Logistics供應(yīng)鏈目標(biāo)供應(yīng)鏈集成課件

1供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和維度

第二章第一節(jié)p40-50內(nèi)涵目標(biāo)維度1供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和維度

第二章第一節(jié)p40-502一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈：核心企業(yè)，加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料到最終產(chǎn)品，鏈接供應(yīng)商、制造商、分銷商、物流商、零售商和最終用戶的網(wǎng)鏈，是物料鏈、信息鏈、資金鏈，也是增值鏈2一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈：3供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配需求/用戶分銷零售（需求和設(shè)計(jì)）信息流需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)源需求源用戶的用戶用戶供應(yīng)商核心企業(yè)物流或/和服務(wù)流資金流3供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配需求/用戶分銷4供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)/效應(yīng)：1全面壓縮庫存2縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間3實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作4改善現(xiàn)金流4供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)/效應(yīng)：1全面壓縮庫存51全面壓縮庫存庫存的作用和弊端是什么？在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，為何可以減少庫存？51全面壓縮庫存庫存的作用和弊端是什么？667全面壓縮庫存庫存的作用是為了避免缺貨風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈環(huán)境下通過全面的信息掌握可以減少庫存7全面壓縮庫存庫存的作用是為了避免缺貨風(fēng)險(xiǎn)82縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間供應(yīng)鏈前置時(shí)間：從下訂單到交貨的所有時(shí)間。什么因素影響前置時(shí)間？縮短前置時(shí)間給供應(yīng)鏈帶來的好處？82縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間供應(yīng)鏈前置時(shí)間：從下訂單到交貨的所有9910縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間對各種信息不全面掌握（庫存、銷售等），導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品有的缺貨，有的積壓。結(jié)果是：生產(chǎn)計(jì)劃變更，生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，調(diào)整生產(chǎn)花費(fèi)很長時(shí)間－反應(yīng)速度慢。通過信息共享，最新數(shù)據(jù)提供給供應(yīng)鏈全體成員，制造商的生產(chǎn)計(jì)劃變更減少到最小程度，供應(yīng)穩(wěn)定，消費(fèi)者看到的前置時(shí)間縮短了－反應(yīng)速度快。10縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間對各種信息不全面掌握（庫存、銷售等），11觀看視頻時(shí)髦滑雪衫生產(chǎn)商Obermeyer準(zhǔn)確快速響應(yīng)需求的方法(00:55:46)：零售商的提前訂貨（來自顧客的信息）會(huì)減少需求的不確定性，一半產(chǎn)品可以提前生產(chǎn)?？s短供貨期(前置時(shí)間）：比如員工的工作方式，由6個(gè)成員的預(yù)測委員會(huì)預(yù)測需求，提前生產(chǎn)一些需求確定的樣式。生產(chǎn)計(jì)劃的制定和調(diào)整：，利用一個(gè)防范生產(chǎn)過度和生產(chǎn)不足的模型（確定什么時(shí)間生產(chǎn)多少什么樣式）－精確反應(yīng)。（重視確切的供貨數(shù)據(jù)）通過各種辦法準(zhǔn)確快速響應(yīng)需求，對于創(chuàng)新性產(chǎn)品尤為重要。11觀看視頻時(shí)髦滑雪衫生產(chǎn)商Obermeyer準(zhǔn)確快速響應(yīng)需123實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作123實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作134改善現(xiàn)金流134改善現(xiàn)金流14二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略－生產(chǎn)和采購需求流戰(zhàn)略－銜接生產(chǎn)（供應(yīng)）和市場（需求）顧客服務(wù)戰(zhàn)略－客戶管理和市場營銷供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略14二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略－生產(chǎn)和采購151516供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)顧客服務(wù)細(xì)分：區(qū)分不同顧客群體，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。（Dell的顧客細(xì)分）分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本（基于活動(dòng)的成本測度系統(tǒng)ABC）。收益管理（銷售收入管理），這一步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對此會(huì)如何反應(yīng)?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤最大化。16供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的17ABC成本法17ABC成本法181819供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度需求傳遞戰(zhàn)略：企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系渠道設(shè)計(jì)：企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。（網(wǎng)絡(luò)的影響、方式的采用）需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計(jì)劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。（高級(jí)計(jì)劃與排程APS)供應(yīng)鏈構(gòu)造：銜接前后的供應(yīng)鏈參與者

