班組建設(shè)課件

第一章質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理介紹一質(zhì)量管理的發(fā)展歷程二質(zhì)量管理發(fā)展新趨勢三第一章質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理介紹一質(zhì)量管理的發(fā)展歷程二質(zhì)1一、班組管理基本知識二、班組管理主要內(nèi)容三、做一名優(yōu)秀班組長課程內(nèi)容一、班組管理基本知識課程內(nèi)容21、班組在企業(yè)管理中的作用一、班組管理基本知識

班組是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要，按照工藝要求或不同產(chǎn)品（勞務(wù)）而劃分的基本作業(yè)單位。班組是企業(yè)內(nèi)部從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理工作最基層的組織。1、班組在企業(yè)管理中的作用一、班組管理基本知識3（1）班組是企業(yè)生產(chǎn)主要環(huán)節(jié)

在社會(huì)化大生產(chǎn)條件下，共同勞動(dòng)、分工協(xié)作，必須像鏈條一樣一環(huán)扣一環(huán)地緊密結(jié)合，班組就是鏈條上最基本、最重要的環(huán)節(jié)。（1）班組是企業(yè)生產(chǎn)主要環(huán)節(jié)在社會(huì)化大4（2）班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)

企業(yè)抓管理、全面提高素質(zhì)，關(guān)鍵是通過班組把定額、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量、原始記錄、設(shè)備等基礎(chǔ)工作抓好，才能把品質(zhì)搞上去、消耗降下來。（2）班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)企業(yè)抓管理、5（3）班組是增強(qiáng)企業(yè)活力的源頭。

企業(yè)活力的源泉在于勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造力，而班組是從事勞動(dòng)、創(chuàng)造財(cái)富的主要場所，只有班組的每個(gè)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，企業(yè)才能充滿生機(jī)。（3）班組是增強(qiáng)企業(yè)活力的源頭。企業(yè)活力的源6（4）班組是企業(yè)實(shí)行民主管理的一個(gè)層次

企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都是具體落實(shí)到班組的，由班組實(shí)行民主管理，不僅可以使企業(yè)方針目標(biāo)的實(shí)施和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行成為每個(gè)員工的自覺行動(dòng)，而且使企業(yè)的民主管理具有最廣泛、最經(jīng)常、最直接的群眾基礎(chǔ)。（4）班組是企業(yè)實(shí)行民主管理的一個(gè)層次企業(yè)的72、班組建設(shè)的發(fā)展歷史第五階段第四階段第三階段第二階段第一階段以知識管理為核心的班組模式——以班組的隱性、顯性知識擴(kuò)散、共享、應(yīng)用、革新的運(yùn)作管理為支撐，以班組人文建設(shè)為核心，以培育全員能力素質(zhì)為根本來提升班組績效，塑造核心競爭力。以六大功能驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)的6T的班組建設(shè)——與第五級班組相比，缺少知識管理基礎(chǔ)，有一定的局限性。以結(jié)果為導(dǎo)向的模式——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現(xiàn)實(shí)上沖突。以5大員為核心的模式——將班組人員分成2類

制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。以班組長個(gè)人為核心的模式——完全依賴

班組長個(gè)人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易

造成班組長與組員之間的對立。2、班組建設(shè)的發(fā)展歷史第五階段以知識管理為核心的班組模式——83、班組建設(shè)存在的問題

2003年-2008年，89持續(xù)的企業(yè)績效調(diào)查，對比中國與西方國家企業(yè)，調(diào)查結(jié)果顯示，在中國企業(yè)里有三大問題比較嚴(yán)重：

第一是基礎(chǔ)管理問題;(文化、制度、標(biāo)準(zhǔn))

第二是基層管理者的問題。(合格率3%)

第三忽略基本功修煉(職業(yè)化常識與基本職業(yè)素質(zhì))3、班組建設(shè)存在的問題2003年-2009

一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層!基層是衡量一個(gè)企業(yè)管理模式與管理水準(zhǔn)的關(guān)鍵!中國企業(yè)95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展最大的障礙。一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓10關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)指導(dǎo)意見09年4月國資委關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)班組建設(shè)的倡議09年6月國資委梅山公司班組建設(shè)文件09年3月關(guān)于加強(qiáng)09年4月國資委關(guān)于推動(dòng)09年6月11

1、班組基礎(chǔ)管理2、班組現(xiàn)場管理3、班組質(zhì)量管理4、班組經(jīng)濟(jì)核算

5、班組勞動(dòng)組織

6、班組安全管理二、班組管理主要內(nèi)容1、班組基礎(chǔ)管理二、班組管理主要內(nèi)容12（1）規(guī)章制度1、班組基礎(chǔ)管理管理制度按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)客觀規(guī)律的要求，對班組各項(xiàng)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序和方法所作的一系列規(guī)定。以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。責(zé)任制度分類(按性質(zhì)分)（1）規(guī)章制度1、班組基礎(chǔ)管理管理制度以崗位責(zé)任制為13班組規(guī)章制度按內(nèi)容分民主管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃制度技術(shù)質(zhì)量制度、物資與設(shè)施管理制度經(jīng)濟(jì)核算制度、安全生產(chǎn)制度績效考核和獎(jiǎng)、懲激勵(lì)制度班組規(guī)章制度按內(nèi)容分民主管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃制度14規(guī)章制度原則合法性原則民主性原則可操作性原則簡單性原則正激勵(lì)原則嚴(yán)肅性原則規(guī)章制度原則合法性原則15（2）定額管理含義勞動(dòng)定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費(fèi)用支出定額和設(shè)備利用定額。以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。定額管理定額勞動(dòng)定額指按質(zhì)按量生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供某項(xiàng)服務(wù)所消耗的時(shí)間。其基本表現(xiàn)形式有工時(shí)定額、產(chǎn)量定額和看管定額。（2）定額管理含義勞動(dòng)定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗16定額管理內(nèi)容采取有效的措施，確保定額的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)對完成和管理情況進(jìn)行記錄、統(tǒng)計(jì)、分析和總結(jié)在班組范圍內(nèi)不同崗位、工種、工序和產(chǎn)品之間平衡和控制定額水平。進(jìn)行定額考核，并與員工收入分配與獎(jiǎng)懲掛鉤依據(jù)既定的定額水平培訓(xùn)班組員工定額管理內(nèi)容采取有效的措施，確保定額的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)17（3）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定。按級別分：國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。按對象性質(zhì)分：管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會(huì)實(shí)踐的需要，對重復(fù)性事物和概念通過制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會(huì)效益的過程。含義（3）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一18班組標(biāo)準(zhǔn)化含義內(nèi)容第一層含義：班組對國家、行業(yè)和企業(yè)各層次標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行過程，是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要組成部分，主要內(nèi)容是貫徹落實(shí)和嚴(yán)格遵守生產(chǎn)技術(shù)的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第二層含義：班組對班組自身各作業(yè)、操作和管理環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一化、規(guī)范化、程序化和簡化的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程，通常稱為班組標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，主要包括生產(chǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、工序操作標(biāo)準(zhǔn)化、日常管理標(biāo)準(zhǔn)化、原始記錄標(biāo)準(zhǔn)化。班組標(biāo)準(zhǔn)化含義內(nèi)容第一層含義：班組對國家、行業(yè)和企業(yè)各層次標(biāo)19（4）計(jì)量工作班組計(jì)量工作重要性計(jì)量工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)的重要技術(shù)基礎(chǔ)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，是實(shí)現(xiàn)物料核算、降低成本的基本保證，是科學(xué)合理地利用能源和原材料資源的基本條件，是安全生產(chǎn)和環(huán)境檢測的必要保證。（4）計(jì)量工作班組計(jì)量工作重要性計(jì)量工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)20班組計(jì)量工作內(nèi)容班組計(jì)量工作是企業(yè)計(jì)量工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，主要有按規(guī)范開展班組計(jì)量檢測活動(dòng)和計(jì)量管理活動(dòng)，按法規(guī)使用和管理班組計(jì)量器具等兩大方面。班組計(jì)量工作要求按照計(jì)量法律法規(guī)做好計(jì)量器具的使用和管理、配合企業(yè)計(jì)量部門對計(jì)量器具進(jìn)行周期檢定、用合格計(jì)量器具測量得到的數(shù)據(jù)控制調(diào)整班組生產(chǎn)過程、加強(qiáng)計(jì)量數(shù)據(jù)管理及時(shí)全面準(zhǔn)確地填寫計(jì)量原始記錄等。班組計(jì)量工作內(nèi)容班組計(jì)量工作是企業(yè)計(jì)量工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，主要有21（5）原始記錄原始記錄重要性原始記錄就是運(yùn)用數(shù)字和文字，按照規(guī)定的表格形式，對企業(yè)各類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所做的最初的直接記錄。原始記錄對于分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，計(jì)算技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，考核技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果，處理經(jīng)濟(jì)利益，推行是數(shù)字化管理等都起著書面證明、資料基礎(chǔ)和管理依據(jù)等重要作用。（5）原始記錄原始記錄重要性22班組原始記錄管理班組原始記錄管理包括記錄、管理和統(tǒng)計(jì)分析三方面內(nèi)容。其中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)原理和方法對原始記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析是班組原始記錄管理的一項(xiàng)重要工作。統(tǒng)計(jì)分析的重點(diǎn)是生產(chǎn)進(jìn)度分析和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析。一般采用綜合分析和專題分析的形式。綜合分析主要包括生產(chǎn)情況分析、勞動(dòng)情況分析、材料情況分析和設(shè)備情況分析。班組原始記錄管理班組原始記錄管理包括記錄、管232、班組現(xiàn)場管理（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé)（4）現(xiàn)場管理最佳工具：5S2、班組現(xiàn)場管理（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理24（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理現(xiàn)場：是企業(yè)為顧客設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)以及與顧客交流的地方?，F(xiàn)場為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)最活躍的地方?，F(xiàn)場管理：指為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對生產(chǎn)過程中諸要素，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)、信息等，進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合。班組現(xiàn)場管理：指由班組長負(fù)責(zé)組織實(shí)施的現(xiàn)場管理。

