大連大型房地產(chǎn)績效管理體系與薪酬體系設計方案（最新版內(nèi)部資料）

大連xx企業(yè)集團公司績效管理體系與薪酬體系設計方案機密0今天匯報的內(nèi)容xx績效管理體系設計績效管理體系設計思路績效管理體系設計方案績效管理體系的實施建議xx薪酬體系設計薪酬設計思路薪酬體系設計方案薪酬體系的實施建議1今天匯報的內(nèi)容xx績效管理體系設計績效管理體系設計思路績效管理體系方案績效管理體系的實施建議xx薪酬體系設計薪酬設計思路薪酬體系計方案薪酬體系的實施建議2建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系設計步驟根據(jù)xx的戰(zhàn)略目標，進行層層分解設計一級關(guān)鍵指標，并自上而下進行分解設計考核流程，完善績效管理制度企業(yè)的績效考核應以戰(zhàn)略為導向、實現(xiàn)公司中長期目標和價值為宗旨，而不應只觀注短期利益結(jié)合xx的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過平衡記分卡，對戰(zhàn)略目標進行層層分解依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡記分卡，首先制定公司級關(guān)鍵績效指標體系結(jié)合各部門的職能和各崗位職責內(nèi)容，將一級指標自上而下分解到各職能部門和各基層崗位將公司級和部門級指標分解到相應的管理崗位制定統(tǒng)一的考核流程建立和完善績效管理理制度確定權(quán)重，并設計業(yè)績合同與考核方法根據(jù)組織績效導向分配指標權(quán)重，使其符合戰(zhàn)略要求設計部門經(jīng)理級以上的業(yè)績合同設計所有崗位的考核方法與考核表進行關(guān)鍵指標的有效性檢驗，形成指標體系對每個崗位的指標進行特性、相關(guān)性測試將通過測試的指標形成指標體系3高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)改進對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具4成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務方面整合性的績效管理體系策略方面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間的因果關(guān)系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程方面建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和后續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預算、計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化方面確認與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的文化與行為信息技術(shù)方面信息技術(shù)必須能有效地儲存、分析、分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化5以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶、內(nèi)部運營和學習成長：財務層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標6通過強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標指標間應有明確的因果關(guān)聯(lián)學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面前期策劃流程改善工程施工流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)示例7為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致由上而下及由下而上的績效目標的建立總經(jīng)理分管總監(jiān)部門經(jīng)理企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標個人股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:工程與銷售的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標示例8公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度3.1提高前期策劃水平3.2提高工程設計管理水平3.3提高工程施工動態(tài)管理水平3.4提高材料供應水平3.5提高客戶關(guān)系管理3.6建立并持續(xù)改善xx流程和制度3.7提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高客戶滿意度2.3建立良好的企業(yè)和品牌形象2.4提高市場盈利能力1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務結(jié)構(gòu)“…爭取在2010年前成為區(qū)域住宅及相關(guān)服務領(lǐng)域全面領(lǐng)先的大型住宅產(chǎn)業(yè)集團”從公司戰(zhàn)略目標引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務客戶內(nèi)部營運學習與成長12349這些些關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素之之間間存存在在著著緊緊密密的的因因果果關(guān)關(guān)系系，，層層層層遞遞進進，，以以最最終終實實現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展目目標標和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略提高高凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)回回報報率率提高高企企業(yè)業(yè)盈盈利利水水平平提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面面學習與成長方方面控制合理的財財務結(jié)構(gòu)提高市場份額額提高客戶滿意意度建立良好的企企業(yè)和品牌形形象提高市場盈利利提高前期策劃劃水平提高工程設計計的管理水平平提高工程動態(tài)態(tài)管理水平建立并持續(xù)改改善公司的流流程和制度提高職能管理理水平持續(xù)提高員工工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化化提高員工滿意意度提高整體勞動動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.42.22.33.13.23.33.73.644.14.24.3提高材料供應應水平3.4提高客戶關(guān)系系管理3.510提高內(nèi)部營運運效率提高前期策劃劃水平提高施工圖審審核管理及技技術(shù)的管理水水平提高工程動態(tài)態(tài)管理水平提高材料供應應水平提高客戶關(guān)系系管理水平建立并持續(xù)改改善公司的流程和制度33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營運方面面的關(guān)鍵成功功因素和績效效指標因果關(guān)關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績效指標標主要負責部門門提高員工工作作水平3.8員工出勤率人均利潤率人均銷售收入入提高職能管理理水平3.7核心指標一般指標各部門各部門各部門提高職能服務務部門的內(nèi)部部客戶滿意度度做好重要檔案案的管理工作作及時、有效的的開展人力資資源活動及時、有效的的開展財務活活動提高公司計劃劃管理職能3.7.13.7.23.7.33.7.43.7.5舉例11提高前期策劃劃水平提高施工圖審審核管理及技技術(shù)的管理水水平當年土地購置置計劃完成率率市場調(diào)研計劃劃完成率提高土地購置置能力提高市場分析析能力施工圖的審核核質(zhì)量3.13.23.1.13.1.23.2.1內(nèi)部營運方面面的關(guān)鍵成功功因素和績效效指標因果關(guān)關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績效指標標主要負責部門門市場分析報告告的質(zhì)量項目開發(fā)手續(xù)續(xù)辦理的完成成率提高項目開發(fā)發(fā)手續(xù)辦理水水平3.1.3開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部、總工工辦核心指標一般指標提高項目前期期策劃的管理理水平前期策劃的管管理和控制施工圖設計進進度管理設計變更管理理的質(zhì)量開發(fā)部技術(shù)管理制度度規(guī)范制定的的質(zhì)量總工辦總工辦總工辦工程設計的管管理和控制開發(fā)部提高規(guī)劃設計計的管理水平平3.1.43.1.53.2.23.2.33.2.4總工辦舉例12確定具體崗位位的KPI，，形成業(yè)績合合同KPI制定在在實際操作中中可以分四步步走1.羅列指指標2.篩選KPI3.初選權(quán)權(quán)重4.修改確確認1.1戰(zhàn)略略指標分解1.2崗位位工作常規(guī)指指標1.3短期期重點指標1.4集體體指標1.5防范范性指標1.6流程程指標來源通過平衡記分分卡分解所得得的指標有助助于個人理解解自己的KPI對公司收收入及戰(zhàn)略目目標的影響與本崗位工作作有關(guān)的指標標可以用來考考核該崗位人人員的工作完完成質(zhì)量，同同時激勵該人人員的工作積積極性為配合公司的的短期任務完完成設定的指指標各部門有責任任促使公司經(jīng)經(jīng)營，因此考考核總經(jīng)理的的一些財務指指標由前后端端及主要職能能部門共同分分擔為杜絕安全、、質(zhì)量事故等等重大問題影影響企業(yè)運作作，用安全、、質(zhì)量指標以以加強管理力力度確保流程的正正常運行說明工程總監(jiān)舉例13確定具體崗位位的KPI，，形成業(yè)績合合同指標羅列通過平衡記分分卡分解戰(zhàn)略略指標參考現(xiàn)有考核核指標、崗位位說明書財務類：指標列表公司資本回報報率凈資產(chǎn)收益率率管理費用工程成本偏差差率收入增增長率率應收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)資產(chǎn)負負債率率銷售收收入客戶/經(jīng)營營類：：產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量投投訴次次數(shù)消費者者對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的的滿意意度項目進進度計計劃的的執(zhí)行行工程質(zhì)質(zhì)量的的優(yōu)良良率項目質(zhì)質(zhì)量安安全事事故率率售后服服務客客戶滿滿意度度工程預預算工工作質(zhì)質(zhì)量結(jié)算、、決算算工作作質(zhì)量量招標標標底、、補充充單價價估價價表的的質(zhì)量量工程質(zhì)質(zhì)量安安全事事故概算工工作質(zhì)質(zhì)量建安成成本分分析及及甲供供材料料核算算的質(zhì)質(zhì)量采購計計劃完完成率率物資采采購質(zhì)質(zhì)量合合格率率材料價價格合合理性性供應商商管理理質(zhì)量量倉儲產(chǎn)產(chǎn)品損損壞率率設計變變更管管理的的質(zhì)量量施工圖圖的圖圖紙差差錯率率人員管管理類類：關(guān)鍵人人才流流失率率工程總監(jiān)舉例14確定具具體崗崗位的的KPI，，形成成業(yè)績績合同同KPI篩選選1.羅羅列列指標標2.篩篩選選KPI3.初初選選權(quán)重重4.修修改改確認認2.1完完全不不可控控指標標2.2完完全不不可測測的定定量指指標2.3影影響不不太大大的指指標2.4重重復指指標，，無特特別存存在價價值2.5已已過時時的指指標初步篩篩選的的工作作包括括去除除舉例公司資資本回回報率率收入增增長率率應收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)資產(chǎn)負負債率率銷售收收入回回報率率工程預預算工工作質(zhì)質(zhì)量結(jié)算、、決算算工作作質(zhì)量量招標標標底、、補充充單價價估價價表的的質(zhì)量量售后服服務客客戶滿滿意度度供應商商管理理質(zhì)量量項目質(zhì)質(zhì)量安安全事事故率率倉儲產(chǎn)產(chǎn)品損損壞率率工程總監(jiān)舉例15確定具具體崗崗位的的KPI，，形成成業(yè)績績合同同然后按按KPI選選擇的的原則則進行行二次次篩選選財務類類：一次篩篩選后后KPI列列表凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率管理費費用工程成成本偏偏差率率客戶/經(jīng)營營類：：產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量投投訴次次數(shù)消費者者對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的的滿意意度項目進進度計計劃的的執(zhí)行行工程質(zhì)質(zhì)量的的優(yōu)良良率概算工工作質(zhì)質(zhì)量建安成成本分分析及及甲供供材料料核算算的質(zhì)質(zhì)量采購計計劃完完成率率物資采采購質(zhì)質(zhì)量合合格率率材料價價格合合理性性施工圖圖的圖圖紙差差錯率率設計變變更管管理的的質(zhì)量量工程質(zhì)質(zhì)量安安全事事故人員管管理類類：關(guān)鍵人人員流流失率率財務類類：最終KPI列表表凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率管理費費用工程成成本偏偏差率率客戶經(jīng)經(jīng)營類類：產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量投投訴次次數(shù)項目進度度計劃的的執(zhí)行工程質(zhì)量量的優(yōu)良良率施工圖的的圖紙差差錯率設計變更更管理的的質(zhì)量*工程質(zhì)量量安全事事故人員管理理類：關(guān)鍵人員員流失率率指標數(shù)量量控制在在5-8個選擇對經(jīng)經(jīng)濟效益益影響大大的指標可控控性要強強不要計算算過于復復雜如為符合合發(fā)展要要求必須須列出,但可測測性可控控性不強強或有重重復的指指標,可可作為監(jiān)監(jiān)控指標標KPI選選擇原則則注：與設設計總監(jiān)監(jiān)的指標標重復，，設計總總監(jiān)到崗崗后，此此2個指指標可刪刪除；*監(jiān)控指標標工程總監(jiān)舉例16確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績合合同3、確定定權(quán)重1.