19供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度需求傳遞戰(zhàn)略：企業(yè)以何種方式將客戶需求與20APS高級(jí)計(jì)劃與排程20APS高級(jí)計(jì)劃與排程212122供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略：決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；P50企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置（能力管理）企業(yè)如何組織和管理生產(chǎn)

（制造管理）22供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略：決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和232324供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)需求傳遞戰(zhàn)略：企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系采購戰(zhàn)略：決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈參與方信息、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)作和決策的協(xié)調(diào)。24供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的第二節(jié)

集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑第二節(jié)

集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑流程重組產(chǎn)生和發(fā)展的背景管理理論自我發(fā)展的需要全球化競爭壓力的推動(dòng)信息技術(shù)發(fā)展的直接動(dòng)力流管理理論自我發(fā)展的需要全球化競爭壓力的推動(dòng)信息技術(shù)發(fā)展的直27集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑

第一階段：對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)第二階段：企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造第三階段：企業(yè)間的組織融合第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)畢馬威的研究：構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理，首先實(shí)行企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造，然后實(shí)行企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和能力整合。27集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑

第一階段：對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)282829第一階段：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)垂直型組織結(jié)構(gòu)：金字塔狀的結(jié)構(gòu)。各職能相互獨(dú)立，溝通障礙，部門之間很難協(xié)調(diào)。見圖2－13。推式供應(yīng)鏈：在銷售預(yù)測基礎(chǔ)上確立需求，作出相應(yīng)的計(jì)劃。誤差風(fēng)險(xiǎn)，庫存成本高。產(chǎn)銷矛盾大。29第一階段：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)垂直型組織結(jié)構(gòu)：金字塔狀的結(jié)構(gòu)。各3030傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場地倉儲(chǔ)顧客銷售服務(wù)預(yù)測傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸32第二階段：企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)內(nèi)部的組織形式改變：扁平化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)企業(yè)以顧客類別為基準(zhǔn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)零售企業(yè)以商品類別為基礎(chǔ)的品類管理對企業(yè)內(nèi)部流程的分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的信息共享以顧客需求和滿意度作為中心－POS數(shù)據(jù)的分析與一些交易方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系（僅僅是業(yè)務(wù)層次的），實(shí)現(xiàn)部分信息的共享32第二階段：企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)內(nèi)部的組織形式改變：扁3333簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)物料庫存控制物資配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流物流資源計(jì)劃原料37企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造的業(yè)務(wù)革新

（一些物流術(shù)語）信息共享：標(biāo)準(zhǔn)EDI（應(yīng)用于訂發(fā)貨、進(jìn)貨、ASN、新商品信息、促銷信息、EFT(電子結(jié)算）等）預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNotice)直接轉(zhuǎn)撥（crossdocking)計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)/訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)這些都是優(yōu)化供應(yīng)鏈的技術(shù)方法，之間互相包含。例如ASN必須采用EDI，直接轉(zhuǎn)撥需要實(shí)現(xiàn)ASN，CAR/CAO系統(tǒng)要求POS數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳送。37企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造的業(yè)務(wù)革新

（一些物流術(shù)語）信息共享38預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNotice)預(yù)先出貨通知、預(yù)先運(yùn)送通知（p55,63) 供應(yīng)商向客戶發(fā)出的，說明訂單發(fā)運(yùn)時(shí)間的文書。ASNs通常以電子方式傳輸。標(biāo)準(zhǔn)的EDI表格，記錄在送貨地點(diǎn)所收到貨物的詳細(xì)內(nèi)容（訂單號(hào)、數(shù)量、裝載內(nèi)容、到達(dá)時(shí)間等）。

38預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNo39預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNotice)節(jié)約成本，提高效率：提前做好貨物進(jìn)貨準(zhǔn)備省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)商品檢驗(yàn)效率化，與物流條形碼核對及時(shí)了解商品庫存信息（在途商品）39預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNo40直接轉(zhuǎn)撥（Cross