（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理25（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）當(dāng)場采取暫行處理措施發(fā)現(xiàn)問題的真正原因并將它排除標(biāo)準(zhǔn)化處理，以防止問題再次發(fā)生（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場26（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé)生產(chǎn)：執(zhí)行每月生產(chǎn)計(jì)劃、準(zhǔn)備每日的生產(chǎn)活動(dòng)

跟催、處理停線事務(wù)、準(zhǔn)備班組日報(bào)表成本：成本改進(jìn)計(jì)劃、降低人工成本、降低直接成本、節(jié)約能源、日常改進(jìn)事務(wù)質(zhì)量：維持和改進(jìn)質(zhì)量水平、發(fā)現(xiàn)不合格采取對策、召集會(huì)議討論質(zhì)量問題貫徹質(zhì)量意識安全：認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)制度、做好本班組的安全管理工作，發(fā)生事故采取措施、進(jìn)行事故調(diào)查，召開事故分析會(huì)，吸取教訓(xùn)（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé)生產(chǎn)：執(zhí)行每月生產(chǎn)計(jì)劃、準(zhǔn)備每日的生275S活動(dòng)的淵源

5S起源于日本，已有五十幾年的歷史，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日式企業(yè)獨(dú)特的一種管理方法。（4）現(xiàn)場管理最佳工具：5S5S活動(dòng)的淵源5S起源于日本，已有五十285S的三項(xiàng)基礎(chǔ)工作三大支柱創(chuàng)造有規(guī)律的工廠創(chuàng)造干凈的工廠創(chuàng)造目視管理的工廠

目標(biāo)提高管理水準(zhǔn)(遵規(guī)守紀(jì))提升全企業(yè)、設(shè)備干凈度(全企業(yè)的潔凈)加強(qiáng)防止出錯(cuò)能力(5S的標(biāo)準(zhǔn)化)

具體的活動(dòng)項(xiàng)目大家一起用5S(3分鐘5S、5分鐘5S、10分鐘5S)

分工合作制30秒取出放入綠化運(yùn)動(dòng)安全用具穿戴運(yùn)動(dòng)

清除呆滯、廢品運(yùn)動(dòng)大掃除光亮運(yùn)動(dòng)加蓋防塵清掃用具管理整齊運(yùn)動(dòng)透明化

看板管理責(zé)任者標(biāo)示警示標(biāo)示開關(guān)標(biāo)示管理界限標(biāo)示劃線置物法規(guī)5S的三項(xiàng)基礎(chǔ)工作三大支柱創(chuàng)造有規(guī)律的工廠創(chuàng)造干凈的工廠創(chuàng)造295S活動(dòng)的七大作用

提高企業(yè)形象:形成良好的工作環(huán)境和氛圍減少浪費(fèi)：浪費(fèi)為零提升員工素質(zhì):培養(yǎng)有素養(yǎng)的員工提高生產(chǎn)率:減少切換時(shí)間

推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化:事故為零5S活動(dòng)的七大作用提高企業(yè)形象:形成良好的工作環(huán)境和氛圍305S的活動(dòng)具體內(nèi)容整理：（SEIRI）要與不要，一留一棄整頓：（SEITO

科學(xué)布局，取用快捷清掃：（SEISON清除垃圾，清掃環(huán)境清潔：（SEIKETSU

潔凈環(huán)境，形成制度素養(yǎng)：（SHITSUK養(yǎng)成習(xí)慣，修身養(yǎng)性5S的活動(dòng)具體內(nèi)容整理：（SEIRI）要與不要31清掃的注意點(diǎn)（一）責(zé)任化

5S區(qū)域清掃責(zé)任表1日2日3日4日5日6日目標(biāo)要求實(shí)際評估情況確認(rèn)清掃的注意點(diǎn)（一）責(zé)任化

5S區(qū)域清掃責(zé)任表1日2日3日432

當(dāng)不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時(shí)，有人會(huì)先用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會(huì)先用濕毛巾擦后用干毛巾擦。對于如此簡單的一個(gè)問題，竟然有兩種完全不同的答案。而現(xiàn)場管理遇到的問題則要復(fù)雜得多，如果不能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，同樣的錯(cuò)誤可能不同的人會(huì)重復(fù)犯。因此，清掃一定要標(biāo)準(zhǔn)化，共同采用不容易造成安全隱患的、效率高的方法。

清掃的注意點(diǎn)（二）標(biāo)準(zhǔn)化

當(dāng)不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時(shí)，有人會(huì)先用干毛巾33

推行5S管理一定不能讓員工們覺得只是不停地擦洗設(shè)備、搞衛(wèi)生，每天都在付出。需要清掃的根本原因是存在污染源。如果不對污染發(fā)生源進(jìn)行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會(huì)對5S管理產(chǎn)生抵觸情緒。因此，必須引導(dǎo)員工對在污染源發(fā)生方面做出一些有效的處理改善措施，很多污染源只需要采取一些簡單的措施和較少的投入，就能予以有效杜絕。清掃的注意點(diǎn)（三）污染發(fā)生源改善處理

清掃的注意點(diǎn)（三）污染發(fā)生源改善處理34清潔（SEIKETSU）

目的

維持鞏固前3S的效果維持以上整理、整頓、清掃的局面使之制度化、程序化。清潔（SEIKETSU）35清潔（Seiketsu）程序化的鞏固措施明晰區(qū)域●有物必分類●有類必定區(qū)●有區(qū)必掛牌●有牌必歸類清潔（Seiketsu）程序化的鞏固措施明晰區(qū)域●有物必分36素養(yǎng)（SHITSUKE）

通過晨會(huì)等手段，提高員工文明禮貌水準(zhǔn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習(xí)慣形成有紀(jì)律有素養(yǎng)的員工素養(yǎng)（SHITSUKE）通過晨會(huì)等手段，提高形成有紀(jì)律有素養(yǎng)373、班組質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)3、班組質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)38產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計(jì)品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)（1）影響質(zhì)量因素產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計(jì)品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)（1）影響質(zhì)量因素39在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷顧客是最佳的品檢員品質(zhì)是制造出來的我無法使用它！哦！喔！1-從設(shè)計(jì)中防止犯錯(cuò)2-防止原料變異著手3-做好制程條件管理4-在制程中發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)（2）改善質(zhì)量途徑在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷顧客是最佳的品檢員品質(zhì)是制造出來的我無法哦！40（3）品質(zhì)觀念—優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.