羅羅列指標標2.篩篩選KPI3.初初選權(quán)重重4.修修改確認認主要工作作說明3.1確確定分分類權(quán)重重3.2評評定各各KPI對經(jīng)濟濟效益影影響（主主要針對對指標分分解）3.3評評定各各KPI的可控控性3.4評評定各各KPI的可測測性3.5評評定綜綜合得分分3.6根根據(jù)3.1與與3.5初步確確定權(quán)重重3.7初初步權(quán)權(quán)重調(diào)整整價值鏈前前后端財財務類指指標權(quán)重重要稍大大一些，，職能部部門財務務類權(quán)重重稍小一一些定量測量量重要性性最準確確的方法法為做敏敏感性分分析，但但原理較較準計算算復雜，，一般不不推薦，，可以直直接采用用月亮圖圖大致估估算采用月亮亮圖大致致估算采用月亮亮圖大致致估算按對經(jīng)濟濟效益影影響權(quán)重重60%，可控控性權(quán)重重25%，可測測性權(quán)重重15%，對各各指標三三方面評評估結(jié)果果進行加加權(quán)得出出總分按得分在在該指標標中所占占比例分分配分類類權(quán)重通通常權(quán)重重最小不不小于10%，，最大不不超過30%（（10%≤X≤30%））為計算簡簡化，通通常多用用5的倍倍數(shù)（如如,23%調(diào)到到25%），，同時根根據(jù)3.6,對對所有權(quán)權(quán)重結(jié)果果進行調(diào)調(diào)整工程總監(jiān)舉例17確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績合合同用月亮圖圖確定各各KPI初步權(quán)權(quán)重，并并進行簡簡單調(diào)整整，得到到初選權(quán)權(quán)重30%60%10%分類權(quán)重重財務類客戶/經(jīng)經(jīng)營類人員管理理類指標類別別凈資產(chǎn)收收益率管理費用用工程成本本偏差率率產(chǎn)品質(zhì)量量投訴次次數(shù)項目進度度計劃的的執(zhí)行工程質(zhì)量量的優(yōu)良良率施工圖的的圖紙差差錯率設計變更更管理的的質(zhì)量*工程質(zhì)量量安全事事故關(guān)鍵人員員流失率率具體指標標加權(quán)得分分–––3.52.33.510%(11.3%)10%(7.4%)10%（（11.3%））15%(13.4%)10%(9.9%)10%(9.9%)10%(13.4%)15%(13.4%)10%(10.0%)權(quán)重計算算公式(對經(jīng)濟濟效益影影響*60%+可控性性*25%+可可測性*15%)指標權(quán)權(quán)重=X分類權(quán)重重該類所有有指標的的總加權(quán)權(quán)得分對經(jīng)濟效效益影響響可控性可可測測性2.31.71.72.32.32.9工程總監(jiān)舉例4分3分2分1分0分18確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績合合同4、修改改確認1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作作說明4.1將將各KPI篩篩選部門門制成列列表,橫向比較較4.2與與人力力資源部部經(jīng)理及及其他相相關(guān)部門負責人人討論有有關(guān)指標標4.3與與上級級領(lǐng)導討討論指標標4.4審審核是是否支持持下級部部門的KPI設設定確保各部部門對此此KPI負責，，且根據(jù)據(jù)責任大大小承擔擔了相應應比例的的權(quán)重；；核查指指標、權(quán)權(quán)重是否否與原則則相悖以以及上級級領(lǐng)導指指標是否否已分解解到相應應部門明確該指指標計算算方法及及數(shù)據(jù)來來源；對對定性指指標確定定其詳細細評估方方法，并并擬定定定性指標標評估表表確保其清清楚知道道下級員員工的考考核指標標，并討討論KPI設置置的權(quán)重重是否合合理，對對定性指指標評估估標準進進行確定定確認其指指標含蓋蓋了下級級部門工工作方面面，有利利于其推推動下級級員工工工作4.修修改確認認工程總監(jiān)舉例19確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績合合同通過公司司上下坦坦誠的談談判，最最終確定定各層面面的目標標會議輸入入會議目的的：參與者：：時間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標標期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標上建立立的各層層面初步步確定的的目標各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務務的歷史史表現(xiàn)確定各部部門的目目標設定定各職能、、業(yè)務部部門負責責人12月份份，歷時時約6個個小時時每個部門門匯報建建議的目目標，并并強調(diào)與與總經(jīng)理理原先設設定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報者，，對建議議的目標標以及要要求的資資源(資資本與人人力)進進行挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析其他與會會者提出出質(zhì)詢各部門負負責人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬袉栴}題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標標會議輸出出確認整體體及公司司的目標標，簽訂訂業(yè)績合合同開始準備備修改并并最終確確定為完完成目標標的行動動計劃工程總監(jiān)舉例20確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績合合同修改完成成后即可可制定最最終業(yè)績績合同受約人姓姓名：__________________職位：工程總監(jiān)監(jiān)業(yè)務部門門：發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2006年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實際完成值值業(yè)績分值目標值關(guān)鍵業(yè)績指指標(KPI)財務指標服務/經(jīng)營營指標人員管理指指標%元%%評分%%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益益率管理費用工程成本偏偏差率產(chǎn)品質(zhì)量投投訴次數(shù)項目進度計計劃的執(zhí)行行工程質(zhì)量的的優(yōu)良率施工圖的圖圖紙差錯率率設計變更管管理的質(zhì)量量*工程質(zhì)量安安全事故關(guān)鍵人員流流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%工程總監(jiān)舉例21確定具體崗崗位的KPI，形成成業(yè)績合同同通過業(yè)績合合同可以實實現(xiàn)公司內(nèi)內(nèi)的層層管管控總經(jīng)理業(yè)務總監(jiān)直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控在需要時了了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化化的、客觀觀的數(shù)據(jù)使使公司的整整套業(yè)績完完全透明公司內(nèi)每個個主要部門門均有明確確的被考核核指標，保保證責、權(quán)權(quán)、利的界界定高層領(lǐng)導集集中精力主主要管理直直接下屬，，但在必要要時可以了了解跨級下下屬的業(yè)績績表現(xiàn)。