外資零售巨頭入侵策略剖析

12/12外資零售巨頭入侵策略剖析“洋巨頭”入侵的背后據(jù)官方最新統(tǒng)計(jì)資料顯示：今年上半年累計(jì)新批準(zhǔn)外商投資（含港澳臺(tái)）零售企業(yè)共8個(gè)，其中7個(gè)為連鎖公司，一個(gè)是百貨店，店鋪總數(shù)為28個(gè)。如此，截止2002年1—9月，我國新批外商投資零售企業(yè)店鋪總數(shù)為387個(gè)，與去年同期相比，情況差不多持平。表面上看，零售業(yè)界大概風(fēng)平浪靜，但事實(shí)并非如此，中國零售業(yè)海域早已巨鯨攢動(dòng)。據(jù)悉，世界零售巨頭已有70%進(jìn)入中國。在2002年新批的8家合資企業(yè)中，外方投資者分不是法國的家樂福和歐尚、日本的吉之島、英國的百安居，以及中國臺(tái)灣地區(qū)的統(tǒng)一集團(tuán)和香港特區(qū)的華潤集團(tuán)，其中前四家均已進(jìn)入了世界500強(qiáng)，后兩者實(shí)力也不敢小覷。中國零售業(yè)注定將不在平靜。外資零售大舉征伐，中國市場烽煙四起。洋巨頭高舉資本大旗，四處跑馬圈地，在中華大地上又掀起了新一輪的開店狂潮。目前，沃爾瑪在中國的開店總數(shù)已達(dá)20家，并宣稱明年底在中國的開店總數(shù)將達(dá)到44家，而家樂福，作為最先進(jìn)入我國市場的急先鋒，從95年開店至今，已在我國16個(gè)都市開設(shè)了近30家店鋪，此外，西班牙和德國等零售新軍在近期也表明了自己的擴(kuò)張意向。一時(shí)萬川涌入，魚龍混雜，把個(gè)中國零售業(yè)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事實(shí)上，就連熱衷中國零售市場的外國零售巨頭也不得不承認(rèn)，中國零售業(yè)的生存環(huán)境并不樂觀。有一家英國聞名零售企業(yè)曾在中國市場作了多年的調(diào)研，但由于中國消費(fèi)品市場供過于求，零售業(yè)利潤率太低，股東大會(huì)否決了在中國的開店打算。此外由于中國零售行業(yè)整體競爭水平不高，政府在政策上有明顯的扶持進(jìn)展意向，對(duì)外資設(shè)置了種種限制進(jìn)入的壁壘，家樂福的前車之鑒，已讓許多零售巨頭心存忌憚。但盡管中國零售業(yè)先天發(fā)育不良，后天生存環(huán)境惡劣，外資零售巨頭依舊鐵了心的爭相搶入，中國零售業(yè)何以有如此大的誘惑力？“以資本換市場”是其最好的詮釋。外資巨頭都十分看中中國的市場。隨著中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，中國必將成為世界上最大的潛在消費(fèi)市場，也必將成為跨國企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。目前我國社會(huì)消費(fèi)指數(shù)增長平穩(wěn)，居民儲(chǔ)蓄持續(xù)大幅上升，隨著社會(huì)保障體系的建立，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的好轉(zhuǎn)和產(chǎn)品供給結(jié)構(gòu)的升級(jí)，這部分消費(fèi)潛力將被逐步釋放。而關(guān)于商業(yè)企業(yè)來講，通路資源已成為重要的戰(zhàn)略資源和價(jià)值實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，及時(shí)進(jìn)來圈地，覆蓋有潛力的商圈，形成規(guī)模優(yōu)勢，構(gòu)造進(jìn)入壁壘，必將成為一種極具前瞻性的戰(zhàn)略抉擇。正是秉承著對(duì)以后中國零售市場的樂觀預(yù)期，外資零售商才不惜在政策和市場的夾縫中擠進(jìn)來?！把缶揞^”入侵的策略在某種程度上來講，中國零售市場在外資眼中就好是一塊雞肋，食之無味，棄之惋惜。從中國零售業(yè)這幾年的市場開放格局來看，外資大概專門有耐心，并不急于一時(shí)。在戰(zhàn)略規(guī)劃和策略使用上，表現(xiàn)的十分穩(wěn)重。不管是單店選址、區(qū)域市場滲透，依舊整體布局，差不多上步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎，這使得其單店存貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其國內(nèi)同行，同時(shí)其極易形成區(qū)域協(xié)同優(yōu)勢，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作效率大大提升，從而節(jié)約了運(yùn)營成本。