質(zhì)量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的；管生產(chǎn)的人就要管質(zhì)量。

員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到：不制作不合格品不流送不合格品不接受不合格品（3）品質(zhì)觀念—優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.質(zhì)量41（4）“三三制”品質(zhì)管理三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理三檢：自檢、抽檢、全檢（產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗(yàn)出來的）三按：要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)；要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）；要求檢驗(yàn)員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。（4）“三三制”品質(zhì)管理三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理42（5）全面質(zhì)量管理方法：PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一種方式，是指管理工作常常需要經(jīng)歷四個(gè)階段，是美國質(zhì)量管理專家戴明最先提出的，因此又稱“戴明環(huán)”。P制定計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A改進(jìn)PDCAPDCA原有水平新的水平（5）全面質(zhì)量管理方法：PDCA循環(huán)PDCA43用PDCA解決和改進(jìn)質(zhì)量問題QC手法用PDCA解決和改進(jìn)質(zhì)量問題44QC手法（寶鋼稱之為自主管理）階段步驟（八個(gè)階段）P階段1、分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題2、分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因3、找出影響質(zhì)量問主要因素4、制訂措施計(jì)劃D階段5、執(zhí)行措施計(jì)劃C階段6、檢查效果A階段7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成果8、提出尚未解決的問題QC手法（寶鋼稱之為自主管理）階段步驟（八個(gè)階段）P階段1、452現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制定對策7實(shí)施對策8檢查效果目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到9制定鞏固措施10總結(jié)和下一步打算1課題選擇PDCAQC活動(dòng)具體步驟NY問題解決型課題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制定46四、班組經(jīng)濟(jì)核算（1）班組經(jīng)濟(jì)核算概述（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析（3）班組成本管理案例四、班組經(jīng)濟(jì)核算（1）班組經(jīng)濟(jì)核算概述47（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要內(nèi)容生產(chǎn)分析指標(biāo)分析投入產(chǎn)出分析方法對比分析法因果分析法平衡分析法（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要內(nèi)容生產(chǎn)分析方法對比分析法48研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50%-80%是在制造現(xiàn)場發(fā)生，因此現(xiàn)場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。（3）班組成本管理研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50%-80%是在制造現(xiàn)場發(fā)49案例：某企業(yè)月營業(yè)額500萬元，其中制造成本為425萬元，管銷財(cái)務(wù)成本為65萬元，則毛利潤為10萬元。1、當(dāng)營業(yè)額增加或降低時(shí)利潤變化狀況：項(xiàng)目原基準(zhǔn)營業(yè)額增加10％營業(yè)額增加20％營業(yè)額降低10％營業(yè)額降低20％營業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤1017.5252.5-5增減利潤7.515-7.5-15增減比率75%150%-75%-150%案例：某企業(yè)月營業(yè)額500萬元，其中制造成本為425萬元，管50當(dāng)成本增加或降低時(shí)利潤變化狀況項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本增加10％成本增加20％成本降低10％成本降低20％營業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤10-32.5-7552.595增減利潤-42.5-85+42.5+85增減比例-425%-850%425%850%當(dāng)成本增加或降低時(shí)利潤變化狀況項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本成本成本成本51生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi)

在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。下面具體分析各類浪費(fèi)現(xiàn)象。生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi)在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，52隱藏在流程中的成本黑洞

準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器加工檢驗(yàn)組裝中繼等候/返工原物料終成品

時(shí)間

（價(jià)值流分析法）創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所化費(fèi)時(shí)間中的一小比例；傳統(tǒng)的成本觀念只注重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，忘了非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。隱藏在流程中的成本黑洞準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等53生產(chǎn)過程的時(shí)間大有可挖A包括各工藝工序、檢驗(yàn)工序、運(yùn)輸工序和必要的等待時(shí)間、自然過程時(shí)間，在精益生產(chǎn)的角度來看，還需要壓縮。B由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等不當(dāng)所增加的多余作業(yè)時(shí)間C由于采用了落后的加工工藝、操作方法等所增加的多余作業(yè)時(shí)間D由于管理不善，指令不清，處置不當(dāng)?shù)人黾拥臒o效時(shí)間，如停工待料、設(shè)備事故E由于操作人員的責(zé)任造成的無效時(shí)間，如缺勤、出廢品等。作業(yè)時(shí)間多余時(shí)間無效時(shí)間產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)過程的時(shí)間大有可挖A包括各工藝工序、檢驗(yàn)工序、運(yùn)輸工序和54案例1：桑塔納喇叭預(yù)裝流程（改進(jìn)前）CKD(Completely

Knock

Down)全散裝件

案例1：桑塔納喇叭預(yù)裝流程（改進(jìn)前）CKD(Complete55改善的效果：儲存2次0次；搬運(yùn)3次1次；搬運(yùn)距離：9150米3315米；時(shí)間：624.02小時(shí)0.02小時(shí)改善的效果：儲存2次0次；搬運(yùn)3次1次56磨床6磨床5銑床2磨床4車床3車床1車床1搓絲8磨床7來自料堆去半成品庫案例2、向平面流程要效益磨床磨床銑床車床車床車床搓絲磨床來自料堆去半成品庫案例2、向57車床3磨床4磨床5磨床6磨床7銑床2車床1車床1材料庫成品庫搓絲機(jī)路線短、占地少、就地取放效率高改進(jìn)后車床3磨床4銑床2車床1車床1材料庫成品庫搓絲機(jī)路線短、占地58三、做一名優(yōu)秀班組長1、班組長的地位與職責(zé)2、班組長素質(zhì)技能要求3、班組建設(shè)及剖析案例三、做一名優(yōu)秀班組長1、班組長的地位與職責(zé)591、班組長的地位與職責(zé)（1）班組長的地位作用地位：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向上可劃分為三個(gè)層次高層經(jīng)營層管理層（中層）執(zhí)行層（基層）（班組長、工段長、隊(duì)長等）負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策負(fù)責(zé)層層組織和督促員工制訂標(biāo)準(zhǔn)和措施分解目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、提出改進(jìn)（5S、自主管理、成本改善、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)）1、班組長的地位與職責(zé)高層管理層（中層）60生產(chǎn)指揮者管理組織者隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系協(xié)調(diào)者班組長作用企業(yè)精細(xì)化管理的——第一管理者

精神文明陣建設(shè)的——第一責(zé)任人

企業(yè)文化落地的——第一位置實(shí)施者

一切管理制度的——第一斷面落實(shí)者

員工隊(duì)伍職業(yè)化的——第一個(gè)教練員班組長作用企業(yè)精細(xì)化管理的——第一管理者

61（2）班組長職責(zé)提高產(chǎn)品質(zhì)量

提高生產(chǎn)效率提高環(huán)保意識降低生產(chǎn)成本防止各類事故（2）班組長職責(zé)提高產(chǎn)品質(zhì)量622、班組長素質(zhì)技能要求（1）班組長類型目前班組長的管理方式生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型

大撒把型勞動(dòng)模范型哥們義氣型2、班組長素質(zhì)技能要求（1）班組長類型目前班組長的管理方式生63（2）班組長基本要求角色認(rèn)知對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

