成本收益改善機會課件

本報告會的議題1. 成本管理項目的進程和診斷期主要結(jié)論2. 工行在重慶市場面臨的挑戰(zhàn)3. 工行重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析4. 工行重慶分行成本收益改善的機會5. 潛在的改善舉措及其障礙6. 下一階段的主要工作 21ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)億元成本改善機會總結(jié)改善機會依據(jù)1.撤并網(wǎng)點網(wǎng)點分布過于密集，且多數(shù)規(guī)模過小如果整合網(wǎng)點，大部分客戶愿意去附近工行網(wǎng)點3.調(diào)整人員排班由于業(yè)務量與人員排班不吻合，導致目前約30%的前臺柜員時間是閑置的5.精簡管理支持人員部分支行管理，支持人員的工作量遠少于重慶分行平均水平4.進一步集中采購對部分可以整合的采購項目，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和標準化采購，未能利用規(guī)模效應；如：電話機采購可節(jié)約28%的費用6.減少中間管理層支行目前除信貸外的其它功能與分行完全重復，且先進的計算機系統(tǒng)已允許分行直接獲取儲蓄所/分理處資料對收益的影響收入下降約0.1節(jié)支0.5-0.6節(jié)支約0.15節(jié)支0.15-0.2節(jié)支0.15-0.2節(jié)支1.2-1.32.撤并支行目前有許多支行相距很近，且某些支行只負責很少幾個分理處和儲蓄所節(jié)支0.6-0.722ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)成本改善機會總結(jié)億元改善機會依據(jù)對收益的影響7.建立客戶差別服務工行15%的儲蓄存款客戶消耗了24%的營運成本，卻只帶來0.3%的收益除了AA及以上客戶，大部分對公客戶都為虧損客戶8.簡化工作程序由于對公取款程序過于繁鎖，導致20%的資源浪費信貸程序過于復雜9.開展新的中間業(yè)務工行手續(xù)費收入僅占總營運收的2.7%，低于部分國內(nèi)同業(yè)以及國際同業(yè)有許多潛在收費業(yè)務未建立：如申請貸款手續(xù)費等收入增加約0.09節(jié)支0.01節(jié)支0.01-0.02收入增加約0.0510.改進成本管理系統(tǒng)目前尚未建立獨立的利潤和成本中心，且核算體系無法支持客戶，業(yè)務盈利性分析目前單一的由上而下的指標下達過程不利于合理分配資

源，且不鼓勵降本目前分行，支行集體考核指標非常復雜，且無個人職責和相應業(yè)績指標目前激勵機制力度不夠，且不存在淘汰和競爭上崗機制23ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)工行重慶分行成本收益的改善機會4.1

