華為任正非文章集錦

任正非文章集錦

目錄

任正非文章集錦

1

華為的冬天

2

逆風飄揚

10

迎接挑戰(zhàn)，苦練內功，迎接春天的到來

25

華為公司致新員工書

38

創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力

41

我的父親母親

47

天道酬勤幸福不會從天降

55

雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋

65

企業(yè)員工該如何學習

68

任正非：華為的紅旗到底能打多久

70

北國之春

86

再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗

94

反驕破滿，在思想上艱苦奮斗

99

2010年致辭：沒什么能阻擋前進

101

一江春水向東流

104

華為的冬天

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到

德國

考察時，看到

第二次世界大戰(zhàn)

后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰(zhàn)后德國經濟增長很快。如果

華為公司

真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。

全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對

售后服務體系

不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發(fā)展，不能老是強調某一方面。

對事負責制與對人負責制的區(qū)別

一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰(zhàn)有力。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

自我批判

是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

任職資格及虛擬利潤法

是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格

管理制度

。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。什么叫領導？什么叫政客？這次

以色列

的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。

拉賓

意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊

和平相處

，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，

沙龍

是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。

干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。我們要堅持“小改進，大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道

華羅庚

的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。

規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要

我們要繼續(xù)堅持業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現提供規(guī)范化的財經服務，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發(fā)現優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使

企業(yè)核心競爭力

提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在

美國

時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像

日本

一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“

不以物喜，不以己悲

”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

模板化是所有員工快速管理進步的法寶

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業(yè)化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優(yōu)化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。

華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

安安靜靜地應對外界議論

對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

逆風飄揚

2002年6月7日在研發(fā)常委會議上，2002年7月7在市場部三季度例會，任正非分別做了重要講話。以下是這兩個講話紀要的合并整理。

跟大家講話，總的精神是怎樣客觀正確看待現在的困難，我們怎么度過困難時期。近期孫總在歐美與業(yè)界主要公司的最高層領導人進行了深入交流，大家對未來的形勢形成了很多共識。應該說我們公司對未來的估計和判斷與國際大公司的估計和判斷是接近一致的，這樣有助于我們樹立信心，進而制定正確的策略。

一、現在的困難是全行業(yè)的，核心團隊要預見到未來形勢的嚴峻性，要正確認識、掌握和駕馭客觀規(guī)律。

最近，研發(fā)的一些部門提出來士氣問題，市場部門也有人提出大家有勁使不出來。我們怎么看這個問題？士氣在什么時候應該好？如果士氣在市場大發(fā)展、紅紅火火的時候才好，艱難困苦時候就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發(fā)展的準備？我個人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

大家一定要充分認識到客觀規(guī)律不是隨人的意志而轉移的。現在是一個前所未有的困難時期，但這個困難不是華為公司一家的，這是全行業(yè)的困難，是全球的IT業(yè)的冬天，包括國內外的運營商、設備商，所有的都包含進去了，可以說無一幸免。當然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問題，因為我們是行業(yè)中的一部分，行業(yè)的大環(huán)境我們改變不了。我們沒有資格對別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。

那么，這場困難是如何造成的？實際上是美國的新經濟炒得太熱而造成的。大家想想當時的情況，那時好象鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網即“發(fā)”，無“網”不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，只要有一個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕起來了，怎么可能？因此，在新經濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧，制造了整個世界對網絡企業(yè)的大泡沫。

戈爾以他高度的智慧與概括能力把多媒體通信簡單地歸納成為信息高速公路，這種簡單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰的理解了網絡經濟，把網絡經濟迅速地普及到大眾，于是網絡經濟走下神壇，由精英經濟，變成了大眾經濟。而先行的網絡公司股價暴漲，又確實讓人看見了財富。在示范效應下，大規(guī)模的投入就開始了，持續(xù)了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過剩大大超過需求，供求失衡的結果，產生了管涌和坍塌，最終因無力支撐而衰落下來。由于這種思想的推動和群體的無意識，大家對未來的估計過于美好。這實際上背離了社會發(fā)展的自然規(guī)律，也背離了企業(yè)生存發(fā)展的基本規(guī)律。

信息產業(yè)為什么最后會造成困難？因為消費者對信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個小時，而信息資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產業(yè)致命的軟肋，只要這個矛盾存在，信息產業(yè)的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。