了解下級對你的期望值富有激情的投入工作（2）班組長基本要求角色認(rèn)知64成就動(dòng)機(jī)根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者分為三種類型|成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般的領(lǐng)導(dǎo)者不成功的領(lǐng)導(dǎo)者成就動(dòng)機(jī)根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者分為三種類型|成65技能要求對于管理層的技能要求高層經(jīng)營層管理層（中層）

執(zhí)行層（基層）見識：判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)：技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力技能要求對于管理層的技能要求高層管理層（中層）66不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例見識（概念技能）人情（管理技能）技術(shù)（專業(yè)技術(shù)）高層473518中層314227基層183547不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例見識人情技術(shù)高層473518中67中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是：德、法、術(shù)德：德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。其身正，不令而行，其身不正，雖令不行法：指制定規(guī)章制度和執(zhí)行規(guī)章制度的能力。術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變和溝通能力。新時(shí)期班組長要德法術(shù)兼?zhèn)渲袊鴤鹘y(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是：德、68小練習(xí)請你根據(jù)ABC三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層（高層、中層、基層）的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所屬層級A473518B314227C183547高層中層基層小練習(xí)請你根據(jù)ABC三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們領(lǐng)導(dǎo)者69（3）班組長的溝通技巧重要性：不懂溝通也就是不懂管理。

技巧

認(rèn)識人——克服認(rèn)知偏差對待人——增進(jìn)溝通技巧團(tuán)結(jié)人——遵循吸引規(guī)律基礎(chǔ)對下平行對上真誠、謙虛、尊重（3）班組長的溝通技巧重要性：不懂溝通也就是不懂管70聽其言：“欲知心腹事，但聽口中言”觀其行：“欲知其人，但觀其行”察其色：“有一分貌，必有一分才”辨其類：“物以類聚，人以群分”省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”傳統(tǒng)的社會(huì)認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識人——克服認(rèn)知偏差聽其言：“欲知心腹事，但聽口中言”傳統(tǒng)的社會(huì)認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識人71講求誠信善于贊美共同語言言語風(fēng)格掌握技巧積極傾聽

對待人——增進(jìn)溝通技巧講求誠信對待人——增進(jìn)溝通技巧72鄰近律相似律互補(bǔ)律對待律團(tuán)結(jié)人——遵循吸引規(guī)律鄰近律團(tuán)結(jié)人——遵循吸引規(guī)律73多說小話，少說大話注重傾聽，勿施權(quán)威態(tài)度和藹，語氣親切組員有錯(cuò)，合理指正寬容豁達(dá)，息事寧人上對下的溝通技巧多說小話，少說大話上對下的溝通技巧74彼此尊重，從自己先做起異地而處，站在彼此立場如有誤會(huì)，誠心化解障礙了解情況，選用合適方式知已知彼，達(dá)成合作目的平行溝通技巧彼此尊重，從自己先做起平行溝通技巧75持有反對意見，勿當(dāng)面頂撞若有他人在場，宜仔細(xì)顧慮意見略有差異，先表示贊同若有建議上述，請選擇方法心中存有上屬，比較好溝通下對上的溝通技巧持有反對意見，勿當(dāng)面頂撞下對上的溝通技巧76（4）高效執(zhí)行與問題解決能力班組長的重要職責(zé)之一還在于確保一線高效生產(chǎn)運(yùn)營。一線一旦出現(xiàn)問題，如果不即時(shí)加以處理解決，將會(huì)引發(fā)后續(xù)環(huán)節(jié)一系列的問題和高額成本浪費(fèi)，特別是對于生產(chǎn)型企業(yè)，其影響更大。所以高效執(zhí)行與高效解決問題能為班組長不可或缺的能力組成。（4）高效執(zhí)行與問題解決能力班組長的重要職77提高執(zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程——用正確的人戰(zhàn)略流程——作正確的事運(yùn)營流程——把事做正確營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化如何提高執(zhí)行力提高執(zhí)行力的三個(gè)核心流程如何提高執(zhí)行力78人員流程至少需要完成三個(gè)方面的任務(wù)對個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評估；為培養(yǎng)新的管理隊(duì)伍提供指導(dǎo)性框架；為管理隊(duì)伍的更新提供人才儲備。傳統(tǒng)的人員流程的不足在于它更注重人們眼下和以前的表現(xiàn)，難以對人員的潛力做出正確的評估。人員流程——用正確的人人員流程至少需要完成三個(gè)方面的任務(wù)人員流程——用正確的人79挑選有執(zhí)行力的人自動(dòng)、自發(fā)注意細(xì)節(jié)

為人誠信、負(fù)責(zé)善于分析、判斷、應(yīng)變樂于學(xué)習(xí)、求知具有創(chuàng)意韌性——對工作投入人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好求勝欲望強(qiáng)烈通過培訓(xùn)和選拔獲得“有執(zhí)行力”的員工；注意對下屬“心態(tài)”的培養(yǎng)—領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。人員流程——用正確的人挑選有執(zhí)行力的人人員流程——用正確的人80

一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃；為了使計(jì)劃更符合實(shí)際，應(yīng)將其與組織的人員流程結(jié)合起來是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃；如果沒有，應(yīng)采取何種措施獲得需要的人才。

戰(zhàn)略流程——作正確的事一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一戰(zhàn)略流程——作81使目標(biāo)和計(jì)劃具有執(zhí)行力堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；有效利用開放式的對話；真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的；參與執(zhí)行的每個(gè)人都應(yīng)該在計(jì)劃地執(zhí)行過程中貢獻(xiàn)自己的力量；計(jì)劃應(yīng)該清晰并易于理解；制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮組織是否有能力執(zhí)行該計(jì)劃。戰(zhàn)略流程——作正確的事使目標(biāo)和計(jì)劃具有執(zhí)行力戰(zhàn)略流程——作正確的事82如何制定運(yùn)營計(jì)劃首先應(yīng)確定各方面的目標(biāo)；在制定運(yùn)營計(jì)劃之前應(yīng)該確定前提條件的可信度；制定行動(dòng)計(jì)劃；最后討論結(jié)果，達(dá)成共識，建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施；運(yùn)營計(jì)劃強(qiáng)調(diào)“跟進(jìn)”運(yùn)營流程——把事情做正確如何制定運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營流程——把事情做正確83“

科學(xué)的程序

”是執(zhí)行的保障目標(biāo)本身一定要清晰——可度量、可考核、可檢查；要有明確的完成時(shí)間表；按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序；指令要簡單明確，不能偏誤；要求下屬檢查執(zhí)行條件，作出承諾；過程中，要不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯；設(shè)立反饋機(jī)制，對重要環(huán)節(jié)的失誤或失控，要追究原因。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使執(zhí)行的基礎(chǔ)牢固運(yùn)營流程——把事情做正確“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障運(yùn)營流程——把事情做正確84

開放式的對話是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的核心；組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的“硬件”；信念和行為習(xí)慣是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的“軟件”；企業(yè)文文化發(fā)生作用的三個(gè)階段：認(rèn)同理解信念營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化開放式的對話是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的核心；營造“有執(zhí)行85分析問題解決問題能力以成本改善課題為例（1）選題背景（2）現(xiàn)狀調(diào)查（3）預(yù)期目標(biāo)（4）原因分析（5）要因驗(yàn)證（7）效果檢查（8）鞏固措施（6）制定對策分析問題解決問題能力以成本改善課題為例（1）選題背景（2）863、班組建設(shè)及剖析案例（1）班組建設(shè)六大原則班組建設(shè)必須以文化為核心獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng)人本激活——?jiǎng)?chuàng)造績效的井噴能量八全管理——消除博弈的解決之道以知識管理為主導(dǎo)創(chuàng)建五型班組

