信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師習(xí)題集

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師習(xí)題集信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師習(xí)題集信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師習(xí)題集資料僅供參考文件編號：2022年4月信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師習(xí)題集版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：引論、項(xiàng)目生命期與組織、單個(gè)項(xiàng)目管理過程1、在眾多跨職能活動(dòng)中，哪類組織最有效A、矩陣組織B、項(xiàng)目型C、職能型D、任何組織..A2、以下哪項(xiàng)不是項(xiàng)目失敗的原因A、計(jì)劃要求在太短的時(shí)間完成太多的任務(wù)B、財(cái)務(wù)估算不到位C、有一個(gè)中心計(jì)劃編制部門執(zhí)行計(jì)劃編制D、管理層項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足..D3、以下哪種組織中，項(xiàng)目最不受到關(guān)注A、平衡式矩陣B、強(qiáng)矩陣C、協(xié)調(diào)者D、職能型..D4、矩陣組織的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是：A、項(xiàng)目經(jīng)理可以更好地控制資源B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以有多個(gè)老板C、溝通更便捷D、報(bào)告更容易..A5、在哪一個(gè)項(xiàng)目階段進(jìn)行最終的項(xiàng)目預(yù)算A、啟動(dòng)階段B、在項(xiàng)目生命期開始前交給項(xiàng)目經(jīng)理C、計(jì)劃編制階段D、執(zhí)行階段..C6、項(xiàng)目干系人包括：A、終端用戶B、供貨商C、市民D、以上都是..D7、矩陣組織中常見的一個(gè)毛病是溝通：A、簡單B、公開且準(zhǔn)確C、復(fù)雜D、難以自動(dòng)進(jìn)行..C8、詳盡的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃只能在什么工作后創(chuàng)建A、創(chuàng)建好項(xiàng)目計(jì)劃B、創(chuàng)建好工作分解結(jié)構(gòu)C、創(chuàng)建好預(yù)算后D、創(chuàng)建好項(xiàng)目控制計(jì)劃..B9、項(xiàng)目計(jì)劃編制應(yīng)該由誰控制A、項(xiàng)目經(jīng)理B、項(xiàng)目成員C、職能部門經(jīng)理D、項(xiàng)目經(jīng)理的上司..A10、項(xiàng)目經(jīng)理在矩陣組織中的最重要的作用是A、溝通B、整合C、談判D、領(lǐng)導(dǎo)..B11、在哪種組織中，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目收尾階段最為焦慮A、職能型B、矩陣C、項(xiàng)目型D、強(qiáng)矩陣..C12、項(xiàng)目收尾階段最后完成的是什么A、業(yè)主正式驗(yàn)收B、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)C、重新安置項(xiàng)目參與者D、范圍核實(shí)C項(xiàng)目整體管理1、在確定預(yù)期的進(jìn)度計(jì)劃變更，對項(xiàng)目的影響時(shí)，以下哪項(xiàng)是不需要的A、新的或已修訂活動(dòng)歷時(shí)估算B、修改過的活動(dòng)排序C、替代進(jìn)度計(jì)劃分析D、進(jìn)度計(jì)劃更新..D2、Delphi技術(shù)的主要特征是：A、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行外推B、專家直覺和觀點(diǎn)C、解析層次過程D、猜測..B3、一個(gè)正式的工作授權(quán)或分配系統(tǒng)，是用于A、對由誰來執(zhí)行每一件任務(wù)進(jìn)行控制B、控制進(jìn)度C、使管理層了解哪些是已計(jì)劃的任務(wù)D、使職能經(jīng)理了解哪些是已計(jì)劃的任務(wù).B.4、變更請求可能來自：A、對項(xiàng)目章程的審核B、對執(zhí)行項(xiàng)目的組織的戰(zhàn)略計(jì)劃的回顧C(jī)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決問題的技能要得以提高D、范圍定義出錯(cuò)或遺漏..D5、有效的項(xiàng)目整體通常需要強(qiáng)調(diào)A、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力B、及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃C、對主要交接點(diǎn)進(jìn)行有效溝通D、高層管理控制..C6、項(xiàng)目計(jì)劃由‐‐‐‐‐編制A、高層經(jīng)理B、職能經(jīng)理C、項(xiàng)目經(jīng)理D、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)..D7、整合的意思是什么A、使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員熟悉項(xiàng)目B、將項(xiàng)目的各部分結(jié)合為一個(gè)整體C、將項(xiàng)目的各部分結(jié)合為一個(gè)項(xiàng)目組D、將所有小組成員組成小組..B8、變更控制系統(tǒng)不包括下列哪項(xiàng)A、文書工作B、跟蹤系統(tǒng)C、授權(quán)許可級別D、成功談判的激勵(lì)..D9、在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)，如果客戶想要對工和范圍進(jìn)行大的變更，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、進(jìn)行變更B、告訴客戶變更帶來的影響C、拒絕變更D、向變更控制委員會匯報(bào)..B10、項(xiàng)目計(jì)劃對于變更控制非常重要，這是因?yàn)樗梢裕篈、針對管理哪些變更提供基準(zhǔn)計(jì)劃B、為執(zhí)行項(xiàng)目提供信息C、提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)哪些問題將來可能引起問題D、在整個(gè)項(xiàng)目期間變化..A11、在項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施期間A、項(xiàng)目干系人參與為計(jì)劃提供輸入數(shù)據(jù)的工作B、產(chǎn)生項(xiàng)目章程C、項(xiàng)目經(jīng)理采取糾正措施使未來的績效與項(xiàng)目計(jì)劃相符D、項(xiàng)目經(jīng)理被分配的項(xiàng)目上..C12、項(xiàng)目變更的三大起因是：A、更換項(xiàng)目經(jīng)理或其他關(guān)鍵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員;高層管理更改了優(yōu)先排序;合同上的困難B、時(shí)間、資源或成本的相對重要性產(chǎn)生了變化;對可交付成果有了新的了解、技術(shù)上的不確定性C、就如何達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行初次評估時(shí)出了錯(cuò);有了關(guān)于可交付成果的新信息、新的要求D、職能經(jīng)理做出的資源承諾不能兌現(xiàn)、成本超支、客戶要求變更..C13、項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)是：A、改變活動(dòng)以達(dá)到目的;管理組織財(cái)產(chǎn)B、清除預(yù)料外的技術(shù)問題;確認(rèn)需要更多資源的技術(shù)困難C、保證在需要時(shí)可以獲得資源;避免工作范圍的延伸D、在需要時(shí)可以獲得材料、人員和設(shè)備;保證預(yù)算是充分的..A14、配置管理是：A、用于確保項(xiàng)目產(chǎn)品的說明是正確和完整的B、工作分解結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物C、就確保滿足項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的一組程序D、追蹤預(yù)算和進(jìn)度變化的機(jī)制..A15、關(guān)于變更，項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注的是：A、發(fā)現(xiàn)變更時(shí)，就著手