大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命的投資，就形成生產供給過剩。這種需求有限而生產過剩累積，必然導致行業(yè)的坍塌和困難，于是造成了今天的過剩和行業(yè)的困難。

網絡經濟與傳統經濟的區(qū)別集中表現在供求關系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給。而解決供給問題要比解決需求問題要簡單的多。在傳統產業(yè)中，需求是無限的，資源是有限的，傳統產業(yè)的宏觀調控只要控制資源就可以了。比如你已經有了一個奔馳，再給一個寶馬要不要？你可能還要。這就是對傳統財富的需求是無限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的伐門關了，你們家的寶馬車只能用來養(yǎng)雞。

傳統經濟的調節(jié)是通過調節(jié)資源來完成的，而信息產業(yè)中誰也控制不了資源，在我們的產業(yè)環(huán)境中根本就沒有可調控的手段，因此在這個環(huán)境中出現生產過剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過剩了，還不斷地還有新公司產生，IT專業(yè)和非IT專業(yè)的新人還不斷涌入到行業(yè)中，大量的資源還源源不斷地投入這個領域，這種“前仆后繼”，使過剩還要過剩。全世界有相當多的國家還沒有認識到這一點危機，還源源不斷地把資源大規(guī)模投入進去，因此過剩經濟還將繼續(xù)過剩。去年大家對IT冬天的理解還是指庫存，現在庫存消化得差不多了，但市場并沒有好轉，所以我們要充分預見到未來形勢的嚴峻性。

把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業(yè)來，這些都是人非理智的行為。為什么說冬天是客觀規(guī)律？首先，盡管是人的行為，但是因為我們不可能勸誰退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規(guī)律?，F在IT行業(yè)的人收入待遇過高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業(yè)的利潤很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來了以后，結果傳統產業(yè)既缺少人才，又缺乏資金。我們的IT行業(yè)的成長是基于傳統財富增長以后人們對生活的要求而發(fā)展，這其中包括對信息的要求。因此，IT行業(yè)把人才大量和資金吸收進來以后，使傳統產業(yè)的發(fā)展減慢。其次，所有的人吸收進來以后，大家都在這里相互競爭，使得過剩的市場更加過剩，價格體系還會進一步坍塌，最后經濟周期的發(fā)展規(guī)律促使自然形成綜合的宏觀平衡。

最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經濟的想法和反映，可以說是十分擔心，美國經濟現在很低落，十年內硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，“尸橫遍野”，至少有幾千個億的風險投資癱死，美國大公司的破產才剛剛露出冰山一角。那么，美國處于極度困難的情況下，中國能不能一枝獨秀？答案是否定的。

第一點，中國的運營商不會花很多錢來購買設備。中國的電信運營商開放競爭后，只要國家放開價格管制，他們的競爭很快會打到成本價。那么，打到成本價的公司，誰會用高價錢來購買我們的設備？其他網絡商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當然，我們的客戶回歸理性對我們有一定好處，因為華為處在一個產品質量、服務、價格都有相對優(yōu)勢的地位。

第二點，我們不能奢望中國企業(yè)全面、迅速和整體的信息化。從理論上看信息化很簡單，事實上很困難，難在商業(yè)模型的數字化，我們公司真正走了七、八年了，投入了數百人，才達到現在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業(yè)隨隨便便裝幾個路由器就是信息化了？如果信息化并沒有使企業(yè)競爭力得到提升，他們會很快減慢或退出建設。

把這個問題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰(zhàn)勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。

有人說華為公司從一個小公司發(fā)展到今天的規(guī)模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這十年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發(fā)展同步了，同拍了，所以我們取得了成功了，才會發(fā)展到今天?！痘痉ā飞蠟槭裁刺岢隽恕叭齻€順應”？因為我們不能與規(guī)律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風險。因此，我們過去有能力預測我們的成功和勝利，今天我們有能力預測存在的困難和問題，那么度過這場困難，我們的條件是比別人優(yōu)越的，是有信心的。

當前，整個全球經濟在經受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。

二、這場生死存亡斗爭的本質是質量、服務和成本的競爭。要看到我們的成本優(yōu)勢。要善于建立同盟軍。

雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的，但是要認識到在成本問題上我們還是占了優(yōu)勢，特別是與西方公司相比。首先，我們在研發(fā)成本上和國際公司相比我們只有1/3左右，我們現在的泡沫還不是很嚴重。其次，我們公司現在的成長情況還比較好，所以我們度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。