3、班組建設(shè)及剖析案例（1）班組建設(shè)六大原則班組建設(shè)必須以文87班組建設(shè)狀況檢查-------工具表單班組長使命與職責(zé)執(zhí)行情況改進(jìn)計(jì)劃提高產(chǎn)品質(zhì)量沒有部分完全提高生產(chǎn)效率沒有部分完全降低成本沒有部分完全防止工傷和重大事故沒有部分完全勞務(wù)管理沒有部分完全生產(chǎn)管理職責(zé)沒有部分完全輔助上級沒有部分完全表1：班組長的使命與職責(zé)檢查表班組建設(shè)狀況檢查-------工具表單班組長使命與職責(zé)執(zhí)行情88表2：班組長的管理水平現(xiàn)狀檢查表斑組長的管理水平現(xiàn)狀你的現(xiàn)狀備注生產(chǎn)技術(shù)型業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際協(xié)調(diào)能力，工作方法簡單是否盲目執(zhí)行型缺乏創(chuàng)新和管理能力，態(tài)度作風(fēng)生硬是否大撒把型得過且過，徒有虛名是否勞動(dòng)模范型是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力是否哥們義氣型義氣用事，缺乏原則性，同于非正式組織的小頭目是否表2：班組長的管理水平現(xiàn)狀檢查表斑組長的管理水平現(xiàn)狀你的現(xiàn)狀89表3：班組長的角色認(rèn)知檢查表角色認(rèn)知內(nèi)容對自己和環(huán)境分析對自己對自己的角色規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握，但也不要過頭對領(lǐng)導(dǎo)了解領(lǐng)導(dǎo)的期望，能準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示（包括其中背景環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格），并能適時(shí)提出建議對下級了解下級期望，包括辦事公道、關(guān)心部下、目標(biāo)明確、及時(shí)指導(dǎo)和需要榮譽(yù)等各個(gè)方面表3：班組長的角色認(rèn)知檢查表角色認(rèn)知內(nèi)容對自己和環(huán)境分析對自90表4：制定計(jì)劃的基本程序檢查表制定計(jì)劃的基本程序計(jì)劃內(nèi)容調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)問題弄清楚問題性質(zhì)常見問題個(gè)案查找影響問題的主要原因確立目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)符合明確具體協(xié)調(diào)和可行四個(gè)要求計(jì)劃擬定盡量多征求部屬意見，并確定員工的參與程度計(jì)劃制定遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則表4：制定計(jì)劃的基本程序檢查表制定計(jì)劃的基本程序計(jì)劃內(nèi)容調(diào)查91表5：管理五項(xiàng)工作檢查表管理五項(xiàng)工作你是否做到如何改進(jìn)計(jì)劃做好計(jì)劃，包括年度、月、每天等三種計(jì)劃，做到有條不紊完全部分沒有組織組織好生產(chǎn)，在過程中注意如何更好用人，嚴(yán)格堅(jiān)持規(guī)章制度完全部分沒有協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)好員工之間關(guān)系，以提高員工的工作積極性完全部分沒有控制控制生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)目標(biāo)完全部分沒有監(jiān)督監(jiān)督生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估完全部分沒有表5：管理五項(xiàng)工作檢查表管理五項(xiàng)工作你是否如何計(jì)劃做好計(jì)劃，92表6：管理五項(xiàng)內(nèi)容檢查表管理五項(xiàng)內(nèi)容你是否做到如何改進(jìn)人對人的管理，也就是對員工的管理完全部分沒有財(cái)對財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算、資金流向完全部分沒有物對物品管理，也就是對生產(chǎn)的管理，物品只要是指生產(chǎn)資料完全部分沒有信息生產(chǎn)進(jìn)度信息，上級對下級下達(dá)指示，下級向上級反饋意見完全部分沒有時(shí)間管理者要學(xué)會(huì)時(shí)間管理完全部分沒有表6：管理五項(xiàng)內(nèi)容檢查表管理五項(xiàng)內(nèi)容你是否如何人對人的管理，93班組建設(shè)難點(diǎn)剖析—如何調(diào)動(dòng)班組的積極性（

1）方法一：班組之星評選機(jī)制

89MC（八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)）在為企業(yè)進(jìn)行班組長培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善……所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長一個(gè)人身上”。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析—如何調(diào)動(dòng)班組的積極性（1）94豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功95在管理史上有一個(gè)著名的案例：1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會(huì)打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打起了網(wǎng)球。但是葛維并沒有在這20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會(huì)打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵(lì)她。在管理史上有一個(gè)著名的案例：1970年代，當(dāng)96根據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績之星”、“安全之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評選標(biāo)準(zhǔn)。每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評選。一些標(biāo)桿之星的評選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生；對于評選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵(lì)。班組之星的評選機(jī)制便是激活人的潛能的有效工具之一根據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績之97班組建設(shè)難點(diǎn)剖析—如何調(diào)動(dòng)班組的積極性方法二：案例管理法

作為一名班組長，您是否有這樣的困惑：班組中存在的一些問題，組員總是認(rèn)為“這應(yīng)該是組長來解決的，跟我沒什么關(guān)系”，自己費(fèi)盡心思制定的一些制度或管理辦法，在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應(yīng)？班組建設(shè)難點(diǎn)剖析—如何調(diào)動(dòng)班組的積極性方法二：案例管理法作98案例管理法：團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問題或者標(biāo)桿人物、標(biāo)桿事跡闡釋出來，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價(jià)值點(diǎn)，研討出問題的解決方案，歸納出標(biāo)桿人物、事跡的成功因素，通過對正面標(biāo)桿案例的學(xué)習(xí)與反面問題案例的反思，實(shí)現(xiàn)在問題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團(tuán)隊(duì)習(xí)學(xué)的最有效操作工具，也是最為有效的高績效管理方法。89MC倡導(dǎo)的管理工具之一：案例管理法案例管理法：團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問題99作者：中石化石家莊煉油廠***案例時(shí)間：***案例經(jīng)過：中化室工作量大，很多分析任務(wù)需要互相協(xié)作穿插完成，我班組一職工工作時(shí)不夠積極主動(dòng)，別人協(xié)助她完成也不自知，無形中增加了他人負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致班組同事排斥。班長發(fā)現(xiàn)后，先和其他同事談心，說明團(tuán)隊(duì)精神的重要性，再和該職工單獨(dú)交流，談清矛盾發(fā)生的原因，并用鼓勵(lì)的方法促其與大家協(xié)作。之后，該職工有較大轉(zhuǎn)變，班組氛圍更為和諧。案例：職工惰性如何管作者：中石化石家莊煉油廠***案例時(shí)間：**100案例啟示：1、重視職工情緒，因人而異、深入細(xì)致地做好思想工作。找出事情發(fā)生根源及時(shí)解決不要讓矛盾積累擴(kuò)大化。2、矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事3、做到因崗擇人，揚(yáng)長避短，實(shí)行過程管理、隨機(jī)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績與紕漏，好的肯定，錯(cuò)的提醒，真正體現(xiàn)班長對下屬的關(guān)心與愛護(hù)。案例引發(fā)的思考：1、作為班組長，怎樣及時(shí)了解班組思想動(dòng)態(tài)？2、對待矛盾，應(yīng)該怎樣擺正心態(tài)？3、如何巧治懶惰作風(fēng)？案例啟示：案例引發(fā)的思考：101方法三：合理化建議制度

合理化建議制度的實(shí)施要點(diǎn)合理化提出應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對接、問題對接，以明確改善的目標(biāo)、重點(diǎn)和計(jì)劃。例如，班組長可以根據(jù)班組中比較突出的問題策劃一個(gè)主題，以此來引導(dǎo)合理化建議的方向，如產(chǎn)品質(zhì)量問題是班組中的核心問題，即可策劃“質(zhì)量改善月”活動(dòng)。以豐田公司為例，豐田每年都會(huì)從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。方法三：合理化建議制度合理化建議制度的實(shí)施要點(diǎn)102豐田汽車早在1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，開始時(shí)，每年收到的合理化建議不過80條左右。由于公司堅(jiān)持不懈，引導(dǎo)得法，以后逐年上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1983年一年中職工提出的合理化建議達(dá)165萬條。在豐田的工廠里，到處都看得到醒目的“改善看板”，看板的內(nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。豐田汽車早在1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，103中華班組網(wǎng)：班組學(xué)習(xí)推薦中華班組網(wǎng)：班組104八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)：/八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)：105班組建設(shè)課件106謝謝！謝謝！107第一章質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理介紹一質(zhì)量管理的發(fā)展歷程二質(zhì)量管理發(fā)展新趨勢三第一章質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理介紹一質(zhì)量管理的發(fā)展歷程二質(zhì)108一、班組管理基本知識二、班組管理主要內(nèi)容三、做一名優(yōu)秀班組長課程內(nèi)容一、班組管理基本知識課程內(nèi)容1091、班組在企業(yè)管理中的作用一、班組管理基本知識