Docking

）

P56:是將倉庫或配銷中心接到的貨物不作為存貨，而是以緊接著的下一次貨物發(fā)送做準(zhǔn)備的一種分銷系統(tǒng)。其成功的實(shí)施取決以下因素：交付至配銷中心的貨物預(yù)先通知(ASN)；不論交付包裝的尺寸或原產(chǎn)地如何，倉庫或配銷中心要具備利用自動(dòng)數(shù)據(jù)采集設(shè)備對所有交付包裝的識(shí)別能力；具備交貨接收的自動(dòng)確認(rèn)能力。零售商品運(yùn)抵后直接上架：貨盤配送、衣架展示進(jìn)貨等。40直接轉(zhuǎn)撥（Cross

Docking

）

P56:41計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)/訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)ComputerAssisted（Re)Ordering(p56) 基于庫存和客戶需求信息，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行自動(dòng)訂貨管理的系統(tǒng)。這是由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單的一種補(bǔ)貨方式。41計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)/訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)Comput42計(jì)算機(jī)如何生成訂單 隨著商品不斷售出，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新商店的銷售數(shù)據(jù)庫和庫存數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)數(shù)據(jù)（POS），并跟蹤相應(yīng)的存貨。當(dāng)庫存降到預(yù)定水平或銷售達(dá)到一定程度時(shí)，計(jì)算機(jī)軟件就會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)新的訂單。經(jīng)確認(rèn)后，新訂單便以EDI訂購單報(bào)文形式傳送給供應(yīng)商。

CAO:ComputerAssistedOrdering42計(jì)算機(jī)如何生成訂單 隨著商品不斷售出，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自43補(bǔ)貨數(shù)量的自動(dòng)確定CAO:ComputerAssistedOrdering商店的基本情況實(shí)際銷售與預(yù)期銷售安全庫存水平物流有效訂貨數(shù)量補(bǔ)貨數(shù)量貨架和庫存水平影響需求的特殊因素計(jì)算機(jī)合成

