企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念與企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理理念、企業(yè)文化沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗比绾螛訉?shí)現(xiàn)作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國(guó)幾年來(lái)，沃爾瑪大概一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國(guó)加入世貿(mào)組織。現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó)公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過(guò)去5年所開(kāi)店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。天天低價(jià)的背后沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)“薄利多銷(xiāo)”策略的最好解釋?zhuān)号澋倪M(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣(mài)10條，毛利為40美元。假如售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣(mài)30條，則毛利為60美元。那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷(xiāo)”呢？規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、關(guān)心供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。操縱成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大伙兒看到的是狹窄的過(guò)道和沒(méi)有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話可省鈔票”的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰·門(mén)澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得悲傷。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要依照不同的地區(qū)和人文環(huán)境，依照顧客需求的變化，選擇銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永久差不多上適銷(xiāo)的商品。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。沃爾瑪還有一個(gè)特不有意思的降低成本的方法，確實(shí)是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，如此可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ⒉恍枰龠M(jìn)行大規(guī)模的宣傳。擴(kuò)張：手法慎重步伐不停在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的職員向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。經(jīng)營(yíng)方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分不適合不同層次的消費(fèi)者。努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買(mǎi)到需要的商品。在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購(gòu)成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也專(zhuān)門(mén)有特色：保持低調(diào)1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)特不恐慌。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為幸免樹(shù)敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己明白。在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的慎重，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開(kāi)店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。為了需求從當(dāng)年剛一開(kāi)場(chǎng)就賣(mài)輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏講，作為沃爾瑪在中國(guó)的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理講，增設(shè)雙層、開(kāi)家居中心差不多上沃爾瑪本土店和海外店從未有過(guò)的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周?chē)粩嘤砍龅臉潜P(pán)的巨大需求。人力資源永不放棄沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭(zhēng)取后來(lái)成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，確實(shí)是一個(gè)典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來(lái)游講對(duì)方，并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯那個(gè)人才，整整花了12年的時(shí)刻。作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無(wú)霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一確實(shí)是讓職員享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店一般職員，只要看到其他地點(diǎn)的商品更廉價(jià)，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。在經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)理們有專(zhuān)門(mén)大的自由，他們永久可不能因?yàn)閲L試新方法而被解雇。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。治理者的工作質(zhì)量是由他所治理的人的工作質(zhì)量來(lái)決定的。隨著公司的進(jìn)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè)部門(mén)，也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。然而，假如你不勝任工作，你必定會(huì)被降職或者除名。創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購(gòu)物的銷(xiāo)售方式。這種創(chuàng)新，把人們購(gòu)買(mǎi)生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時(shí)刻。這種創(chuàng)新給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過(guò)創(chuàng)新的步伐。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷(xiāo)中心和零售店之間能夠快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價(jià)。最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購(gòu)買(mǎi)了12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機(jī)電腦和儲(chǔ)存系統(tǒng)，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存。而在幾個(gè)月前，沃爾瑪將3000臺(tái)NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭(自動(dòng)客戶(hù)服務(wù)機(jī))安裝在沃爾瑪全球的每一家商場(chǎng)及超市。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶(hù)服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)禮品時(shí)參考。該注冊(cè)軟件是由沃爾瑪與NCR的人機(jī)工程部(HumanFactorsEngineers)一起開(kāi)發(fā)的。制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的是人沃爾瑪用了十幾年的時(shí)刻，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的差不多經(jīng)營(yíng)理念，做到10年如一日，40年如一日———如此，那些理念才威力無(wú)比。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒(méi)有多少秘密的。關(guān)鍵就在于對(duì)方法、措施的選擇、運(yùn)用、實(shí)施。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。要建筑百年企業(yè)、實(shí)施百年戰(zhàn)略，那個(gè)實(shí)施的人便注定是打基礎(chǔ)的人，他們往往要潛下心來(lái)，10年，20年，甚至更長(zhǎng)時(shí)刻。這些人是誰(shuí)？———首先是股東。假如股東不想樹(shù)百年企業(yè)，假如股東的觀念、信心、決心和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展不合拍，百年企業(yè)是無(wú)法建筑的。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也需有股東們的堅(jiān)決信念，因?yàn)閿U(kuò)張意味著現(xiàn)實(shí)的收益又被一次次用于再投資。股東們要忍耐較長(zhǎng)時(shí)刻的虧損?！浯问锹殬I(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人不管素養(yǎng)有多高，他能夠?yàn)槠髽I(yè)打基礎(chǔ)的工作堅(jiān)持三年五年，十年八年，但若要他堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)刻，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制是不行的。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入———事實(shí)上，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人差不多是股東了。其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機(jī)制。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律愛(ài)護(hù)，同時(shí)能夠繼承。應(yīng)該講，沃爾瑪通過(guò)40年來(lái)的努力，實(shí)實(shí)在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競(jìng)爭(zhēng)力。這些能力關(guān)心沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了去年的近70億美元的利潤(rùn)。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。這些能力可能還將關(guān)心沃爾瑪獵取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。利潤(rùn)最大化可能是臨時(shí)的，能力最大化才是永久的。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點(diǎn)。沃爾瑪現(xiàn)象----對(duì)打造名牌的詮釋日前《財(cái)寶》雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將埃克森·美孚石油公司拉下馬，以2198.1億美元的營(yíng)收總額登上了美國(guó)乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)寶》500強(qiáng)的龍頭老大?！敦?cái)寶》雜志記者不無(wú)驚嘆地寫(xiě)道："一個(gè)賣(mài)廉價(jià)襯衫和魚(yú)竿的攤販如何會(huì)成為美國(guó)最有實(shí)力的公司呢？"事實(shí)上沃爾瑪?shù)某晒Σo(wú)玄機(jī)奇妙，只只是是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營(yíng)法則，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球500強(qiáng)之首的寶座。

經(jīng)營(yíng)法則之一：薄利多銷(xiāo)

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的確實(shí)是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商店的定位確實(shí)是中下階層，經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出不家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開(kāi)越多，但"天天低價(jià)"的法則始終沒(méi)有變。沃爾頓有句名言："不管我們付出的代價(jià)多大，假如我們賺了專(zhuān)門(mén)多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲理論"確實(shí)是對(duì)沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)策略的最好闡釋?zhuān)号澋倪M(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。假如降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的鈔票，但卻能賣(mài)出3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。

經(jīng)營(yíng)法則之二：服務(wù)至上

除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)確實(shí)是良好的服務(wù)。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘："顧客是上帝"、"尊重每一個(gè)職員"、"每天追求卓越"。這也能夠講是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速進(jìn)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供"可能的最佳服務(wù)"。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的治理規(guī)則。他曾要求職員作出保證："當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要和氣地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢(xún)問(wèn)是否需要關(guān)心。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。關(guān)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)："請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。"此外，什么"太陽(yáng)下山"原則、"超越顧客的期望"等等差不多上沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。