班組是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要，按照工藝要求或不同產(chǎn)品（勞務(wù)）而劃分的基本作業(yè)單位。班組是企業(yè)內(nèi)部從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理工作最基層的組織。1、班組在企業(yè)管理中的作用一、班組管理基本知識110（1）班組是企業(yè)生產(chǎn)主要環(huán)節(jié)

在社會(huì)化大生產(chǎn)條件下，共同勞動(dòng)、分工協(xié)作，必須像鏈條一樣一環(huán)扣一環(huán)地緊密結(jié)合，班組就是鏈條上最基本、最重要的環(huán)節(jié)。（1）班組是企業(yè)生產(chǎn)主要環(huán)節(jié)在社會(huì)化大111（2）班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)

企業(yè)抓管理、全面提高素質(zhì)，關(guān)鍵是通過班組把定額、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量、原始記錄、設(shè)備等基礎(chǔ)工作抓好，才能把品質(zhì)搞上去、消耗降下來。（2）班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)企業(yè)抓管理、112（3）班組是增強(qiáng)企業(yè)活力的源頭。

企業(yè)活力的源泉在于勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造力，而班組是從事勞動(dòng)、創(chuàng)造財(cái)富的主要場所，只有班組的每個(gè)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，企業(yè)才能充滿生機(jī)。（3）班組是增強(qiáng)企業(yè)活力的源頭。企業(yè)活力的源113（4）班組是企業(yè)實(shí)行民主管理的一個(gè)層次

企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都是具體落實(shí)到班組的，由班組實(shí)行民主管理，不僅可以使企業(yè)方針目標(biāo)的實(shí)施和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行成為每個(gè)員工的自覺行動(dòng)，而且使企業(yè)的民主管理具有最廣泛、最經(jīng)常、最直接的群眾基礎(chǔ)。（4）班組是企業(yè)實(shí)行民主管理的一個(gè)層次企業(yè)的1142、班組建設(shè)的發(fā)展歷史第五階段第四階段第三階段第二階段第一階段以知識管理為核心的班組模式——以班組的隱性、顯性知識擴(kuò)散、共享、應(yīng)用、革新的運(yùn)作管理為支撐，以班組人文建設(shè)為核心，以培育全員能力素質(zhì)為根本來提升班組績效，塑造核心競爭力。以六大功能驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)的6T的班組建設(shè)——與第五級班組相比，缺少知識管理基礎(chǔ)，有一定的局限性。以結(jié)果為導(dǎo)向的模式——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現(xiàn)實(shí)上沖突。以5大員為核心的模式——將班組人員分成2類

制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。以班組長個(gè)人為核心的模式——完全依賴

班組長個(gè)人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易

造成班組長與組員之間的對立。2、班組建設(shè)的發(fā)展歷史第五階段以知識管理為核心的班組模式——1153、班組建設(shè)存在的問題

2003年-2008年，89持續(xù)的企業(yè)績效調(diào)查，對比中國與西方國家企業(yè)，調(diào)查結(jié)果顯示，在中國企業(yè)里有三大問題比較嚴(yán)重：

第一是基礎(chǔ)管理問題;(文化、制度、標(biāo)準(zhǔn))

第二是基層管理者的問題。(合格率3%)

第三忽略基本功修煉(職業(yè)化常識與基本職業(yè)素質(zhì))3、班組建設(shè)存在的問題2003年-200116

一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層!基層是衡量一個(gè)企業(yè)管理模式與管理水準(zhǔn)的關(guān)鍵!中國企業(yè)95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展最大的障礙。一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓117關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)指導(dǎo)意見09年4月國資委關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)班組建設(shè)的倡議09年6月國資委梅山公司班組建設(shè)文件09年3月關(guān)于加強(qiáng)09年4月國資委關(guān)于推動(dòng)09年6月118

1、班組基礎(chǔ)管理2、班組現(xiàn)場管理3、班組質(zhì)量管理4、班組經(jīng)濟(jì)核算

5、班組勞動(dòng)組織

6、班組安全管理二、班組管理主要內(nèi)容1、班組基礎(chǔ)管理二、班組管理主要內(nèi)容119（1）規(guī)章制度1、班組基礎(chǔ)管理管理制度按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)客觀規(guī)律的要求，對班組各項(xiàng)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序和方法所作的一系列規(guī)定。以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。責(zé)任制度分類(按性質(zhì)分)（1）規(guī)章制度1、班組基礎(chǔ)管理管理制度以崗位責(zé)任制為120班組規(guī)章制度按內(nèi)容分民主管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃制度技術(shù)質(zhì)量制度、物資與設(shè)施管理制度經(jīng)濟(jì)核算制度、安全生產(chǎn)制度績效考核和獎(jiǎng)、懲激勵(lì)制度班組規(guī)章制度按內(nèi)容分民主管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃制度121規(guī)章制度原則合法性原則民主性原則可操作性原則簡單性原則正激勵(lì)原則嚴(yán)肅性原則規(guī)章制度原則合法性原則122（2）定額管理含義勞動(dòng)定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費(fèi)用支出定額和設(shè)備利用定額。以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。定額管理定額勞動(dòng)定額指按質(zhì)按量生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供某項(xiàng)服務(wù)所消耗的時(shí)間。其基本表現(xiàn)形式有工時(shí)定額、產(chǎn)量定額和看管定額。（2）定額管理含義勞動(dòng)定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗123定額管理內(nèi)容采取有效的措施，確保定額的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)對完成和管理情況進(jìn)行記錄、統(tǒng)計(jì)、分析和總結(jié)在班組范圍內(nèi)不同崗位、工種、工序和產(chǎn)品之間平衡和控制定額水平。進(jìn)行定額考核，并與員工收入分配與獎(jiǎng)懲掛鉤依據(jù)既定的定額水平培訓(xùn)班組員工定額管理內(nèi)容采取有效的措施，確保定額的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)124（3）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定。按級別分：國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。按對象性質(zhì)分：管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會(huì)實(shí)踐的需要，對重復(fù)性事物和概念通過制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會(huì)效益的過程。含義（3）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一125班組標(biāo)準(zhǔn)化含義內(nèi)容第一層含義：班組對國家、行業(yè)和企業(yè)各層次標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行過程，是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要組成部分，主要內(nèi)容是貫徹落實(shí)和嚴(yán)格遵守生產(chǎn)技術(shù)的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第二層含義：班組對班組自身各作業(yè)、操作和管理環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一化、規(guī)范化、程序化和簡化的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程，通常稱為班組標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，主要包括生產(chǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、工序操作標(biāo)準(zhǔn)化、日常管理標(biāo)準(zhǔn)化、原始記錄標(biāo)準(zhǔn)化。班組標(biāo)準(zhǔn)化含義內(nèi)容第一層含義：班組對國家、行業(yè)和企業(yè)各層次標(biāo)126（4）計(jì)量工作班組計(jì)量工作重要性計(jì)量工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)的重要技術(shù)基礎(chǔ)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，是實(shí)現(xiàn)物料核算、降低成本的基本保證，是科學(xué)合理地利用能源和原材料資源的基本條件，是安全生產(chǎn)和環(huán)境檢測的必要保證。（4）計(jì)量工作班組計(jì)量工作重要性計(jì)量工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)127班組計(jì)量工作內(nèi)容班組計(jì)量工作是企業(yè)計(jì)量工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，主要有按規(guī)范開展班組計(jì)量檢測活動(dòng)和計(jì)量管理活動(dòng)，按法規(guī)使用和管理班組計(jì)量器具等兩大方面。班組計(jì)量工作要求按照計(jì)量法律法規(guī)做好計(jì)量器具的使用和管理、配合企業(yè)計(jì)量部門對計(jì)量器具進(jìn)行周期檢定、用合格計(jì)量器具測量得到的數(shù)據(jù)控制調(diào)整班組生產(chǎn)過程、加強(qiáng)計(jì)量數(shù)據(jù)管理及時(shí)全面準(zhǔn)確地填寫計(jì)量原始記錄等。班組計(jì)量工作內(nèi)容班組計(jì)量工作是企業(yè)計(jì)量工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，主要有128（5）原始記錄原始記錄重要性原始記錄就是運(yùn)用數(shù)字和文字，按照規(guī)定的表格形式，對企業(yè)各類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所做的最初的直接記錄。原始記錄對于分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，計(jì)算技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，考核技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果，處理經(jīng)濟(jì)利益，推行是數(shù)字化管理等都起著書面證明、資料基礎(chǔ)和管理依據(jù)等重要作用。（5）原始記錄原始記錄重要性129班組原始記錄管理班組原始記錄管理包括記錄、管理和統(tǒng)計(jì)分析三方面內(nèi)容。其中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)原理和方法對原始記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析是班組原始記錄管理的一項(xiàng)重要工作。統(tǒng)計(jì)分析的重點(diǎn)是生產(chǎn)進(jìn)度分析和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析。一般采用綜合分析和專題分析的形式。綜合分析主要包括生產(chǎn)情況分析、勞動(dòng)情況分析、材料情況分析和設(shè)備情況分析。班組原始記錄管理班組原始記錄管理包括記錄、管1302、班組現(xiàn)場管理（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé)（4）現(xiàn)場管理最佳工具：5S2、班組現(xiàn)場管理（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理131（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理現(xiàn)場：是企業(yè)為顧客設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)以及與顧客交流的地方?，F(xiàn)場為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)最活躍的地方?，F(xiàn)場管理：指為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對生產(chǎn)過程中諸要素，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)、信息等，進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合。班組現(xiàn)場管理：指由班組長負(fù)責(zé)組織實(shí)施的現(xiàn)場管理。