商店商品種類、價(jià)格、貨架容量、促銷等POS數(shù)據(jù)庫中的實(shí)際銷售、預(yù)測系統(tǒng)中的預(yù)測、已銷出未交貨的定單等根據(jù)POS銷售數(shù)據(jù)經(jīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)分析得出的每個(gè)商品的安全庫存（即使銷售波動(dòng)，也不缺貨）上述幾點(diǎn)計(jì)算出的理論訂貨量的調(diào)整：即幾層托盤、整個(gè)托盤、整個(gè)卡車等，或滿足交易條款要求。準(zhǔn)確的倉庫中及貨架上的存量。由實(shí)時(shí)或定期盤庫系統(tǒng)維持。如季節(jié)變化、促銷、假期、氣候條件、特殊事件等43補(bǔ)貨數(shù)量的自動(dòng)確定CAO:ComputerAssis44第三階段：企業(yè)間的組織融合與所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略聯(lián)盟全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的信息共享全面整合企業(yè)間業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的共同預(yù)測、計(jì)劃和連續(xù)補(bǔ)貨各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)管理軟件和系統(tǒng)的集成做到這一階段的企業(yè)目前還很少。重點(diǎn)掌握沃爾瑪?shù)陌咐?4第三階段：企業(yè)間的組織融合與所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略聯(lián)盟454546沃爾瑪：沃爾瑪式的信息共享：龐大的數(shù)據(jù)庫（65周，100TB），用于進(jìn)行信息分析支持管理決策。（所有決策以信息分析為基礎(chǔ)：在庫位置、補(bǔ)貨的正確性、前置時(shí)間、新商品開發(fā)、定價(jià)、促銷、商品陳列…）沃爾瑪?shù)膮f(xié)同預(yù)測、計(jì)劃和補(bǔ)貨(CPFR)：在信息共享的基礎(chǔ)上，不僅實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，而且原來屬于企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃工作也共同參與。46沃爾瑪：沃爾瑪式的信息共享：龐大的數(shù)據(jù)庫（65周，1047沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬多家供貨商，遍布全世界的4000多家店鋪，10萬多個(gè)單品。貨品的供應(yīng)、店鋪與總公司連系著復(fù)雜的運(yùn)作，全靠惟一的一套電腦系統(tǒng)。。支持信息系統(tǒng)的是自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，龐大的計(jì)算機(jī)中心，足與美國五角大廈（國防部）媲美。47沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬多家供貨商，遍布全世界的4000多家店48商品有統(tǒng)一的貨品代碼，實(shí)現(xiàn)了信息實(shí)時(shí)共享:POS機(jī)信息傳到了配送中心和沃爾瑪總部，直至5000多家供應(yīng)商.依靠這套龐大的信息系統(tǒng):總部：實(shí)驗(yàn)性銷售、適時(shí)調(diào)整訂貨數(shù)量和品種。分店：自動(dòng)連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)配送中心：訂單信息傳遞到配送中心供貨商:能夠直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)48商品有統(tǒng)一的貨品代碼，實(shí)現(xiàn)了信息實(shí)時(shí)共享:POS機(jī)信息49企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案例自從80年代中期寶潔公司（Procter&Gamble）和沃爾瑪（Wal-Mart）結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系。49企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案50為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應(yīng)商寶潔公司建立合作聯(lián)盟。對于合作的形式和內(nèi)容，山姆·沃爾頓說：“為了推動(dòng)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過聯(lián)盟形式，借助計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息共享。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用信息技術(shù)對整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理，從而使雙方進(jìn)入到一種新的境地?！?0為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應(yīng)商51雙方實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)是由寶潔和沃爾瑪雙方的財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派駐沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)專門合作團(tuán)隊(duì)的策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JUST-IN-TIME型、追求低庫存的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)。51雙方實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)是由寶潔和沃爾瑪雙方的財(cái)務(wù)、流52雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的庫存情況，及時(shí)了解在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)機(jī)會(huì)成本（即滯銷商品庫存過多，暢銷商品斷貨）。沃爾瑪則從物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)，雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題）等進(jìn)行談判。兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT（電子基金轉(zhuǎn)換）系統(tǒng)。52雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)53企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案例寶潔公司（Procter&Gamble）和沃爾瑪（Wal-Mart）的新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實(shí)踐上實(shí)現(xiàn)了CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨）的商業(yè)流程和技術(shù)模型，最終取得了今人驚嘆的驕績。所以，迄今為止，寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟一直是供應(yīng)鏈管理中的典范。53企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案54第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是什么：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)綜合網(wǎng)絡(luò)體系＝小型網(wǎng)絡(luò)+其他小型網(wǎng)絡(luò)或單個(gè)企業(yè)（小型網(wǎng)絡(luò)本身可能是虛擬企業(yè)，也即一個(gè)網(wǎng)絡(luò)）目的是實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率的最優(yōu)化特點(diǎn)是有效的敏捷的反應(yīng)網(wǎng)絡(luò)之間，企業(yè)之間保持一種靈活、動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟關(guān)系，有時(shí)合作，有時(shí)競爭。54第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是什么：555556第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形成的條件：關(guān)鍵性企業(yè)的核心能力必須強(qiáng)大，不具備長遠(yuǎn)核心能力的企業(yè)可能被排除在價(jià)值網(wǎng)之外。企業(yè)必須具有敏捷反應(yīng)的能力，對市場需求的變化，在最短時(shí)間內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)流程、物流、營銷、生產(chǎn)管理。積極推動(dòng)非核心業(yè)務(wù)的外包，解決企業(yè)自身能力和資源不足，通過企業(yè)間業(yè)務(wù)合作來共同創(chuàng)造價(jià)值。56第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形成的條件：第三節(jié)

業(yè)務(wù)流程重組方法概述第三節(jié)

