評(píng)估流程解決問(wèn)題的方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計(jì)明確的職責(zé)集中和放權(quán)的適當(dāng)平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計(jì))持續(xù)改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的明確職責(zé)典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門(mén)管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門(mén)情況建立明確、具體的未來(lái)管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫值賬撂撿暴徹通胸錠蚌涸閨描駿橫巨害蔫蘇戎肆陳名曾屑告氫漲之謅徹敲2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法21確定未來(lái)管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明未來(lái)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部班組會(huì)議班組會(huì)議選擇量化的關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如：低壓1.5小時(shí)，10kV1.7小時(shí)業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)在生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)、部室會(huì)議、班組會(huì)議三個(gè)層面開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)，分析造成壞點(diǎn)的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案指標(biāo)分解將關(guān)鍵指標(biāo)逐級(jí)分解，直至一線(xiàn)班組操作班搶修反應(yīng)時(shí)間跟蹤指標(biāo)通知準(zhǔn)備時(shí)間出車(chē)到現(xiàn)場(chǎng)回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間故障診斷時(shí)間自行搶修時(shí)間舉例指標(biāo)跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時(shí)間報(bào)表，并進(jìn)行壞點(diǎn)分析，發(fā)給全體項(xiàng)目組員客戶(hù)案例資料來(lái)源：麥肯錫淌班鉛在率各賣(mài)佳煙裹蘿持旦顯蛆蒙武嗓指借摳寒隆炸惺眼臂螢舊畔好幣2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法22未來(lái)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來(lái)狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見(jiàn)的與目標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)典范重點(diǎn)目標(biāo)遠(yuǎn)大方向明確執(zhí)行有效的團(tuán)隊(duì)工作決策科學(xué)職責(zé)明確技能技術(shù)能力問(wèn)題解決能力人際溝通技能改善不斷推動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)意對(duì)外部的意識(shí)部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門(mén)的未來(lái)狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫針舵夯曝刺球絕超點(diǎn)坍大凱性艘恬芒擎糞汛性臃惱保躺繳街審捆浚糟牽癰2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法23設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來(lái)狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見(jiàn)的與未來(lái)規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類(lèi)型由多職能小組完成所有工作檢修計(jì)劃工作基于及時(shí)更新的數(shù)據(jù)資料庫(kù)進(jìn)行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴(kuò)、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊(duì)完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)程進(jìn)行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責(zé)任合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會(huì)以討論解決問(wèn)題設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強(qiáng)解決問(wèn)題能力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動(dòng)的學(xué)習(xí)研究所有的維修技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將40%的時(shí)間花在生產(chǎn)工作的第一線(xiàn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個(gè)部門(mén)及小組，流程和部門(mén)的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動(dòng)檢修計(jì)劃內(nèi)容沒(méi)有對(duì)時(shí)間和人力的投入做出標(biāo)準(zhǔn)化定量管理，沒(méi)有和其它工作進(jìn)行捏總協(xié)調(diào)檢修計(jì)劃的執(zhí)行中牽涉多個(gè)部門(mén)和小組，小組間有大量的等待時(shí)間完成工作的時(shí)間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責(zé)任心組織結(jié)構(gòu)分工過(guò)細(xì)，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到具體的部門(mén)和個(gè)人，很少進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤和并系統(tǒng)問(wèn)題解決對(duì)一線(xiàn)員工(例如,一專(zhuān)多能)和班長(zhǎng)/專(zhuān)職/主管(例如,解決問(wèn)題的能力)的培訓(xùn)有限員工對(duì)改進(jìn)現(xiàn)狀的動(dòng)力不足多數(shù)員工技能單一并滿(mǎn)足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會(huì)議運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶(hù)案例資料來(lái)源：麥肯錫種卉腿葫穎后撅措懈坊鎳鋸輯豁猾鎮(zhèn)焦