（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理132（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）當(dāng)場采取暫行處理措施發(fā)現(xiàn)問題的真正原因并將它排除標(biāo)準(zhǔn)化處理，以防止問題再次發(fā)生（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場133（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé)生產(chǎn)：執(zhí)行每月生產(chǎn)計(jì)劃、準(zhǔn)備每日的生產(chǎn)活動(dòng)

跟催、處理停線事務(wù)、準(zhǔn)備班組日報(bào)表成本：成本改進(jìn)計(jì)劃、降低人工成本、降低直接成本、節(jié)約能源、日常改進(jìn)事務(wù)質(zhì)量：維持和改進(jìn)質(zhì)量水平、發(fā)現(xiàn)不合格采取對策、召集會(huì)議討論質(zhì)量問題貫徹質(zhì)量意識安全：認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)制度、做好本班組的安全管理工作，發(fā)生事故采取措施、進(jìn)行事故調(diào)查，召開事故分析會(huì)，吸取教訓(xùn)（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé)生產(chǎn)：執(zhí)行每月生產(chǎn)計(jì)劃、準(zhǔn)備每日的生1345S活動(dòng)的淵源

5S起源于日本，已有五十幾年的歷史，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日式企業(yè)獨(dú)特的一種管理方法。（4）現(xiàn)場管理最佳工具：5S5S活動(dòng)的淵源5S起源于日本，已有五十1355S的三項(xiàng)基礎(chǔ)工作三大支柱創(chuàng)造有規(guī)律的工廠創(chuàng)造干凈的工廠創(chuàng)造目視管理的工廠

目標(biāo)提高管理水準(zhǔn)(遵規(guī)守紀(jì))提升全企業(yè)、設(shè)備干凈度(全企業(yè)的潔凈)加強(qiáng)防止出錯(cuò)能力(5S的標(biāo)準(zhǔn)化)

具體的活動(dòng)項(xiàng)目大家一起用5S(3分鐘5S、5分鐘5S、10分鐘5S)

分工合作制30秒取出放入綠化運(yùn)動(dòng)安全用具穿戴運(yùn)動(dòng)

清除呆滯、廢品運(yùn)動(dòng)大掃除光亮運(yùn)動(dòng)加蓋防塵清掃用具管理整齊運(yùn)動(dòng)透明化

看板管理責(zé)任者標(biāo)示警示標(biāo)示開關(guān)標(biāo)示管理界限標(biāo)示劃線置物法規(guī)5S的三項(xiàng)基礎(chǔ)工作三大支柱創(chuàng)造有規(guī)律的工廠創(chuàng)造干凈的工廠創(chuàng)造1365S活動(dòng)的七大作用

提高企業(yè)形象:形成良好的工作環(huán)境和氛圍減少浪費(fèi)：浪費(fèi)為零提升員工素質(zhì):培養(yǎng)有素養(yǎng)的員工提高生產(chǎn)率:減少切換時(shí)間

推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化:事故為零5S活動(dòng)的七大作用提高企業(yè)形象:形成良好的工作環(huán)境和氛圍1375S的活動(dòng)具體內(nèi)容整理：（SEIRI）要與不要，一留一棄整頓：（SEITO

科學(xué)布局，取用快捷清掃：（SEISON清除垃圾，清掃環(huán)境清潔：（SEIKETSU

潔凈環(huán)境，形成制度素養(yǎng)：（SHITSUK養(yǎng)成習(xí)慣，修身養(yǎng)性5S的活動(dòng)具體內(nèi)容整理：（SEIRI）要與不要138清掃的注意點(diǎn)（一）責(zé)任化

5S區(qū)域清掃責(zé)任表1日2日3日4日5日6日目標(biāo)要求實(shí)際評估情況確認(rèn)清掃的注意點(diǎn)（一）責(zé)任化

5S區(qū)域清掃責(zé)任表1日2日3日4139

當(dāng)不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時(shí)，有人會(huì)先用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會(huì)先用濕毛巾擦后用干毛巾擦。對于如此簡單的一個(gè)問題，竟然有兩種完全不同的答案。而現(xiàn)場管理遇到的問題則要復(fù)雜得多，如果不能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，同樣的錯(cuò)誤可能不同的人會(huì)重復(fù)犯。因此，清掃一定要標(biāo)準(zhǔn)化，共同采用不容易造成安全隱患的、效率高的方法。

清掃的注意點(diǎn)（二）標(biāo)準(zhǔn)化

當(dāng)不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時(shí)，有人會(huì)先用干毛巾140

推行5S管理一定不能讓員工們覺得只是不停地擦洗設(shè)備、搞衛(wèi)生，每天都在付出。需要清掃的根本原因是存在污染源。如果不對污染發(fā)生源進(jìn)行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會(huì)對5S管理產(chǎn)生抵觸情緒。因此，必須引導(dǎo)員工對在污染源發(fā)生方面做出一些有效的處理改善措施，很多污染源只需要采取一些簡單的措施和較少的投入，就能予以有效杜絕。清掃的注意點(diǎn)（三）污染發(fā)生源改善處理

清掃的注意點(diǎn)（三）污染發(fā)生源改善處理141清潔（SEIKETSU）

目的

維持鞏固前3S的效果維持以上整理、整頓、清掃的局面使之制度化、程序化。清潔（SEIKETSU）142清潔（Seiketsu）程序化的鞏固措施明晰區(qū)域●有物必分類●有類必定區(qū)●有區(qū)必掛牌●有牌必歸類清潔（Seiketsu）程序化的鞏固措施明晰區(qū)域●有物必分143素養(yǎng)（SHITSUKE）

通過晨會(huì)等手段，提高員工文明禮貌水準(zhǔn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習(xí)慣形成有紀(jì)律有素養(yǎng)的員工素養(yǎng)（SHITSUKE）通過晨會(huì)等手段，提高形成有紀(jì)律有素養(yǎng)1443、班組質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)3、班組質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)145產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計(jì)品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)（1）影響質(zhì)量因素產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計(jì)品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)（1）影響質(zhì)量因素146在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷顧客是最佳的品檢員品質(zhì)是制造出來的我無法使用它！哦！喔！1-從設(shè)計(jì)中防止犯錯(cuò)2-防止原料變異著手3-做好制程條件管理4-在制程中發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)（2）改善質(zhì)量途徑在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷顧客是最佳的品檢員品質(zhì)是制造出來的我無法哦！147（3）品質(zhì)觀念—優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.