由由此保證對對問題的直直接發(fā)現(xiàn)，，并避免下下屬部門負負責人對負負面信息的的隱瞞和對對其下人員員的庇護管控原則每個領(lǐng)導直接接通過業(yè)績合合同監(jiān)控下一一層的業(yè)績情情況每個領(lǐng)導均有有權(quán)跨級了解解下屬部門的的業(yè)績指標部門經(jīng)理22今天匯報的內(nèi)內(nèi)容xx績效管理理體系設計績效管理體系系設計思路績效管理體系系方案績效管理體系系的實施建議議xx薪酬體系系設計薪酬設計思路路薪酬體系計方方案薪酬體系的實實施建議23關(guān)鍵績效指標標設計原則越是高層管理理者的KPI數(shù)目越少，，結(jié)果性越強強，量化性越越高越是基層管理理的KPI數(shù)數(shù)目越多，過過程性越強，，數(shù)量與質(zhì)量量皆有下屬的KPI應和上司的的KPI有因因果關(guān)系每個人的KPI為5-8個每個KPI必必須設定衡量量標準5-8個KPI的比重之之和為100%，應有主主次之分，最最少的權(quán)重不不少于5%KPI主要衡衡量與當年經(jīng)經(jīng)營計劃相關(guān)關(guān)的重要成功功因素，而不不是記流水帳帳KPI的目標標值是每年水水漲船高，反反映了企業(yè)發(fā)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導共同同分享與承擔擔總業(yè)績的成成敗KPI體系和和對應目標值值一年定一次次，一般不中中途修改24xx公司級關(guān)關(guān)鍵指標項目指標名稱指標目的財務指標1凈資產(chǎn)利潤率評價公司權(quán)益資本的獲利能力，為股東帶來更大的價值回報2凈利潤評價公司的收益能力及市場表現(xiàn)3凈現(xiàn)金流量評價公司的獲利質(zhì)量和持續(xù)經(jīng)營能力，降低公司經(jīng)營風險4銷售收入評價公司的收入規(guī)模及增長速度，實現(xiàn)公司業(yè)務的合理增長5存貨周轉(zhuǎn)率評價公司規(guī)劃設計水平和銷售能力，降低公司經(jīng)營風險客戶/經(jīng)營指標6客戶滿意度綜合評價公司在為客戶提供產(chǎn)品過程中的綜合表現(xiàn)7產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)評價工程施工過程中的質(zhì)量控制效果8前期策劃的管理和控制評價公司對策劃的進度、成本和質(zhì)量的管理控制能力9工程質(zhì)量的優(yōu)良率評價公司對項目工程質(zhì)量的管理和控制10土地購置計劃完成率評價公司完成土地儲備戰(zhàn)略目標的能力11項目進度計劃的執(zhí)行評價公司對項目進度進行控制和管理的能力12流程執(zhí)行效果評價公司新的流程制度的執(zhí)行效果人員管理指標13員工流失率評價公司用人留人的能力14關(guān)鍵人才培養(yǎng)計劃完成率評價公司范圍內(nèi)各部門培養(yǎng)關(guān)鍵人才的情況25公司高層崗位位績效指標說說明每個高層指標標體系包括5-8個指標標，指標分財財務類、客戶戶/經(jīng)營類、、人員管理類類三大類；按價值鏈的各各環(huán)節(jié)與公司司成本、收入入關(guān)系的大小小確定三個大大類的權(quán)重，，價值鏈前后后端的財務權(quán)權(quán)重要大，中中間環(huán)節(jié)財務務權(quán)重要小；；然后計算具具體指標的權(quán)權(quán)重；最后描述各具具體指標的評評價標準；26公司中層及以以下員工績效效指標說明以部門主要工工作的完成情情況為基礎，，結(jié)合指標分分解體系形成成的部門指標標最終形成部部門經(jīng)理的指指標體系；部門經(jīng)理的指指標向下分解解，結(jié)合具體體崗位說明書書形成部門員員工的指標體體系；每個員工指標標體系包括一一般指標和專專用指標，部部門經(jīng)理一一般指標有4個，員工一一般指標有3個；專用指標是根根據(jù)公司指標標的分解和崗崗位說明書確確定的，并通通過逐步篩選選最終確定最后描述各具具體指標的評評價標準27高層崗位績效效指標：工程程總監(jiān)舉例*具體見xx崗位指標體體系，綜合得得分最高100分，計算算方法：（∑∑評分表單項項指標得分*單項權(quán)重））*1028高層崗位績效效合同：工程程總監(jiān)舉例受約人姓名：：__________________職位：工程總監(jiān)業(yè)務部門：發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2006年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標值關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)財務指標服務/經(jīng)營指指標人員管理指標標%%%%評分%%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益率率管理費用控制制率工程成本偏差差率產(chǎn)品質(zhì)量投訴訴次數(shù)項目進度計劃劃的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)優(yōu)良率施工圖的圖紙紙差錯率設計變更管理理的質(zhì)量*工程質(zhì)量安全全事故關(guān)鍵人員流失失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%29部門經(jīng)理崗位位績效指標：：企業(yè)管理部部經(jīng)理舉例*具體見xx崗位指標體體系，綜合得得分最高100分，計算算方法：（∑∑評分表單項項指標得分*單項權(quán)重））*1030部門經(jīng)理績效效合同：企業(yè)業(yè)管理部經(jīng)理理舉例受約人姓名：：__________________職位：企業(yè)管理部經(jīng)經(jīng)理業(yè)務部門：發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2006年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標值關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)專用指標一般指標評分評分評分評分評分%評分%戰(zhàn)略規(guī)劃管理理與監(jiān)控的質(zhì)質(zhì)量經(jīng)營計劃制定定與監(jiān)控的質(zhì)質(zhì)量流程和制度的的維護水平統(tǒng)計分析報告告的及時性、、質(zhì)量部門滿意度關(guān)鍵人才培養(yǎng)養(yǎng)計劃完成率率流程、制度的的執(zhí)行管理費用控制制率20%20%15%10%10%10%10%5%31一般員工崗位位績效指標：：造價員舉例*具體見xx崗位指標體體系，綜合得得分最高100分，計算算方法：（∑∑評分表單項項指標得分*單項權(quán)重））*1032能力指標建議指標備選指標團隊合作能力力（（20%）學習能力（（20%））專業(yè)知識技能能（（20%）解決問題能力力（（20%）工作效率（（20%））領(lǐng)導能力指標標和權(quán)重員工能力指標標和權(quán)重關(guān)系建立敏感性應變能力市場開拓能力力主動性準確性......