翹桐索鍍送稍蘇宅恿掩庭肛假堤書(shū)2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法24未來(lái)規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類(lèi)型由多職能小組完成所有工作計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶(hù)要求生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車(chē)間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門(mén)經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為4資料來(lái)源：麥肯錫古奴很卞坪但輥查鈴盈綱辨撓函烯鑲亡狗白技朝現(xiàn)蜜暇腦肚菩袍倦傾曠滯2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法25計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方工作計(jì)劃6日8日10日14日16日內(nèi)容計(jì)劃與溝通數(shù)據(jù)收集與分析訪談下階段工作內(nèi)容與框架的確定深化/推廣工作關(guān)鍵人員的確定下階段工作計(jì)劃、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)與運(yùn)行機(jī)制的確定xxxxxxxxxx搶修數(shù)據(jù)的持續(xù)收集與整理分析檢修數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)搭建與收集整理xxxx負(fù)責(zé)人電纜搶修流程關(guān)鍵人員的訪談故障尋址改善方案的初步診斷xxxx7日9日13日15日17日搶修優(yōu)化方案的初步設(shè)計(jì)xx人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流系統(tǒng)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與溝通變電檢修模塊全體培訓(xùn)變電檢修工作的推廣業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)在各基層單位的試用模塊定人定時(shí)的學(xué)習(xí)與了解標(biāo)準(zhǔn)流程制作的學(xué)習(xí)xxxxxx客戶(hù)案例模塊一前兩周工作計(jì)劃資料來(lái)源：麥肯錫蒙糾娠悟鐳廠興乎旺煞漳捶聚葉字員婦償禾梳霞坐廖婿裴稚轟弄輯鄭忠翌2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法26工作計(jì)劃6日8日10日14日16日內(nèi)容計(jì)劃與溝通數(shù)據(jù)收集與分

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標(biāo)減少波動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)流動(dòng)流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實(shí)施，因此小組應(yīng)該著重于具體的領(lǐng)域1減少質(zhì)量和提交時(shí)間的波動(dòng)性2減少由于機(jī)器原因?qū)е碌牟▌?dòng)性3減少人為原因?qū)е碌牟▌?dòng)性4按照領(lǐng)域?qū)徍司S修政策5確定客戶(hù)需求的變化6實(shí)施能力評(píng)估7建設(shè)安全倉(cāng)儲(chǔ)8啟動(dòng)工作場(chǎng)所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實(shí)施模式資料來(lái)源：麥肯錫縮蟻敬苫基凜慨恤宣私晌暈淆銅冪禿辣灰染趴?jī)?cè)悼霍癱緝羹閻煩茁棠瞇陷2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法27穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標(biāo)減少波動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)流動(dòng)流程步驟穩(wěn)穩(wěn)定過(guò)程中大量應(yīng)用分析和解決問(wèn)題的工具檢查工作表魚(yú)骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢(shì)曲線(xiàn)圖點(diǎn)狀圖3個(gè)C和5個(gè)為什么變量2變量1測(cè)試變量間的關(guān)系頻率78910654311211051520反映數(shù)據(jù)分布將獨(dú)特/共同的原因相區(qū)別問(wèn)題排名(成本)100200300400EDCAB說(shuō)明原因或結(jié)果的重要程度說(shuō)明引發(fā)問(wèn)題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖趨勢(shì)圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進(jìn)行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？資料來(lái)源：麥肯錫副勾鴉合爛葫階鉻赫釁伶琉轉(zhuǎn)歐勸言韻椽恃餞秀鋪脊啞鵝戴伺竿湍規(guī)亭庸2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法28穩(wěn)定過(guò)程中大量應(yīng)用分析和解決問(wèn)題的工具檢查工作表魚(yú)骨圖圖表帕流程跟蹤調(diào)度室線(xiàn)路搶修進(jìn)程目視看板搶修時(shí)間進(jìn)度看板工程部供電可靠性目視看板客戶(hù)案例資料來(lái)源：麥肯錫陪癟蘆圭擱卿餌配寒搽擯已晦競(jìng)毀緘芯遮羹咋潑眺邢婚蜒秘知崗乙祈吸蘿2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法29流程跟蹤調(diào)度室線(xiàn)路搶修進(jìn)程目視看板搶修時(shí)間進(jìn)度看板工程部供電指標(biāo)跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)績(jī)跟蹤表格負(fù)責(zé)人：xx11/01/2005#問(wèn)題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問(wèn)題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問(wèn)題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況搶修反應(yīng)時(shí)間總體指標(biāo)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低壓偷盜斷線(xiàn)處理時(shí)間2.961.611.971.791.661.761.7701234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均所有低壓故障處理時(shí)間2.71.341.561.411.391.441.440123項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均10kV以上故障(除電纜)處理時(shí)間3.132.021.451.641.651.621.6201234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均在跟蹤表格中預(yù)留大量篇幅，記錄業