業(yè)務(wù)流程重組方法概述業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的定義

不同的學(xué)者根據(jù)自己的理解給出了業(yè)務(wù)流程重組的定義，可以從兩方面來理解BPR所包含的管理思想和基本內(nèi)涵。BPR的核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)不同的學(xué)者根據(jù)自己的理解給出了業(yè)務(wù)流程重組的定義典型的流程建模方法Petri網(wǎng)方法IDEF3過程建模方法工作流方法RAD方法典Petri網(wǎng)方法IDEF3過程建模方法工作流方法RAD方法供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問題從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)確定首要的流程重組項(xiàng)目（以點(diǎn)帶面）分析和評價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程(圍繞目標(biāo)）選擇合適的信息技術(shù)手段設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)取得合作伙伴的支持和配合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問題從整體上把握工作流供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的方法供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的方法活動(dòng)的增值率分析基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動(dòng)的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間分配的優(yōu)先級(jí)，集中時(shí)間消耗在具有較高增值率的活動(dòng)上。典型的活動(dòng)類型增值分析(%)時(shí)間消耗(%)調(diào)整時(shí)間(%)新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)15515戰(zhàn)略成本和目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃101010合同管理5155詢價(jià)和訂貨管理5155庫存控制5155低價(jià)值采購5155活動(dòng)的增值率分析基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動(dòng)的增供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略信息流

物流

企業(yè)物流產(chǎn)品物流供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略信息流物流企業(yè)物流產(chǎn)品物流供應(yīng)鏈策略性和戰(zhàn)略性成本管理策略性的成本管理通過價(jià)格浮動(dòng)和降價(jià)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的

策略性和戰(zhàn)略性成本管理策略性的成本管理通過價(jià)格浮動(dòng)和降價(jià)來績效評估策略

績效評估策略績效分析橫向分析縱向分析績效分析橫向分析縱向分析基于績效的重組流程

基于績效的重組流程68第六課重點(diǎn)掌握供應(yīng)鏈的目標(biāo)－4個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度－4個(gè)集成供應(yīng)鏈構(gòu)筑的階段－4個(gè)重要概念和物流術(shù)語：顧客細(xì)分，基于活動(dòng)的成本測度系統(tǒng)（ABC），收益管理，高級(jí)計(jì)劃與排程APS，ASN、直接轉(zhuǎn)撥、計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)68第六課重點(diǎn)掌握供應(yīng)鏈的目標(biāo)－4個(gè)69供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和維度

第二章第一節(jié)p40-50內(nèi)涵目標(biāo)維度1供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和維度

第二章第一節(jié)p40-5070一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈：核心企業(yè)，加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料到最終產(chǎn)品，鏈接供應(yīng)商、制造商、分銷商、物流商、零售商和最終用戶的網(wǎng)鏈，是物料鏈、信息鏈、資金鏈，也是增值鏈2一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈：71供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配需求/用戶分銷零售（需求和設(shè)計(jì)）信息流需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)源需求源用戶的用戶用戶供應(yīng)商核心企業(yè)物流或/和服務(wù)流資金流3供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配需求/用戶分銷72供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)/效應(yīng)：1全面壓縮庫存2縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間3實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作4改善現(xiàn)金流4供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)/效應(yīng)：1全面壓縮庫存731全面壓縮庫存庫存的作用和弊端是什么？在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，為何可以減少庫存？51全面壓縮庫存庫存的作用和弊端是什么？74675全面壓縮庫存庫存的作用是為了避免缺貨風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈環(huán)境下通過全面的信息掌握可以減少庫存7全面壓縮庫存庫存的作用是為了避免缺貨風(fēng)險(xiǎn)762縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間供應(yīng)鏈前置時(shí)間：從下訂單到交貨的所有時(shí)間。什么因素影響前置時(shí)間？縮短前置時(shí)間給供應(yīng)鏈帶來的好處？82縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間供應(yīng)鏈前置時(shí)間：從下訂單到交貨的所有77978縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間對各種信息不全面掌握（庫存、銷售等），導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品有的缺貨，有的積壓。結(jié)果是：生產(chǎn)計(jì)劃變更，生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，調(diào)整生產(chǎn)花費(fèi)很長時(shí)間－反應(yīng)速度慢。通過信息共享，最新數(shù)據(jù)提供給供應(yīng)鏈全體成員，制造商的生產(chǎn)計(jì)劃變更減少到最小程度，供應(yīng)穩(wěn)定，消費(fèi)者看到的前置時(shí)間縮短了－反應(yīng)速度快。10縮短供應(yīng)鏈前置時(shí)間對各種信息不全面掌握（庫存、銷售等），79觀看視頻時(shí)髦滑雪衫生產(chǎn)商Obermeyer準(zhǔn)確快速響應(yīng)需求的方法(00:55:46)：零售商的提前訂貨（來自顧客的信息）會(huì)減少需求的不確定性，一半產(chǎn)品可以提前生產(chǎn)?？s短供貨期(前置時(shí)間）：比如員工的工作方式，由6個(gè)成員的預(yù)測委員會(huì)預(yù)測需求，提前生產(chǎn)一些需求確定的樣式。生產(chǎn)計(jì)劃的制定和調(diào)整：，利用一個(gè)防范生產(chǎn)過度和生產(chǎn)不足的模型（確定什么時(shí)間生產(chǎn)多少什么樣式）－精確反應(yīng)。（重視確切的供貨數(shù)據(jù)）通過各種辦法準(zhǔn)確快速響應(yīng)需求，對于創(chuàng)新性產(chǎn)品尤為重要。11觀看視頻時(shí)髦滑雪衫生產(chǎn)商Obermeyer準(zhǔn)確快速響應(yīng)需803實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作123實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作814改善現(xiàn)金流134改善現(xiàn)金流82二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略－生產(chǎn)和采購需求流戰(zhàn)略－銜接生產(chǎn)（供應(yīng)）和市場（需求）顧客服務(wù)戰(zhàn)略－客戶管理和市場營銷供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略14二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略－生產(chǎn)和采購831584供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)顧客服務(wù)細(xì)分：區(qū)分不同顧客群體，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。（Dell的顧客細(xì)分）分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本（基于活動(dòng)的成本測度系統(tǒng)ABC）。收益管理（銷售收入管理），這一步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對此會(huì)如何反應(yīng)?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤最大化。16供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的85ABC成本法17ABC成本法861887供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度需求傳遞戰(zhàn)略：企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系渠道設(shè)計(jì)：企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。（網(wǎng)絡(luò)的影響、方式的采用）需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計(jì)劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。（高級(jí)計(jì)劃與排程APS)供應(yīng)鏈構(gòu)造：銜接前后的供應(yīng)鏈參與者