《重新認識九十年代》這篇文章，提出了一個深刻的問題，講IT泡沫的錢到哪里去了。90年代，美國的經濟火爆得不得了，股市的幾萬億美金一下子就不見了，到哪里去了？經過經濟學家的分析，發(fā)現美國經濟增長帶來的財富中，90%做為工薪發(fā)掉了，只有10%為資本所得。當市場泡沫很高的時候，經營者錯誤的估計，把成本提到啤酒線以上。增長的錢被工薪發(fā)掉以后，成本（尤其是人力成本）就提高到啤酒線以上，現在要把全美國的工資降到啤酒線以下，很困難。因此美國企業(yè)的產品沒有成本競爭優(yōu)勢。因為市場泡沫破滅后，市場的價格線已回歸到啤酒線，高于啤酒線的成本就是重負。

最近我和哈佛的一個著名教授科特談話，開玩笑說到，現在美國很多人的貢獻比克林頓大得多。因為，100多人的小公司的CEO工資就是克林頓收入的后面加一個零，中型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加二個零，大型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加三個零，難道這么多人的貢獻真都比克林頓大？CEO的錢是誰出的？是我們出的，全世界的窮人買美國貨而出的。現在窮國與窮人，買不起了，美國的價格體系就扭曲了，價值體系的分配就實現不了了，因此美國喪失了競爭力。美國要恢復競爭力，只有減薪，把人力成本普遍降下來，而不是裁員，但這談何容易，因為薪酬是有剛性的。

困難是客觀存在的，在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什么？就是看誰的質量好、服務好、成本低。這是傳統企業(yè)競爭中顛撲不破的真理。價格和成本體系問題、優(yōu)質服務體系問題、質量體系問題，是我們不可動搖、不可回避的三大問題。業(yè)界要走進成本競爭，我們應該怎么做？當然，我們決不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。

1、我們要積極擴大海外市場?！皷|方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量。我們的員工要前仆后繼的奔向國際市場。世界各地，特別是發(fā)展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對于這些地區(qū)的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發(fā)展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。

要特別說明，千萬不要把差的人推薦到海外去。千萬不要象卸包袱一樣地向國外卸，這一點大原則要明確。建議干部部門要建立制度，凡是哪個辦事處推薦的員工在海外出問題，推薦他的主任就要給予一定的處分。

2、在國內市場上我們的增長速度可以下滑，但不能低于別人。截止五月底，我們在國內的銷售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多億的銷售。財務要求市場系統今年一定要完成300億的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證今年下半年的贏利。

3、我們要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。大家都認為成本低就是指料本低，其實成本的構成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉，海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單，國內的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。盡管國外的成本和費用比國內的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。

4、我們還要善于建立同盟軍。在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。我們現在有200多個同盟軍，只要他們不做和我們競爭的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護同盟軍的利益。比如，我們的通信代理口，分銷這個口，會出現很大的困難。當價格越來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎么能保護我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。

5、適當地和競爭對手開展合作，降低研發(fā)成本。孫總上個季度在歐、美會見了業(yè)界同業(yè)公司的最高層領導，大家討論了在競爭的基礎上，加強彼此間的相互了解和合作問題。為什么不可以和對手公司合作？誰還有本事把價格再漲起來？繼續(xù)降成本，成本還有哪里可降的？對我們公司，如果我們和對手聯合起來搞研發(fā)，共同研發(fā)一個產品，研發(fā)成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。因為都要度過這場災難啊！

三、在市場低迷期間，要加強隊伍素質的建設，培育一支迎接未來的鐵軍。

事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來加快發(fā)展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過平時的訓練養(yǎng)成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。我們雖然不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨練我們的隊伍。處于市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有很多新的機會的時候，我們的員工怎么能雄糾糾氣昂昂地走向新的市場？

目前，我們的隊伍建設就是要加強與客戶的溝通，認真聽取理解客戶需求。生產要上去，干部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發(fā)展，研發(fā)的產品一定要滿足了客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關系，停下來還能省幾個億的費用，動起來還要多花汽油費。但不能這樣算成本。軍隊如果這樣算成本，戰(zhàn)時就毫無戰(zhàn)斗力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續(xù)投入，今年海外市場怎么可能有巨額的增長，海外市場給我們在困難時期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工，激活整個隊伍。

