2022秋國開組織行為學第3次形考試題及答案

2022秋國開組織行為學第3次形考試題及答案一、案例分析：愛通公司里的員工關系(50分)明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直叮著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—阿蘇對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂?，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題：1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么？2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？3、本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答案提示：1.由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。3.改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們朱升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程寇發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。二、案例分析：紅旗輕工設計院(50)紅旗輕工設計院是一所歷史較長的大型設計單位，擁有800多名工程技術人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長張馳是位經驗豐富的高級工程師，他手下還有三名高工和七名較年輕的工程師和助理工程師。張馳知識淵博，為人正派，深受組員們愛戴，大家對他都很敬佩。這個組的工作一貫較好，團結也不錯。不久前，老張被市里調到一家正在建設中的大企業(yè)負責引進設備的技術工作組去了，五組組長一職暫告空缺，急待填補。組員們紛紛猜測，都相信新組長準在本組內部選拔。但究竟會看中哪一位呢？當然會是三位資深的高工之一了。組內輿論普遍認為高工王韙希望最大。王工剛45歲，是三人中最年輕的，符合“年青化”要求。他不但能力強，而且很富創(chuàng)新精神，設計工作一直很出色，所搞的項目中有兩項曾獲部頒優(yōu)秀設計獎，加上英語流利，當組長是理想人選。不過另一位高工李祖德的實力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務能力平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，又同時調來本院，過往密切。這一優(yōu)勢可能是決定性的。大家認為第三位高工劉仰機會最小。此人已經50歲了，來本院工作已23年，業(yè)務能力不差，只是創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的“老好人”。不過他對各級領導過于恭順謙卑，叫干啥，就干啥，未免有些過分，引起有些人的非議。好幾天不見院里有動靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對人也特別和氣，而且也不動聲色，從不參加大家對誰會被提升的猜測和討論。有人跟王工開玩笑說：“老王該請大伙吃一頓，要升官啦?！蓖豕ぶt遜地說：“我有何德何能，配當組長？”眼中卻閃著幾分得意之色。一周后，院里傳來正式通知，劉工被任命為五組組長。這實在大出人們意料，在組內引起震動。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。他們顯然是不那么高興的。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的態(tài)度所致。過了幾天，院長把劉工召去，布置給五組一項內地某省設計一家中型造紙廠的任務。這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設備又全是國產的，顯然屬于一項沒“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下來這個項目，我看就你接了吧，反正你手頭的任務馬上就完了?！崩侠钫f：“對不起，這活我可干不了。我手頭這項目別看已經快掃尾了，還有不少問題，一時很難解決得了。你還是讓老王去干吧?！崩蟿⒄f：“老王的項目正干到半當腰，他怎么能又接新活？”老李說：“那就偏勞你老兄自己吧。閣下貴為組長，理當身為表率。你不去，誰去？”老劉語塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，當了組長，頭回布置任務就碰了釘子，下回咋辦？我知道他們也想當組長。可這回提我，是院長選上的，難道是我的不是？他們本應該支持幫助我，現(xiàn)在反倒給我小鞋穿。咳，都怪我自己性格太懦弱，壓不住他們的氣焰。這回我先干了，下回誰再敢頂我，哼，我可不會再客氣，非給他點顏色看不可！”把老劉頂跑了以后，老李也很氣：“想找我下手？沒門！”但他的最大怨氣是沖著院長來的“一點不夠朋友。多年交情了，節(jié)骨眼上不拉一把。怎么會挑上老劉？這回頂回去了，準得罪了他，下回還能給我好果子吃？總不能老頂住呀！”