進(jìn)行處理B、對變更進(jìn)行記錄C、讓管理層知道變更D、防止不必要的變更..D16、下列哪項(xiàng)不屬于有效變更控制系統(tǒng)的一部分A、步驟B、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)C、會議D、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)..D17、變更控制委員會的作用是：A、基準(zhǔn)計(jì)劃變更B、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)變更C、項(xiàng)目績效評審D、決定管理儲備..A18、整合由誰執(zhí)行A、高層管理B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員C、項(xiàng)目管理顧問D、項(xiàng)目經(jīng)理..D19、以下哪種情況需要書面變更通知A、所有項(xiàng)目，不論大小B、大項(xiàng)目C、實(shí)施正規(guī)配置管理系統(tǒng)的項(xiàng)目D、需要進(jìn)行成本變更控制系統(tǒng)的項(xiàng)目..A20、對項(xiàng)目可交付成果負(fù)主要責(zé)任的是誰A、質(zhì)量經(jīng)理B、項(xiàng)目經(jīng)理C、個(gè)人D、上級管理.Breakhcere.C21、你是一家谷物食品公司的項(xiàng)目經(jīng)理，你正在開發(fā)一種動(dòng)物飼料，該飼料包含預(yù)防口蹄疫的疫苗。你的項(xiàng)目主辦人最近完成了喬治華盛頓大學(xué)的項(xiàng)目管理碩士學(xué)位的學(xué)習(xí)。她要求你向她描述項(xiàng)目的整體產(chǎn)品范圍。你告訴她這是A、項(xiàng)目整體管理控制計(jì)劃的總和B、由工作分解結(jié)構(gòu)中的非項(xiàng)目管理要素構(gòu)成的工作包C、工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目活動(dòng)列表D、有關(guān)各方批準(zhǔn)的項(xiàng)目要求..A22.你負(fù)責(zé)管理一個(gè)大項(xiàng)目，涉及到20個(gè)內(nèi)部主要干系人，他們分別代表7個(gè)大公司。這個(gè)大項(xiàng)目涉及到8個(gè)不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。你直接管理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有六個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)各帶領(lǐng)一支由15人組成的團(tuán)隊(duì)。因此，你認(rèn)識到必須投入大量的精力進(jìn)行有效的整體變更控制。這意味著你主要關(guān)心：A、引發(fā)變更的影響因素，判斷變更發(fā)生以及變更發(fā)生后對實(shí)際變更的管理B、保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項(xiàng)目的范圍，在各個(gè)不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更C、整合來自項(xiàng)目的不同職能部門的可交付成果D、建立一個(gè)變更委員會來監(jiān)視所有的項(xiàng)目變更..A23.你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)完成一個(gè)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。管理層希望項(xiàng)目能在低成本的情況下實(shí)現(xiàn)高收益。你希望能夠?qū)r(shí)間，成本和產(chǎn)品的功能很好地結(jié)合起來，這樣在長遠(yuǎn)的角度來看是增加了項(xiàng)目的價(jià)值。但是，項(xiàng)目的一個(gè)承包商雇傭了高級的編程員，這使得該承包商比其他幾個(gè)承包商的成本高。當(dāng)與干系人一起工作時(shí)，你應(yīng)a.把干系人分成容易辨別的幾類b.對于那些會給項(xiàng)目帶來反面影響的干系人，提早對其行為進(jìn)行干預(yù)c.要認(rèn)識到不同的干系人往往持有不同的目標(biāo)，而這也使得干系人的管理工作非常困難d.認(rèn)識到角色和義務(wù)可能會出現(xiàn)交疊..C24.某個(gè)項(xiàng)目第一年的預(yù)算是150萬美元，第二年的預(yù)算是300萬美元，第三年的預(yù)算是300萬美元，第四年的預(yù)算是80萬美元。在哪個(gè)階段項(xiàng)目的預(yù)算成本最高a.項(xiàng)目計(jì)劃編制階b.項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施階段c.全面變更控制階段d.項(xiàng)目啟動(dòng)階段..B25.你正在編制一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。目前有一個(gè)專家對本項(xiàng)目的順利完成具有非常重要的價(jià)值。但是你不知道她什么時(shí)候能來支持你的項(xiàng)目。因此，你只能先假設(shè)了項(xiàng)目的開始時(shí)間。這表明假設(shè)一般也會包含一些風(fēng)險(xiǎn)因素，因?yàn)樗鼈傾、是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)做出的假設(shè)B、可能沒有已有數(shù)據(jù)或信息的支持C、包括了一些限制項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選擇空間的因素D、包括了一些假定為正確，實(shí)際或者確定的因素..D26.你管理著一個(gè)電子設(shè)備的項(xiàng)目，需要建立了一個(gè)變更控制委員會來負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更建議的審查和處理工作。在你建立這個(gè)委員會的時(shí)候，你還確立了支配其運(yùn)作的具體程序和規(guī)則。這個(gè)程序要求所有得到批準(zhǔn)的變更都要在下列哪一項(xiàng)中得到反映A、業(yè)績衡量基準(zhǔn)線B、變更管理計(jì)劃C、質(zhì)量保證計(jì)劃D、項(xiàng)目計(jì)劃..D27、當(dāng)你正在制定你的項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，你想回顧你的組織機(jī)構(gòu)中正式的政策和做法。你的一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員給你羅列出了可能需要考慮的問題。她的列表上共有四個(gè)條款。下面哪一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的政策對項(xiàng)目的影響不是必須考慮的A、連續(xù)的提高目標(biāo)B、項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r會議C、員工工作表現(xiàn)評估D、項(xiàng)目所耗費(fèi)的時(shí)間(以小時(shí)計(jì))..B28、你的項(xiàng)目有一些不同的工作結(jié)果。你正在收集關(guān)于這些工作結(jié)果的信息，包括有哪些方面消耗了項(xiàng)目成本，完成了哪些可交付產(chǎn)品以及哪些還沒有完成。你將在下列哪項(xiàng)流程中使用這些信息A、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行B、全面變更控制C、業(yè)績報(bào)告D、范圍核實(shí)..D29、漸進(jìn)明細(xì)是結(jié)合了項(xiàng)目的一次性和獨(dú)特的特點(diǎn)。在編制項(xiàng)目計(jì)劃的過程中，漸進(jìn)明細(xì)在以下哪個(gè)方面也是重要的：A、假設(shè)B、限制條件C、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)D、組織政策和程序..A30、你的項(xiàng)目辦公室提出了一個(gè)項(xiàng)目管理方案，并著重強(qiáng)調(diào)了整體變更控制的重要性。該方案認(rèn)為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了A、口頭或者書面B、法令強(qiáng)制執(zhí)行或者自選的C、正式和非正式的D、始于外部的或內(nèi)部的..C31、你們公司擁有嚴(yán)格的等級制度，各項(xiàng)政策、監(jiān)控機(jī)制也是非常嚴(yán)密的。公司不允許團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)自解決問題或者采取不同的方法來完成任務(wù)。但是，由于公司的許多工作都要采取應(yīng)急措施，需要當(dāng)機(jī)立斷，因此這種獨(dú)裁的管理風(fēng)格也還有好處。