我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。

實行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不依地貫徹末位淘汰制度。

有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。

我認為冬天對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。正好，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會，確保冬天過去，春天到來時，我們的組織結構和戰(zhàn)略隊形保持不亂。

所以，雖然受行業(yè)環(huán)境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄糾糾氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？

克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導們一定要象丹科一樣，一定要象克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。

克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我個人受到挫折比別人大得多，根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的社會影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控制……等自學完的，雖然我那時看不到任何光明的。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是在那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了那個時代，我就不可能在今天這個時代站起來。

所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才敢把謎底講穿。目的是希望通過這一輪艱難困苦，鍛煉培養(yǎng)一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。如果說有悲觀的情況，你也不會有地方可去，這個行業(yè)處處都是悲觀，不可能有樂觀。如果換一個小公司，那么你面臨的苦難會更多而不是更少。

大家要認識到，誰能不犯錯誤，在歷史長河中要做一個高風亮節(jié)，純潔無暇的人只有屈原！屈原跳了汩羅江。沒有一個人是一貫正確的，不要為過去的一些小事而傷感，不要有思想包袱。歷史是大浪淘沙的長河，過去的歷史就是歷史，以后的未來就是未來，不要把歷史和未來糾纏到一起。不要背上曾有錯誤的包袱，要放下包袱開動機器，把隊伍團結起來，通過各體系的核心團隊完成對上萬個研發(fā)員工、市場人員和其它部門員工的團結。而且，核心團隊一定要做個表率。

我們必勝的信心就是緊緊地把市場握在我們手里！

四、市場體系要重視普遍客戶關系的建立，要有長遠眼光。

1、市場體系要建立不管國內，還是國外，每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少于5次的溝通的制度，當然，還要注意有效提高溝通的質量。

我們一再告誡大家，要重視普遍客戶關系，這也是我們的一個競爭優(yōu)勢。普遍客戶關系這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不作維護、介紹產品，這也是一票呀。

一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的制度建立起來，溝通不夠怎么辦？就降職、降薪。溝通做不了的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉到別的崗位上去。

有人說省局見不到，到縣局去總可以吧。有人說到縣局多花汽油費，我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，我們一定要執(zhí)行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎么能找到什么地方磨槍啊？他不磨槍就是銹槍，以后怎么能用啊？！不要認為我們要講節(jié)約，不下去跑能省錢。講節(jié)約是講不需要浪費的地方的節(jié)約，不該省的費用就不能省。

有人滿肚子學問講不出來，在華為公司就是沒學問，學問必須要賣出去才能是錢。作為一個產品經理、客戶經理，不能裝一肚子學問卻見不得客人，必須要通過交流來鞏固加深客戶對我們的認識。

在海外，生產要上去，干部要下去，要多配車，一定要跑起來。員工不要自己開車，多雇一個司機，當地語言又熟悉，還作為半個保鏢，解決安全問題。

2、對研發(fā)所有的副總裁級人員也要建立每周有幾次見客人的制度。

研發(fā)副總裁的人員名單要報到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發(fā)干部部。他們每周也要見幾次客人，次數由你們定。堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。我們今天之所以有進步，就是客戶教我們的嘛。不斷地與客戶進行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進步。如果嘴上講365天都想著產品、想著市場，實際上連市場人員、客戶的名字和電話號碼都記不住，還有什么用？

華為生存下來的理由是為了客戶。全公司從上到下都要圍繞客戶轉。我們說客戶是華為之魂，而不是一兩個高層領導，建立客戶價值觀，就是圍繞著客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化，公司就實現無為而治了。所以，普遍的客戶關系要推廣。

3、要特別注意有策略地處理好運營商之間的相互關系，逐步培養(yǎng)與運營商的伙伴關系。

在海外，人口在1000萬以下的小國，運營商多，而總容量很有限，我們要策略性選擇戰(zhàn)略伙伴，與戰(zhàn)略伙伴結成特殊關系，通過個性化的解決方案等促使其高速成長。當然這其中也會有矛盾，但是，我們不要到處撒胡椒面，一定要區(qū)別對待。這次電信網絡的寬帶泡沫，對拉美運營商的打擊很大。小公司和大公司拼搶市場，大公司就圍剿小公司，大公司采用的設備也是美國新興設備制造商供應的，當IT泡沫消失后，小公司由于現金流中斷而死掉了，但是大公司也輸了，因為網上設備要全部撤掉，因為新興設備制造商也死了，無法維護。這使得各國運營商在選擇伙伴時，不是選擇價格，而是看這個公司能不能持續(xù)發(fā)展。