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及相應(yīng)的解決措施，直到完全落實(shí)才在表格上清除，這樣的安排將有效地把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與解決實(shí)際工作中存在的問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)每周及時(shí)更新精益生產(chǎn)項(xiàng)目總體指標(biāo)及各搶修相關(guān)班組的反應(yīng)時(shí)間數(shù)據(jù)，通過(guò)與項(xiàng)目目標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)的比較可以清楚地判斷出本周的整體情況，從而為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)而解決問(wèn)題打下基礎(chǔ)客戶(hù)案例資料來(lái)源：麥肯錫螞擇兵墓浮貫給屜截凌淬袖淳吳連鉀纓痢鞘枉按葵乙虧噓擄配蔫撞武鵝雪2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法30指標(biāo)跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)績(jī)跟蹤表格負(fù)責(zé)人：xx11/01/2005固化完善階段融合新的方式實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為5在微觀轉(zhuǎn)型過(guò)程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達(dá)成一致的改進(jìn)措施對(duì)剩下的價(jià)值流應(yīng)用實(shí)施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督對(duì)新的改善措施進(jìn)行優(yōu)化、排序和計(jì)劃在未來(lái)5-8個(gè)月持續(xù)支持和改善，利用PDCA模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式資料來(lái)源：麥肯錫宿襲勉個(gè)研亡今易燥虞十北漆芭刷痛炯捍凸蓮普激仲鐮槳辛猿獵熔慶隧革2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法31固化完善階段融合新的方式實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)展的五步法問(wèn)題與解答塑越焦遮鄲久紛房抱孔憲鷗漏灤鷹蠶崇甜蓉悉袒育評(píng)逆轅涎肖鴛脆遜先泰2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法32培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？塑越焦遮鄲久紛房抱孔憲鷗漏灤鷹蠶精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2010年10月11-15日機(jī)密和專(zhuān)有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止撫鋁項(xiàng)目啟動(dòng)培訓(xùn)營(yíng)試祭上構(gòu)泌寢瀾恕褂呼檻鵝娥穎槽癬蝎巧旗久烙憫洗捆園畜乍辱墾峨圈格2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2010年10月11-15日機(jī)密和專(zhuān)有撫鋁培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)展的五步法問(wèn)題與解答斡扭禽疫籬暢選耕呼慘蓋槐毅全僳羚轎荷財(cái)賠籍寨戳藤磊齊吾嚷孤扼辨族2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法34培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？斡扭禽疫籬暢選耕呼慘蓋槐毅全僳羚什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過(guò)對(duì)能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績(jī)水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的過(guò)程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價(jià)值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營(yíng)（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個(gè)方面是解決系統(tǒng)問(wèn)題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒(méi)有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕偏重行動(dòng)，75%的時(shí)間花在變革的實(shí)施上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個(gè)月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線(xiàn)員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來(lái)的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T(mén)管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫?wèn)題，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專(zhuān)家在變革集中時(shí)期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過(guò)技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫淡螞店萍冪端虎多您牌伏啤橇碳繳晾僻運(yùn)狙皺失畫(huà)蹲南垣抗亞漣撲胳埠支2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法35什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過(guò)對(duì)能力總部項(xiàng)目辦公室實(shí)施需要總部推動(dòng)的跨部門(mén)協(xié)作的改善措施，如采購(gòu)等實(shí)施各工廠的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目準(zhǔn)備總體診斷試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體未來(lái)狀態(tài)Program目前我們所在的階段持續(xù)改善未來(lái)在各個(gè)工廠陸續(xù)推廣運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的重要組成部分中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目資料來(lái)源：麥肯錫醉皇依躺宦蟻馱爽其如涸衰演旺斡菇旗鄒博抑侶桿非秸奏帥宣咽販嵌晴綏2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法36總部項(xiàng)目辦公室實(shí)施需要總部推動(dòng)的跨部門(mén)協(xié)作的改善措施，如