戰(zhàn)略思考能力力（（20%））決策能力（（20%）計劃組織能力力（（20%））領(lǐng)導技巧能力力（（10%））溝通能力（（10%）團隊建設能力力（（10%））專業(yè)知識技能能（（10%））創(chuàng)新能力解決問題的能能力推斷評估能力力靈活性不斷學習的能能力有效管理沖突突的能力......注：麥博為xx地地產(chǎn)提供了可可供參考的能能力指標庫，，如需更改指指標可參考查查詢；具體見能力、、態(tài)度評估表表只在年度考核核時使用33態(tài)度指標建議指標備選指標是否認真完成成任務（（20%）是否遵守上級級指示（（20%）是否具有服務務意識（（20%）是否愿意承擔擔更多的責任任（（20%）出勤率的高低低（（10%）是否虛心好學學，要求上進進（（10%）領(lǐng)導態(tài)度指標標和權(quán)重員工態(tài)度指標標和權(quán)重是否注重協(xié)作作，發(fā)揮團隊隊精神出勤率的高低低是否認真完成成任務是否遵守上級級指示是否及時準確確向上級匯報報工作......是否認真完成成任務（（20%）是否有責任感感（（20%）是否注重協(xié)作作，發(fā)揮團隊隊精神（（20%）工作的計劃性性、周密性（（20%））是否要求自己己以身作則（（20%））是否要求自己己以身作則經(jīng)營計劃的立立案、實施是是否有充分的的準備是否關(guān)注公司司長期的發(fā)展展方向及長期期目標的實施施是否關(guān)心下屬屬成長及員工工工作效率是否能嚴守期期限，達成目目標......注：麥麥博為為xx地產(chǎn)產(chǎn)提供供了可可供參參考的的態(tài)度度指標標庫，，如需需更改改指標標可參參考查查詢；具體見見能力力、態(tài)態(tài)度評評估表表只在年年度考考核時時使用用34績效考考核體體系設設計／／調(diào)整整流程程時間12月月1日日企業(yè)管管理部部總經(jīng)理理被考核核部門門開始考核小小組授權(quán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人人員根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標、、主要要流程程、崗崗位職職責等等調(diào)整整績效效指標標，計計算分分析結(jié)結(jié)果對對目前前績效效體系系狀況況的影影響成立考考核小小組體系調(diào)調(diào)整*項目啟啟動會會**，明確確責任任人并并組織織績效效考核核體系系的設設計/調(diào)整整戰(zhàn)略目目標細細分分析關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動因因素匯總并并確定定關(guān)鍵鍵績效效指標標和權(quán)權(quán)重設設計/調(diào)整整提出部部門關(guān)關(guān)鍵績績效指指標及及權(quán)重重的修修改意意見結(jié)束否是A12345679835績效考考核體體系設設計／／調(diào)整整流程程（續(xù)續(xù)）時間企業(yè)管管理部部董事會會被考核核部門門考核小小組**制定績績效考考核實實施辦辦法細細則形成績績效考考核體體系草草案提交總總經(jīng)理理總經(jīng)理理審核后后提交交董事事會討討論審閱并并討論論績效效考核核體系系修改形成正正式文文件交交由總總經(jīng)理理簽署署下發(fā)發(fā)討論通通過解散績績效考考核小小組接受績績效考考核體體系規(guī)規(guī)定和和要求求人力資資源部部對績效效考核核體系系執(zhí)行行提供供指導導意見見并及及時獲獲取反反饋意意見A是否1011121314151617181921結(jié)束人員績績效考考核管管理流流程36績效考考核體體系設設計／／調(diào)整整流程程（續(xù)續(xù)）績效體體系調(diào)調(diào)整*：依據(jù)據(jù)公司司戰(zhàn)略略目標標、主主要流流程、、崗位位職責責等的的更改改及時時調(diào)整整、修修改、、更新新績效效管理理體系系結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以保證證整個個體系系的有有效性性，從從而達達到不不斷完完善整整個體體系的的目的的，使使整個個績效效管理理體系系能夠夠更緊緊密地地同公公司的的經(jīng)營營戰(zhàn)略略聯(lián)系系起來來。以2－3年為一一個周周期，，12月1日后第第一個個工作作日討討論是是否需需要調(diào)調(diào)整績績效管管理體體系；；如果周周期過過短，，審閱閱和調(diào)調(diào)整過過于頻頻繁，，造成成的影影響除除了公公司的的管理理費用用支出出增加加外，，同時時還會會造成成公司司制度度的不不延續(xù)續(xù)性，，使涉涉及績績效管管理體體系操操作的的公司司人員員對其其無所所適從從，影影響制制度的的嚴肅肅性；；相反反如果果整個個審閱閱的周周期過過長，，往往往會導導致整整個體體系的的定位位過于于陳舊舊，無無法適適應公公司的的整體體運作作，也也就失失去其其本來來的意意義。。因此此討論后后，如如果決決定不不需要要調(diào)整整整個個績效效管理理體系系，則則整個個流程程結(jié)束束。項目啟啟動會會**：由企業(yè)業(yè)管理理部主主持，，各總總監(jiān)、、部門門經(jīng)理理及與與績效效考核核執(zhí)行行過程程相關(guān)關(guān)負責責人參參加，，目的的是向向考核核小組組及以以外的的人介介紹項項目目目的、、工作作計劃劃，并并且說說明需需要各各部門門進行行的配配合，，如由由各部部門提提出部部門關(guān)關(guān)鍵績績效指指標及及權(quán)重重的修修改意意見等等。37員工績績效考考核流流程依據(jù)提出整理初審核核分析決策實施修改監(jiān)督總經(jīng)理理人力資資源部部財務部部/企業(yè)管管理部部直接上上級被考核核員工工下達考考核標標準、、獎懲懲辦法法匯總整整理員工工工作小小結(jié)審議，，提供供修改改建議議修改獎獎懲方方案審議、、討論論，批批準相相關(guān)的的物質(zhì)質(zhì)獎勵勵和職職務調(diào)調(diào)動匯總，，形成成整體體方案案檢討業(yè)業(yè)績考考核流流程提供相相關(guān)考考評信信息提供初初步考考評意意見擬定獎獎懲方方案執(zhí)行間接上上級提出最最終考考評意意見38員工績績效考考核流流程（（續(xù)））職責：：總經(jīng)理理負責其其直接接下屬屬的績績效考考核負責其其間接接下屬屬績效效考核核結(jié)果果的最最終決決策負責審審批績績效考考核制制度負責審審批績績效獎獎懲方方案公司各各總監(jiān)監(jiān)/部部門負負責人人負責其其直接接下屬屬的初初步績績效考考核負責其其間接接下屬屬績效效考核核結(jié)果果的最最終決決策人力資資源部部負責員員工考考核制制度的的制訂訂,有有關(guān)表表格的的設計計、考考核的的組織織收集匯匯總考考核情情況,對考考核情情況進進行審審核將考核核結(jié)果果存檔檔管理理財務部部/企企業(yè)管管理部部負責向向人力力資源源部提提供必必要的的考評評信息息39嚴謹?shù)牡臉I(yè)績績考核核流程程在公公司內(nèi)內(nèi)部各各個層層次均均應得得到實實施負責評評估人人員最終決決策人人：董董事事會(或董董事長長)人事負負責人人：企企管管/人人力資資源經(jīng)經(jīng)理指導人人：總總經(jīng)經(jīng)理最終決決策人人指導人人普遍的的考核核組織織架構(gòu)構(gòu)質(zhì)詢指指導人人對被被評估估人的的評價價，最最終決決定評評估結(jié)結(jié)果，，制定定和批批準準相應應人事事決定定和個個人改改進計計劃評估組織織體系內(nèi)內(nèi)人力資資源配置置狀況況，制定定、批準準改進計計劃與被評估估人溝通通人事負責責任人形成并匯匯報初步步業(yè)績評評估建議議、獎懲懲決定和和個人改改進計劃劃初步評估估組織人人力資源源配置狀狀況，并并形成改進建議議提供分析析支持和和檔案記記錄，參參與質(zhì)詢詢部門的的評估結(jié)結(jié)果被評估人人員總監(jiān)最終決策策人：總總經(jīng)理理人事負責責人：人人力資資源經(jīng)理理指導人：： 