我們最近有一本從西班牙電信拿來的翻譯資料，應該發(fā)給大家看一看。通過這本書，可以看看海外電信公司是怎么評價標書的。我們認為他們很科學、很規(guī)范，國外市場是拒絕機會主義。

我們和國內運營商之間也要逐步組建伙伴關系，無論是電信、網通、聯通、移動、鐵通、廣電，只要我們認為是必要的，我們就要研究如何建立伙伴關系。為什么我們要建立伙伴關系？就是目前運營商的狀況不太好，利潤少了。雖然目前中國移動的利潤很多，這是短暫的。只要價格一開放，很快降到最低值。他們買什么？有人說選價格最低的東西買。前幾年，誰的價格高就買誰的東西，那是運營商不成熟。應該看到，運營商在逐漸成熟、規(guī)范。

五、研發(fā)體系的戰(zhàn)略隊形和組織結構要隨著環(huán)境變化進行調整和變化，不要僵化、教條，研發(fā)的價值評價體系要均衡。

打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點?，F在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

當年的抗大校訓就是“堅定不移的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術”，我們即要有堅定不移的方向，又不能過分教條，戰(zhàn)略隊形和組織結構要隨著環(huán)境變化進行調整和變化。

比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，就要打倒CISCO，我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對CISCO客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以要做些小盒子到各地搶糧食去。所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，我們的宗旨就是活下去。

研發(fā)對結構繼續(xù)進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體系還沒有完全按IPD運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個PL-IPMT（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發(fā)打通，然后再把生產、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，有決定權，統管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產品線全流程，并不是多了一層機構。

壓強原則和組織結構的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調整組織結構，如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了，成為梵高的“向日葵”。我們的結構調整要完全以商業(yè)為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以商業(yè)為導向。

研發(fā)的評價體系要均衡，在研發(fā)體系不存在誰養(yǎng)誰的問題。今年我們的智能網拿到國家進步一等獎，我們其它的項目如果拿去評獎也都能得獎。所以，可以以產品線實施管理，但是要防止公司出現分離。國內的一些友商為什么做不過我們，因為他們是按項目進行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個產品上超過我們是可能的。

所以，產品線還是要考核和核算，但不要說哪個產品賺錢，哪個產品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。就像N公司的例子，幾年前我去N公司時，請了手機部經理、基站部經理和系統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，系統部經理就垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網絡就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。

公司對于整個研發(fā)流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（TEAM）的考核必須兼顧到這兩方面。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什么，給你什么樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網絡今天不賺錢了，不要光網絡了，結果也無法使交換機進步。公司連續(xù)十年畫一個大餅給你，要保證十年這個大餅都是存在的。我們要做均衡發(fā)展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠的生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。

對大TEAM的考核一段時間內要目光短一些，多強調一點奉獻；一段時間要強調潛力增長，眼光要遠大一些，交叉地使用標準。一定不要認一死理，不然要不了幾年土壤就板結了。這就是要根據外部形勢來調整大TEAM的隊形。為什么我們設計虛擬利潤目標，就是說效益也是可以用虛擬的方式計算的。

如果研發(fā)系統真正做到了人盡其用，的確需要進人是可以給一些指標的。但是，現在還有一部分人工作量不飽滿的情況，這些人在公司找不到感覺也會走的。我們存在加班加點的原因主要是管理的不善。管理需要一系列的制度、方法、規(guī)劃才能實現，是一門藝術。高層管理者可以袖子長一點，但在管理中注意適當授權，一層一層的放松一點，這樣，每一層都能找到工作量。對研發(fā)人員要強調項目目標的考核和工作目標的考核，經理對員工的考核不能簡單化，工作時間投入只能做參考。不要僅憑加班來評價職工的優(yōu)劣。

研發(fā)系統要培訓一批團隊領導，把管理的TEAM劃小，建立不同建制的團隊，這些團隊能夠整建制調動，打仗時需要多少個團隊就加多少個團隊上去，管理難度也就降下來了?，F在研發(fā)的規(guī)模大，如果組織的規(guī)劃沒有做好，作戰(zhàn)就沒有方向?？偙O(jiān)可以多一些，總監(jiān)也可以是技術專家的一個代名詞。

