剖析多元化發(fā)展和企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)性

多元化經(jīng)營(yíng)指企業(yè)同生產(chǎn)和提兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品服務(wù)的一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元經(jīng)營(yíng)是產(chǎn)走向成熟必然選擇是企業(yè)展到一定規(guī)的必然選。世界許多著名跨國(guó)公的發(fā)展和長(zhǎng)一般都循由單一業(yè)務(wù)到多元化的規(guī)律化在歷史卻是潮起落，對(duì)多元略的看法褒貶不一至今仍爭(zhēng)論不休。作為一種發(fā)展戰(zhàn)，多元化營(yíng)本身無厚非，關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)何正確實(shí)多元化。一、傳統(tǒng)多化戰(zhàn)略的端1、多元化戰(zhàn)略帶來決策的延誤管理大師彼?杜克說過：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)可造成的決延誤就越多。例如，1999年，口可樂發(fā)生飲用中毒事件，百事的里科反應(yīng)鈍，未能用此事促進(jìn)事可樂的一步發(fā)展2、企業(yè)不能僅市場(chǎng)機(jī)會(huì)依據(jù)，冒進(jìn)入不熟悉行業(yè)，而應(yīng)該充分考慮業(yè)自身的源和能力，如業(yè)管理者知識(shí)水平經(jīng)驗(yàn)、信息、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、資金等。果不考慮些因素，會(huì)不可避免造成行業(yè)擇不當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的陌生就無進(jìn)行有效的理結(jié)果多元化但不能分散營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)度集團(tuán)資部的劉貽勝在談到集的兼并時(shí)慨：“對(duì)于藥業(yè)企業(yè)我們較有把握到那里看一下，就知道這個(gè)企業(yè)該該兼并，不能救活但對(duì)于其它業(yè)的企業(yè)我們也不清到底怎么樣是好壞”有些被兼的企業(yè)不沒有給企業(yè)帶來盈機(jī)會(huì)，反成了一個(gè)重的包袱。3、多元化戰(zhàn)略易使企業(yè)策者缺乏智，盲目自我膨脹。巨人集團(tuán)的史柱在反省人的失敗時(shí)說們當(dāng)時(shí)犯“四大失”其核心急功近利的“盲目追求展速度盲目求多元化經(jīng)營(yíng)”決策失誤過度的自膨脹，將會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)能力和資源的限而顯得不從心。4、企業(yè)在實(shí)施元化戰(zhàn)略過程中逐放棄了原先的優(yōu)勢(shì)行業(yè)，從而使企經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略標(biāo)變得模糊。都集團(tuán)在元化擴(kuò)張過程中，忽視了火腿腸這個(gè)看家本。在人才技術(shù)、設(shè)上有著明顯勢(shì)對(duì)企業(yè)至關(guān)要的屠宰工序春都居轉(zhuǎn)讓給了原供應(yīng)商們主營(yíng)業(yè)務(wù)大萎縮最不該的是它面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來降低產(chǎn)成本火腿腸的肉量一度從85%降到15%，致春都工把自己產(chǎn)的火腿戲稱為“棍”。二、企業(yè)選多元化戰(zhàn)應(yīng)具備的件1、多元化戰(zhàn)略一種擴(kuò)張略，企業(yè)當(dāng)在原有行業(yè)取得成功的情況下，據(jù)一兩件出的成績(jī)，才夠考慮選多元化戰(zhàn)也是說，企業(yè)至少在某一行業(yè)取得成，即在該業(yè)占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)和非常有的地位，要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好，基礎(chǔ)扎實(shí)，才能擇多元化張。2、公司具有合的治理機(jī)?，F(xiàn)代公的基本特征之一就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)相分離。有者與經(jīng)營(yíng)者間的關(guān)系一種信息對(duì)稱的委托代理關(guān)系司經(jīng)營(yíng)往往更傾于公司的期業(yè)績(jī)和擴(kuò)大營(yíng)的規(guī)模以提高們自己的聲譽(yù)和權(quán)力由此起所有者利的損失這損失稱之為代理本。為了低代理成，就需要建立有效的制度激勵(lì)和約經(jīng)營(yíng)者使為公司所有者的益而盡力作這種制就是公司的治理結(jié)構(gòu)一般來說司治理構(gòu)主要由東大會(huì)事會(huì)和為執(zhí)行機(jī)的經(jīng)理層三個(gè)層次組成涉及三方面的內(nèi)容一是企業(yè)制權(quán)