有關(guān)資料顯示，沃爾瑪、家樂福、麥德龍三大商業(yè)巨頭2001年度平均毛利率在21%左右，而我國要緊地區(qū)大型百貨商場平均毛利率卻始終在13%左右低位徘徊，毛利率的落差使得國內(nèi)零售業(yè)競爭時(shí)明顯底氣不足，處處受制。一．開店方式多樣化實(shí)際上，政府對(duì)外資批發(fā)零售業(yè)是有明確規(guī)定的。在《中華人民共和國加入議定書》附件九——服務(wù)貿(mào)易具體減讓表中，對(duì)零售服務(wù)（不包括煙草）有如下規(guī)定：中國加入世貿(mào)組織兩年內(nèi)，在合資零售企業(yè)中將同意外商持有多數(shù)股權(quán)……中國加入后3年內(nèi)，取消限制，但下列產(chǎn)品除外……盡管有上述承諾的制約，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于部分地點(diǎn)政府片面追求地點(diǎn)利益，也由于中資企業(yè)實(shí)力不夠，無法收購控股等緣故，個(gè)不地點(diǎn)和個(gè)不外資零售企業(yè)在中國加入WTO前就已有所突破。為了盡可能的回避與國內(nèi)零售巨頭百貨商業(yè)的正面交鋒，也為了盡可能的規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)，外資在進(jìn)入策略上往往獨(dú)取蹊徑，大打“擦邊球”，在政府規(guī)定的框架內(nèi)進(jìn)行各種隱性的變通。（1）合資新建。當(dāng)前在中國建立零售企業(yè)唯一正規(guī)的方式確實(shí)是合資，家樂福和沃爾瑪即是如此。這種方式在合作伙伴的選擇上特不現(xiàn)實(shí)，外資往往比較看重對(duì)方融資能力和是否有政治背景，目前我國商業(yè)領(lǐng)域還未完全開放，具體業(yè)務(wù)上有明顯的區(qū)域化色彩，與政府良好關(guān)系能夠得到各種優(yōu)惠，家樂福正是以此為“捷徑”而走上中國第二的，另外上市公司也是一個(gè)重要的備擇對(duì)象，因?yàn)檫@些公司在產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)等方面都比較透明，融資渠道也比較廣泛。近來隨著中國百貨龍頭地位的動(dòng)搖和外資的大勢低成本擴(kuò)張，能夠預(yù)見，在以后的幾年內(nèi)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)都市的知名百貨企業(yè)極有可能成為合作的首選。（2）托付治理。由于輸入外方治理不受政府限制，一些中方零售企業(yè)便以多種形式托付外方治理，或支付治理費(fèi)，或讓渡部分股權(quán)，或采取租賃、承包方式，中方只提取保底利潤。（3）移植物業(yè)。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計(jì)，1983—1996年，外商投資房地產(chǎn)公用服務(wù)業(yè)項(xiàng)目28202個(gè)，投資商業(yè)、飲食、倉儲(chǔ)等項(xiàng)目12720個(gè)，其中專門大部分附屬了零售商店。（4）授權(quán)導(dǎo)入。即外商在華開設(shè)品牌專賣店或授權(quán)中資企業(yè)代理，或已許可證方式，在華開展特許經(jīng)營店。二．選址布局戰(zhàn)略化選址關(guān)于零售企業(yè)來講是直接關(guān)乎企業(yè)成敗的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)后期經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，以及應(yīng)消費(fèi)趨向變動(dòng)所作的經(jīng)營決策的調(diào)整，都與此息息相關(guān)。外資零售企業(yè)在這方面表現(xiàn)的極為慎重。在進(jìn)入中國之前，都對(duì)中國市場進(jìn)行了長達(dá)數(shù)年的深入細(xì)致的市場調(diào)查。