經(jīng)營(yíng)法則之三：團(tuán)隊(duì)精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)差不多原則的第一條是："尊重個(gè)人"。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪公司重視對(duì)職員的精神鼓舞，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)職員的照片。公司還對(duì)特不優(yōu)秀的治理人員，授予"山姆·沃爾頓企業(yè)家"的稱(chēng)號(hào)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的能夠超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的治理人員，年薪9萬(wàn)美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特不出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入能夠超過(guò)高層治理人員，又保證了高層治理人員在總體上收入高于基層治理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次職員的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，盡管各級(jí)職員分工明確，但少有卑視現(xiàn)象。

經(jīng)營(yíng)法則之四：力爭(zhēng)完美

沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已進(jìn)展成為世界十大公司之一，可"力爭(zhēng)完美"的雄心依舊未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身進(jìn)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，托付休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報(bào)道，通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站盡管受到阻礙，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)關(guān)于今天的企業(yè)家來(lái)講大概并無(wú)多少"噱頭"，可值得注意的是，山姆·沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)就的種種經(jīng)營(yíng)法則堅(jiān)持幾十年不變，講到做到，實(shí)在難能可貴。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。

再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？

有靠花鈔票做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾同意他們的產(chǎn)品。當(dāng)年"燕舞燕舞，一曲歌來(lái)一片情"的廣告詞家喻戶(hù)曉，婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。但也只是是幾年時(shí)刻，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部"蛀蟲(chóng)"爬行，好端端的一個(gè)企業(yè)不到3年就黯然倒閉。

有的靠走后門(mén)讓上級(jí)發(fā)一個(gè)名牌證書(shū)，華東地區(qū)許多地點(diǎn)竟相自詡他們的大蒜是"天下第一蒜"，都手持國(guó)家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書(shū)，事實(shí)上差不多上花鈔票買(mǎi)來(lái)的名牌。

有靠某專(zhuān)家發(fā)表談話吹捧的，中國(guó)的某些權(quán)威專(zhuān)家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。在金鈔票的誘惑下，專(zhuān)家評(píng)審也灌了水，走了味。

這些投機(jī)取巧的做法，歸結(jié)到一點(diǎn)確實(shí)是"浮躁"。美國(guó)股神巴菲特有一句名言："只有退潮時(shí)，你才明白誰(shuí)在光著身子游泳。"中國(guó)的企業(yè)大概正是如此，經(jīng)濟(jì)狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無(wú)力遮羞的身影正是浮躁所帶來(lái)的一大致命傷。

由于浮躁，哪家企業(yè)賺了鈔票，因此同類(lèi)企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來(lái)。且以影碟機(jī)為例，從1995年到1998年的4年間，全國(guó)影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由十多家進(jìn)展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬(wàn)臺(tái)飆升到數(shù)千萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開(kāi)張就要預(yù)備后事。

中國(guó)的企業(yè)確實(shí)是如此，前腳踩油門(mén)，后腳踩剎車(chē)，一哄而起，又一哄而散，產(chǎn)業(yè)震蕩，落英繽紛。理論上最講中庸的國(guó)度，行動(dòng)上最?lèi)?ài)走極端，因此中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。

假如我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務(wù)實(shí)精神的話，那將會(huì)是另外一番可觀的景象。中國(guó)的企業(yè)要生存，要進(jìn)展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須效法沃爾瑪?shù)木窈屠砟?，摒棄浮躁，張揚(yáng)韌性，療治浮躁這一致命傷，在踏踏實(shí)實(shí)和埋頭苦干中進(jìn)展、擴(kuò)張，而一切浮躁和虛名差不多上無(wú)濟(jì)于事的。令人欣慰的是，中國(guó)企業(yè)在加入WTO后，在"狼到家門(mén)口"的警覺(jué)中，差不多正在克服浮躁的心態(tài)，開(kāi)始一步一個(gè)腳印地進(jìn)行市場(chǎng)整合，不再淺薄，不再?gòu)埧瘢辉偌痹?，不再光著身子游泳，而是扎扎?shí)實(shí)地去創(chuàng)名牌。沃爾瑪中國(guó)打算費(fèi)考慮

“我們對(duì)上海專(zhuān)門(mén)重視，但何時(shí)進(jìn)來(lái)是我們的內(nèi)部打算，現(xiàn)在還不方便透露”。針對(duì)“沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)明年有望登陸上?！钡膫餮?，沃爾瑪中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生在電話里如此向記者表示。據(jù)報(bào)道，沃爾瑪(中國(guó))有限公司副總裁李成杰8月28日在同意采訪時(shí)表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購(gòu)物廣場(chǎng)。曾先生告訴記者，他并沒(méi)有聽(tīng)講沃爾瑪明年要進(jìn)軍上海的消息。他講，公司將依照自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部打算現(xiàn)在還不方便公布。消息人士稱(chēng)，沃爾瑪今年在中國(guó)擴(kuò)張的重點(diǎn)是一線都市，實(shí)際的情況卻是沃爾瑪今年入駐的差不多上中西部地區(qū)的次級(jí)都市。沃爾瑪中國(guó)總部公關(guān)部的另一位工作人員孫先生還告訴記者，沃爾瑪確信會(huì)進(jìn)軍上海，只是近兩年可不能。盡管公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生對(duì)這一講法同樣予以了否認(rèn)，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，今年已是沃爾瑪對(duì)上海市場(chǎng)進(jìn)行考察的第八年了，這家雄心勃勃的零售業(yè)巨頭仍然在上海這一商家必爭(zhēng)之地逡巡不進(jìn)。李成杰對(duì)此的解釋是，上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本高，因此沃爾瑪對(duì)進(jìn)入上海特不小心。上海市商委零售行業(yè)治理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們對(duì)企業(yè)的具體決策不予置評(píng)，但他們認(rèn)為，激烈的競(jìng)爭(zhēng)能夠促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。據(jù)了解，沃爾瑪今年進(jìn)入上海的打算失敗與稅收有關(guān)。沃爾瑪在中國(guó)的總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因此沃爾瑪在中國(guó)制造的稅收都流入了深圳，這客觀上對(duì)其他都市招商的積極性造成一定挫傷。沃爾瑪方面沒(méi)有直接回答記者的有關(guān)詢(xún)問(wèn)。只是曾先生告訴記者，沃爾瑪差不多在中國(guó)的9個(gè)都市中開(kāi)出了20家店，其中購(gòu)物廣場(chǎng)16家，山姆會(huì)員店3家，還有一家社區(qū)店。他講，3種業(yè)態(tài)在數(shù)量上形成如此分布，完全是由各地的具體情況決定的，公司并沒(méi)有事先的規(guī)劃。當(dāng)記者問(wèn)及這3種業(yè)態(tài)在中國(guó)各地的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，他講，這仍要因地制宜，不能一概而論。沃爾瑪?shù)暮笤?/p>

在沃爾瑪巨大的門(mén)臉后面，是KevinTurner和他的IT部門(mén)經(jīng)營(yíng)的后院。

沃爾瑪差不多被認(rèn)為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，這家有40年歷史的零售公司賣(mài)出了超過(guò)12.5億美元的商品。它擁有4457個(gè)倉(cāng)庫(kù)，3萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商，每年的銷(xiāo)售額超過(guò)2170億美元，此外還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開(kāi)發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來(lái)了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)關(guān)心公司保持了在零售業(yè)中最低的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開(kāi)了IT部門(mén)的大門(mén)。不久前，其CIOKevinTurner同意了《CIO》雜志的主編AbbieLundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球擴(kuò)張背后的秘密，以及沃爾瑪正在關(guān)注的技術(shù)。KevinTurner現(xiàn)在位居沃爾瑪執(zhí)行副總裁和CIO的雙重要職。他在沃爾瑪?shù)牡谝环莨ぷ魇浅黾{員，那時(shí)他依舊一名在大學(xué)讀書(shū)的毛頭小子。Turner升任沃爾瑪?shù)腃IO已有兩年半，那時(shí)他只有34歲。公司的前任CIORandyMott去了Dell，KevinTurner曾是Mott的副手，當(dāng)時(shí)年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級(jí)官員，負(fù)責(zé)公司應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作?！禖IO》：能不能談一談你們IS戰(zhàn)略背后的三個(gè)秘訣？Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供整體服務(wù)；其次有一個(gè)通用的系統(tǒng)和通用的平臺(tái)；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員是第二位?，F(xiàn)在，有專(zhuān)門(mén)多人在懷疑這套系統(tǒng)是否能一直維持它的集中性和通用性。然而這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用?，F(xiàn)在我們的倉(cāng)庫(kù)，不管它是位于阿肯色州的總部，依舊佛羅里達(dá)的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運(yùn)行的系統(tǒng)和流程差不多上差不多一樣的。如此，我們的倉(cāng)庫(kù)治理人員能夠方便地從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)調(diào)到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，差不多上不需要重新熟悉環(huán)境的時(shí)刻。《CIO》：在全球化擴(kuò)張的過(guò)程中，你的部門(mén)都做了些什么？Turner：當(dāng)我們決定走上全球化道路的時(shí)候，我們系統(tǒng)的適用范圍也不得不擴(kuò)張到美國(guó)本土之外。在執(zhí)行過(guò)程中，我們也犯了許多錯(cuò)誤，我們也曾被問(wèn)及多次——僅用一個(gè)集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)世界？現(xiàn)在我們采取的方式是——分散的決策加上集中的系統(tǒng)和操縱。我們有一個(gè)通用的平臺(tái)和系統(tǒng)，但同時(shí)我們也同意有許多靈活多變的變通方式，如此在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)我們才能以最好、最有效率的方式去工作。《CIO》：IT部門(mén)的工作，需要你的手下真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你如何樣達(dá)到這一目標(biāo)？Turner：在我的部門(mén)里，我希望IT人員在進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范制訂、設(shè)計(jì)和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中。這其中的關(guān)鍵是參與，而不是旁觀。因此我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當(dāng)他們回來(lái)的時(shí)候，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。我們過(guò)去曾經(jīng)在倉(cāng)庫(kù)、俱樂(lè)部和物流配送中心碰過(guò)幾次壁。那時(shí)我們辛辛苦苦開(kāi)發(fā)出來(lái)的東西卻沒(méi)有人用。依舊那句話：業(yè)務(wù)第一，技術(shù)第二。《CIO》：在工作中，你如何看待項(xiàng)目的失??？Turner：有專(zhuān)門(mén)多方式能夠認(rèn)識(shí)到失敗，例如一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)刻超過(guò)了最后期限。我們不把那個(gè)期限稱(chēng)為“完成”或者“目標(biāo)期限”，我們統(tǒng)稱(chēng)之為“最后期限”，因?yàn)槲覀円屗械娜藢?duì)那個(gè)生活有個(gè)統(tǒng)一的概念。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，除了要恪守時(shí)刻表外，我們還要追蹤項(xiàng)目的隱藏問(wèn)題，并將其表面化。通常，我或者其他沒(méi)有參加項(xiàng)目小組的人，會(huì)到項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)，與有關(guān)的人員閑聊。我們會(huì)詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。這些差不多上特不行的反饋，能夠關(guān)心項(xiàng)目的順利進(jìn)展。有些時(shí)候我們不得不改變治理或者經(jīng)營(yíng)方式，來(lái)使某個(gè)項(xiàng)目順利通過(guò)。如此做特不難，因?yàn)闆](méi)有人情愿放棄個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為之努力奮斗的情況。但有時(shí)我們不得不如此來(lái)改變規(guī)則?！禖IO》：你如何看待以后5年零售業(yè)技術(shù)的進(jìn)展？Turner：關(guān)于以后我特不興奮。將會(huì)有許多機(jī)會(huì)出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)上。以后3年中，我們將擁有獨(dú)一無(wú)二的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，這將關(guān)心我們真正實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地的計(jì)算，這一點(diǎn)對(duì)我們事業(yè)進(jìn)展尤為重要。此外，我認(rèn)為無(wú)線技術(shù)將會(huì)被接著深入使用。如此，顧客在走進(jìn)我們的一些店鋪或者Sam俱樂(lè)部后，能夠使用他們自己的設(shè)備在我們的網(wǎng)絡(luò)上訂購(gòu)他們所需的商品。我們正在建立相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施，使這一切成為現(xiàn)實(shí)。無(wú)線頻率識(shí)不技術(shù)（Radiofrequencyidentification）也讓人專(zhuān)門(mén)興奮。我們正在和麻省理工學(xué)院合作開(kāi)發(fā)“廉價(jià)的芯片”。過(guò)一段時(shí)刻，我想你應(yīng)該能看到這些“廉價(jià)的芯片”將會(huì)替代條碼，它們會(huì)自動(dòng)告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置——是在貨架依舊倉(cāng)庫(kù)，而不需人工介入，如此我們就能實(shí)現(xiàn)智能驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。VoIP（VoiceoverIP）技術(shù)毫無(wú)疑問(wèn)也在起飛中，它也會(huì)大幅降低我們的成本?，F(xiàn)在，當(dāng)出現(xiàn)人員調(diào)動(dòng)時(shí)，我們不得不更改他的電話號(hào)碼。而這項(xiàng)技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在離開(kāi)時(shí)帶著自己的電話，到了新的辦公地點(diǎn)后再把電話插上，不人就能夠找到他，無(wú)需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。同時(shí)，我認(rèn)為在以后的3年會(huì)是語(yǔ)音識(shí)不技術(shù)的時(shí)代。因此，這項(xiàng)技術(shù)我們還沒(méi)有在超市使用，然而物流配送中心差不多開(kāi)始使用?！禖IO》：你以后還預(yù)備定制些什么軟件？Turner：目前最大的機(jī)會(huì)確實(shí)是對(duì)信息的充分利用。在以后，我們打算對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行模擬，以便在購(gòu)物高峰之前就能發(fā)覺(jué)那個(gè)銷(xiāo)售良機(jī)，并做好預(yù)備。我們還有一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措，確實(shí)是自助服務(wù)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅針對(duì)自己的職員，還要針對(duì)顧客和我們的會(huì)員。我們的目標(biāo)是消滅紙張和紙質(zhì)表格。通過(guò)設(shè)在銷(xiāo)售區(qū)域的設(shè)備和門(mén)戶(hù)，顧客和會(huì)員能夠自己得到產(chǎn)品的信息，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助銷(xiāo)售（Computer-AssistedSelling）。《CIO》：估價(jià)一個(gè)新技術(shù)的流程是什么？Turner：我們深入許多重要IT供應(yīng)商的研究和開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。我們花費(fèi)了大量時(shí)刻在貝爾實(shí)驗(yàn)室、研究中心和其他許多地點(diǎn)，這些地點(diǎn)都能阻礙到我們以后的進(jìn)展。我們同樣擁有一批人來(lái)關(guān)心我們驗(yàn)證一些新的理念，為我們指出新的關(guān)鍵技術(shù)。我們需要有如此的環(huán)境，如此我們才能真正明白這些技術(shù)將會(huì)給我們帶來(lái)什么樣的阻礙和利益。同時(shí)，每個(gè)人都希望在他們所從事的技術(shù)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為專(zhuān)家，我們要依靠他們，特不是那些一直在做實(shí)際工作的人們，盡可能地收集他們的方法?！禖IO》：沃爾瑪擁有高效的供應(yīng)鏈和庫(kù)存治理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。由于一些事件的潛在阻礙，如“9.11”事件后，你采納了哪些與眾不同的業(yè)務(wù)連續(xù)打算或者災(zāi)難恢復(fù)手段？Turner：“9.11”事件之前，我們差不多投入了許多資金、資源和時(shí)刻在安全、隱私和類(lèi)似的領(lǐng)域。那時(shí)，這些情況是一個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資差不多成了生命線。目前，我們投向信息安全的經(jīng)費(fèi)，差不多與研發(fā)和其他戰(zhàn)略性投資分開(kāi)。專(zhuān)門(mén)多廠商也因此樂(lè)得為我們提供安全方面的服務(wù)。《CIO》：在安全方面，許多公司一般可能只花費(fèi)20%精力在預(yù)防上，而花80%的力量處理出現(xiàn)的問(wèn)題。在安全預(yù)防上你是如何安排的？Turner：正好相反，我們花費(fèi)了80%的精力在安全的預(yù)防上。需求是創(chuàng)新之母。我們投入許多技術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處。就我個(gè)人而言，每天也花費(fèi)大量的時(shí)刻在安全問(wèn)題上。《CIO》：由于安穩(wěn)和華爾街事件，使我們認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是能夠被操縱、治理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？Turner：身為公司的CIO，我的職責(zé)是為公司帶來(lái)有價(jià)值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕疵，而不是等待著被問(wèn)及有關(guān)公司進(jìn)展的操縱和平衡之類(lèi)的問(wèn)題。但我是信息方面的絕對(duì)擁護(hù)者。在近10年中，改革者們完成了技術(shù)到信息的變遷。技術(shù)在此是一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)束。使用信息最真實(shí)的戰(zhàn)略是什么？是我們?nèi)绾伍_(kāi)拓并將其最大化。財(cái)寶公布全球五百?gòu)?qiáng)名單沃爾瑪拔頭籌美國(guó)《財(cái)寶》雜志依照全球各大企業(yè)在2001年度公布的營(yíng)業(yè)數(shù)字排出了最新的全球五百?gòu)?qiáng)名單，并在7月7日公布了這份名單。