你們公司的特征符合下列哪種理論的說法A、奧齊理論B、麥克格雷格X理論C、馬斯洛需要層次理論中自尊層次上的需要D、沃魯姆的期望理論..B32、你正負(fù)責(zé)在懷俄明州的艾文斯頓，建造第一家室內(nèi)滾軸溜冰場。你公司雇傭了一個(gè)承包商來管理這個(gè)項(xiàng)目，并與其簽訂了總價(jià)合同。那名從未離開過印第安那州考克摩市的造價(jià)工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻(xiàn)。他的工作對于達(dá)成目標(biāo)利潤提供了很大幫助。這種情況表明A、專業(yè)的成本估算建議是非常重要的B、每個(gè)干系人都具備有助于編制項(xiàng)目計(jì)劃的知識和技能C、在簽訂總價(jià)合同的過程中，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計(jì)法和專家判斷法結(jié)合使用D、一個(gè)人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準(zhǔn)確的餓信息。.B33、你被任命支管理一個(gè)有關(guān)企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、發(fā)展和實(shí)施的項(xiàng)目。你將要與一個(gè)ERP軟件商洽談購買事宜。你認(rèn)識到對于這些實(shí)時(shí)系統(tǒng)的項(xiàng)目而言，詳細(xì)計(jì)劃是成功的先決條件，你建立了一個(gè)主要干系人的團(tuán)隊(duì)來幫助準(zhǔn)備計(jì)劃。為了促進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，你應(yīng)該使用A、“自制‐購入”分析B、從前面的計(jì)劃中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和其它的歷史數(shù)據(jù)C、收益‐成本分析D、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)..D34、你在為你的公司實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目管理方法。該方法要求你的公司建立一個(gè)變更控制委員會。以下哪一項(xiàng)是對變更委員會的最佳描述。A、建議在各種規(guī)模的項(xiàng)目中都采用B、按照要求通過它來批準(zhǔn)或者拒絕變更請求C、由項(xiàng)目經(jīng)理管理，項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)擔(dān)任委員會秘書D、同主要的項(xiàng)目小組成員組成..B35、你在準(zhǔn)備一個(gè)綜合項(xiàng)目計(jì)劃和一個(gè)項(xiàng)目時(shí)間表。你將它們提交給籌劃指導(dǎo)委員會，并得到了批準(zhǔn)。有關(guān)各方也接受了計(jì)劃?，F(xiàn)在是分發(fā)這些計(jì)劃的時(shí)候了。項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間表應(yīng)該分發(fā)給：A、組織中執(zhí)行項(xiàng)目的所有有關(guān)各方B、項(xiàng)目所有的干系人C、項(xiàng)目小組成員和項(xiàng)目發(fā)起人D、在溝通管理計(jì)劃中指明的人..D36、在你的項(xiàng)目管理工作組中，你需要同時(shí)扮演一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色。你認(rèn)識到?jīng)]有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)或者沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理都會產(chǎn)生差的結(jié)果。下面哪一個(gè)主要的責(zé)任最好的代表了項(xiàng)目管理能力A、決定方向，分配人員，鼓舞和激勵(lì)他人B、通過別人完成事情C、利用個(gè)人的人格魅力來激勵(lì)別人D、利用各種可用的力量作為激勵(lì)工具。..A37.你有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司，目前公司剛剛起步，很少有合適的項(xiàng)目管理政策和規(guī)章，但是你的公司去年還是有很可觀的利潤。經(jīng)驗(yàn)告訴你：一定的控制是必要的，尤其是對于變更頻繁的項(xiàng)目。你試圖為你的公司建立一個(gè)變更控制系統(tǒng)，但是一定要說服一群20來歲的，急著想掙錢的這群年輕人接受它。為了保證這個(gè)系統(tǒng)行之有效，變更控制系統(tǒng)必須包括A、定義項(xiàng)目文件如何變更的程序B、項(xiàng)目預(yù)期的具體的變更要求及其回應(yīng)計(jì)劃C、預(yù)示項(xiàng)目變更的業(yè)績報(bào)告D、對于一個(gè)事物或者一個(gè)系統(tǒng)的功能和物理特征的描述..A38、按照茲伯格的激勵(lì)理論(Motivator‐HygieneTheory)，當(dāng)沒有成就、認(rèn)同、責(zé)任和晉升的時(shí)候，員工會A、開始疏遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)并離開B、缺少活力但是對工作沒有流露不滿C、缺少活力并且對工作不滿D、只有工資沒有增長的時(shí)候才不滿..C39、由于你的項(xiàng)目涉及復(fù)雜的技術(shù)和不同干系人的數(shù)目，你不得不建立幾個(gè)變更控制委員會(一個(gè)技術(shù)審查委員會，一個(gè)工程審查委員會)?，F(xiàn)在你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員威脅你說：創(chuàng)立這么一個(gè)官僚委員會將毀損你的形象。你對他們指出：一個(gè)變更可以不通過任何委員會的參與而自動(dòng)得到證實(shí)。這樣的變更的一個(gè)例子是A、由項(xiàng)目發(fā)起人建議提出B、一個(gè)緊急情況的結(jié)果C、由客戶提出的建議D、由于一個(gè)新的法令規(guī)則而產(chǎn)生的命令..B40、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識到了項(xiàng)目進(jìn)展評估會議的重要性。但是你也意識到你的項(xiàng)目小組和主要的有關(guān)各方非常繁忙，不想?yún)⒓訒h。項(xiàng)目生產(chǎn)的世界上最先進(jìn)的整形鞋，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入第二階段臨床試驗(yàn)。因?yàn)槟阋呀?jīng)進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行階段，因此這些會議：A、應(yīng)該經(jīng)常舉行以獲得對目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法的一致意見B、可能減少召開頻率C、需要更多地召開以加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)D、必須定期舉行以記錄病人的反應(yīng)..B41、因?yàn)槟愕捻?xiàng)目計(jì)劃持續(xù)了五年，因此你認(rèn)為一個(gè)周而復(fù)始的波動(dòng)式計(jì)劃比較合適。這種計(jì)劃方式提供了要哪些方面的信息。A、貫穿于整個(gè)項(xiàng)目階段B、對于當(dāng)前項(xiàng)目階段的成功完成C、對于當(dāng)前以及隨后的項(xiàng)目階段的成功完成D、在下一個(gè)項(xiàng)目階段..C42.項(xiàng)目范圍控制管理描述了如何使用指導(dǎo)和監(jiān)督來控制項(xiàng)目范圍。下面哪個(gè)任務(wù)不是在該管理過程中執(zhí)行的內(nèi)容A、確認(rèn)一個(gè)條目或一個(gè)系統(tǒng)的功能和物理特征B、針對特性控制變更C、對項(xiàng)目范圍進(jìn)行審核以檢驗(yàn)當(dāng)前的項(xiàng)目范圍是否與預(yù)定的要求相符D、允許對變更的自動(dòng)承認(rèn)..D43、自從3000年前第一次保齡球運(yùn)動(dòng)引入到你的國家，你的國家一直將保齡球運(yùn)動(dòng)視為一種高尚的運(yùn)動(dòng)。你作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要為政府建造一個(gè)保齡球運(yùn)動(dòng)的紀(jì)念碑：一個(gè)大理石結(jié)構(gòu)的保齡球飾針。這個(gè)紀(jì)念碑預(yù)期能夠持續(xù)幾個(gè)世紀(jì)。