撤并網(wǎng)點4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進一步集中采購4.5

精簡管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶差別服務4.8

簡化工作程序4.9

開展新的中間業(yè)務4.10 改進成本管理系統(tǒng)25ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)“優(yōu)化整合法”能夠充分利用現(xiàn)有規(guī)模效應，并避免錯誤關閉那些通過合并可以扭虧為盈的網(wǎng)點資料來源： 項目小組分析A15萬(6萬)B9萬(5萬)步行5分鐘步行5分鐘C4萬(5萬)D4萬(5萬)示意ABCDA+B24萬(8萬)XXC+D8萬(6萬)總利潤=13萬總利潤=18萬ü?“盈利保本法”C、D由于虧本被關閉A、B由于盈利被保留“優(yōu)化整合法”A、B整合后有規(guī)模效應C、D整合后有規(guī)模效應總利潤=11萬營運收入(營運成本)27ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)撤并網(wǎng)點流程1.收集網(wǎng)點資料2.估算各網(wǎng)點潛在業(yè)務量和成本3.初選可被撤并網(wǎng)點4.復選可被撤并網(wǎng)點5.最終確認可被撤并網(wǎng)點6.評估網(wǎng)點撤并后的影響7.制訂撤并方案與實施主要活動在地圖上標明各網(wǎng)點和競爭對手所在位置收集各網(wǎng)點業(yè)務量及財務資料在地圖上標出交易量/存款額最大的網(wǎng)點根據(jù)客戶步行距離調(diào)查結(jié)果畫出該網(wǎng)點覆蓋區(qū)域計算網(wǎng)點潛在業(yè)務量及其成本選取該區(qū)域內(nèi)與已標明點相距最遠、且交易量最大的點重復上述活動建立各網(wǎng)點潛在業(yè)務量與成本關系模型根據(jù)利潤最大化確定區(qū)域內(nèi)可被關閉的網(wǎng)點根據(jù)決策樹模型對初選網(wǎng)點進行客戶質(zhì)量分析列出復選后可被撤并網(wǎng)點到復選出的可撤并網(wǎng)點進行顧客訪談、調(diào)查估算網(wǎng)點撤并后對存、貸款的影響最終確定可被撤并的網(wǎng)點估算網(wǎng)點整合后固定費用節(jié)余合算整合后柜員、支持管理人員的節(jié)余及相應營業(yè)費用的減少估算對收益的影響分析可能的障礙并提出相應的解決方法對各整合網(wǎng)點排出優(yōu)先順序時間表制定人員分流和關閉網(wǎng)點善后，顧客溝通宣傳工作，政府關系等方面的具體措施推行方案最終成果網(wǎng)點地理分布圖網(wǎng)點基本數(shù)據(jù)庫各網(wǎng)點潛在業(yè)務量及成本數(shù)據(jù)庫初選出可被撤并的網(wǎng)點清單復選出可被撤并的網(wǎng)點清單最終確定的可被撤并網(wǎng)點清單網(wǎng)點撤并后的效益評估網(wǎng)點撤并行動計劃全國推廣28ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)在今天討論中，我們用江北、永川支行為例，并以此推算整個重慶支行的網(wǎng)點潛力在重慶抽取江北和永川支行*的儲蓄所，分理處進行分析 * 江北區(qū)是重慶市重點開發(fā)地區(qū)，現(xiàn)有大規(guī)模的城市基建項目；永川市則是郊外的一個縣級市江北儲蓄所網(wǎng)點撤并潛力分理處網(wǎng)點撤并潛力永川儲蓄所網(wǎng)點撤并潛力分理處網(wǎng)點撤并潛力估算整個重慶分行撤并潛力30ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網(wǎng)點撤并是個系統(tǒng)化的思考分析過程第一輪選擇標準營運利潤最大化分析客戶群質(zhì)量、業(yè)務量和競爭對手分析初選可被撤并網(wǎng)點第二輪選擇標準顧客調(diào)查：是否愿意去附近工行網(wǎng)點？復選可被撤并網(wǎng)點某一區(qū)域所有網(wǎng)點最終可被撤并網(wǎng)點第三輪選擇標準保留滿足營運利潤最大化的網(wǎng)點保留客戶群質(zhì)量好的網(wǎng)點顧客如不愿去附近網(wǎng)點，則保留31ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)100%的顧客愿意去步行5分鐘能到達的儲蓄所顧客愿意去多遠的儲蓄所百分比資料來源： 顧客調(diào)查步行5分鐘以內(nèi)步行5-10分鐘以內(nèi)步行10-15分鐘以內(nèi)結(jié)論每個網(wǎng)點可以覆蓋其附近步行5分鐘范圍內(nèi)100%的客戶，及步行5-10分鐘范圍內(nèi)75%的客戶33ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)1357911131514121086420永川支行網(wǎng)點分布圖營運收入和營運成本百萬元2公里0網(wǎng)點段2公里利息收入對于永川支行而言，網(wǎng)點數(shù)達到6個時，其營運利潤達到最大化 資料來源：項目小組分析永川支行舉例隨著網(wǎng)點的增加，利息收入的曲線趨于平緩，這是由于各網(wǎng)點所覆蓋區(qū)域互相交叉造成的網(wǎng)點成本利潤利潤最大化所需網(wǎng)點數(shù)6個34ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)由此初選出可被撤并的儲蓄所/分理處

資料來源： 項目小組分析2公里永川支行永川支行保留的網(wǎng)點分布圖初選后可被撤并的儲蓄所/分理處第二儲蓄所第四儲蓄所萱花儲蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所西外老街儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜火車站分理處/儲蓄柜西門分理處2公里余下的儲蓄網(wǎng)點可覆蓋大部分區(qū)域36ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也存在一批初選后可撤并的儲蓄所/分理處

資料來源： 項目小組分析永川支行初選后可被撤并的儲蓄所五江路所苗爾石所三鋼所華新街所化機所正街所黑石子所唐專柜商場所溉蘭溪所劉家臺儲蓄所初選后可被撤并的分理處鑼旗寺分理處建西分理處已被撤并37ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)通過決策樹分析后可被撤并的儲蓄所/分理處有所

減少

資料來源： 項目小組分析2公里永川支行永川支行保留的網(wǎng)點分布圖復選后可被撤并的儲蓄所/分理處第二儲蓄所第四儲蓄所萱花儲蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜西門分理處2公里余下的儲蓄網(wǎng)點可覆蓋大部分區(qū)域39ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也可通過決策樹分析，復選可撤并的儲蓄所、分理處