在這份名單上，美國(guó)的連鎖超市集團(tuán)沃爾瑪，以2198億美金的營(yíng)業(yè)收入，在名單上獨(dú)占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F(tuán)，第三則是通用汽車(chē)公司。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)公司在前十大公司中獨(dú)占六家，顯示了超強(qiáng)的實(shí)力。日本企業(yè)中僅豐田汽車(chē)以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。而且今年上榜的日本企業(yè)也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。沃爾瑪們到底要采購(gòu)什么？目前，沃爾瑪在全世界有4000多家供應(yīng)商，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨，每個(gè)商場(chǎng)的品種平均在兩萬(wàn)種以上。假如與每個(gè)供貨商面談10分鐘，則要139天不分晝夜地洽談。因此，國(guó)際上通行的做法是通過(guò)電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI）采購(gòu)。但深圳乃至全國(guó)在這方面的建設(shè)幾乎為零。日前，沃爾瑪全球采購(gòu)中心與深圳市有關(guān)部門(mén)開(kāi)始商討如何利用深圳市的編碼數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)深圳及珠江三角洲地區(qū)的供貨廠家進(jìn)行全面搜索。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，差不多進(jìn)入中國(guó)的前十大跨國(guó)企業(yè)年銷(xiāo)售額在5000億美元以上。

越來(lái)越多的跡象表明：中國(guó)加入WTO帶來(lái)的最大變化，不是關(guān)稅下降，進(jìn)口增加，而是國(guó)際資本已并購(gòu)、國(guó)際采購(gòu)等多種形式向中國(guó)涌入。

這些大型跨國(guó)公司在現(xiàn)在緊叩中國(guó)門(mén)戶(hù)，要將它們的全球采購(gòu)中心放在中國(guó)。與此同時(shí)，全國(guó)多個(gè)都市現(xiàn)在正紛紛建立大型物流中心，為跨國(guó)采購(gòu)提供更多的便利：北京將投資110億元建最大物流港；上海力爭(zhēng)成為跨國(guó)公司在華采購(gòu)中心；天津?qū)⒔⒂谰眯缘娜虿少?gòu)平臺(tái)，“創(chuàng)新外貿(mào)方式，擴(kuò)大商品出口”。

不利因素也專(zhuān)門(mén)多：中國(guó)還沒(méi)有建立EDI，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)還相當(dāng)陌生，中國(guó)供貨商對(duì)跨國(guó)采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)、程序差不多沒(méi)有了解。這導(dǎo)致了近幾個(gè)月來(lái)舉辦的多次跨國(guó)采購(gòu)會(huì)成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。

跨國(guó)公司要求什么？

據(jù)了解，中國(guó)企業(yè)目前最大的困難在于對(duì)跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及采購(gòu)程序不清晰，采購(gòu)會(huì)上提供的材料和樣品貨不一致，造成成交率低下。