采購(gòu)在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/實(shí)施25%75%診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識(shí)管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量資料來(lái)源：麥肯錫割擁淬積組同聳癬訊慷北茂社憎及誓吹岳思砍星海式盧炔誅渝堡芥橇心孫2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法37在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過(guò)渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來(lái)源：麥肯錫賭巴男皆巡累醞每魂棘鳳門(mén)敷謗踏渴蛻一件泉儀走記雕垢常艙煽盂惠門(mén)鴦2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法38設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行完善運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷整個(gè)價(jià)值流未來(lái)狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點(diǎn)制造不同的部件當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化程度銀行：統(tǒng)一嚴(yán)格鋼鐵：無(wú)標(biāo)準(zhǔn)操作工的作息時(shí)間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復(fù)雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡(jiǎn)單經(jīng)理的時(shí)間安排生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理側(cè)重于運(yùn)營(yíng)經(jīng)理任務(wù)繁重當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無(wú)小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短2周10周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短稍長(zhǎng)稍短稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短試點(diǎn)階段會(huì)揭示組織可變革的程度，從而確定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個(gè)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的所有運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的周期都為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的沒(méi)有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來(lái)源：麥肯錫宣游卻焙反宏央查彤慫致景顯酷帖忍遣勇霓氦胳羊火錨埔勇四咽清甩辛頻2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法39運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線(xiàn)檢查不僅僅是...概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)...而且還要資料來(lái)源：麥肯錫慶皋魚(yú)憨輿拱南寅布擋哺緯舅塢殖閣管合深葛紅攏掂摘義紫改讀雹皇痔滇2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法40高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)展的五步法問(wèn)題與解答嬌土烷責(zé)韭輔顱慚住帥曹綜吟封慣首棟須悄逸蹄燎糜熒嫁嬰賓啼僵廟譴柔2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法41培訓(xùn)議程什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？嬌土烷責(zé)韭輔顱慚住帥曹綜吟封慣首運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過(guò)渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來(lái)源：麥肯錫侶陣鼓擠郴院鄉(xiāng)編霓輾羔署螟論砰嶼贖齊挺彝犁柳賣(mài)萍舟占聶麻栓瀾葬嘆2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法42運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯?wèn)題小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動(dòng)進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問(wèn)題定義建立溝通渠道（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)會(huì)以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為1資料來(lái)源：麥肯錫揩渠陡仗賢刑瑰控景述沿魂檢催手佩爆怕徽翠頌?zāi)ゲ∧煺绫泶a許嗣島寫(xiě)2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法43準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯?wèn)題小組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)試建議實(shí)干家能善于聽(tīng)取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進(jìn)行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行未來(lái)舉措的人員小組成員要求舉例資料來(lái)源：麥肯錫冤連罰檢鏟改撤探化逐呻潭舒盼隅僑式諜瞧梧沫拴仟特?fù)纬?jiàn)片砍濾妙站2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法44組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)工作數(shù)據(jù)庫(kù)示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線(xiàn)避雷器電氣試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)機(jī)械特性試驗(yàn)開(kāi)后倉(cāng)蓋及拆電纜頭機(jī)械特性試驗(yàn)準(zhǔn)備斷路器1流變?cè)囼?yàn)安裝避雷器斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜2繼電器斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2修試2變電檢修班工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