分管管總監(jiān)部門經(jīng)理理最終決策策人：分分管總總監(jiān)人事負責責人：人人力資資源經(jīng)理理指導人：： 部門門經(jīng)理部門關(guān)鍵鍵崗位/一般員工工被評估人人注：審計計部由于于直接由由總經(jīng)理理領(lǐng)導，，審計部部部門經(jīng)經(jīng)理的最最終決策策人為董董事長，，指導人人為總經(jīng)經(jīng)理，人人事負責責人為企企管/人人力資源源經(jīng)理員工績效效考核流流程（續(xù)續(xù)）40例如，材材料部的的材料員員，他們們的考核核關(guān)系如如下圖所所示：一般而言言，一個個普通的的業(yè)務員員、文員員，他的的指導人人是他的的直接領(lǐng)領(lǐng)導－－－部門經(jīng)經(jīng)理；他他的考核核最終決決策、間間接領(lǐng)導導是主管管總監(jiān)；；人事負負責人是是人力資資源部經(jīng)經(jīng)理；對于關(guān)鍵鍵崗位以以及個別別有潛質(zhì)質(zhì)的員工工的考核核，也遵遵循這個個考核關(guān)關(guān)系圖。。但人力力資源部部會將考考核結(jié)果果報有關(guān)關(guān)領(lǐng)導參參考。該該領(lǐng)導雖雖不是被被考核人人的考核核最終人人，但是是保留對對考核結(jié)結(jié)果的咨咨詢權(quán)，，以及參參與評估估會，提提出相關(guān)關(guān)培訓、、崗位變變遷以及及職業(yè)發(fā)發(fā)展方面面的要求求工程總監(jiān)監(jiān)材料部經(jīng)經(jīng)理間接領(lǐng)導導，評估估的最終終決策人人人力資源源主管直接領(lǐng)導導，提供供下屬初初步評估估人事負責責人，提提供評估估支持、、監(jiān)督評評估結(jié)果果采購業(yè)務務員被考核人人材料員的的評估關(guān)關(guān)系圖舉例41季度考評評詳細操操作流程程3月29日直接領(lǐng)導導人數(shù)據(jù)來源源：由財務部部、企業(yè)業(yè)管理部部送達該該部門領(lǐng)領(lǐng)導直接領(lǐng)導導人負有有搜尋和和催交數(shù)數(shù)據(jù)的責責任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：核算薪酬3月29日直接領(lǐng)導導人表格內(nèi)容容：被考評人人的KPI完成成數(shù)據(jù)與與初步評評估意見見3月30日直接領(lǐng)導導人溝通內(nèi)容容：直接領(lǐng)導導人就初初步評估估意見與與被評估估人進行行溝通，，聽取被被評估人人的自我我評價3月31日直接領(lǐng)導導人提交對象象：薪酬考核核專員4月1日日相應人事事負責人人召開條件件：出現(xiàn)業(yè)績績異常波波動或被被考核人人提起投投訴，由由人事負負責人負負責召集集直接領(lǐng)領(lǐng)導、間間接領(lǐng)導導等開會會4月1-2日薪酬考核核專員相應職責責：核算績效效工資并并提交績績效工資資表給部部門領(lǐng)導導、企管管與總經(jīng)經(jīng)理審核核、發(fā)放放。時間負責人工作內(nèi)容容由于季度度考評工工作基本本上是一一個例行行的考評評工作，，KPI為客觀觀數(shù)量化化指標，，因此，，在考評評流程上上可以適適當相對對簡化。。只有在在發(fā)生特特殊情況況的時候候，才會會召開評評估會議議，對考考評結(jié)果果進行討討論。季季度評估估不涉及及業(yè)績以以外的評評估內(nèi)容容。42材料員季季度考評評詳細操操作流程程3月29日材料經(jīng)理理數(shù)據(jù)來源源：由財務部部、企業(yè)業(yè)管理部部送達該該部門領(lǐng)領(lǐng)導材料經(jīng)理理負有搜搜尋和催催交數(shù)據(jù)據(jù)的責任任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：核算薪酬3月29日材料經(jīng)理理表格內(nèi)容容：材料員的的KPI完成數(shù)數(shù)據(jù)；對對材料員員當季業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)的初步步評估意意見3月30日材料經(jīng)理理溝通內(nèi)容：材料經(jīng)理就初初步評估意見見與材料員進進行溝通，聽聽取材料員的的自我評價3月31日材料經(jīng)理提交對象：薪酬考核專員員4月1日人力資源經(jīng)理理召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異常常波動或材料料員提起投訴訴，由人力資資源經(jīng)理負責責召集工程總總監(jiān)、材料部部經(jīng)理等參加加4月1-2日日薪酬考核專員員相應職責：核算績效工資資并提交績效效工資表給行行政總監(jiān)、總總經(jīng)理審核、、發(fā)放。時間負責人工作內(nèi)容舉例43材料員季度考考評表一（季季初填寫）崗位：材料員在崗人員：張***1、分屬范圍圍內(nèi)的材料（（設備）的供供應管理2、分屬范圍圍內(nèi)材料供應應商管理3、…...崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標：崗位主要職責責：本季主要工作作計劃：1、分管物資資采購計劃完完成率100%。2、分管物資資供應及時率率100%。。3、加強市場場調(diào)查，跟蹤蹤市場行情變變動。…...指標目目標權(quán)權(quán)重完完成情況（（分值）1. 分管物物資采購計劃劃完成率100%35%2. 分管物物資供應及時時率 100%10%3.分管物資資采購質(zhì)量合合格率 98%15%4. 分管物物資供應商評評估有效性10%舉例44材料員季度考考評表二（季季末填寫）崗位：材料員在崗人員：張***指標目目標權(quán)權(quán)重完完成情況（（分值）1. 分管物物資采購計劃劃完成率100%35%102. 分管物物資供應及時時率 100%10%83.分管物資資采購質(zhì)量合合格率 98%15%64. 分管物物資供應商評評估有效性10%61、分屬范圍圍內(nèi)的材料（（設備）的供供應管理2、分屬范圍圍內(nèi)材料供應應商管理3、…...崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標：崗位主要職責責：綜合考評分值值：____58_______主要成績、缺缺點及改進建建議：該材料員在采采購計劃完成成方面取得了了顯著的成績績，但是在準準時供貨、采采購質(zhì)量、供供應商管理上上仍然存在很很大的不足。。建議該材料料員加強采購購業(yè)務方面的的工作力度。。