員工績效評估與績效管理(ppt 32)

員工績效評估與績效管理8.1績效管理與績效管理系統(tǒng)8.2績效管理的目的8.3績效評估指標(biāo)應(yīng)具備的特性8.4績效評估的方法8.6績效評估的偏誤8.7績效回饋面談Chapter8績效管理的三種主要目的理想的績效評估指標(biāo)應(yīng)該具備的特性如何運(yùn)用各種績效評估的方法，包括相對比較法、特質(zhì)評估法、行為評估法及成果評估法績效評估過程可能發(fā)生的偏誤如何成功的進(jìn)行回饋面談學(xué)習(xí)目標(biāo)

8.1績效管理的意義員工工作行為與成果的管理人力資源管理的核心議題塑造員工行為、引導(dǎo)員工努力方向，以獲得特定工作成果。8.1績效管理的意義績效管理分為三部份：績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定整合組織策略與目標(biāo)設(shè)定，界定一些績效標(biāo)準(zhǔn)與工作以及組織目標(biāo)密切相關(guān)?？冃гu估(Performanceappraisal)蒐集員工工作資訊，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)以評量員工工作表現(xiàn)的過程?？冃Щ仞?Performancefeedback)將績效評估資訊提供給員工的過程。8.2績效管理的目的行政管理(決策)目的提供人事決策的基礎(chǔ)升遷(meritpromotion)→論功晉昇。加薪(payforperformance)→按績效計(jì)酬。調(diào)職→若發(fā)現(xiàn)員工不適任。評估員工的訓(xùn)練需求(需加強(qiáng)之處)和訓(xùn)練效果(訓(xùn)練結(jié)束之後)。修正甄選作業(yè)或程序以驗(yàn)証任用、甄選工作是否恰當(dāng)→適用於新進(jìn)員工。8.2績效管理的目的員工發(fā)展目的瞭解員工工作表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)，肯定、獎勵(lì)其優(yōu)良表現(xiàn)。瞭解員工績效不佳之處，找出員工能力與行為不足之處，決定訓(xùn)練需求；對於其缺點(diǎn)則加以輔導(dǎo)、加強(qiáng)訓(xùn)練。協(xié)助員工發(fā)展?jié)撃?。協(xié)助員工設(shè)定生涯發(fā)展(事業(yè))目標(biāo)。8.2績效管理的目的策略性目的組織文化的建立與維持提供主管和部屬相互瞭解和溝通的機(jī)會，例如：討論工作目標(biāo)、目標(biāo)完成的水準(zhǔn)。增進(jìn)組織和員工個(gè)人相互瞭解，員工可瞭解組織的核心價(jià)值、政策、計(jì)劃。使員工的行動與行為模式與組織目標(biāo)相連結(jié)。角色行為：員工的行為表現(xiàn)使得組織策略能被有效地執(zhí)行。8.3績效評估指標(biāo)應(yīng)具備的特性策略一致性績效衡量指標(biāo)與組織策略、目標(biāo)一致性的程度。關(guān)鍵績效指標(biāo)(Keyperformanceindex,KPI)：企業(yè)策略之中據(jù)以判定經(jīng)營績效的主要指標(biāo)關(guān)鍵成功因素(Criticalsuccessfactors,CSF)：企業(yè)策略之中有助於建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素將這些指標(biāo)或因素轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人行為與工作成果的評估指標(biāo)，以強(qiáng)調(diào)這些行為與工作成果的重要性，並確保員工的工作行為模式有助於這些績效指標(biāo)或因素能夠達(dá)成。8.3績效評估指標(biāo)應(yīng)具備的特性信度績效衡量結(jié)果的一致性效度績效評估指標(biāo)包含工作績效的相關(guān)部分─內(nèi)容效度判別能力績效評估指標(biāo)必須能夠區(qū)別績效表現(xiàn)良好與不佳的員工。