在這種情況下，認(rèn)為項(xiàng)目是暫時(shí)性的這種說法A、不適合，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目需要的結(jié)果是持續(xù)的B、不適合要建造的產(chǎn)品C、認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將比本項(xiàng)目要長壽D、不適合，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目不是在短期內(nèi)可以完成的..B44、你是你們公司正在實(shí)施的一個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識到要使這個(gè)項(xiàng)目取得成功，你的團(tuán)隊(duì)必須具備A、一條適當(dāng)?shù)墨@取該產(chǎn)品相關(guān)技巧和知識的途徑B、在項(xiàng)目實(shí)施中要爭取讓更多的高級雇員來幫助級別較低的團(tuán)隊(duì)成員C、一套計(jì)算機(jī)化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)D、定期的項(xiàng)目狀態(tài)評審會議..A45.你們公司目前有一個(gè)開發(fā)新型無線錄像機(jī)產(chǎn)品的項(xiàng)目，現(xiàn)在有一個(gè)小組正在編制項(xiàng)目計(jì)劃，而你正是這個(gè)小組的一份子。在編制項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，大家要考慮到很多相關(guān)的問題。下列哪項(xiàng)是在編制項(xiàng)目計(jì)劃的過程中必須考慮到的約束條件A、以往的業(yè)績記錄B、類似項(xiàng)目的財(cái)務(wù)記錄C、預(yù)先確定的預(yù)算D、從以往項(xiàng)目中獲取的項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)..C46.大量的工具和技術(shù)對于整體變更控制的過程是非常有幫助的。如果你想評估偏離了原計(jì)劃的項(xiàng)目是否需要矯正行為，你應(yīng)該使用A、范圍變更管理軟件B、一個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)C、項(xiàng)目狀態(tài)評估會議D、績效測評技術(shù)..D47.項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)重要的任務(wù)是確認(rèn)每個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)目標(biāo)?？梢詭椭芾碚呓⒉⑦_(dá)到那些目標(biāo)的方式是目標(biāo)管理(MBO)。下面哪一項(xiàng)不屬于MBO強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容A、建立明確的和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)B、階段性評估項(xiàng)目目標(biāo)是否達(dá)到C、提高對于項(xiàng)目的預(yù)期，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，和對于項(xiàng)目的承諾D、分析并減少風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)決定如何解決..D48.你正管理著一個(gè)大型項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的核心團(tuán)隊(duì)由8名高工組成，他們每個(gè)人都是自己領(lǐng)域里的專家。這些團(tuán)隊(duì)成員都具有非常高的創(chuàng)造性，他們工作的時(shí)候不喜歡受到約束，通常是想什么時(shí)候去做就什么時(shí)候去做，完全不顧這項(xiàng)工作在項(xiàng)目進(jìn)度中的順序。你擔(dān)心這種工作方法會給項(xiàng)目帶來麻煩，特別是對項(xiàng)目的進(jìn)度約束、眾多的接觸面和外部依賴等方面影響更甚。因此，你召開了一個(gè)團(tuán)隊(duì)會議來討論一套讓大家遵守的程序，以此來保證工作按照正確的順序、在規(guī)定的時(shí)間完成。在這次會上，你使用了A、進(jìn)度管理計(jì)劃B、工作授權(quán)系統(tǒng)C、變更控制系統(tǒng)D、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)..B49.你的項(xiàng)目發(fā)起人要求你為項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一個(gè)蒙特卡羅分析。這個(gè)任務(wù)需要用到下列哪一部分內(nèi)容A、編制項(xiàng)目計(jì)劃的方法B、項(xiàng)目執(zhí)行的方法C、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)D、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)..A50.大多數(shù)項(xiàng)目實(shí)施過程中會出現(xiàn)一些變更，使得項(xiàng)目最終的結(jié)果可能偏離最初預(yù)期的效果。因此，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你需要盡量地減小變更的影響，并確保在這些變更發(fā)生的時(shí)候能得到適當(dāng)?shù)墓芾?。一種可以幫助你達(dá)到這個(gè)目的的方法是保持項(xiàng)目最初定義的范圍和整體的業(yè)績基線。以下這些做法中哪一項(xiàng)不能幫助你達(dá)到這個(gè)目的A、拒絕新的變更B、接受出現(xiàn)的各種變更，并將其與原有的基準(zhǔn)線相結(jié)合制作出新的基準(zhǔn)線C、持續(xù)不斷地管理基準(zhǔn)線上出現(xiàn)的變化D、確保項(xiàng)目范圍變更在產(chǎn)品范圍變更中得到反映..A51.按照激勵(lì)的預(yù)期理論A、不良業(yè)績表現(xiàn)是不良訓(xùn)練的自然結(jié)果B、管理者對于員工不應(yīng)該期望過多C、應(yīng)該用某種預(yù)期的結(jié)果來激勵(lì)員工的行為D、管理者應(yīng)該期望薪水高的員工會更加努力地工作..C52.你正在負(fù)責(zé)一個(gè)面向全公司的項(xiàng)目管理培訓(xùn)的課程.在這種情況下，你的無形工作成果是A、能有效應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的員工B、每一門課程的培訓(xùn)材料C、為完成培訓(xùn)的員工頒發(fā)的結(jié)業(yè)證D、你的培訓(xùn)課程目錄..A53.項(xiàng)目計(jì)劃編制方法是指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)地編制項(xiàng)目計(jì)劃的方法。你正在為你們公司設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃編制方法，你想把“硬性”和“軟性”的工具都包含在其中，下列哪項(xiàng)屬于“軟性”工具的范疇A、項(xiàng)目管理軟件B、一個(gè)持續(xù)改善的目標(biāo)C、一次項(xiàng)目動(dòng)員大會D、工作分解結(jié)構(gòu)與會計(jì)代碼對應(yīng)的編碼系統(tǒng)..C54.你已經(jīng)建立了一個(gè)定期檢查項(xiàng)目執(zhí)行情況的系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目控制。你認(rèn)識到項(xiàng)目偏離原計(jì)劃的情況隨時(shí)會發(fā)生。一些是重要的，而另一些是無關(guān)緊要的。一個(gè)偏離被認(rèn)為是重要的，如果A、他被認(rèn)為是一種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)B、通過采取的矯正措施后，我們可以從中獲取一定的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)C、這個(gè)偏離使得項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成受到威脅D、該偏離必須被糾正回來..C55、你負(fù)責(zé)管理一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員擁有各種技能和特長。你想要?jiǎng)裾f各位成員共享他們關(guān)于此項(xiàng)目的相關(guān)知識，以便做出更好的決策，最適合該過程的管理風(fēng)格是：A、自由放任型B、民主型C、專制獨(dú)裁型D、指導(dǎo)型..B56、項(xiàng)目管理流程描述、組織和完成項(xiàng)目工作。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的管理流程說明和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。因此一個(gè)項(xiàng)目管理流程和一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的管理流程：A、是重疊的并且在整個(gè)項(xiàng)目期間是交互影響的B、由項(xiàng)目的周期決定的C、與對項(xiàng)目工作的描述和組織有關(guān)D、在每個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都是類似的..A57、你的組織對項(xiàng)目應(yīng)包括的信息提出了要求。