在已舉辦的幾次采購(gòu)會(huì)上，跨國(guó)公司的采購(gòu)方式、標(biāo)準(zhǔn)，讓中國(guó)企業(yè)大開(kāi)眼界。

寧波天邦飼料有限公司寵物事業(yè)部總經(jīng)理陳興能對(duì)這些買(mǎi)手專(zhuān)門(mén)是佩服：“他們問(wèn)得專(zhuān)門(mén)細(xì)，比如，我們的貓糧到底給幾歲的貓吃的？進(jìn)入國(guó)內(nèi)的超市，我們從來(lái)不需要回答如此的問(wèn)題。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱(chēng)為初次樣品、修正樣品、確認(rèn)樣品。跟他們打交道挺開(kāi)眼界?！?/p>

跨國(guó)零售買(mǎi)手的邏輯是“質(zhì)量要好你行不行？?jī)r(jià)格要低你干不干？”即便兩者都合心意，距離簽單還差得專(zhuān)門(mén)遠(yuǎn)?？鐕?guó)零售集團(tuán)的采購(gòu)程序特不復(fù)雜，不僅要通過(guò)幾輪的討價(jià)還價(jià)。在達(dá)成采購(gòu)意向后，生產(chǎn)企業(yè)還要面對(duì)特不嚴(yán)格的驗(yàn)廠程序———企業(yè)給不給職工買(mǎi)養(yǎng)老保險(xiǎn)？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒(méi)有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否潔凈？這些因素都可能成為跨國(guó)公司拒絕采購(gòu)的理由。他們認(rèn)為，這些外在因素都會(huì)阻礙產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至本身確實(shí)是產(chǎn)品品質(zhì)的一部分。尤其是廁所，他們認(rèn)為廁所不行，是治理有問(wèn)題。

沃爾瑪目前在中國(guó)的采購(gòu)策略是推廣貼牌產(chǎn)品。沃爾瑪副總裁向德宏表示，由于中國(guó)臨時(shí)缺少擁有國(guó)際知名度的品牌，由當(dāng)?shù)貜S家生產(chǎn)，貼沃爾瑪品牌，借助沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售渠道，制造品牌，這是比較可行的方法。沃爾瑪?shù)囊回炘瓌t是，堅(jiān)持與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來(lái)共同降低商品成本。同時(shí)，沃爾瑪也可不能讓某個(gè)供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面提供禮品或饋贈(zèng)以謀求生意往來(lái)。所有的供應(yīng)商均要遵守所在國(guó)的適用法律和美國(guó)法律。

中國(guó)，能抓住那個(gè)機(jī)遇嗎？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年跨國(guó)零售集團(tuán)采購(gòu)中國(guó)產(chǎn)品的金額約為300億美元左右，占當(dāng)年中國(guó)出口總額的12％。與此形成對(duì)比的是，這一年進(jìn)入世界500強(qiáng)的跨國(guó)零售集團(tuán)的全球銷(xiāo)售額超過(guò)了1.5萬(wàn)億美元，而中國(guó)產(chǎn)品所占比重還不到2％。中國(guó)產(chǎn)品在跨國(guó)采購(gòu)中的增長(zhǎng)潛力仍然專(zhuān)門(mén)大。

全球最大的零售商沃爾瑪公司的全球采購(gòu)中心設(shè)在深圳，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，這是難得的機(jī)遇。政府搭橋，關(guān)心企業(yè)進(jìn)入其采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外出口意義重大。如深圳市政府在今年4月初下發(fā)了2002年鼓舞外貿(mào)出口若干措施的通知，明確指示有關(guān)部門(mén)“協(xié)助跨國(guó)公司的全球或地區(qū)采購(gòu)中心，在深圳市舉辦專(zhuān)場(chǎng)的采購(gòu)活動(dòng)，關(guān)心深圳市企業(yè)的出口產(chǎn)品進(jìn)入跨國(guó)公司的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)”。去年，跨國(guó)公司在中國(guó)采購(gòu)額達(dá)300億美元，沃爾瑪占了103億美元，其中80％的產(chǎn)品產(chǎn)自廣東省。今年沃爾瑪可能在中國(guó)的采購(gòu)量將增加30％以上，即超過(guò)130億美元。

沃爾瑪采購(gòu)中心顯然已將中國(guó)當(dāng)作一個(gè)整體市場(chǎng)來(lái)對(duì)待，除了深圳企業(yè)，他們還希望了解東莞、珠江三角洲、華南地區(qū)。據(jù)悉，最近沃爾瑪也將在武漢成立采購(gòu)中心。中國(guó)企業(yè)將在沃爾瑪?shù)牟少?gòu)130億美元的采購(gòu)量中分到多少份額？能抓住的機(jī)會(huì)有多少？這是擺在企業(yè)面前的重大課題。中國(guó)職員親歷沃爾瑪全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦下殕T,作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧?dú)特的省鈔票之道。

在英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》最新公布的“2002年富豪排行榜”上，美國(guó)零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美“財(cái)寶500強(qiáng)”排名中，沃爾瑪成為全美(同時(shí)也是全球)最大的企業(yè)，去年收入達(dá)到2198.12億美元，商店總數(shù)4000多家。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，而且不斷擴(kuò)張。僅僅在中國(guó)，它就打算到2005年開(kāi)100家店。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受確實(shí)是：在省鈔票方面，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。

白費(fèi)的定義

到沃爾瑪沒(méi)幾天，我就發(fā)覺(jué)它“視紙如命”。那一次我發(fā)覺(jué)沒(méi)有復(fù)印紙，就找秘書(shū)要，對(duì)方輕描淡寫(xiě)一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了?！钡俏乙蛴〖?！對(duì)方依舊平靜如水：“我們從來(lái)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)用來(lái)復(fù)印的紙，用的差不多上廢報(bào)告背面。”打印紙也是一樣，除非特不重要的文件，否則一律用紙的背面。秘書(shū)告訴我，辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。在第二天的會(huì)議上，我發(fā)覺(jué)從部門(mén)經(jīng)理到北方營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，大伙兒隨身攜帶的“筆記本”差不多上用廢報(bào)告紙裁成的。

“若有若無(wú)”的辦公室

剛到沃爾瑪大連店時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個(gè)小角落里找到寫(xiě)有“總經(jīng)辦”三個(gè)小字的辦公室。這是一個(gè)寬只有三四米，長(zhǎng)10米左右形狀不規(guī)則的房間。最里面用文件柜隔出一個(gè)大約幾個(gè)平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地點(diǎn)，對(duì)面是常務(wù)副總的桌子。文件柜另一邊確實(shí)是其他人工作的地點(diǎn)。左右兩邊各有一排長(zhǎng)長(zhǎng)的桌子，兩個(gè)秘書(shū)、兩個(gè)行政部工作人員，還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長(zhǎng)的空間內(nèi)。樓面專(zhuān)門(mén)忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時(shí)刻專(zhuān)門(mén)少有超過(guò)半小時(shí)的，差不多僅限于開(kāi)會(huì)、處理顧客投訴或者與職員談話等幾種情況。因此，惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只有他們的抽屜和文件夾?？偨?jīng)辦的會(huì)一般差不多上站著開(kāi)的——因?yàn)橐巫硬粔蛴?；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。