19供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度需求傳遞戰(zhàn)略：企業(yè)以何種方式將客戶需求與88APS高級(jí)計(jì)劃與排程20APS高級(jí)計(jì)劃與排程892190供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略：決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；P50企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置（能力管理）企業(yè)如何組織和管理生產(chǎn)

（制造管理）22供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度采購戰(zhàn)略：決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和912392供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)需求傳遞戰(zhàn)略：企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系采購戰(zhàn)略：決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈參與方信息、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)作和決策的協(xié)調(diào)。24供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的維度顧客服務(wù)戰(zhàn)略：決定企業(yè)如何從利潤最大化的第二節(jié)

集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑第二節(jié)

集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑流程重組產(chǎn)生和發(fā)展的背景管理理論自我發(fā)展的需要全球化競爭壓力的推動(dòng)信息技術(shù)發(fā)展的直接動(dòng)力流管理理論自我發(fā)展的需要全球化競爭壓力的推動(dòng)信息技術(shù)發(fā)展的直95集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑

第一階段：對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)第二階段：企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造第三階段：企業(yè)間的組織融合第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)畢馬威的研究：構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理，首先實(shí)行企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造，然后實(shí)行企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和能力整合。27集成供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑

第一階段：對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)962897第一階段：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)垂直型組織結(jié)構(gòu)：金字塔狀的結(jié)構(gòu)。各職能相互獨(dú)立，溝通障礙，部門之間很難協(xié)調(diào)。見圖2－13。推式供應(yīng)鏈：在銷售預(yù)測基礎(chǔ)上確立需求，作出相應(yīng)的計(jì)劃。誤差風(fēng)險(xiǎn)，庫存成本高。產(chǎn)銷矛盾大。29第一階段：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)垂直型組織結(jié)構(gòu)：金字塔狀的結(jié)構(gòu)。各9830傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場地倉儲(chǔ)顧客銷售服務(wù)預(yù)測傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸100第二階段：企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)內(nèi)部的組織形式改變：扁平化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)企業(yè)以顧客類別為基準(zhǔn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)零售企業(yè)以商品類別為基礎(chǔ)的品類管理對企業(yè)內(nèi)部流程的分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的信息共享以顧客需求和滿意度作為中心－POS數(shù)據(jù)的分析與一些交易方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系（僅僅是業(yè)務(wù)層次的），實(shí)現(xiàn)部分信息的共享32第二階段：企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)內(nèi)部的組織形式改變：扁10133簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)物料庫存控制物資配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流物流資源計(jì)劃原料105企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造的業(yè)務(wù)革新