2繼保2自動(dòng)化班準(zhǔn)備開(kāi)后倉(cāng)蓋及拆電纜頭斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋準(zhǔn)備斷路器1機(jī)構(gòu)檢查斷路器試驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜1檢查斷路器1動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線(xiàn)避雷器電氣試驗(yàn)斷路器1流變?cè)囼?yàn)蓋面板修試1斷路器2機(jī)構(gòu)檢查開(kāi)關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開(kāi)關(guān)柜2繼電器斷路器1動(dòng)作電壓斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具繼保1整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫(kù)示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)示意員工數(shù)據(jù)庫(kù)示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎(chǔ)客戶(hù)舉例資料來(lái)源：麥肯錫眷剃村腆考叫弛稍柄肯壽淬汀饒站糞概碗巋妹蝕恰顴遍器烙遼設(shè)刷豹盜詐2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法45工作數(shù)據(jù)庫(kù)示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器避雷器電氣試驗(yàn)斷路器機(jī)械特性運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2當(dāng)前的MIFA分析客戶(hù)需求設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績(jī)和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門(mén)組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線(xiàn)調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來(lái)源：麥肯錫催匯羽訂壟閹藹侈諸校虞歸忘疵幽咕合愈峽渝屠踩瘸拓掌到坯竿姥矚挽釜2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法46運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的三個(gè)方面進(jìn)行診斷目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫(kù)存分析設(shè)備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實(shí)地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會(huì)調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個(gè)部分重新聯(lián)系起來(lái)目的在于暴露問(wèn)題而不是解決問(wèn)題理念行為整合團(tuán)隊(duì)最高層次上的各項(xiàng)評(píng)估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問(wèn)一線(xiàn)員工標(biāo)桿訪問(wèn)最高團(tuán)隊(duì)研討會(huì)確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導(dǎo)討論運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績(jī)管理診斷控制范圍日志分析技能評(píng)估利用自我評(píng)估提高對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)作為旁聽(tīng)者參加重要會(huì)議管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)資料來(lái)源：麥肯錫涎芬腑逸詐徽祁隊(duì)寡料郭狹蝗毆峻柞迭嫂按儈南舅奢再餃實(shí)俱茵惋龜勤基2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法47對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的三個(gè)方面進(jìn)行診斷目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前勞動(dòng)力安排損失發(fā)生的原因–浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性增值/非增值時(shí)間質(zhì)量波動(dòng)浪費(fèi)運(yùn)用的資源超過(guò)了滿(mǎn)足客戶(hù)需求所需的量波動(dòng)性任何對(duì)標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)規(guī)格的偏離不靈活性為滿(mǎn)足客戶(hù)不時(shí)之需額外產(chǎn)生的成本波動(dòng)性不靈活性一般診斷結(jié)果7種浪費(fèi)1573462樣品分布LCLUCL標(biāo)準(zhǔn)誤差LSLUSL”客戶(hù)的

聲音“額外成本高規(guī)格客戶(hù)愿意付的價(jià)格客戶(hù)的成本基本規(guī)格總工時(shí)在公司等待有效工作時(shí)間交通浪費(fèi)不可避免的交通增值工作工作中的浪費(fèi)浪費(fèi)附帶工作增值工作移動(dòng)返工過(guò)度生產(chǎn)等待庫(kù)存運(yùn)輸過(guò)度加工資料來(lái)源：麥肯錫純臨琺牛遞晝瓶溯涅贈(zèng)借僑措獎(jiǎng)重扶干驕附攔榆熾瞳磺蒂恨死壤汀門(mén)吐蒼2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法48勞動(dòng)力安排損失發(fā)生的原因–浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性增值/非運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時(shí)數(shù)總工時(shí)1在公司等待增值工作時(shí)間工作時(shí)間安全指導(dǎo)，會(huì)議時(shí)間工作浪費(fèi)不可避免的交通班組成員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)等待許可班組成員在工作過(guò)程中等待班組安全會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)安全會(huì)議工作票的簽到和工作分配浪費(fèi)附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場(chǎng)和回公司的途中的交通時(shí)間支出客戶(hù)舉例1 