當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點(diǎn)——我們叫“工作站”的地點(diǎn)時(shí)，我好幾次聽(tīng)見(jiàn)他們抱怨：如何沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進(jìn)！在他們看來(lái)，工作站全然談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：一個(gè)在售賣(mài)生肉的地點(diǎn)，普一般通兩扇門(mén)，顧客一般發(fā)覺(jué)不了，得走進(jìn)銷(xiāo)售區(qū)里面才能找到；另一個(gè)在體育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒(méi)有任何標(biāo)記。

一般來(lái)講，每家沃爾瑪?shù)甓紩?huì)有兩間工作站，一個(gè)屬于非食品部門(mén)，另一個(gè)屬于食品部門(mén)。工作站往往一專(zhuān)多能：它是我們部門(mén)經(jīng)理和主管處理文字工作的地點(diǎn)，依舊所有人到系統(tǒng)里察看相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)簽的地點(diǎn)，也是擺放商品的地點(diǎn)——包括散貨、需要索賠的商品、臨時(shí)撤下的商品、貴重商品、贈(zèng)品等統(tǒng)統(tǒng)都放在那個(gè)地點(diǎn)。因此工作站可能經(jīng)常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站依舊召開(kāi)部門(mén)會(huì)議和人力資源進(jìn)行培訓(xùn)的地點(diǎn)——人力資源只有一個(gè)培訓(xùn)室，假如有幾個(gè)培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進(jìn)行。

人人有效才省鈔票

有一次我們開(kāi)會(huì)，一提起人手問(wèn)題，總經(jīng)理立即開(kāi)動(dòng)腦筋把增加新人的工資和銷(xiāo)售收入結(jié)合在一起，盤(pán)算每天需要多售出多少鈔票的商品才不賠鈔票，而且計(jì)算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省鈔票動(dòng)力帶來(lái)的沃爾瑪速度。

事實(shí)上，盡管許多部門(mén)總是吵著人手不夠，卻專(zhuān)門(mén)少見(jiàn)到增加人手的情況。因?yàn)槠匠Ｔ倜Χ寄軌蝽斶^(guò)去，等到了節(jié)假日又會(huì)有大批“空降兵”到達(dá)——從地區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)等各部門(mén)的經(jīng)理和主管，一直到辦公室的秘書(shū)，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣(mài)場(chǎng)中。國(guó)慶節(jié)的時(shí)候，人力資源的女孩頭戴白帽賣(mài)起了“長(zhǎng)法棍”；北方營(yíng)運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂(lè)從后倉(cāng)運(yùn)到賣(mài)場(chǎng)......

關(guān)于專(zhuān)門(mén)多沃爾瑪中國(guó)店來(lái)講，每天上萬(wàn)的客流量全然確實(shí)是家常便飯。老總總是提醒我們：不管如何忙，都要先把鈔票收回來(lái)。因此關(guān)鍵時(shí)刻，我們一定要?jiǎng)佑盟辛α考性谇芭_(tái)。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)”打算的緣故：讓所有治理層同意收銀培訓(xùn)，確保我們?cè)谌魏涡枰臅r(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)刻飛到前臺(tái)，上崗收銀。我想，“飛鷹行動(dòng)”專(zhuān)門(mén)好地講明了交叉培訓(xùn)的作用——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織職員進(jìn)行跨部門(mén)培訓(xùn)，讓所有人都有機(jī)會(huì)勝任多種工作。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省鈔票方法。

零成本促銷(xiāo)

“五·一”前大連店搞店慶，我們發(fā)覺(jué)了專(zhuān)門(mén)少見(jiàn)的紅紅綠綠的廣告，一個(gè)個(gè)手癢癢的。然而這種彩頁(yè)專(zhuān)門(mén)難搞！不但職員不太可能“近水樓臺(tái)先得月”，確實(shí)是對(duì)顧客差不多上限量發(fā)售，購(gòu)物百元以上才贈(zèng)送一張廣告——真是摳門(mén)兒！等我們打開(kāi)廣告彩頁(yè)，才發(fā)覺(jué)原來(lái)模特差不多上些熟悉的面孔：那個(gè)是采購(gòu)部的，那個(gè)是財(cái)務(wù)部的。咦，這幾個(gè)小小孩如何不曾見(jiàn)過(guò)？一問(wèn)才明白，原來(lái)他們差不多上沃爾瑪職員的子女。認(rèn)真想想，沃爾瑪那么節(jié)約，因此可不能花鈔票請(qǐng)人做廣告了。

事實(shí)上，不管在美國(guó)依舊在世界上任何地點(diǎn)，沃爾瑪都專(zhuān)門(mén)少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠(yuǎn)不比家樂(lè)福的制作精美和發(fā)送頻繁。我們店的促銷(xiāo)部經(jīng)常會(huì)組織藝術(shù)字體等促銷(xiāo)技術(shù)的培訓(xùn)，為的確實(shí)是盡可能讓一切宣傳活動(dòng)都在本部門(mén)內(nèi)部得到解決。因?yàn)?，?jié)約人手確實(shí)是節(jié)約成本。

從自己身上揩油

按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的講法，節(jié)約的目的正是“為顧客省鈔票”。我記得沃爾瑪剛開(kāi)進(jìn)大連，就喊出為大連市民“每人漲一級(jí)工資”的口號(hào)，實(shí)踐證明這并非?？凇＠习傩沼酶偷膬r(jià)格買(mǎi)到更好的東西，不是漲工資是什么？沃爾瑪明白，要想價(jià)格廉價(jià)，就要降低成本。而最簡(jiǎn)單的方法，因此莫過(guò)于從我們自己身上揩油。

在沃爾瑪中國(guó)，專(zhuān)門(mén)多店為職員預(yù)備了免費(fèi)的純凈水，但不可能預(yù)備紙杯；有的店在職員餐廳配有電話——因此是投幣電話。在大連店，專(zhuān)供職員使用的洗手間全然沒(méi)有卷紙，更可不能有香皂，專(zhuān)門(mén)多情況下，職員們用來(lái)洗手的差不多上部門(mén)不能銷(xiāo)售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