另外，干部部注意不要把做基礎工作的人忽略了。也要注意用好技術體系的女同志，女同志有自己的特點，在質量、版本管理等方面有自己的優(yōu)勢。

六、研發(fā)體系怎樣提高效率，怎樣做好研發(fā)規(guī)劃。

效率不高與IPD的磨合階段有很大關系，實際上我們現在是雙軌制，是并排做雙重的事情，一個是按現在的管理體系做，一個是因為流程打不通，老的方法也在做，這是一種浪費，到明年二月份出臺整改的程序后，效率會有10-20%的提高。

為什么研發(fā)規(guī)劃做不好，就是因為沒有民主作風，不允許大家發(fā)言。在研發(fā)系統的總體辦中可以組成一個“紅軍”和一個“藍軍”，“紅軍”和“藍軍”兩個隊伍同時干，“藍軍”要想盡辦法打倒“紅軍”，千方百計的鉆他的空子，挑他的毛病?！凹t軍”的司令官以后也可以從“藍軍”的隊伍中產生?！八{軍”拼命攻“紅軍”，拼命找“紅軍”的毛病，過一段時間把原來“藍軍”中的戰(zhàn)士調到“紅軍”中做團長。有些人特別有逆向思維，挑毛病特別厲害，就把他培養(yǎng)成為“藍軍”司令，“藍軍”的司令可以是長期固定的，“藍軍”的戰(zhàn)士是流動的。每個產品線都應該增加一個標準隊伍、一個總體隊伍、一個藍軍隊伍。不要怕有人反對，有人反對是好事，不是壞事，這會改變我們的慣性思維，打破我們的路徑依賴。

舉這個例子，是要說在總體方案的設計過程中首先要有比較多的民主作風，把大家的意見進行歸納總結，得出正確的東西，把正確的東西再進行討論。這點，要向印度人學習，印度人做事雖然慢，反反復復討論方案，但方案討論好后再干活，避免了返工。而我們是先干，干得不對再改，加班加點地改，這樣浪費就非常多。

另外，要組織一些跨部門的小團隊到美國去收購一些小公司，到各大地區(qū)部搞客戶需求調研，量身定制，提高研發(fā)規(guī)劃的準確性。也可以在美國招聘一些人搞芯片設計，在美國搞芯片并不是讓大家移民到美國去，而是要在美國本土招當地人員擴大芯片隊伍。

研發(fā)要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什么，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發(fā)熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。

七、勝利的曙光就是活下來。

華為公司經過十年的奮斗，同步了時代的機遇，搶在這個之前完成了這個循環(huán)。這個循環(huán)的中央只有二個字“誠信”。華為這十幾年來鑄造的就是這二個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡、用之不竭的，要認識到我們花掉的很多錢是要形成未來的財富。我們經過十年的時間，花大量的金錢和精力，在市場上塑造了兩個字“誠信”，這是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這是華為公司對外的所有形象，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。我們好不容易擴到現在這個規(guī)模，經過了這樣一個循環(huán)，而且已經基本完成了內部磨合，形成能夠運作的體系，內部的人事關系基本平穩(wěn)了，這些是難得的寶貴財富。

大量的無形資產在組合中才能發(fā)揮作用，對我們的企業(yè)來說，只要我們的結構不散，組織不垮，前面燒掉的錢就會變成所有后來的無形財富，這些都是我們的增值財富。現在，我們正處在一個好的時機，我們要享受以前投資增值，要團結起來使這個隊伍不要散掉。只要我們團結起來，共同奮斗，就沒有過不去的檻。很多公司現在熱血沸騰，還要準備做第二個思科。我認為沒有那個時代了，一個時代一個模式，過去的時代未必會重演。熱血沸騰能做什么事？靜下心來踏踏實實做事才有收獲。

勝利的曙光是什么？勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點，只要不得肝硬化、不要得癌癥，只要我們能活下來，我們就是勝利者。冬天的寒冷，也是社會凈化的過程，大家想要躲掉這場社會的凈化，是沒有可能的！因為資源只有經過重新的配置，才可能解決市場過剩的沖突問題。

在度過這個最困難時期，轉變使我們自己能夠有利于迎接困難這方面，大家都有共同清楚的認識，要一起來想辦法。公司現在有很多的措施，大家也都來想更多的措施。每個人都要圍繞著自己的工作多想措施，想出新的機會點來，想怎么降低成本、想怎么提高服務！一定要動腦子去想，市場是不相信眼淚的，淘汰機制是十分殘酷的。