其中，歐美商業(yè)巨頭與先前進(jìn)入的日資、港臺(tái)、東南亞的中小資本風(fēng)格迥異，他們更重視企業(yè)在中國的長期性戰(zhàn)略愿景，更少點(diǎn)技術(shù)性的，或者鉆中國政府漏洞的投機(jī)性因素，以保證在中國投資的安全性和穩(wěn)定性。在具體選址過程中，其往往綜合商圈的交通、人口、競爭狀況和市場進(jìn)展格局等因素進(jìn)行理性決策。如麥德龍?jiān)谂懦饲捌?2個(gè)預(yù)選點(diǎn)后，將首家店鋪設(shè)在滬寧高速公路的入口處，其長期目標(biāo)是在滬寧高速公路線上每100公里開設(shè)一個(gè)，其第二店選擇在無錫東區(qū)，以憑借該店輻射整個(gè)無錫及宜興、常州等地。前幾年，在外資網(wǎng)點(diǎn)布局還未成型時(shí)期，曾有人講外資是在中國市場瞎胡鬧，哪里喧鬧哪里走，幾年過去了，今天再重觀我國零售業(yè)格局，盡管外資網(wǎng)絡(luò)還只初具雛形，但后發(fā)優(yōu)勢明顯。前些年，外資活動(dòng)在東部沿海地區(qū)，要緊是對(duì)中國市場進(jìn)行調(diào)研摸索，以及進(jìn)行人力、物力上的預(yù)備，處于打基礎(chǔ)或者講構(gòu)筑橋頭堡時(shí)期，但近兩年來，情況開始有所變化。比如家樂福，首先如圍棋點(diǎn)子般的在長沙、成都、昆明開了3個(gè)店，站住了空間，近兩年來其大勢開店，顯然是想連點(diǎn)成面；沃爾瑪也是如此。在廣東站住腳后，一下子跳到東北，又進(jìn)入西安，迅速構(gòu)架了一個(gè)三角格局，最近其又表示進(jìn)入上海，顯然有向華東地區(qū)擴(kuò)展的態(tài)勢。實(shí)際上，不論是家樂福，依舊沃爾瑪，他們以東部地區(qū)為基礎(chǔ)，向中西部擴(kuò)張的戰(zhàn)略意圖特不明顯。目前，外資巨頭大多已完成了在中國的戰(zhàn)略部署，明后兩年將進(jìn)入全面實(shí)施時(shí)期，零售市場的一場惡戰(zhàn)專門快就要爆發(fā)了。三．市場滲透強(qiáng)勢化在區(qū)域市場競爭中，外商從切入市場到扎根市場進(jìn)而拓展市場方面，與其戰(zhàn)略上的低調(diào)大相徑庭，其競爭策略表現(xiàn)的極為強(qiáng)勢，常常讓本土商家有措手不及之感。（1）本土化——靈活適應(yīng)市場零售業(yè)的本土化運(yùn)作是一個(gè)復(fù)雜的問題，即使零售巨子沃爾瑪在這方面也不敢有絲毫的懈怠。個(gè)中味道，他是深有體會(huì)。上世紀(jì)90年代，它曾一度將它的文化全盤“出口”海外，結(jié)果印尼受挫，德國兵敗，使其不得不收斂了一些山姆大叔的霸氣，老老實(shí)實(shí)的去適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。在中國，直到今天，沃爾瑪門店總數(shù)也才20家，專門顯然它對(duì)中國市場還心存余悸。但無可否認(rèn)，外資在華本土化運(yùn)作仍取得了專門大突破。在職員本土化方面，外資已盡可能的將中方人員比例保持在99%以上，且為防止人才流失，不惜重金培養(yǎng)當(dāng)?shù)芈殕T，對(duì)職工灌輸企業(yè)歸屬意識(shí)，改變他們的心智模式，塑造有向心力的企業(yè)文化。在資源組織本土化方面，外資企業(yè)國產(chǎn)商品一直高居90%以上，這在一定程度上有因政策限制，外國商品無法大批涌入的緣故，但更重要的是其所處區(qū)位的消費(fèi)特性與外資商品難以相容。能夠樂觀的可能，在以后幾年內(nèi)，國產(chǎn)品仍將在流通領(lǐng)域占踞主角。（2）新業(yè)態(tài)——準(zhǔn)確切入市場在外資零售巨頭拓展中國市場的過程中，有一個(gè)動(dòng)向特不值得關(guān)注：2002年上半年新批的店鋪中，有3個(gè)社區(qū)型超市，一個(gè)百貨，24個(gè)大型超市，且規(guī)模都在8000平米以上，其中最大的一個(gè)達(dá)到了2萬平米。什么緣故外商對(duì)大型超市情有獨(dú)衷呢？沃爾瑪有關(guān)負(fù)責(zé)人解釋講，之因此以“一站式購物”的形象亮相出臺(tái)，是因?yàn)樵谥袊儇浀暌掩咃柡?，要緊走高檔路線的情況下，品種豐富，售價(jià)低廉的大賣場正適所需，其不僅專門難被其他業(yè)態(tài)所取代，而且由于輻射范圍較廣，對(duì)同一商圈內(nèi)其他競爭對(duì)手也極具殺傷力。