連山姆·沃爾頓外出時(shí)都經(jīng)常和不人同住一個(gè)房間，我們這些沃爾瑪職員自然不但不能例外，還要把“老爺子”的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。召開(kāi)“2001年沃爾瑪”中國(guó)年會(huì)的時(shí)候，來(lái)自全國(guó)各地經(jīng)理級(jí)以上的代表所住的，只只是是某某招待所而已，盡管能夠洗澡，然而確信沒(méi)有星。每次開(kāi)新店之前，都會(huì)有建設(shè)隊(duì)的美國(guó)專(zhuān)家從總部趕來(lái)關(guān)心建店，據(jù)講這些人住的只只是是三星級(jí)的賓館，而且開(kāi)店第二天趕忙就走人——多待一天可就多一天開(kāi)支呀！

我曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)驚奇，什么緣故任何一家沃爾瑪中國(guó)店都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位美國(guó)專(zhuān)家配備過(guò)臨時(shí)翻譯，而且一個(gè)月用完就走人，平常差不多上秘書(shū)兼翻譯工作。任何一位外籍高層進(jìn)行巡店的時(shí)候，他們的翻譯往往確實(shí)是陪同的相關(guān)部門(mén)的中國(guó)總監(jiān)，或者確實(shí)是中國(guó)區(qū)副總裁李成杰本人。

在沃爾瑪中國(guó)店，經(jīng)常要進(jìn)行諸如“最佳團(tuán)隊(duì)”的評(píng)比，獲勝團(tuán)隊(duì)將得到流淌錦旗，因?yàn)槿曛挥幸幻?。在大連店進(jìn)行的一次“趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”上，第一名得到的獎(jiǎng)杯難道是用塑料泡沫制作的模型——本來(lái)確實(shí)是一個(gè)象征，因此大伙兒并不介意。

沃爾瑪詞典

有人講，沃爾瑪?shù)某晒ν耆珌?lái)自它挖空心思費(fèi)盡心機(jī)地省鈔票。這種講法既對(duì)也不對(duì)。講它對(duì)，是因?yàn)槲譅柆數(shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨，確實(shí)是用販賣(mài)廉價(jià)來(lái)吸引顧客。講它不對(duì)，是因?yàn)閷?zhuān)門(mén)多時(shí)候，省鈔票并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必定：高效的治理勢(shì)必帶來(lái)低廉的治理成本。2001年第三季度，凱瑪特的治理及總務(wù)費(fèi)用在銷(xiāo)售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。

*天天平價(jià)在沃爾瑪中國(guó)店，各部門(mén)每周都要做兩三次市場(chǎng)調(diào)查，隨時(shí)觀看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、促銷(xiāo)、陳列等情況，及時(shí)采取對(duì)策。假如需要，一般第二天就會(huì)做出變價(jià)。為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾瑪頻繁變價(jià)，以致有的老百姓講沃爾瑪不是“天天平價(jià)”而是“天天變價(jià)”?，F(xiàn)在，“天天平價(jià)”差不多被“全心全意為您省鈔票”所代替。在沃爾瑪，做市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往降價(jià)容易提價(jià)難。只要降價(jià)比例不大，一般部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)即可，提價(jià)可一定要審之慎之。

*無(wú)紙辦公沃爾瑪中國(guó)的內(nèi)部治理口號(hào)之一是實(shí)現(xiàn)“無(wú)紙辦公”，確實(shí)是講，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就能夠?qū)φ麄€(gè)商店進(jìn)行治理，不需要額外做任何統(tǒng)計(jì)和記錄之類(lèi)的紙上工作。不管任何時(shí)刻，職員們都能夠在任何一臺(tái)終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價(jià)格及其變動(dòng)情況、毛利、供應(yīng)商情況、進(jìn)貨時(shí)刻和數(shù)量、一周或者任意時(shí)刻段內(nèi)的銷(xiāo)售、庫(kù)存，以及促銷(xiāo)活動(dòng)等等。公司授權(quán)不同級(jí)不的人不同數(shù)量的電腦屏幕，治理層能夠通過(guò)報(bào)告和電腦查詢(xún)到更多的信息。關(guān)于治理層的績(jī)效考核，也有相應(yīng)的報(bào)告進(jìn)行評(píng)估治理。

*SWAS店中店治理在部門(mén)治理方面，沃爾瑪提倡每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域確實(shí)是一個(gè)“店”，每個(gè)人確實(shí)是自己店的總經(jīng)理。這種方法能夠?qū)ｉT(mén)好地調(diào)動(dòng)起職員的積極性和制造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部門(mén)發(fā)覺(jué)炸崗每天都會(huì)扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)貙?zhuān)門(mén)多人喜愛(ài)食用這種東西，因此他們找到條形碼辦公室職員，申請(qǐng)一個(gè)新條碼，幾分鐘的時(shí)刻就制造出一種叫做“口口脆”的新商品。

*盤(pán)點(diǎn)公司在美國(guó)，有一家專(zhuān)門(mén)為沃爾瑪做盤(pán)點(diǎn)的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)公司一般只派兩三個(gè)人負(fù)責(zé)一家店的盤(pán)點(diǎn)工作，他們帶來(lái)專(zhuān)用的盤(pán)點(diǎn)機(jī)，盤(pán)點(diǎn)機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)系統(tǒng)相連，自動(dòng)進(jìn)行信息傳輸和計(jì)算。盤(pán)點(diǎn)機(jī)純屬“傻瓜型”，只要一兩個(gè)小時(shí)就能學(xué)會(huì)。盤(pán)點(diǎn)中，專(zhuān)門(mén)的人負(fù)責(zé)掃描，另一些人負(fù)責(zé)錄入，再有一些人負(fù)責(zé)復(fù)查等工作。關(guān)于一個(gè)營(yíng)業(yè)面積上萬(wàn)平米的大型超市來(lái)講，整個(gè)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程一般只需要一個(gè)晚上左右的時(shí)刻就能夠完成，頂多阻礙半天的銷(xiāo)售。

*草根會(huì)議和基層調(diào)查每隔一段時(shí)刻，店里都會(huì)進(jìn)行“草根會(huì)議”，隨意抽取各部門(mén)職員了解情況。每年，沃爾瑪總部都會(huì)在全球范圍內(nèi)開(kāi)展“基層調(diào)查”，以無(wú)記名形式了解整個(gè)店的經(jīng)營(yíng)治理情況，密封后寄至美國(guó)，由專(zhuān)門(mén)的調(diào)查公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

*三米微笑沃爾瑪規(guī)定，職員要對(duì)三米以?xún)?nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。針對(duì)中國(guó)人不適應(yīng)微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號(hào)。為提高服務(wù)，沃爾瑪規(guī)定職員認(rèn)真回答顧客的提問(wèn)，永久不要講“不明白”。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領(lǐng)顧客來(lái)到他們要找的商品前面，而不是指?jìng)€(gè)大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，確實(shí)是惟一同意遲到的理由確實(shí)是“服務(wù)顧客”。