質(zhì)量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的；管生產(chǎn)的人就要管質(zhì)量。

員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到：不制作不合格品不流送不合格品不接受不合格品（3）品質(zhì)觀念—優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.質(zhì)量148（4）“三三制”品質(zhì)管理三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理三檢：自檢、抽檢、全檢（產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗(yàn)出來的）三按：要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)；要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）；要求檢驗(yàn)員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。（4）“三三制”品質(zhì)管理三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理149（5）全面質(zhì)量管理方法：PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一種方式，是指管理工作常常需要經(jīng)歷四個(gè)階段，是美國質(zhì)量管理專家戴明最先提出的，因此又稱“戴明環(huán)”。P制定計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A改進(jìn)PDCAPDCA原有水平新的水平（5）全面質(zhì)量管理方法：PDCA循環(huán)PDCA150用PDCA解決和改進(jìn)質(zhì)量問題QC手法用PDCA解決和改進(jìn)質(zhì)量問題151QC手法（寶鋼稱之為自主管理）階段步驟（八個(gè)階段）P階段1、分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題2、分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因3、找出影響質(zhì)量問主要因素4、制訂措施計(jì)劃D階段5、執(zhí)行措施計(jì)劃C階段6、檢查效果A階段7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成果8、提出尚未解決的問題QC手法（寶鋼稱之為自主管理）階段步驟（八個(gè)階段）P階段1、1522現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制定對策7實(shí)施對策8檢查效果目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到9制定鞏固措施10總結(jié)和下一步打算1課題選擇PDCAQC活動(dòng)具體步驟NY問題解決型課題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制定153四、班組經(jīng)濟(jì)核算（1）班組經(jīng)濟(jì)核算概述（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析（3）班組成本管理案例四、班組經(jīng)濟(jì)核算（1）班組經(jīng)濟(jì)核算概述154（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要內(nèi)容生產(chǎn)分析指標(biāo)分析投入產(chǎn)出分析方法對比分析法因果分析法平衡分析法（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要內(nèi)容生產(chǎn)分析方法對比分析法155研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50%-80%是在制造現(xiàn)場發(fā)生，因此現(xiàn)場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。（3）班組成本管理研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50%-80%是在制造現(xiàn)場發(fā)156案例：某企業(yè)月營業(yè)額500萬元，其中制造成本為425萬元，管銷財(cái)務(wù)成本為65萬元，則毛利潤為10萬元。1、當(dāng)營業(yè)額增加或降低時(shí)利潤變化狀況：項(xiàng)目原基準(zhǔn)營業(yè)額增加10％營業(yè)額增加20％營業(yè)額降低10％營業(yè)額降低20％營業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤1017.5252.5-5增減利潤7.515-7.5-15增減比率75%150%-75%-150%案例：某企業(yè)月營業(yè)額500萬元，其中制造成本為425萬元，管157當(dāng)成本增加或降低時(shí)利潤變化狀況項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本增加10％成本增加20％成本降低10％成本降低20％營業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤10-32.5-7552.595增減利潤-42.5-85+42.5+85增減比例-425%-850%425%850%當(dāng)成本增加或降低時(shí)利潤變化狀況項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本成本成本成本158生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi)

在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。下面具體分析各類浪費(fèi)現(xiàn)象。生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi)在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，159隱藏在流程中的成本黑洞

準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器加工檢驗(yàn)組裝中繼等候/返工原物料終成品

時(shí)間

（價(jià)值流分析法）創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所化費(fèi)時(shí)間中的一小比例；傳統(tǒng)的成本觀念只注重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，忘了非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。隱藏在流程中的成本黑洞準(zhǔn)備鑄造運(yùn)送中繼等160生產(chǎn)過程的時(shí)間大有可挖A包括各工藝工序、檢驗(yàn)工序、運(yùn)輸工序和必要的等待時(shí)間、自然過程時(shí)間，在精益生產(chǎn)的角度來看，還需要壓縮。B由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等不當(dāng)所增加的多余作業(yè)時(shí)間C由于采用了落后的加工工藝、操作方法等所增加的多余作業(yè)時(shí)間D由于管理不善，指令不清，處置不當(dāng)?shù)人黾拥臒o效時(shí)間，如停工待料、設(shè)備事故E由于操作人員的責(zé)任造成的無效時(shí)間，如缺勤、出廢品等。作業(yè)時(shí)間多余時(shí)間無效時(shí)間產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)過程的時(shí)間大有可挖A包括各工藝工序、檢驗(yàn)工序、運(yùn)輸工序和161案例1：桑塔納喇叭預(yù)裝流程（改進(jìn)前）CKD(Completely

Knock

Down)全散裝件

案例1：桑塔納喇叭預(yù)裝流程（改進(jìn)前）CKD(Complete162改善的效果：儲存2次0次；搬運(yùn)3次1次；搬運(yùn)距離：9150米3315米；時(shí)間：624.02小時(shí)0.02小時(shí)改善的效果：儲存2次0次；搬運(yùn)3次1次163磨床6磨床5銑床2磨床4車床3車床1車床1搓絲8磨床7來自料堆去半成品庫案例2、向平面流程要效益磨床磨床銑床車床車床車床搓絲磨床來自料堆去半成品庫案例2、向164車床3磨床4磨床5磨床6磨床7銑床2車床1車床1材料庫成品庫搓絲機(jī)路線短、占地少、就地取放效率高改進(jìn)后車床3磨床4銑床2車床1車床1材料庫成品庫搓絲機(jī)路線短、占地165三、做一名優(yōu)秀班組長1、班組長的地位與職責(zé)2、班組長素質(zhì)技能要求3、班組建設(shè)及剖析案例三、做一名優(yōu)秀班組長1、班組長的地位與職責(zé)1661、班組長的地位與職責(zé)（1）班組長的地位作用地位：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向上可劃分為三個(gè)層次高層經(jīng)營層管理層（中層）執(zhí)行層（基層）（班組長、工段長、隊(duì)長等）負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策負(fù)責(zé)層層組織和督促員工制訂標(biāo)準(zhǔn)和措施分解目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、提出改進(jìn)（5S、自主管理、成本改善、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)）1、班組長的地位與職責(zé)高層管理層（中層）167生產(chǎn)指揮者管理組織者隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系協(xié)調(diào)者班組長作用企業(yè)精細(xì)化管理的——第一管理者

精神文明陣建設(shè)的——第一責(zé)任人

企業(yè)文化落地的——第一位置實(shí)施者

一切管理制度的——第一斷面落實(shí)者

員工隊(duì)伍職業(yè)化的——第一個(gè)教練員班組長作用企業(yè)精細(xì)化管理的——第一管理者

168（2）班組長職責(zé)提高產(chǎn)品質(zhì)量

提高生產(chǎn)效率提高環(huán)保意識降低生產(chǎn)成本防止各類事故（2）班組長職責(zé)提高產(chǎn)品質(zhì)量1692、班組長素質(zhì)技能要求（1）班組長類型目前班組長的管理方式生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型

大撒把型勞動(dòng)模范型哥們