事實(shí)正是如此，真正的世界國際零售巨頭進(jìn)入時(shí)幾乎全部避開了國內(nèi)已超規(guī)模容量的大型百貨店，清一色的選擇了零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)——超市，同時(shí)在這一業(yè)態(tài)上采取了直接跨越傳統(tǒng)超市和食品超市的模式，直接進(jìn)軍大型綜合超市和倉儲(chǔ)式超市，力求與中國本土對(duì)手拉開層次，不在同一水平上進(jìn)行競爭。有關(guān)人士預(yù)測，大型綜合超市和倉儲(chǔ)超市將成為以后零售業(yè)競爭最為慘烈的主戰(zhàn)場，因?yàn)檫@一領(lǐng)域分取了零售業(yè)大部分蛋糕，乃兵家必爭之地，也因?yàn)檫@一戰(zhàn)場上，我們所面對(duì)的是較日本、港臺(tái)、東南亞等國實(shí)力更為強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，即以世界零售“三劍客”領(lǐng)銜的歐美商業(yè)巨頭。正確的業(yè)態(tài)選擇，再配以運(yùn)作靈活攻勢凌厲的連鎖經(jīng)營機(jī)制，外資巨頭將其資本、信息技術(shù)和治理系統(tǒng)等方面的優(yōu)勢演繹得淋漓盡致，以致國內(nèi)同行畏稱其為“市場屠夫”。（3）促銷戰(zhàn)——快速激活市場銷貨上的低價(jià)策略和服務(wù)上的非價(jià)格競爭，一直是外資激活市場的王牌。盡管華聯(lián)超市“天天低價(jià)，樣樣動(dòng)心”和沃爾瑪極其相似，但低價(jià)品的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪。外資在價(jià)格競爭上有著國內(nèi)企業(yè)難以企及的價(jià)格競爭優(yōu)勢。沃爾瑪、家樂福、麥德龍平均毛利穩(wěn)居21%左右，而國內(nèi)精英商企集合的年平均毛利也僅13%，更不必談?wù)w毛利水平，這使得外企在價(jià)格競爭上有專門大的回旋余地。同時(shí)，外資在價(jià)格組合促銷策略上也極有謀略。事實(shí)上，家樂福、伊藤洋華堂等洋商店商品整體價(jià)格并不比我們國內(nèi)超市價(jià)格低專門多，但洋超市價(jià)格卻給人特不低的感受，其全然緣故在于洋超市特不善于揣摩顧客心理，用價(jià)格牌的錯(cuò)位來給顧客傳遞一種低價(jià)暗示。比如大眾常用的低價(jià)商品價(jià)格較低，一般不常用的隨機(jī)性購買的商品價(jià)則較高；不同時(shí)刻段商品價(jià)格不同，周一到周日價(jià)格也有變化，尤其是生鮮商品，下午某一時(shí)刻點(diǎn)后價(jià)格調(diào)低，不著急購買者或?qū)r(jià)格較為敏感者就會(huì)選擇價(jià)格回落時(shí)購買；一天中某段時(shí)刻內(nèi)某一類商品或某一區(qū)位商品價(jià)格調(diào)低等。這些紛繁復(fù)雜，花樣迭出的“價(jià)格組合”，終極目的確實(shí)是通過賣場氛圍的提升來刺激顧客的購買熱情，以此來增加銷量，這顯然要比國內(nèi)的折價(jià)促銷、購物贈(zèng)券等低端讓利方式更勝一籌。此外非價(jià)格競爭也是外資零售慣用的伎倆。進(jìn)入中國的外商無一例外都具有品牌優(yōu)勢，一旦這種品牌內(nèi)涵為顧客所同意，將會(huì)無形中成為一筆穩(wěn)定的資產(chǎn)積淀。在渲染各自品牌文化的同時(shí)，外資均十分重視商品質(zhì)量。從目前市場調(diào)查情況看，合資零售企業(yè)商品質(zhì)量要明顯高于內(nèi)企，這也是大多數(shù)顧客所認(rèn)同的。除此之外，外資賣場內(nèi)部裝潢、貨架排放、商品擺設(shè)、便民設(shè)施等也能讓顧客有一種耳目一新的感受?！案惺苌弦娣边@確實(shí)是大多數(shù)顧客選擇洋賣場的緣故。（4）信息化——高效連通市場外資零售巨頭之因此能在今天瞬息萬變的信息時(shí)代準(zhǔn)確及時(shí)的進(jìn)行快速動(dòng)態(tài)決策，之因此能在規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時(shí)使治理成本、運(yùn)營成本降到最低，在專門大程度上得益于其高科技的信息網(wǎng)絡(luò)支持。以商用衛(wèi)星系統(tǒng)、商業(yè)電子處理系統(tǒng)、治理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)為互助的商業(yè)自動(dòng)化，能夠使傳統(tǒng)的零售運(yùn)作模式大為改