我們公司能不能活下來？最近西方有許多理論認為中國的經濟是假的，數字是編造的，從過去的中國威脅論，轉向中國崩潰論。實際上，從中國的競爭力來看，從家電行業(yè)來看，中國的市場全是價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)的核心是向全世界展示了中國會有長遠的時間進行低成本，是有極強的競爭力的，但是中國需要高質量。如果沒有高質量的低成本，這個低成本是沒有價值的。所以中國的高質量、低成本是有社會基礎的。因此，我們公司的質量好、服務好、價格低，和西方公司相比是有優(yōu)勢的，只要我們努力，我們想象的目標和理想是會實現的。

我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認為不是，是我們的每一個發(fā)展階段、每一項策略都剛好和世界的潮流合拍了。對未來，我們認為信息經濟不可能再回復到狂熱的年代。因此，信息產業(yè)只能重新走到傳統產業(yè)的道路上來了，它不會長期是一個新興產業(yè)。信息產業(yè)由于技術越來越簡單，技術領先產生市場優(yōu)勢不再存在，反過來是客戶關系和客戶需求。市場部、研發(fā)部、公司的各部門都要認識到這一點，大家要團結起來一起為公司的生存而奮斗。

迎接挑戰(zhàn)，苦練內功，迎接春天的到來

首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規(guī)模還沒有完全定下來，二是移動與聯通受國外股東的影響，可能建設投資會有所縮減。在這種情況下，國內市場出現一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題？我們認為：

一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。

那種在大規(guī)模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣？國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統部，都應該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個區(qū)里怎么實現市場的勝利。比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

二、公司規(guī)模是未來運營商合作的基礎

我認為很多東西已進入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對我們有利還是有害？我認為市場走進理性狀態(tài)后對我們是有利而不是有害。原因是什么？運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢？大家說：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統的開發(fā)；第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢？美國IT泡沫時候，許多小公司開發(fā)了新產品現在裝在網上，可現在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來訪問中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。看完后，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。

大家知道下個星期孫總就要到美國去，與AT&T進行結構性談判。當然AT&T財務狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次，AT&T的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。

美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔心，我們小公司進入美國是否會受排擠。AT&T來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司：“美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。”但是美國現在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設備。因此CISCO就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購，然后打著CISCO的旗子賺個便宜。所以他們是以CISCO做互補性的開發(fā)和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經營成本進行核算。為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最后把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關系是我們差異化的競爭優(yōu)勢

創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發(fā)現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關系。

我認為普遍客戶關系，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關系，最關鍵的關系，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的。現在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環(huán)境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。我們有二百多個地區(qū)經營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關系是不鞏固的，至少普遍客戶關系不鞏固。

四、活下來是我們真正的出路

當市場出現困難時，我們怎么在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業(yè)。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。

五、海外市場已呈現勝利的曙光

我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨聯體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會在上半年開始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內銷，國內銷售低于出口。當然國內是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。今年下半年后，我們認為中東、北非地區(qū)部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報，今年也要銷售7000多萬美金，在發(fā)達地區(qū)，發(fā)達國家。

發(fā)達地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現在在做什么呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來。9.11后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，9.11后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。最近孫總去訪問了中東北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在9.11后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區(qū)會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相當大規(guī)模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內6塊一線，國外15美金到40美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續(xù)遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進來；同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

要努力應用新思維、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場情況。

市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢？市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會出來，我們的1X在中國市場還是很有前途的。PHS技術不是什么先進的技術，但沒有想到連續(xù)5年會持續(xù)建設，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來總結。今年我們的市場環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開始建設，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多機會。因此我認為我們要關注問題的產生，而且南北分拆后我不認為他們會轉向非常新的NGN之類的技術。估計建網的思路還是現在的電路交換。盡快把市場鞏固住，占領住。這使我們有很大的希望。

2.重視現金流對公司未來發(fā)展的意義。

我們要加強隊伍的建設，現在要總結西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現狀。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。財務報表顯示，LUCENT銷售額原來是375億，賣掉了85億的，應該是270億，去年實際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬5千人，在裁員過程中LUCENT繼續(xù)丟失的市場是將近80億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的，現在股票降到了6個先令。弟兄們趕快去買，6個先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有42億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好