資料來源： 項目小組分析江北支行初選后可被撤并的儲蓄所/分理處苗爾石所三鋼所華新街所化機所黑石子所商場所唐專所五江路所正街所劉家臺儲蓄所初選后可被撤并的儲蓄所/分理處鑼旗寺分理處建西分理處40ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)到復選后的可撤并網(wǎng)點進行顧客訪談顧客表示愿意去附近工商銀行儲蓄所*百分比初步5分鐘以內(nèi)愿意 * 有競爭對手情況下為項目小組估算結(jié)果，無競爭對手情況下結(jié)果為實際問卷調(diào)查所得資料來源：顧客調(diào)查，項目小組分析5~10分鐘之間5~10分鐘之間推算網(wǎng)點撤并后業(yè)務量的流失，并最終確定可被撤并的網(wǎng)點重慶分行撤并的網(wǎng)點調(diào)查結(jié)果顯示，約10%的客戶存款將可能會流失無競爭對手情況下有競爭對手情況下41ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)經(jīng)過上述分析，最終確定永川支行可撤并8個網(wǎng)點 * 部分儲蓄所與相應分理處算作一個網(wǎng)點 資料來源：永川支行數(shù)據(jù)統(tǒng)計；項目小組分析永川支行舉例目前撤并后7個儲蓄所，5個分理處，共9個網(wǎng)點*2公里2公里16個儲蓄所，7個分理處，共17個網(wǎng)點*×××××××××網(wǎng)點被撤并的網(wǎng)點42ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)對于江北支行可以撤并12個網(wǎng)點撤并前

資料來源： 項目小組分析撤并后30個儲蓄所11個分理處共41個網(wǎng)點20個儲蓄所9個分理處共29個網(wǎng)點44ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網(wǎng)點撤并后對于存款收益的負面影響非常小永川支行存款營業(yè)收入資料來源： 顧客訪談；項目小組分析萬元假設撤并后，被撤并網(wǎng)點的客戶將流失10%撤并前營業(yè)收入流失的客戶營業(yè)收入撤并后營業(yè)收入江北支行存款營業(yè)收入萬元1,895471,848撤并前營業(yè)收入流失的客戶營業(yè)收入撤并后營業(yè)收入保留網(wǎng)點存款收入撤并網(wǎng)點存款收入7,569617,50845ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網(wǎng)點撤并后固定費用及與網(wǎng)點有關的經(jīng)營費用將有顯著下降永川支行撤并網(wǎng)點的固定費用和與網(wǎng)點有關的經(jīng)營費用萬元資料來源： 項目小組分析；重慶分行資料江北支行撤并網(wǎng)點的固定費用和與網(wǎng)點有關經(jīng)營費用萬元固定資產(chǎn)節(jié)余與網(wǎng)點有關經(jīng)營費用節(jié)余固定費用節(jié)余總額固定資產(chǎn)節(jié)余與網(wǎng)點有關經(jīng)營費用節(jié)余固定費用節(jié)余總額撤并8個網(wǎng)點撤并12個網(wǎng)點保留網(wǎng)點撤并網(wǎng)點46ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)合并儲蓄所/分理處后可以節(jié)余出大量人力資源儲蓄所日柜臺業(yè)務量分布筆儲蓄所舉例合并后儲蓄所日柜臺業(yè)務量分布三鋼所大興村8:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:308:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:30 資料來源： 三鋼所、大興村調(diào)查；重慶分行數(shù)據(jù)業(yè)務量共需2位柜員共需3位柜員業(yè)務量業(yè)務量交易量波動趨于平緩，一共只需3位柜員時間時間47ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)節(jié)余的員工也給永川和江北支行帶來營業(yè)費用的減少江北支行與人員有關的費用節(jié)余資料來源： 項目小組分析；重慶分行數(shù)據(jù)舉例萬元/每年節(jié)余人員29人工資性支出節(jié)余與人員有關其它營業(yè)費用節(jié)余與人員有關營業(yè)費用節(jié)余永川支行與人員有關的費用節(jié)余萬元/每年節(jié)余人員60人工資性支出節(jié)余與人員有關其它營業(yè)費用節(jié)余與人員有關營業(yè)費用節(jié)余49ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)總體而言，撤并網(wǎng)點增加了永川和江北支行的營運利潤永川支行資料來源： 項目小組分析舉例萬元固定費用節(jié)余江北支行萬元898247124與人員有關費用節(jié)余營運收益下降營運利潤增加固定費用節(jié)人員有關費用節(jié)余營運收益下降營運利潤增加50ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行和永川支行就網(wǎng)點分布密度處于重慶分行平均水平市支行網(wǎng)點平均存款額萬元/網(wǎng)點

資料來源： 重慶分行資料；項目小組分析高科技朝天門渝中區(qū)九龍坡大渡口江北支行渝北沙坪壩南岸北碚巴南萬盛縣支行網(wǎng)點平均存款額萬元/網(wǎng)點銅梁江津壁山綦江榮昌長壽涪陵潼南永川大足雙橋合川黔江萬州江北與永川支行在重慶市區(qū)和郊縣各支行中網(wǎng)點分布密度處于平均水平假設：用支行網(wǎng)點平均存款額來作為其網(wǎng)點分布密度的一個指標51ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)以此假設類推，重慶分行網(wǎng)絡優(yōu)化可撤并近200家小型儲蓄所/分理處，并可帶來約4,800萬元營運利潤網(wǎng)點撤并潛力590個網(wǎng)點中，可以撤并約200個6,034位員工，可以節(jié)余約1,200位對營運利潤的影響萬元與網(wǎng)點有關的固定費用