其中要求對你的項(xiàng)目的管理方法和戰(zhàn)略進(jìn)行說明。為此，你應(yīng)該概括：A、項(xiàng)目章程B、范圍說明C、進(jìn)度和成本的績效考核基線D、其它知識領(lǐng)域的管理計(jì)劃..D58、你正在管理通信項(xiàng)目。客戶，你的上級、客戶和其它有關(guān)各方都已經(jīng)確定和批準(zhǔn)了產(chǎn)品和系統(tǒng)要求。項(xiàng)目按照時(shí)間表實(shí)施。到目前為止似乎每個(gè)人對進(jìn)展感到滿意。你剛剛得知一個(gè)新的管理規(guī)定將引起一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變更。為保證該變更包括在項(xiàng)目計(jì)劃中，你應(yīng)該：A、召開變更控制委員會會議B、修改WBS、項(xiàng)目時(shí)間表和項(xiàng)目計(jì)劃，以反映新的規(guī)定和要求C、準(zhǔn)備變更請求D、立即通知受到影響的各位干系人有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的變更內(nèi)容..C59.亞伯拉罕馬斯洛提出了一個(gè)五個(gè)級別的需要層次理論，解釋了一個(gè)人的整個(gè)生命發(fā)展周期中不同類型的需要。責(zé)任、成就感和能勝任的感覺屬于下列哪個(gè)級別的需要A、自我實(shí)現(xiàn)B、社會化C、尊重D、生理上..C60原項(xiàng)目辦公室主管最近在試圖登項(xiàng)珠穆朗瑪峰的時(shí)候不幸遇難了。你成了這個(gè)辦公室的新主管。由于公司對項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度存在很多困惑和混亂，所以你迫切地希望馬上開始工作。不幸的是，許多項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目計(jì)劃就是進(jìn)度時(shí)間表。而你知道計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止就是個(gè)進(jìn)度時(shí)間表，并決定發(fā)布包含項(xiàng)目計(jì)劃在內(nèi)的數(shù)條項(xiàng)目指導(dǎo)方針。你的指導(dǎo)方針指出，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)：A、由于它會在進(jìn)度時(shí)間表中得到反映，因此項(xiàng)目計(jì)劃不必包含工作分解結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。B、工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該作為范圍管理計(jì)劃的一部分C、應(yīng)該對項(xiàng)目工作進(jìn)行分解，制作WBS，但是只需要分解到第二級水平就可以了D、應(yīng)該對項(xiàng)目工作進(jìn)行分解，制作WBS，但是需要分解到可以針對其采取各種控制措施的水平..D項(xiàng)目范圍管理1、有一個(gè)文件，它通過確定項(xiàng)目目標(biāo)和主要項(xiàng)目可交付成果，形成了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目客戶之間達(dá)成一致的基礎(chǔ)。這個(gè)文件的名稱是：A、執(zhí)行計(jì)劃B、配置管理計(jì)劃C、范圍說明書D、工作授權(quán)計(jì)劃..C2、項(xiàng)目章程是在哪個(gè)項(xiàng)目生命階段產(chǎn)生的A、計(jì)劃編制B、可行性研究C、執(zhí)行D、啟動(dòng)..D3、項(xiàng)目范圍：A、只在項(xiàng)目開始時(shí)重要B、在授權(quán)項(xiàng)目的合同或其它文件得以批準(zhǔn)后就不再重要了C、從項(xiàng)目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制D、是在項(xiàng)目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進(jìn)行處理的問題..C4、項(xiàng)目范圍由什么充分證明A、建議書邀請函B、工作說明書C、D、交付產(chǎn)品和服務(wù)的總和..D5、范圍核實(shí)的一個(gè)主要屬性是：A、改進(jìn)了的成本估算B、客戶接受項(xiàng)目所做的工作C、改進(jìn)的進(jìn)度計(jì)劃估算D、改良的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)..B6、項(xiàng)目章程對項(xiàng)目經(jīng)理的意義在于A、描述需要完成工作的詳細(xì)情況B、說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的名字C、授權(quán)于項(xiàng)目經(jīng)理D、描述項(xiàng)目的歷史信息..C7、項(xiàng)目范圍根據(jù)______進(jìn)行評定，而產(chǎn)品范圍則根據(jù)_______進(jìn)行評定A、合同、核實(shí)B、要求、成功的評定標(biāo)準(zhǔn)C、計(jì)劃、要求D、范圍基準(zhǔn)計(jì)劃、范圍定義..C8、工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)都被標(biāo)以一個(gè)獨(dú)特的標(biāo)示符，標(biāo)示符的名稱是什么A、質(zhì)量檢測標(biāo)示符B、帳目圖表C、項(xiàng)目活動(dòng)編碼D、帳目編碼..D9、編制項(xiàng)目范圍說明書時(shí)不需要包含以下哪項(xiàng)A、成本/利益分析B、項(xiàng)目歷史C、項(xiàng)目可交付成果D、可測量的目標(biāo)..B10、工作分解結(jié)構(gòu)編號系統(tǒng)允許項(xiàng)目員工A、估算WBS元素的成本B、提供項(xiàng)目論證C、確定在哪個(gè)級別可以找到WBS元素D、在項(xiàng)目管理軟件中使用編碼系統(tǒng)..C11、范圍說明是重要的，因?yàn)榉秶f明A、為制定未來項(xiàng)目的決策提供依據(jù)B、提供了項(xiàng)目的簡潔概要C、替項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)項(xiàng)目D、提供衡量項(xiàng)目成本的標(biāo)準(zhǔn)..A12、范圍核實(shí)應(yīng)該在何時(shí)進(jìn)行A、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)B、項(xiàng)目開始時(shí)C、項(xiàng)目每一個(gè)階段期間D、計(jì)劃編制時(shí)進(jìn)行一次..C13、使用工作分解結(jié)構(gòu)的主要原因是：A、組織工作B、防止遺漏工作C、為項(xiàng)目估算提供依據(jù)D、以上都是..D14、為了有效的管理項(xiàng)目，應(yīng)該將工作分解為小塊，以下各項(xiàng)中哪項(xiàng)不能說明任務(wù)應(yīng)該分解到什么程度A、可以在80小時(shí)以下完成B、不能再進(jìn)一步進(jìn)行邏輯細(xì)分了C、可由一個(gè)人完成D、可以進(jìn)行實(shí)際估算..C15、除了范圍說明書外，范圍計(jì)劃編制的輸出是什么A、范圍管理計(jì)劃、支持細(xì)節(jié)B、項(xiàng)目章程、分配項(xiàng)目經(jīng)理C、WBS、范圍管理計(jì)劃D、項(xiàng)目章程、范圍管理計(jì)劃..A16、在一個(gè)重大的項(xiàng)目完工時(shí)，以下哪項(xiàng)被認(rèn)為是重要的：A、財(cái)務(wù)記錄B、采購文件和記錄C、正式驗(yàn)收D、技術(shù)規(guī)范..C17、客戶要求進(jìn)行范圍變更。為了分析變更對項(xiàng)目的影響，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該回顧工作分解結(jié)構(gòu)、變更請求、范圍管理計(jì)劃和______A、績效報(bào)告B、職責(zé)分配矩陣C、帕累托圖D、蒙特卡洛模擬..A18、_________包含詳細(xì)的工作包說明。A、WBS詞典B、工作范圍C、預(yù)算估算D、成本估算..A19、項(xiàng)目章程包括：A、前導(dǎo)圖法B、任務(wù)估算C、詳細(xì)的資源估算D、項(xiàng)目的商業(yè)需要..D20、隨著項(xiàng)目的復(fù)雜程序增大，范圍的不確定性級別：A、保持不變B、下降C、先降后升D、上升..D21、在項(xiàng)團(tuán)隊(duì)會議上，一個(gè)小組成員建議擴(kuò)大工作范圍，他的建議已經(jīng)超越了項(xiàng)目章程中的范圍。