直接領(lǐng)導人：：材料部經(jīng)理人事負責人；；人力資源部經(jīng)經(jīng)理審批：工程總監(jiān)1、分管物資資采購計劃完完成率100%。2、分管物資資供應及時率率100%。。3、加強市場場調(diào)查，跟蹤蹤市場行情變變動?！?..本季主要工作作計劃：舉例45年度考評詳細細操作流程12月26日日人力資源經(jīng)理理發(fā)出年度考評評工作開始的的通知步驟一：年度考評啟動步驟二：考評動員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流12月27日日部門領(lǐng)導人部門領(lǐng)導人對對本部門全體體職員進行年年度考評總動動員。各直接接領(lǐng)導人與下下屬被評估人人充分交流溝溝通。12月29日日前直接領(lǐng)導人數(shù)據(jù)來源：財財務部及相關(guān)關(guān)部門的送達達；直接領(lǐng)導導人的催交。。表格內(nèi)容：被被評估人的年年度業(yè)績數(shù)據(jù)據(jù)、初步評估估意見。12月30日日直接領(lǐng)導人提交對象：相相應人事負責責人12/31-1/3相應人事負責責人參加人：直接接領(lǐng)導、人事事負責人、間間接領(lǐng)導人等等會議內(nèi)容：確確定被評估人人的最終評估估結(jié)果，形成成決議。1月4-6日日間接領(lǐng)導人與被考核人進進行面對面直直接溝通，告告知考評結(jié)果果，提出改進進、培訓與發(fā)發(fā)展建議。時間負責人工作內(nèi)容年度考核流程程必須一絲不不茍地執(zhí)行流流程的要求，，按部就班全全面完成。46材料部經(jīng)理年年度考評詳細細操作流程12月26日日人力資源經(jīng)理理發(fā)出年度考評評工作開始的的通知步驟一：年度考評啟動步驟二：考評動員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流12月27日日工程總監(jiān)工程總監(jiān)對本本部門全體職職員進行年度度考評總動員員。各直接領(lǐng)領(lǐng)導人與下屬屬被評估人充充分交流溝通通。12月29日日前工程總監(jiān)數(shù)據(jù)來源：財財務部及相關(guān)關(guān)部門的送達達；工程總監(jiān)監(jiān)的催交。表格內(nèi)容：材材料部經(jīng)理的的年度業(yè)績數(shù)數(shù)據(jù)、初步評評估意見。12月30日日工程總監(jiān)提交對象：人人力資源部經(jīng)經(jīng)理12/31-1/3人力資源經(jīng)理理參加人：工程程總監(jiān)、人力力資源經(jīng)理、、企業(yè)管理部部經(jīng)理、總經(jīng)經(jīng)理等會議內(nèi)容：確確定被評估人人的最終評估估結(jié)果，形成成決議。1月4-6日日總經(jīng)理與材料部經(jīng)理理進行面對面面直接溝通，，告知考評結(jié)結(jié)果，提出改改進、培訓與與發(fā)展建議。。時間負責人工作內(nèi)容舉例47材料部經(jīng)理年年度考評表崗位：材料部部經(jīng)理在崗人員：李李三指標目目標權(quán)權(quán)重完完成情況（分分值）1. 采購計計劃完成率100%35%102. 物資采采購質(zhì)量合格格率 100%15%83. 材料價價格合理性符符合市場價價格15%104.供應應商管理質(zhì)量量 更新及時時評估質(zhì)量高高5%91、負責組織織進行供應商商及采購市場場動態(tài)信息的的收集與分析析、采購檔案案的管理工作作2、負責組織織公司工程材材料設備的采采購管理3、負責組織織公司工程材材料的限價管管理4、負責組織織公司辦公用用品的采購工工作崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標：崗位主要職責責：KPI綜合考考評分值：95主要成績、缺缺點及改進建建議：工作態(tài)度方面面：積極進取。工作能力方面面：強。能夠帶帶領(lǐng)下屬業(yè)務務員高效率地地開展工作。。在采購質(zhì)量量方面還要進進一步加強。。工作績效方面面：優(yōu)秀。工作績績效能夠超出出公司的要求求。工作態(tài)度考核核得分：18工作能力考核核得分：19舉例48材料部經(jīng)理年年度考評表（（續(xù)）離崗、轉(zhuǎn)崗、、晉升、降級級、辭退方面面的建議：1. 建議參參加管理技能能強化班，為為今后提升作作好管理技能能準備。2. 建議加加強需求管理理技能，并參參加相關(guān)管理理培訓。3. 對今后后的發(fā)展，建建議走通才型型道路，放在在不同的崗位位上加以鍛煉煉。建議晉升職務務。改進技能、培培訓與發(fā)展方方面的建議：：下年度目標工工資水平建議議：建議加薪10%。直接領(lǐng)導人：：工程總監(jiān)人事負責人；；人力資源經(jīng)經(jīng)理審批：總經(jīng)理理舉例49考核投訴流程程投訴機制自被被考核人提起起投訴之時正正式開始內(nèi)容被考核人書面面形式提起投投訴投訴受理人：：人力資源部部經(jīng)理投訴書必須合合格，（1））清楚列明投投訴人、被投投訴人（2））具有確切的的證據(jù)陳述投訴書不合格格，投訴不予予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書書，人力資源源部經(jīng)理有責責任受理人力資源部經(jīng)經(jīng)理受理投訴訴之后，馬上上通知被考核核人的直接領(lǐng)領(lǐng)導與間接領(lǐng)領(lǐng)導及總經(jīng)理理投訴流程從受受理投訴日起起正式開始。。投訴流程開開始后，原考考核流程自動動中止。投訴事項查證人力資源部經(jīng)經(jīng)理通過會議議、訪談、查查閱客觀數(shù)據(jù)據(jù)資料，對投投訴事項進行行全面查證工工作在查證過程中中，投訴人和和被投訴人以以及相關(guān)部門門都必須積極極配合。從投訴流程開開始，投訴查查證工作有7天的工作限限期。投訴處理會議人力資源部經(jīng)經(jīng)理在查證工工作結(jié)束后，，召開投訴處處理會議。會議參加人：：總經(jīng)理、企企業(yè)管理與人人力資源經(jīng)理理、投訴人所所在單位領(lǐng)導導、投訴人與與被投訴人。。主要內(nèi)容：公公布查證結(jié)果果，作出處理理決議。投訴處理會議議一般在投訴訴流程開始后后的第八天召召開。50公司各系列季季度和年度考考核指標和權(quán)權(quán)重分配季度年度KPIKPI能力態(tài)度管理系列100%60%25%15%管理支持系列100%50%30%20%技術(shù)系列100%40%40%20%工勤系列100%60%20%20%季度只考核KPI，年度度進行KPI、能力、態(tài)態(tài)度的綜合考考核季度KPI考考核成績做為為下一季度績績效工資的發(fā)發(fā)放標準；年年度綜合考核核成績做為年年終獎及下一一年第一季度度績效工資的的發(fā)放標準（（每一季度三三個月的績效效工資相同））51季度考核結(jié)果果應用考核分分數(shù)45分以下55-70分（含55）70-85分（含70）85-95分（含85）95分以上（含95）崗位績效工資發(fā)放比例無60%70%80%100%季度績效考核核不做分類，，只以分數(shù)表表示*崗位績效工資資發(fā)放比例的使用見薪資資方案52年度考核結(jié)果果應用績效考核結(jié)果果與能力、態(tài)態(tài)度考核結(jié)果果結(jié)合使用職務晉升薪酬調(diào)整培訓工作調(diào)動辭退個人能力考核核綜合評介個人績效考核核個人態(tài)度考核核53年度考核結(jié)果果應用年度績效考核核結(jié)果分為五五等：優(yōu)秀、、優(yōu)良、稱職職、基本稱職職和不稱職；；年度績效考核核對部門一般般不做強制分分布，如果部部門的績效考考核明顯不合合理，明顯偏偏高或偏低，，可考慮實行行強制分布；；強制分布：年年度考核結(jié)果果評為優(yōu)秀的的不超過10%，不稱職職的不低于5%，由考核核小組根據(jù)當當年考核的整整體結(jié)果確定定；考核分分數(shù)45分以下55-70分（含55）70-85分（含70）85-95分（含85）95分以上（含95）員工分類不稱職基本稱職稱職優(yōu)良優(yōu)秀54年度考核結(jié)果果應用運用于員工年年終獎金分配配年度考核結(jié)果果同時作為第第二年第一季季度績效獎金金的發(fā)放依據(jù)據(jù)，發(fā)放比例例同季度考核核發(fā)放比例。?？