越想越氣。吃罷中飯，他闖進院長室，沒好氣地說：“喂，院長大人，這回您是怎么……”沒等他說完，院長馬上抬手讓坐，說：“老李，來的正好，我正想找你呢。你先別火，聽我講清楚嘛。你知道，誰都知道咱倆的交情，我要提你，這工作很難做。我挑了老劉，因為他聽話，通過他可以給你幫忙嘛?！薄八麕臀颐?？”老李疑惑地問。院長耐心地繼續(xù)說：“我眼下手頭有一項美差，是設計一家大型造紙廠，重要設備全由美國引進。接辦這項目，起碼有兩次去美國的機會。我這就向老劉布置，讓他把這個項目分給你干，他會照辦的。你現(xiàn)在最要緊的是先把手頭活盡快辦完，并且沉住氣，千萬別漏一點口風?！崩侠铖R上笑逐顏開道：“好，夠交情。不愧是院長，老謀深算。”一腔怨氣化為由衷感激了。幾天后，組長老劉把李工召去，問：“你手頭項目進展得怎樣？”老李忙答：“快了，明天大約就能全結束。”“怎么？上星期你還說問題多得很嗎?！崩蟿⒉粺o譏諷地大聲問道。老李頗為尷尬，搓著手，說：“我全解決了?！庇谑抢蟿⑦M一步提高音量，故意吸引全組的注意，說：“這里來了個新項目，設備主要是從美國引進。一開始和項目中期各有一次上美國出差機會，這可是咱組從來沒有過的肥缺，能撈回一臺彩電，外加一架錄像機。老李，你想干么？”老李有點窘，但說：“我想?！比M都全神貫注地傾聽著，這時不禁嘩然。老王第一個大步跨過來，雙臂撐在老劉的桌上，氣勢洶洶地厲聲問道：“為什么不讓我接這項目？我最有資格！我設計的項目兩次得過部優(yōu)獎；我的英語流利，出國不用翻譯，省了外匯?！崩蟿s不緊不慢地說：“哎呀，這可難辦了。分配給李工干，可是院長的旨意?！崩贤跽f：“分配任務是組長的職權范圍，院長也不能越級插手。你應當行使你的職權?！崩蟿㈦p手一攤，嘴角帶著一絲冷笑，說：“我這組長還談得上啥職權？我布置的任務誰都能頂回來，院長的指示我還敢違抗？”老王氣得微微發(fā)抖，他咬咬嘴唇，狠狠地說：“好，你走著瞧！”轉身拂袖而去，門“砰”的一聲帶上。接連多日，王工告病未來上班。待到王工再來上班時，他已判若兩人，尤其在兩方面與以前截然不一樣：一方面，一反過去高效率和潑辣的作風，他經常早上遲到，下午早退。到班之后，一杯清茶，幾張報紙，先悠然地讀上個把小時，然后開始學習英語，一學就是一上午，還常常帶上一只微型錄音機。另一方面，又一反過去孤芳自賞、目空一切的態(tài)度，對組里同事特別地友好、熱情，惟劉、李二工例外。他經常耐心地、無保留地把自己多年設計實踐中積累的寶貴經驗和訣竅傳授給那些青年同事，甚至不惜以自己素來視為寸金難買的大好光陰去跟他們聊天，從人生哲學到影壇軼事，從海外奇聞到改革形勢。他的淵博、幽默，使青年們大為傾倒。王工甚至主動地向組內一位曾被他斥為“低能”的助工誠懇道歉，令那青年受寵若驚。王工宣揚最多的是學習英語的重要性。他說：“掌握了英語，受用無窮，能使你閱讀外文書刊，掌握最新技術信息，還有助于能力的提高。對青年人來說，英語比專業(yè)也許更重要，因為可能使你出國深造。此外，學習英語本身就極為有趣。你可以聽懂外國電臺的節(jié)目，看外國小說和電影，跟外國人交談、交朋友。”他不但親身實踐，而且慷慨地輔導大家學。一股“英語熱”席卷五組。這當然嚴重影響組內設計任務的進度和質量，使組長劉工深為憂慮。一天，他走到一位正在專心讀“英語900句”的助工桌前，制止他道：“工作時間不能學英語，要學業(yè)余學。這里又不是英語強化訓練班?！蹦乔嗄攴瘩g道：“又不是我一個人上班念英語，干嗎專找我的岔？是看我年輕好欺不成？”王工儼然以青年保護自居，立即走過來說：“對青年人要愛護嘛，為啥要打擊他學習的積極性？學英語跟提高專業(yè)水平密切相關，不能那么機械地看問題嘛。我看對小陳學英語不但不該批評，相反還該表揚才是。對不對？”他轉向全組，引起熱烈掌聲和歡呼。劉工氣得說不出話。王工則得意洋洋地說：“當然，全天學英語也不好。咱們以后半天工作，半天學習，訂成制度，自覺遵守，也就難給人抓辮子了。好不好？”又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。組長的話，從此更沒人聽了。李工在美國呆了個把月，滿載而歸：參加了談判，參觀了有關工廠，眼界大開，又帶回一臺高級錄像機。他大聲親切地招呼全組：“咳，你們大伙都好呀。在外邊呆上一個月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應的熱烈反應，只有二三位青年助工不冷不熱地說了一聲：“呵，李工，您回來啦?！比缓笕月耦^干自己的事去了。李工被兜頭潑了一盆冷水，覺得不大對勁，心想：“他們這是怎回事？害紅眼病，嫉妒我出國唄。等他們冷靜下來再說。”于是他向組長劉工介紹了他此行的詳細情況，最后說：“老劉，你得至少派三個人協(xié)助我。這項目的頭一個階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就得完成上交。”劉工以無可奈何的表情說：“這可不易呀。這么吧，你自己挑，挑中的我全同意?！庇谑抢罟ぶ饌€找每個同事商量?？擅咳硕家赃@樣、那樣的借口婉拒，沒人愿意跟他合作。他只好又來找劉工：“老劉，你是組長，派三個人協(xié)助我吧。”劉工于是隨意指定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們仨配合李工搞設計。就這么定了?！钡诙?，那三個人全沒來，都托人遞來了假條。李工氣得暴跳如雷，大聲吼道：“人們怎么能這樣？無非嫉妒我出了趟國。