具體性績效評估指標(biāo)應(yīng)該讓員工了解組織期望他們所要達(dá)成的目標(biāo)，以及他們應(yīng)該如何達(dá)成這些目標(biāo)。8.4績效評估的方法相對比較法產(chǎn)出特質(zhì)評估法投入成果評估法過程行為評估法圖8-2績效評估的方法相對比較法1/3針對員工的整體績效表現(xiàn)進(jìn)行比較與排序常模參考型(Norm-referenced)，又稱為比較法，比較所屬員工的績效。排序法直接排序法(simpleranking)直接對單位內(nèi)或公司內(nèi)所有員工進(jìn)行排序，由績效最佳者依序排列至最差者。交替排序法(alternationranking)檢視所有員工名單，先挑選出績效最佳者，再由其餘員工之中挑選績效最差者，而後決定績效次佳與次劣員工，依此類推。相對比較法2/3強(qiáng)迫分配法針對整群員工進(jìn)行績效的比較與排序。組織先區(qū)分不同的績效等級，並訂定出各等級的比例分配，再將各員工歸入不同的績效等級。See表8.2,P.279成對比較法主管必須對每一個(gè)員工與其他所有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行配對比較，再根據(jù)比較結(jié)果決定員工的績效評估結(jié)果。See表8.3,P.280相對比較法3/3相對比較法的評價(jià)相對比較法的主要優(yōu)點(diǎn)(1)有效的判別出績效優(yōu)良及績效表現(xiàn)不佳的員工(2)可以有效的避免寬大、趨中，以及嚴(yán)格等偏誤(3)容易發(fā)展以及容易使用(4)對升遷以及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊相對比較法的主要缺點(diǎn)(1)策略關(guān)聯(lián)性通常較低(2)信效度不穩(wěn)定，視評估者而定(3)有限的回饋資訊特質(zhì)評估法1/5特質(zhì)評估法主要在於建立尺度以評估員工是否具備對於工作與組織有價(jià)值或重要的特質(zhì)。組織最常使用的評估方法容易發(fā)展評估構(gòu)面與尺度特質(zhì)評估法2/5描述評分尺度法(graphicratingscales)根據(jù)數(shù)個(gè)考慮因素評核員工，例如：工作量、可靠度、專業(yè)知識、合作性等。圖表指標(biāo)大多是5個(gè)尺度或7個(gè)尺度，每一尺度都有註解及其含意。針對各特質(zhì)描述之尺度給予評分。See表8.4,P.281特質(zhì)評估法3/5特質(zhì)評估法4/5特質(zhì)評估法5/5特質(zhì)評估法的評價(jià)特質(zhì)評估法的主要優(yōu)點(diǎn)(1)不需花費(fèi)太多成本發(fā)展評估量表(2)評估構(gòu)面可以是很有意義的(3)易於使用特質(zhì)評估法的可能缺點(diǎn)(1)很容易發(fā)生評估偏誤(2)較難提供有用的回饋資訊(3)較難用以進(jìn)行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策行為評估法1/5重要事件法(criticalincidentmethod)主管記錄並保留部屬的重要行為事件，包括有利或不利的績效行為。優(yōu)點(diǎn)：記錄員工整個(gè)績效評估週期的表現(xiàn)，不會有「近期行為偏誤」。提供員工有用的回饋資訊。提供支持績效評估結(jié)果的資訊，減低員工的質(zhì)疑。缺點(diǎn)：增加管理者的績效評估負(fù)荷行為事例不易進(jìn)行員工之間的比較。行為評估法2/5加註行為評分尺度法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)以重要事件法為基礎(chǔ)，以特定的行為描述定義績效構(gòu)面，將不同的行為與不同的績效水準(zhǔn)尺度相連結(jié)，作為評量的依據(jù)。See圖8.3,P.285行為評估法3/5行為評估法4/5行為觀察尺度法(behavioralobservationscales,BOS)用來衡量被觀察行為的發(fā)生頻率。由BARS所衍生的績效評估方法。以重要事件法作為基礎(chǔ)。