的配置和行;二是對(duì)董會(huì)理人員和普通員工監(jiān)督以及他們工作績(jī)效的評(píng)價(jià);三是激機(jī)制的設(shè)計(jì)實(shí)施治結(jié)構(gòu)的正設(shè)計(jì)和有效運(yùn)轉(zhuǎn)大程度上定了公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效多元化戰(zhàn)略要公司擁一個(gè)合理治理機(jī)構(gòu)設(shè)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員感覺到業(yè)成功而來的愉悅，樣他們才更加努力工作，這樣，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能性就可大大增加3、人力資本的足。多元戰(zhàn)略使企涉足到一些嶄新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)身資源和力的不足往往導(dǎo)致事倍半甚至敗工杰出的才能會(huì)彌補(bǔ)企業(yè)在新行業(yè)務(wù)知識(shí)方缺乏的不足，這需要企業(yè)有充足的力資本。4、公司具有良的融資能。多元化略需要企業(yè)投入相當(dāng)大的資金，無是通過內(nèi)發(fā)展還是外部并都需要巨額資金作為保障單個(gè)企自身的資金量是非常限的為了滿足多元化戰(zhàn)對(duì)巨額資的需要，業(yè)就應(yīng)當(dāng)擁有良好的融資渠道。三、多元化展與企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)可續(xù)成長(zhǎng)歸結(jié)底就是現(xiàn)長(zhǎng)壽大做強(qiáng)就需要立和環(huán)境相應(yīng)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)成的降低增加產(chǎn)品歧異性或兼而有之化經(jīng)營(yíng)的勢(shì)主要有險(xiǎn)分散;實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng);內(nèi)部交易;稅收優(yōu)勢(shì)信息優(yōu);銷售增率最大化等何事物都有兩面性，多元化經(jīng)營(yíng)負(fù)面效應(yīng)很明顯如理跨度增大;新行業(yè)的入壁壘;新業(yè)務(wù)了解和缺經(jīng)驗(yàn)以及資源散使用等這些負(fù)面效帶來的風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)很有可能給企帶來滅頂災(zāi)所以在進(jìn)行多化過程中慎重行事選擇好入的行業(yè)以及進(jìn)入的時(shí)、基核心能適度元化。1、選擇恰當(dāng)時(shí)企業(yè)實(shí)施多化經(jīng)營(yíng)時(shí)須進(jìn)行市宏微觀環(huán)境分析要綜合慮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等情況選擇恰當(dāng)?shù)臋C(jī)果企業(yè)身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)很弱即與同行相在現(xiàn)有核心務(wù)領(lǐng)域中爭(zhēng)地位很落后，一般況下不宜多元化經(jīng)的考慮。在這種情況下，除非企業(yè)有遠(yuǎn)見卓正把握了基于企業(yè)心能力新務(wù)未來發(fā)的趨勢(shì)到比有業(yè)務(wù)更有增長(zhǎng)潛力的展機(jī)會(huì)而自又正好具有住該新機(jī)所需的實(shí)才可以考慮取多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略果企業(yè)身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)確實(shí)很強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)領(lǐng)域中與行相比競(jìng)爭(zhēng)地位不弱這種況下同時(shí)找到適當(dāng)?shù)幕诵哪芰π碌臉I(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)可以優(yōu)先慮多元化經(jīng)營(yíng)當(dāng)業(yè)尚未找基于核心能力新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，即使業(yè)有強(qiáng)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)，企業(yè)也不宜多元化，而是應(yīng)該考進(jìn)一步積競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)積極尋找可多元化發(fā)的新的基企業(yè)核心能力的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。2、基于核心能潘拉海拉德哈梅爾有個(gè)形象的喻多化經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像一棵大樹干和樹是核心產(chǎn)品，較的樹枝是營(yíng)單位，樹葉、花、果實(shí)則是最終產(chǎn)品，提撫育、營(yíng)和穩(wěn)定性根系是核心力。一棵從生根發(fā)開始到成參天大樹，根系起到常關(guān)鍵的用?？梢妭€(gè)企業(yè)要想多元化經(jīng)中取得成的關(guān)鍵在于核心能力均瑤集團(tuán)董事王均瑤因腸癌醫(yī)治無效幸于200411月7日晚在海逝世僅38歲身留下的6.2億個(gè)人資產(chǎn)均瑤集團(tuán)當(dāng)以航空業(yè)突破口繼進(jìn)行對(duì)乳業(yè)酒店房產(chǎn)業(yè)等資本投入的行迅速擴(kuò)張大部分公名稱和品名稱均用企業(yè)創(chuàng)始人的名字定名這種采取通名稱的綜品牌戰(zhàn)

略顯示了個(gè)成功企家敢為天先的果敢與魄力成功的塑造了自己的個(gè)品牌形象進(jìn)而將他延伸到多的行業(yè)域在一企業(yè)初時(shí)期無疑降低了市場(chǎng)推成本了高速成。與均瑤集團(tuán)元化發(fā)展比同樣其企業(yè)家命名的本田株式會(huì)社從個(gè)摩托車車鋪發(fā)展為世界知名國(guó)公司?，幖瘓F(tuán)選了競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、而且是資本密集高回報(bào)周期長(zhǎng)利潤(rùn)較低的航空、乳業(yè)、地產(chǎn)業(yè)。有基于自己的核心能力，對(duì)自己的元化發(fā)展定出一個(gè)晰的規(guī)劃。均瑤集團(tuán)較，本田司也熱衷于多元化發(fā)展，剛開始做托車，而搞汽車、草機(jī)、發(fā)電、小型飛，幾乎是些領(lǐng)域內(nèi)的冠軍，但有一點(diǎn)和均瑤團(tuán)不同，田始終圍以“優(yōu)秀的力”為品核心價(jià)值行產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展并始終根據(jù)這核心價(jià)值繞自己擅長(zhǎng)的“小發(fā)動(dòng)機(jī)”術(shù)，創(chuàng)建一個(gè)上天入地的產(chǎn)業(yè)王國(guó)，成為世500強(qiáng)的第41強(qiáng)。公務(wù)員之家3、適度多元化任何一個(gè)企哪怕是巨企業(yè)其擁的資源總是有限的化發(fā)必將導(dǎo)致企將有限的資源分散于一個(gè)發(fā)展域甚至無維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模求和最低爭(zhēng)維持要求，結(jié)不但沒能避風(fēng)險(xiǎn)，能“東方不亮西方亮”，反而很可“東西方不亮”劇企業(yè)失敗風(fēng)險(xiǎn)所企業(yè)在選多元化時(shí)不但要有恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)而且還該基于自的核心能力和優(yōu)勢(shì)源進(jìn)行適多元化丁頓集團(tuán)以前沒有考慮自身的核心能力和勢(shì)資源過多元化經(jīng)營(yíng)，在國(guó)擁有一啤酒廠、些批發(fā)商和酒吧，結(jié)果盈利變得非的困