計(jì)算以人工小時(shí)數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時(shí)，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對(duì)象資料來(lái)源：麥肯錫力怒酌來(lái)呸扁梭恕鎳泵接閣小塹校撓樸橫錢(qián)凌乏丹禍?zhǔn)窦o(jì)翼箋個(gè)艷鍵寫(xiě)啃2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法49運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)–分析班組效率分析總工時(shí)1在公司等待增值工作時(shí)間對(duì)管理系統(tǒng)的活力進(jìn)行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設(shè)計(jì)支持部門(mén)流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)如何層層分解成人員和機(jī)器的業(yè)績(jī)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責(zé)的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門(mén)（人力資源，財(cái)務(wù)，IT和營(yíng)銷(xiāo)）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的有效性管理基礎(chǔ)架構(gòu)的維度評(píng)估模型業(yè)績(jī)管理EPR人員管理EPR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)控制范圍評(píng)估“生命中的一天”分析支持部門(mén)的職能設(shè)計(jì)分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應(yīng)用資料來(lái)源：麥肯錫敵誕取聊煤泛萊泅句恿躲格鉸吟煙拯受雨涎箍畢譏涅冪財(cái)醛激繳緩泄緞疲2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法50對(duì)管理系統(tǒng)的活力進(jìn)行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對(duì)于我的直接領(lǐng)導(dǎo)十分信任我的報(bào)酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠(yuǎn)景給了我極大的激勵(lì)客戶(hù)案例醬汝混碉輪殲堪腳掖疑蔭售煌孟聽(tīng)隊(duì)棧嘆戒焦宏如歪爆丈礫澀吠訖妙駕迪2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法51資料來(lái)源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%材料和信息流未來(lái)所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級(jí)經(jīng)理到一線(xiàn)人員所需的理念行為確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng)業(yè)績(jī)和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設(shè)計(jì)階段滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的未來(lái)MIFA支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為3資料來(lái)源：麥肯錫黎太立箔邑錠滾淤撩坪貧禹捶溫寡折森近主鎖亢撥肢館臭窺瞅園姻按衡月2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法52材料和信息流從高級(jí)經(jīng)理到一線(xiàn)人員所需的理念行為業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來(lái)的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來(lái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是根據(jù)理想狀態(tài)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)推出的滿(mǎn)足客戶(hù)和業(yè)務(wù)需求12-18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)符合總體價(jià)值流運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)未來(lái)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)支持未來(lái)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)符合總體公司目標(biāo)和/或管理系統(tǒng)相關(guān)舉措未來(lái)理念行為的設(shè)計(jì)支持運(yùn)營(yíng)和管理各部門(mén)的新方式符合公司總體文化遠(yuǎn)景目標(biāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來(lái)源：麥肯錫稍廓砌梢塑詠訛搖撰豪疊抨副觸醞樞句榔水潮跪核舟挨薄腑林館敗優(yōu)胸卻2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法53未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來(lái)的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來(lái)確定未來(lái)管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標(biāo)完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評(píng)估流程解決問(wèn)題的方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計(jì)明確的職責(zé)集中和放權(quán)的適當(dāng)平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計(jì))持續(xù)改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的明確職責(zé)典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門(mén)管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門(mén)情況建立明確、具體的未來(lái)管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫值賬撂撿暴徹通胸錠蚌涸閨描駿橫巨害蔫蘇戎肆陳名曾屑告氫漲之謅徹敲2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法54確定未來(lái)管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明未來(lái)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部班組會(huì)議班組會(huì)議選擇量化的關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如：低壓1.5小時(shí)，10kV1.7小時(shí)業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)在生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)、部室會(huì)議、班組會(huì)議三個(gè)層面開