己私Y(jié)果不稱職基本稱職稱職優(yōu)良優(yōu)秀個人年度考核系數(shù)0.60.811.21.4*個人年度考考核系數(shù)的使使用見薪資方方案55年度考核結(jié)果果應用員工晉級管理理員工崗位工資資級別調(diào)整對于年度績效效考核為優(yōu)秀秀的員工，其其崗位工資等等級在本崗位位職級范圍內(nèi)內(nèi)自動上升一一檔；對于連續(xù)2年年年度績效考考核達到優(yōu)良良標準的員工工，其崗位工工資等級在本本崗位職級范范圍內(nèi)自動上上升一檔；對于年度績效效考核為不稱稱職或連續(xù)兩兩年得到基本本稱職的員工工，其崗位工工資等級在本本崗位職級范范圍內(nèi)自動降降低一檔或辭辭退級別調(diào)整的特特殊情況若某員工的崗崗位工資級別別已是該職務務所在薪幅的的最高檔，通通過考核如有有薪金提升，，可考慮個人人崗位的提升升，或則考核核小組考慮以以薪金獎金的的形式隨同上上年度年終獎獎一次性發(fā)放放；若某員工的崗崗位工資級別別已是該職務務所在薪幅的的最低檔，通通過考核如有有職級下降，，則考慮降低低降級使用或或辭退；對于多年累積積的績效考核核結(jié)果盡量使使用，但不重重復使用。例例如：連續(xù)三三年的考核結(jié)結(jié)果為優(yōu)良、、優(yōu)秀、優(yōu)良良，則第二年年升一檔工資資，第三年升升一檔工資；；只有年度考核核獲得優(yōu)秀或或連續(xù)兩年獲獲得優(yōu)良的員員工才有資格格進行職務的的晉升56今天匯報的內(nèi)內(nèi)容xx績效管理理體系設計績效管理體體系設計思思路績效管理體體系方案績效管理體體系的實施施建議xx薪酬體體系設計薪酬設計思思路薪酬體系計計方案薪酬體系的的實施建議議57xx績效管管理體系實實施建議實施方案實施的利弊弊建議方案一一：第三季度試試運行績效效管理體系系，第四季季度正式運運行使用在績效管理理體系的試試運行過程程中，不斷斷收集被考考核者和考考核者的意意見和反饋饋必要時對績績效管理體體系進行必必要的修訂訂；使企業(yè)的基基礎管理工工作逐步提提升，以滿滿足績效管管理體系的的需要建議方案二二：不經(jīng)過試運運行，第三三季度正式式運行使用用對企業(yè)基礎礎管理要求求高；績效管理體體系數(shù)據(jù)來來源不準確確，導致考考核結(jié)果失失真，引起起公司混亂亂；建議方案三三：第三、四季季度試運行行績效管理理體系，明明年開始正正式運行使使用可有效地對對績效管理理體系進行行修訂，使使績效管理理體系的適適用性更強強；可以充分開開展廣泛的的績效管理理培訓，在在公司范圍圍內(nèi)樹立績績效管理意意識；使企業(yè)的基基礎管理工工作逐步提提升；但短期內(nèi)看看不到績效效管理體系系的效果。。麥博建議選選用方案一一58今天匯報的的內(nèi)容xx績效管管理體系設設計績效管理體體系設計思思路績效管理體體系方案績效管理體體系的實施施建議xx薪酬體體系設計薪酬設計思思路薪酬體系計計方案薪酬體系的的實施建議議59成本原則公平性原則則xx地產(chǎn)薪薪酬體系企業(yè)歷史縱縱向比較人工成本營業(yè)收入公司投資發(fā)發(fā)展規(guī)劃財務目標人力資源規(guī)規(guī)劃公司所能承承擔的最大大人工成本本確定人工成成本與公司司總成本的的比例公司外部公公平性同市場薪酬酬水平比較較公司內(nèi)部公公平性崗位價值評評價比較自我公平性性與考核結(jié)果果掛鉤薪酬體系設設計的原則則60薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理薪酬中所包包括的內(nèi)容容各項內(nèi)容所所占比例確定不同崗崗位的崗位工資級別及及金額明確薪酬和和考核結(jié)果果的關(guān)系，，即獎金分分配辦法和和工資級別別調(diào)整，發(fā)發(fā)揮薪酬的的激勵效果果薪酬體系中中應明確的的關(guān)鍵內(nèi)容容61薪酬設計的的流程薪酬體系實施修正薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬定位薪酬調(diào)查崗位評價崗位分析分析公司經(jīng)經(jīng)營目標進行公司業(yè)業(yè)務分析進行公司人人員分析確立部門職職能和崗位位關(guān)系編寫崗位說明書比較各個崗崗位的重要要性確立崗位等等級序列建立統(tǒng)一的的崗位評估估標準，使使不同崗位位之間具有有可比性同行業(yè)公司司和競爭對對手薪金調(diào)調(diào)查薪資增長狀狀況調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)查不同崗位和和級別薪酬酬獎金和福利利狀況調(diào)查查長期激勵措措施調(diào)查未來薪酬走走勢分析薪酬策略薪酬制度崗位工資津貼福利其他激勵宣傳和培訓訓薪酬政策策監(jiān)督和推動動薪酬方案案的實行薪酬實施效效果的評估估薪酬方案的的修正12345662薪酬酬策策略略的的考考慮慮因因素素崗位位價價值值根據(jù)據(jù)麥麥博博咨咨詢詢的的崗崗位位描描述述以以及及崗崗位位評評估估體體系系建建立立市場場競競爭爭性性根據(jù)據(jù)大大連連房房地地產(chǎn)產(chǎn)行行業(yè)業(yè)薪薪酬酬數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分析析業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)根據(jù)據(jù)工工作作目目標標的的設設定定與與實實際際所所取取得得的的工工作作成成果果而而評評定定強調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)部部公公平平性性及及外外部部競競爭爭性性薪酬酬市場場定定位位的的選選擇擇取取決決于于：企業(yè)業(yè)目目標標（xx要要成成為為國國內(nèi)內(nèi)房房地地產(chǎn)產(chǎn)和和相相關(guān)關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域域領(lǐng)領(lǐng)先先的的集集團團公公司司））整體體市市場場的的增增長長銷售售收收入入的的增增加加，利潤潤率率的的提提高高成本本的的控控制制63薪酬設計的基基本思路建立基于能力力的薪酬制度度多層次薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)多通道晉級體體系64多層次薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)確定薪酬策略略考慮的因素素基于崗位價值值，而不考慮慮年功、資歷歷結(jié)合能力水平平和績效考核核，提供多通通道的職業(yè)發(fā)發(fā)展機會充分拉開差距