這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理指出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該集中精力完成僅限于需要完成的所有工作。這是一個(gè)什么樣的例子A、范圍定義B、范圍管理C、項(xiàng)目章程D、范圍分解..B22、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程可以產(chǎn)生什么A、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃B、小組外購C、項(xiàng)目完工日期D、風(fēng)險(xiǎn)清單..B23、項(xiàng)目經(jīng)理可以使用_______來保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清楚的了解到他們的每一項(xiàng)任務(wù)包含的工作。A、項(xiàng)目工作范圍B、項(xiàng)目章程C、WBS詞典D、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃..C24、線性規(guī)劃可以作為哪類項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)例A、強(qiáng)制最優(yōu)化B、對比法C、利益評估D、影響分析..A25、確定項(xiàng)目的技術(shù)要求是重要的一個(gè)步驟，因?yàn)檫@些要求：A、用平實(shí)的語言說明了可交付成果的特征B、幫助項(xiàng)目人員確定工作目標(biāo)C、對項(xiàng)目人員和客戶都有用。D、可以用來確?？蛻糁浪麄兛梢詮捻?xiàng)目中得到什么..B26、工作分解結(jié)構(gòu)是范圍變更控制的一個(gè)輸入，因?yàn)樗篈、為項(xiàng)目目標(biāo)提供信息B、定義了項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)計(jì)劃C、定義所有項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃D、為執(zhí)行范圍提供信息..B27、用來描述項(xiàng)目的目標(biāo)、工作內(nèi)容、可交付成果和最終產(chǎn)品的文件是：A、項(xiàng)目章程B、產(chǎn)品描述C、范圍說明書D、工作分解結(jié)構(gòu)..C28、一個(gè)組織選擇項(xiàng)目篩選模型時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)是：A、性能B、現(xiàn)實(shí)性C、便于使用D、成本..B29、以下各項(xiàng)中，哪項(xiàng)不是項(xiàng)目篩選收益評估方法的實(shí)例A、利益‐成本比率B、回收期C、同行看法D、多目標(biāo)規(guī)劃..D30、以下哪一項(xiàng)工具或技術(shù)用于項(xiàng)目啟動(dòng)A、確認(rèn)替代方案B、配置管理C、決策模式D、分解..C31、項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)是：A、一個(gè)已形成文件的正式步驟集合，用于定義變更正式項(xiàng)目文件的步驟B、一個(gè)已形成文件的過程，用于應(yīng)用技術(shù)或行政指令及監(jiān)督確認(rèn)并記錄任務(wù)職能和物理特征。并記錄和匯報(bào)變更，控制變更，以及審計(jì)任務(wù)和系統(tǒng)來審核是否符合要求。C、一套變更項(xiàng)目范圍的步驟，包括授權(quán)變更所必須的文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)級別。D、項(xiàng)目所必須的，這樣在審核和批復(fù)前就不能變更范圍管理計(jì)劃。..C32、在貼現(xiàn)現(xiàn)金流方法下，在哪種條件下項(xiàng)目是可以接受的A、在整個(gè)項(xiàng)目生命期的所有估算現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值總和等于利潤B、現(xiàn)金流入的現(xiàn)值比現(xiàn)金流出的現(xiàn)值多出一個(gè)既定的百分比C、所有預(yù)計(jì)將來的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值和首次現(xiàn)金投資的比值大于1D、回收期開始于項(xiàng)目的次年..B33、要將職能組織和WBS元素聯(lián)系起來，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用一個(gè)：A、WBS索引B、項(xiàng)目WBSC、成本帳目矩陣D、工作包分配索引..A34、工作包是：A、WBS最低層的可交付成果B、帶有一個(gè)特定標(biāo)示符的任務(wù)C、要求的匯報(bào)級別D、可以分配給一個(gè)以上組強(qiáng)單位的任務(wù)..A35、項(xiàng)目章程最少應(yīng)該：A、描述項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利B、探討項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和限制以及針對這些問題的計(jì)劃C、指定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)D、說明執(zhí)行組織的商業(yè)目標(biāo)..A36、以下哪項(xiàng)是由于外部事件引起的變更請求的實(shí)例A、使用政府規(guī)定舊版本，造成的項(xiàng)目范圍定義錯(cuò)誤B、執(zhí)行權(quán)變措施方案帶來的次級風(fēng)險(xiǎn)C、適用于當(dāng)前項(xiàng)目的環(huán)境規(guī)定發(fā)生的變化D、由于供貨商研發(fā)出新的技術(shù)使得我們可以使用單個(gè)元件替代原來定義的3件套..C37、范圍變更：A、可以改變WBS定義的，已經(jīng)取得一致認(rèn)可的項(xiàng)目范圍B、可以引起所有項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃的變化。C、要求對成本、時(shí)間、質(zhì)量以及其他目標(biāo)做出調(diào)整D、可以吸取教訓(xùn)..A38、在什么時(shí)間選擇并指派項(xiàng)目經(jīng)理較為理想A、項(xiàng)目啟動(dòng)過程期間B、項(xiàng)目計(jì)劃編制過程期間C、項(xiàng)目生命周期概念階段結(jié)束時(shí)D、在項(xiàng)目生命周期發(fā)展階段開始之前..A39、范圍變更控制的輸出包括：A、范圍變更、糾錯(cuò)行動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、調(diào)整了的基準(zhǔn)計(jì)劃B、糾錯(cuò)行動(dòng)、范圍變更、進(jìn)度計(jì)劃變更C、績效評定、附加計(jì)劃編制、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)D、工作結(jié)果、產(chǎn)品文檔、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)..A40以下哪項(xiàng)不是項(xiàng)目啟動(dòng)的輸入A、產(chǎn)品或服務(wù)說明B、組強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃C、項(xiàng)目篩選計(jì)劃D、項(xiàng)目章程..D41、范圍說明：A、不包括項(xiàng)目目標(biāo)，如成本、進(jìn)度、或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B、包括一個(gè)項(xiàng)目假設(shè)和約束條件的說明C、形成文件，作為準(zhǔn)備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)D、描述WBS的結(jié)構(gòu)..B42、項(xiàng)目章程應(yīng)該由誰發(fā)布A、項(xiàng)目經(jīng)理B、執(zhí)行組織的領(lǐng)導(dǎo)C、項(xiàng)目外的一名經(jīng)理D、項(xiàng)目發(fā)起人..C43、以下哪個(gè)工具被用于范圍變更控制A、績效評估B、變更請求C、糾錯(cuò)行動(dòng)D、范圍管理計(jì)劃..A44、根據(jù)什么來進(jìn)行評估項(xiàng)目范圍活動(dòng)的完成A、要求B、項(xiàng)目計(jì)劃C、范圍管理計(jì)劃D、工作分解結(jié)構(gòu)..B45、在一個(gè)環(huán)境改造項(xiàng)目中，以下哪項(xiàng)是一個(gè)增值變更的范例A、由于政府規(guī)定經(jīng)過修訂，需要重新提交設(shè)計(jì)B、利用按照原來定的范圍，不可獲取的，可以降低成本的技術(shù)C、合用材料清單定義項(xiàng)目的整個(gè)范圍，包括所有的組件和子組件D、修正系統(tǒng)設(shè)計(jì)中遺漏的，但應(yīng)該有的特征..B46.