See表8.6,P.286管理者和員工均較偏好BOS行為評估法5/5行為評估法的評價(jià)行為評估法的主要優(yōu)點(diǎn)(1)使用具體的行為構(gòu)面及描述(2)主管及員工對行為評估法的接受度高(3)能夠提供有用的回饋資訊(4)尚可提供進(jìn)行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策所需資訊行為評估法可能的缺點(diǎn)(1)發(fā)展評估量表曠日費(fèi)時(shí)(2)量表發(fā)展成本亦高(3)可能發(fā)生部分評估偏誤成果評估法1/3以客觀而易於衡量的工作成果評估工作績效強(qiáng)調(diào)忽略員工在工作過程中的行為，以避免主觀的偏差；而以具體的工作成果直接衡量員工對於組織績效的貢獻(xiàn)。成果評估法2/3目標(biāo)管理(managementbyobjective,MBO)管理者與員工共同議定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成度以評估員工績效。施行目標(biāo)管理的步驟：設(shè)定組織目標(biāo)設(shè)定部門目標(biāo)部門主管與員工討論部門目標(biāo)部門主管與員工共同討論設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)比較個(gè)人實(shí)際績效表現(xiàn)與設(shè)定績效目標(biāo)之間的差距主管與員工針對評估結(jié)果進(jìn)行討論，協(xié)助部屬改善績效。成果評估法2/3施行目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)：管理者與員工共同設(shè)定目標(biāo)設(shè)定明確、量化而容易衡量的目標(biāo)目標(biāo)是員工能夠控制、可達(dá)成的各階層(高階主管、中基層主管以及員工)目標(biāo)必須配合一致管理者與員工必須設(shè)定期中檢視目標(biāo)達(dá)成度的時(shí)間點(diǎn)成果評估法3/3成果評估法的評價(jià)成果評估法的主要缺點(diǎn)(1)發(fā)展及使用都很花費(fèi)時(shí)間(2)可能導(dǎo)致過於短視(3)可能發(fā)生評估範(fàn)圍污染問題（納入非員工所能控制之指標(biāo)）(4)可能發(fā)生評估範(fàn)圍不足問題（忽略掉重要績效構(gòu)面）成果評估法的可能優(yōu)點(diǎn)(1)避免主觀評估的偏誤(2)主管及員工對成果評估法的接受度高(3)有效連結(jié)個(gè)人績效與組織績效(4)鼓勵(lì)共同討論設(shè)定目標(biāo)(5)對升遷以及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊8.6績效評估的偏誤分配偏誤趨中偏誤(errorofcentraltendency)嚴(yán)格偏誤(strictnesserror)寬大偏誤(leniencyerror)造成的問題：評估結(jié)果不具有判別力，無法區(qū)分員工績效的差異。不同的評估者有不同的分配偏誤傾向時(shí)，造成受評員工績效之間比較的困難。8.6績效評估的偏誤對比偏誤(contrasterror)評估者未根據(jù)絕對客觀的指標(biāo)評估員工績效，而是以相對比較方式?jīng)Q定評估結(jié)果。似我偏誤(similar-to-meerror)評估者給予與自己特質(zhì)相近的員工較為有利的績效評估結(jié)果。相似吸引理論(Similarity-attractiontheory)8.6績效評估的偏誤暈輪效應(yīng)(haloeffect)又稱為月暈效用受評者因部屬具備某項(xiàng)較為突出的特質(zhì)，因而影響評估者對於其他項(xiàng)目的評估結(jié)果。近期行為偏誤(recentbehaviorbias)受評者對於員工較接近評估時(shí)間點(diǎn)的行為表現(xiàn)記憶較為清晰，越接近評估時(shí)間點(diǎn)的行為表現(xiàn)對於績效評估結(jié)果的影響性越大。可採用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。績效回饋面談1/2績效回饋面談的目的在協(xié)助