設計不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是組長，你要承擔全部責任?！眲⒐た嘈σ幌?，沒吭聲。其實他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點舒坦。自從當上這么個組長，頭痛的事接連不斷，他懷疑自己不是當“頭頭”的料。開始也真想當好這組長，還花業(yè)余時間去規(guī)劃組里的工作和青年組員培養(yǎng)工作。見鬼去吧！什么計劃，白費勁！以前自己太傻、太老實了，以后可得學乖點。有權不用，過期作廢嘛。不久，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機上，他想：“這回這組長總算沒白當。我才不管人家怎么說呢。我如今算看透了，自己不照顧自己，鬼才會想得到你?！备皻W歸來，劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時干啥事的都有：聊天、看報、念英語、聽錄音機，可就沒人干活。但如今他都不再操心了，他感興趣是他從國外帶回的20寸彩電。院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會，撤了劉工組長的職，任命王工繼任組長。劉工為此一點不覺沮喪，反而如釋重負。王工則不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就了。聽說他一個月實際收入可達幾千元，也不知道這傳說是真是假。問題：1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。5、這個案例對你有哪些的啟示？如何認識領導者權力的來源？參考答案：1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。?答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式。?⑴?運用相關的領導行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領導方式。?⑵?按照“四分圖理論”來看，他的領導方式則屬于“低組織低關心人”的領導方式，在本就工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及、關心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領了一項出國考察的任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄自己接下來”，導致了本就“低組織”的情況又多了“低關心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領導方式亦不可取。⑶?按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領導方式，對人對工作的關心程度都很低。?2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。?答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。?用領導素質理論來分析劉工的個人素質。?⑴?文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的‘老好人’；對領導過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質。??⑵?在一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質中指出應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。??⑶?按照領導素質理論中的十大條件論來分析，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。⑷?當然，劉工當然也有自己的性格優(yōu)點，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力也不錯等等，以上的種種說明劉工的性格特點不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務，所以“當他的職務被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就???答：⑴?王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質，主要表現(xiàn)為“能力強”，具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直很出色”，具備扎實的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經驗”等等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優(yōu)秀領導者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質。?⑵?他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要，“李工和領導關系好”，