你正在為一家汽車公司管理一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。起初，這個(gè)產(chǎn)品被定義為“藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。后來，它又被描述為“不需要汽油的藝術(shù)型個(gè)人交通工具”。最后，經(jīng)過與設(shè)計(jì)工程師的詳細(xì)討論后，又將其描述為“不需要汽油，花費(fèi)低于15，000美元而且沒有任何噪聲的藝術(shù)型個(gè)人交通工具”。這表明了產(chǎn)品特征的逐步細(xì)化。但是，盡管產(chǎn)品的特征得到了不斷的細(xì)化，它們還是必須按照下列哪項(xiàng)內(nèi)容來進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整A、適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義B、項(xiàng)目干系人C、范圍變更控制系統(tǒng)D、客戶戰(zhàn)略計(jì)劃..A47.上個(gè)星期你還舒舒服服地在海邊休假，今天你卻不得不埋頭于工作。有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的位置目前空缺，因?yàn)榍叭谓?jīng)理決定退休，而你接管了這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在要檢查一堆關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的范圍變更請求。為了評估這個(gè)項(xiàng)目將在什么程度上變更，你需要將這些變更要求跟哪一個(gè)項(xiàng)目文件的要求作比較A、范圍說明B、工作分解結(jié)構(gòu)C、項(xiàng)目計(jì)劃D、管理計(jì)劃范圍..B48.你的公司的項(xiàng)目審查委員會每個(gè)季度召開會議審查所有預(yù)算超過二百萬美元的項(xiàng)目。你最近被提升為高級項(xiàng)目經(jīng)理，并承擔(dān)了最大的項(xiàng)目之一，即開發(fā)下一代計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)流程。審查委員會要求你在下次會議上說明項(xiàng)目的目標(biāo)，工作內(nèi)容和成果。為此，你需要準(zhǔn)備以下哪個(gè)文件A、項(xiàng)目章程B、產(chǎn)品描述C、范圍說明D、工作分解結(jié)構(gòu)..C49.你所在的公司是一家在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的制藥公司。你們有很多項(xiàng)目有待開發(fā)，但是目前還沒有足夠的實(shí)力來完成所有的這些項(xiàng)目。而你正率領(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事開發(fā)項(xiàng)目篩選方法的工作，你們最終要建立一個(gè)項(xiàng)目篩選的模型。你們已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)回報(bào)，市場份額和公司的公眾形象等多個(gè)方面的因素納入篩選標(biāo)準(zhǔn)的考慮范圍。請你指出在所有的篩選標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：A、公司所具有的完成該項(xiàng)目的實(shí)際能力B、該項(xiàng)目是否具有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況C、易用性D、項(xiàng)目成本的大小..B50.通過重提你們的公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的管理層在項(xiàng)目一開始就考慮對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題外，系統(tǒng)維護(hù)還應(yīng)該：A、在項(xiàng)目收尾階段始終要進(jìn)行的一項(xiàng)工作B、系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)該在系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期中獨(dú)自占有一段時(shí)間，因?yàn)橛?jì)算機(jī)系統(tǒng)整個(gè)生命周期成本的60%到70%主要是花在維護(hù)系統(tǒng)上C、不被算在項(xiàng)目生命周期內(nèi)D、被看作一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目..C51.你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)分布于全世界5個(gè)不同國家的虛擬團(tuán)隊(duì)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，你知道：這些團(tuán)隊(duì)成員對于他們的職能經(jīng)理的要求回應(yīng)得要比對你的回應(yīng)要積極得多?？紤]到這個(gè)問題，你決定要準(zhǔn)備一個(gè)A、針對團(tuán)隊(duì)成員的備忘錄，以提醒他們現(xiàn)在是為項(xiàng)目經(jīng)理工作B、項(xiàng)目章程C、針對職能經(jīng)理的備忘錄，以提醒他們你有權(quán)支配他們的員工D、人力資源管理計(jì)劃..B52.一個(gè)項(xiàng)目是實(shí)施目標(biāo)管理技術(shù)的理想環(huán)境，因?yàn)锳、項(xiàng)目管理包括設(shè)定組織目標(biāo)B、通常對項(xiàng)目使用的是矩陣式的管理環(huán)境C、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是根據(jù)公司目標(biāo)定義的D、所有項(xiàng)目都應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向..D53.公司是一個(gè)雞肉食品公司，目前正在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，目的是完全消除產(chǎn)品中沙門氏菌的威脅。你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你已經(jīng)完成了項(xiàng)目的構(gòu)思階段。構(gòu)思階段的成果是：A、項(xiàng)目計(jì)劃B、工作說明C、項(xiàng)目章程D、資源電子數(shù)據(jù)表..C54.一個(gè)很有名望的項(xiàng)目管理公司委派你去幫助一個(gè)主要客戶選擇項(xiàng)目方案?？蛻艄镜墓こ處焸冋J(rèn)為“有條件地最優(yōu)選擇方案”最好，然而，銷售人員認(rèn)為“利潤分析”的方案更好，同時(shí)也比較容易計(jì)算。你實(shí)際上是一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，原來的專業(yè)與動(dòng)物學(xué)有關(guān)，與項(xiàng)目管理沒有絲毫的關(guān)系。因?yàn)槟銓@些問題并不熟悉。但客戶方要為你每天的服務(wù)向你的公司支付2000美元，因此，你必須在下一次會議上有所作為。你拿出你的PMBOK，想要準(zhǔn)備一份漂亮的陳述報(bào)告，列舉每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。你以一個(gè)小問題結(jié)素了你的報(bào)告.下面哪一個(gè)方案不屬于“有條件地最優(yōu)秀選擇”方案A、層次分析過程B、邏輯框架分析C、經(jīng)濟(jì)模型D、多元目標(biāo)計(jì)劃..C55.你們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)材料清單來定義項(xiàng)目的工作構(gòu)成，而沒有采用你推薦的工作分析結(jié)構(gòu)(WBS)。一個(gè)客戶注意到這個(gè)清單中沒有涵蓋項(xiàng)目范圍變更的需求，后來這一變更需求被補(bǔ)充了進(jìn)去。這是一個(gè)由下列哪項(xiàng)引起的變更要求的具體事例A、一個(gè)外部事件B、產(chǎn)品范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏C、一項(xiàng)增值變更D、項(xiàng)目范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏..D56.當(dāng)選擇一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，衡量項(xiàng)目的價(jià)值以及項(xiàng)目對于所有干系人的吸引力是非常重要的。你的公司在項(xiàng)目選擇中使用多種標(biāo)準(zhǔn)并且把它們整合成一個(gè)衡量的指標(biāo)。你已經(jīng)建立了一個(gè)在不確定性下決策的方法。這就是：A、項(xiàng)目的備選實(shí)施方案B、決策模型和計(jì)算方法C、邏輯框架分析D、層次分析過程..B57.