（一些物流術(shù)語）信息共享：標(biāo)準(zhǔn)EDI（應(yīng)用于訂發(fā)貨、進(jìn)貨、ASN、新商品信息、促銷信息、EFT(電子結(jié)算）等）預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNotice)直接轉(zhuǎn)撥（crossdocking)計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)/訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)這些都是優(yōu)化供應(yīng)鏈的技術(shù)方法，之間互相包含。例如ASN必須采用EDI，直接轉(zhuǎn)撥需要實(shí)現(xiàn)ASN，CAR/CAO系統(tǒng)要求POS數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳送。37企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造的業(yè)務(wù)革新

（一些物流術(shù)語）信息共享106預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNotice)預(yù)先出貨通知、預(yù)先運(yùn)送通知（p55,63) 供應(yīng)商向客戶發(fā)出的，說明訂單發(fā)運(yùn)時(shí)間的文書。ASNs通常以電子方式傳輸。標(biāo)準(zhǔn)的EDI表格，記錄在送貨地點(diǎn)所收到貨物的詳細(xì)內(nèi)容（訂單號(hào)、數(shù)量、裝載內(nèi)容、到達(dá)時(shí)間等）。

38預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNo107預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNotice)節(jié)約成本，提高效率：提前做好貨物進(jìn)貨準(zhǔn)備省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)商品檢驗(yàn)效率化，與物流條形碼核對及時(shí)了解商品庫存信息（在途商品）39預(yù)先發(fā)貨通知(AdvancedShippingNo108直接轉(zhuǎn)撥（Cross

Docking

）

P56:是將倉庫或配銷中心接到的貨物不作為存貨，而是以緊接著的下一次貨物發(fā)送做準(zhǔn)備的一種分銷系統(tǒng)。其成功的實(shí)施取決以下因素：交付至配銷中心的貨物預(yù)先通知(ASN)；不論交付包裝的尺寸或原產(chǎn)地如何，倉庫或配銷中心要具備利用自動(dòng)數(shù)據(jù)采集設(shè)備對所有交付包裝的識(shí)別能力；具備交貨接收的自動(dòng)確認(rèn)能力。零售商品運(yùn)抵后直接上架：貨盤配送、衣架展示進(jìn)貨等。40直接轉(zhuǎn)撥（Cross

Docking

）

P56:109計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)/訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)ComputerAssisted（Re)Ordering(p56) 基于庫存和客戶需求信息，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行自動(dòng)訂貨管理的系統(tǒng)。這是由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單的一種補(bǔ)貨方式。41計(jì)算機(jī)輔助自動(dòng)補(bǔ)/訂貨系統(tǒng)(CAR，CAO)Comput110計(jì)算機(jī)如何生成訂單 隨著商品不斷售出，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新商店的銷售數(shù)據(jù)庫和庫存數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)數(shù)據(jù)（POS），并跟蹤相應(yīng)的存貨。當(dāng)庫存降到預(yù)定水平或銷售達(dá)到一定程度時(shí)，計(jì)算機(jī)軟件就會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)新的訂單。經(jīng)確認(rèn)后，新訂單便以EDI訂購單報(bào)文形式傳送給供應(yīng)商。

CAO:ComputerAssistedOrdering42計(jì)算機(jī)如何生成訂單 隨著商品不斷售出，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自111補(bǔ)貨數(shù)量的自動(dòng)確定CAO:ComputerAssistedOrdering商店的基本情況實(shí)際銷售與預(yù)期銷售安全庫存水平物流有效訂貨數(shù)量補(bǔ)貨數(shù)量貨架和庫存水平影響需求的特殊因素計(jì)算機(jī)合成