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)，分析造成壞點(diǎn)的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案指標(biāo)分解將關(guān)鍵指標(biāo)逐級(jí)分解，直至一線(xiàn)班組操作班搶修反應(yīng)時(shí)間跟蹤指標(biāo)通知準(zhǔn)備時(shí)間出車(chē)到現(xiàn)場(chǎng)回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間故障診斷時(shí)間自行搶修時(shí)間舉例指標(biāo)跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時(shí)間報(bào)表，并進(jìn)行壞點(diǎn)分析，發(fā)給全體項(xiàng)目組員客戶(hù)案例資料來(lái)源：麥肯錫淌班鉛在率各賣(mài)佳煙裹蘿持旦顯蛆蒙武嗓指借摳寒隆炸惺眼臂螢舊畔好幣2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法55未來(lái)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來(lái)狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見(jiàn)的與目標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)典范重點(diǎn)目標(biāo)遠(yuǎn)大方向明確執(zhí)行有效的團(tuán)隊(duì)工作決策科學(xué)職責(zé)明確技能技術(shù)能力問(wèn)題解決能力人際溝通技能改善不斷推動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)意對(duì)外部的意識(shí)部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門(mén)的未來(lái)狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫針舵夯曝刺球絕超點(diǎn)坍大凱性艘恬芒擎糞汛性臃惱保躺繳街審捆浚糟牽癰2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法56設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來(lái)狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見(jiàn)的與未來(lái)規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類(lèi)型由多職能小組完成所有工作檢修計(jì)劃工作基于及時(shí)更新的數(shù)據(jù)資料庫(kù)進(jìn)行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴(kuò)、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊(duì)完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)程進(jìn)行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責(zé)任合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會(huì)以討論解決問(wèn)題設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強(qiáng)解決問(wèn)題能力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動(dòng)的學(xué)習(xí)研究所有的維修技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將40%的時(shí)間花在生產(chǎn)工作的第一線(xiàn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個(gè)部門(mén)及小組，流程和部門(mén)的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動(dòng)檢修計(jì)劃內(nèi)容沒(méi)有對(duì)時(shí)間和人力的投入做出標(biāo)準(zhǔn)化定量管理，沒(méi)有和其它工作進(jìn)行捏總協(xié)調(diào)檢修計(jì)劃的執(zhí)行中牽涉多個(gè)部門(mén)和小組，小組間有大量的等待時(shí)間完成工作的時(shí)間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責(zé)任心組織結(jié)構(gòu)分工過(guò)細(xì)，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到具體的部門(mén)和個(gè)人，很少進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤和并系統(tǒng)問(wèn)題解決對(duì)一線(xiàn)員工(例如,一專(zhuān)多能)和班長(zhǎng)/專(zhuān)職/主管(例如,解決問(wèn)題的能力)的培訓(xùn)有限員工對(duì)改進(jìn)現(xiàn)狀的動(dòng)力不足多數(shù)員工技能單一并滿(mǎn)足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會(huì)議運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶(hù)案例資料來(lái)源：麥肯錫種卉腿葫穎后撅措懈坊鎳鋸輯豁猾鎮(zhèn)焦翹桐索鍍送稍蘇宅恿掩庭肛假堤書(shū)2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法57未來(lái)規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類(lèi)型由多職能小組完成所有工作計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶(hù)要求生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車(chē)間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門(mén)經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為4資料來(lái)源：麥肯錫古奴很卞坪但輥查鈴盈綱辨撓函烯鑲亡狗白技朝現(xiàn)蜜暇腦肚菩袍倦傾曠滯2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法58計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方工作計(jì)劃6日8日10日14日16日內(nèi)容計(jì)劃與溝通數(shù)據(jù)收集與分析訪談下階段工作內(nèi)容與框架的確定深化/推廣工作關(guān)鍵人員的確定下階段工作計(jì)劃、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)與運(yùn)行機(jī)制的確定xxxxxxxxxx搶修數(shù)據(jù)的持續(xù)收集與整理分析檢修數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)搭建與收集整理xxxx負(fù)責(zé)人電纜搶修流程關(guān)鍵人員的訪談故障尋址改善方案的初步診斷xxxx7日9日