你已以準(zhǔn)備好了項(xiàng)目的范圍說明和WBS。你的項(xiàng)目計(jì)劃也已經(jīng)被批準(zhǔn)了。目前你的項(xiàng)目已經(jīng)開始實(shí)施了，但你認(rèn)識到，基于項(xiàng)目工作的天性，項(xiàng)目范圍的變動(dòng)是在所難免的。由于不久前你就經(jīng)歷了范圍不斷擴(kuò)大的折磨，所以這次你對范圍蔓延的危險(xiǎn)特別留意。為了避免類似事件的發(fā)生，你召集了團(tuán)隊(duì)會議要建立一套項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是指：A、一系列正式的、有書面文件記載的程序，這些程序規(guī)定了如何修改正式的項(xiàng)目文件的步驟B、一套有正式的書面文件記錄的流程，其主要作用是用來實(shí)施技術(shù)和行政的指導(dǎo)和監(jiān)督，這樣做的目的是為了保證項(xiàng)目各個(gè)部分的工作能夠得以明確，并且有正式文件記錄、工作日志記錄和變更報(bào)告、變更控制，以及為了保證工作按照預(yù)定要求正常進(jìn)行而進(jìn)行審核工作C、可以使用項(xiàng)目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)變更必須的審批級別D、有關(guān)項(xiàng)目變更的命令，這些命令是為了保證項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃在上級部門審閱和簽署之前不會被隨意改變..C58.由于你上大學(xué)時(shí)學(xué)的是金融學(xué)專業(yè)，所以公司要求你積極參與公司的項(xiàng)目選擇過程。項(xiàng)目選擇委員會的主席要你介紹一些項(xiàng)目選擇的基本規(guī)則和可行的方法。你知道公司選擇項(xiàng)目的一個(gè)基本原則是要有錢賺，也就是說項(xiàng)目成本不能超過項(xiàng)目收益，因此你推薦了折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。這種方法的一個(gè)基本原理是1美元在今天的價(jià)值通常要比這1美元在1年以后的價(jià)值更高。根據(jù)這種方法，項(xiàng)目處于下列哪種情況下才能被接受A.項(xiàng)目生命周期內(nèi)估算的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值總和等于收益B.現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值總和等于收益C.預(yù)期的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值總和除以初始現(xiàn)金投資結(jié)果大于1D.回收期出現(xiàn)在項(xiàng)目的第二年..B59.你想要對當(dāng)前這個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，以使每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有各自獨(dú)立的工作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成的各自獨(dú)立的工作在項(xiàng)目管理中被稱為：A、工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品B、有著特殊標(biāo)識符的工作任務(wù)C、必要的報(bào)告水平D、可以分配給多個(gè)工作單位的任務(wù)..A60.你是一位項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)醫(yī)療數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)項(xiàng)目。公司有專業(yè)的編程人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)程序，但是你需要從外部購買硬件。項(xiàng)目中負(fù)責(zé)合同管理的人員告訴你，需要向承包商提供一份產(chǎn)品描述，這個(gè)產(chǎn)品描述也被稱作A、工作說明B、合同范圍說明C、項(xiàng)目章程D、合同..A61.你以前為一家私企工作了10年，現(xiàn)在跳槽到一家政府機(jī)構(gòu)工作，你的前任雇主在項(xiàng)目管理方面有非常嚴(yán)格的要求，他規(guī)定在項(xiàng)目進(jìn)行過程中要進(jìn)行多次的審查以了解項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r。雖然項(xiàng)目管理對政府機(jī)構(gòu)來說是全新的內(nèi)容，但該機(jī)構(gòu)還是有基本的項(xiàng)目管理工作要求，他們設(shè)定了項(xiàng)目生命周期的四個(gè)階段：概念定義實(shí)施和完成。盡管這個(gè)機(jī)構(gòu)對于在項(xiàng)目生命周期中何時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)審查以及要進(jìn)行多少次審查并沒有要求，但你認(rèn)為在項(xiàng)目每個(gè)階段完成的時(shí)候都進(jìn)行狀態(tài)審查是很重要的一件工作。這種狀態(tài)審查的目的在于：A、根據(jù)項(xiàng)目期基準(zhǔn)線來判斷完成項(xiàng)目需要的資源數(shù)量B、根據(jù)以往業(yè)績調(diào)整進(jìn)度和成本基準(zhǔn)線C、獲取客戶對交付使用產(chǎn)品的認(rèn)可D、判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一個(gè)階段..D62.你在負(fù)責(zé)管理一個(gè)視頻游戲的項(xiàng)目。上個(gè)月客戶已經(jīng)簽署項(xiàng)目需求說明和范圍說明。但是現(xiàn)在她提出了一項(xiàng)范圍變更要求。她希望把這個(gè)游戲做成一種電視和電腦上都能玩的互動(dòng)游戲。這種范圍變更至少會表現(xiàn)在哪一個(gè)方面A、修改工作分解結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的項(xiàng)目范圍B、導(dǎo)致所有項(xiàng)目基線的變更C、需要對成本時(shí)間質(zhì)量以及其他目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整D、得到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)..A63.你是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，由于明天要去見一個(gè)比較難纏的客戶，所以比較焦慮。正在郁悶的時(shí)候，你的一個(gè)高級合作伙伴打電話說把你調(diào)到另外一個(gè)項(xiàng)目中。根據(jù)你在項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)，你知道任命一名項(xiàng)目經(jīng)理的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是：A、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段B、在編制項(xiàng)目計(jì)劃階段C、在項(xiàng)目生命周期的定義階段結(jié)束的時(shí)候D、在項(xiàng)目生命周期開始研究階段以前..A64.你在管理一個(gè)電信項(xiàng)目，由于最近政府出臺了一項(xiàng)新的規(guī)定，你不得不改變原定的項(xiàng)目范圍。對于項(xiàng)目目標(biāo)作了幾個(gè)變更。你更新了項(xiàng)目中使用的技術(shù)和計(jì)劃文件。你的下一部是：A、正式通知干系人B、修改公司的知識管理系統(tǒng)C、從項(xiàng)目發(fā)起人和客戶那里獲得對范圍變更的正式承認(rèn)D、準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績報(bào)告..A65.在項(xiàng)目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個(gè)新項(xiàng)目的效益應(yīng)超過開發(fā)成本。這是以下什么的例子：A、假定B、限制條件C、通過約束優(yōu)化選擇項(xiàng)目D、一個(gè)技術(shù)要求..B66.你已經(jīng)被任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理，必須編制一份項(xiàng)目計(jì)劃。為了給項(xiàng)目提供整體框架，你決定準(zhǔn)備一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)來說明工作的復(fù)雜程度和工作量的大小。但是現(xiàn)在沒有現(xiàn)成的WBS模板可供利用。為準(zhǔn)備WBS，你做的第一步是：A、為每個(gè)項(xiàng)目的交付成果確定成本和持續(xù)時(shí)間