商店商品種類、價(jià)格、貨架容量、促銷等POS數(shù)據(jù)庫中的實(shí)際銷售、預(yù)測系統(tǒng)中的預(yù)測、已銷出未交貨的定單等根據(jù)POS銷售數(shù)據(jù)經(jīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)分析得出的每個(gè)商品的安全庫存（即使銷售波動(dòng)，也不缺貨）上述幾點(diǎn)計(jì)算出的理論訂貨量的調(diào)整：即幾層托盤、整個(gè)托盤、整個(gè)卡車等，或滿足交易條款要求。準(zhǔn)確的倉庫中及貨架上的存量。由實(shí)時(shí)或定期盤庫系統(tǒng)維持。如季節(jié)變化、促銷、假期、氣候條件、特殊事件等43補(bǔ)貨數(shù)量的自動(dòng)確定CAO:ComputerAssis112第三階段：企業(yè)間的組織融合與所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略聯(lián)盟全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的信息共享全面整合企業(yè)間業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的共同預(yù)測、計(jì)劃和連續(xù)補(bǔ)貨各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)管理軟件和系統(tǒng)的集成做到這一階段的企業(yè)目前還很少。重點(diǎn)掌握沃爾瑪?shù)陌咐?4第三階段：企業(yè)間的組織融合與所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略聯(lián)盟11345114沃爾瑪：沃爾瑪式的信息共享：龐大的數(shù)據(jù)庫（65周，100TB），用于進(jìn)行信息分析支持管理決策。（所有決策以信息分析為基礎(chǔ)：在庫位置、補(bǔ)貨的正確性、前置時(shí)間、新商品開發(fā)、定價(jià)、促銷、商品陳列…）沃爾瑪?shù)膮f(xié)同預(yù)測、計(jì)劃和補(bǔ)貨(CPFR)：在信息共享的基礎(chǔ)上，不僅實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，而且原來屬于企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃工作也共同參與。46沃爾瑪：沃爾瑪式的信息共享：龐大的數(shù)據(jù)庫（65周，10115沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬多家供貨商，遍布全世界的4000多家店鋪，10萬多個(gè)單品。貨品的供應(yīng)、店鋪與總公司連系著復(fù)雜的運(yùn)作，全靠惟一的一套電腦系統(tǒng)。。支持信息系統(tǒng)的是自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，龐大的計(jì)算機(jī)中心，足與美國五角大廈（國防部）媲美。47沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬多家供貨商，遍布全世界的4000多家店116商品有統(tǒng)一的貨品代碼，實(shí)現(xiàn)了信息實(shí)時(shí)共享:POS機(jī)信息傳到了配送中心和沃爾瑪總部，直至5000多家供應(yīng)商.依靠這套龐大的信息系統(tǒng):總部：實(shí)驗(yàn)性銷售、適時(shí)調(diào)整訂貨數(shù)量和品種。分店：自動(dòng)連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)配送中心：訂單信息傳遞到配送中心供貨商:能夠直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)48商品有統(tǒng)一的貨品代碼，實(shí)現(xiàn)了信息實(shí)時(shí)共享:POS機(jī)信息117企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案例自從80年代中期寶潔公司（Procter&Gamble）和沃爾瑪（Wal-Mart）結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系。49企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案118為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應(yīng)商寶潔公司建立合作聯(lián)盟。對于合作的形式和內(nèi)容，山姆·沃爾頓說：“為了推動(dòng)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過聯(lián)盟形式，借助計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息共享。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用信息技術(shù)對整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理，從而使雙方進(jìn)入到一種新的境地。”50為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應(yīng)商119雙方實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)是由寶潔和沃爾瑪雙方的財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派駐沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)專門合作團(tuán)隊(duì)的策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JUST-IN-TIME型、追求低庫存的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)。51雙方實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)是由寶潔和沃爾瑪雙方的財(cái)務(wù)、流120雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的庫存情況，及時(shí)了解在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)機(jī)會(huì)成本（即滯銷商品庫存過多，暢銷商品斷貨）。沃爾瑪則從物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)，雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題）等進(jìn)行談判。兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT（電子基金轉(zhuǎn)換）系統(tǒng)。52雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)121企業(yè)間全面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層次的共同管理活動(dòng)－寶潔與沃爾瑪案例寶潔公司（Procter&Gamble）和沃爾瑪（Wal-Mart）的新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系