*日落原則在太陽(yáng)下山也確實(shí)是下班之前把當(dāng)天的問(wèn)題解決，不要拖到第二天。

*200%中意假如鮮食部門(mén)的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問(wèn)題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份。在沃爾瑪，假如顧客發(fā)覺(jué)前臺(tái)掃描的價(jià)格比貨架標(biāo)簽的價(jià)格高，原則上商店必須按較低價(jià)格售出商品。

*收銀七步曲收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括講“您好、感謝”等。假如某款臺(tái)無(wú)顧客而收銀員發(fā)覺(jué)附近其他款臺(tái)有人在排隊(duì)，就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)招呼顧客到自己這邊結(jié)賬。鮮食部門(mén)也有“顧客服務(wù)三原則”，要求職員必須親自把商品遞到顧客手中，不能夠往柜臺(tái)上一扔了事。

*迎賓員設(shè)立迎賓員的思想為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有職員站在入口處向顧客微笑致意或者講著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意的確實(shí)是它的迎賓員，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿，就連家樂(lè)福也不例外。

*委屈獎(jiǎng)面對(duì)顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能趕忙被辭退或者受到處分。前臺(tái)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了“委屈獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠“擔(dān)當(dāng)”的職員；還開(kāi)展了“優(yōu)秀收銀員”的評(píng)比，誰(shuí)接到的表?yè)P(yáng)信多誰(shuí)就將受此殊榮。

*顧客也有姓名沃爾瑪倡導(dǎo)對(duì)顧客直呼其名。中國(guó)顧客太多，這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)難做到，然而一定要盡量和顧客打招呼。

*顧客總是對(duì)的，顧客確實(shí)是No.1，顧客確實(shí)是老總后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門(mén)的沃爾瑪歡呼(Wal-MartCheer)中。針對(duì)第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對(duì)的；第二條，如有疑義，請(qǐng)參見(jiàn)第一條。零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)涉足二手車(chē)經(jīng)營(yíng)世界上最大的零售業(yè)巨頭——沃爾瑪零售集團(tuán)公司將嘗試二手車(chē)經(jīng)銷(xiāo)。該公司發(fā)言人杰·艾倫講，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū)5個(gè)超市旁邊的地盤(pán)用于二手車(chē)交易，時(shí)刻為6個(gè)月。

艾倫講，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車(chē)集團(tuán)公司將評(píng)估該打算，并決定如何操作。沃爾瑪要做的確實(shí)是提供地盤(pán)并關(guān)心阿斯伯雷汽車(chē)公司實(shí)施這一打算。

到5月初，休斯頓的商場(chǎng)將能夠進(jìn)行存取款、理發(fā)、買(mǎi)雜貨、買(mǎi)新服飾及汽車(chē)和汽油，這些可在同一商場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行。

“假如這一打算得以實(shí)現(xiàn)，許多二手車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商將為此而震驚?！辈{德零售導(dǎo)報(bào)董事長(zhǎng)庫(kù)爾特·伯納德講。

“薩姆·沃爾頓是一個(gè)從不白費(fèi)機(jī)會(huì)的人?！辈{德如此評(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。

沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪5家超市能夠擁有“不二價(jià)汽車(chē)銷(xiāo)售店”。那個(gè)名字是指每輛車(chē)的價(jià)格可不能討價(jià)還價(jià)，艾倫講。

每個(gè)汽車(chē)銷(xiāo)售店將有60至100輛國(guó)內(nèi)外轎車(chē)、皮卡和運(yùn)動(dòng)多用途車(chē)。但艾倫沒(méi)有講什么緣故選擇休斯頓做這項(xiàng)投資。

廣告投入將專(zhuān)門(mén)少，要緊在區(qū)域店做海報(bào)宣傳，艾倫講。這些車(chē)大都用過(guò)1到4年，行駛里程小于7500英里，售價(jià)將低于凱麗藍(lán)頁(yè)的價(jià)格，阿斯伯雷市場(chǎng)主管艾倫·萊文遜講，車(chē)的平均零售價(jià)在15000美元左右。

阿斯伯雷汽車(chē)公司對(duì)將放在“不二價(jià)汽車(chē)銷(xiāo)售店”銷(xiāo)售的車(chē)一輛接一輛地做70項(xiàng)檢查，他講，購(gòu)買(mǎi)者能夠獲得一本備忘錄小冊(cè)子，冊(cè)子列出了車(chē)子被擁有的歷史，做過(guò)何種機(jī)械維修等。

萊文遜講，顧客能夠從“不二價(jià)汽車(chē)銷(xiāo)售店”買(mǎi)車(chē)，5天內(nèi)能夠退車(chē)退款；30天以后，顧客能夠更換另一輛車(chē)，假如他們對(duì)車(chē)不中意。車(chē)子還能夠享受99天或者3300英里的保修期。

阿斯伯雷汽車(chē)公司已在全國(guó)銷(xiāo)售了千余輛新車(chē)和二手車(chē)。這將是首家以“不二價(jià)”命名的獨(dú)立汽車(chē)銷(xiāo)售店。

伯納德講，兩家公司都可能獲利，他補(bǔ)充講，作為年銷(xiāo)售額2000億美元的公司，沃爾瑪專(zhuān)門(mén)少在商業(yè)投資上失敗。

“沃爾瑪是一個(gè)有信譽(yù)的名字，把那個(gè)名字與二手車(chē)連在一起可能激發(fā)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)二手車(chē)的信任度，但這是否充分，我不明白?！辈{德講。

美國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合會(huì)主任經(jīng)濟(jì)師保爾·泰勒講，當(dāng)二手車(chē)交易量上升時(shí)，合作伙伴就會(huì)來(lái)加入。

“二手車(chē)生意十分火爆，”泰勒講：“3年創(chuàng)記錄的新車(chē)銷(xiāo)售將相應(yīng)地產(chǎn)生一批新的二手車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)，人們?cè)谖譅柆數(shù)匿N(xiāo)售店專(zhuān)門(mén)可能會(huì)看到誘人的搶購(gòu)潮?！绷闶壑跷譅柆敗澜绲谝淮罅闶凵探?jīng)營(yíng)案例

美國(guó)和全球第一大零售商沃爾瑪２００１年業(yè)績(jī)喜人，特不有可能超過(guò)美國(guó)石油巨擘?？松凸?，榮登世界第一大公司的寶座（５００強(qiáng)第一）。據(jù)法新社報(bào)道，擁有４５年歷史的沃爾瑪現(xiàn)在在全球擁有４１５０家連鎖店，其２００１財(cái)政年度的收入超過(guò)了２２００億美元。在過(guò)去的２０年中，沃爾瑪以每年２０％的增長(zhǎng)速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于１９４５年在小鎮(zhèn)本頓威爾開(kāi)始經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，通過(guò)幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國(guó)。山姆·沃爾頓曾經(jīng)被《財(cái)寶》雜志評(píng)為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于１９９２年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在１９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。盡管其歷史并沒(méi)有美國(guó)零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠(yuǎn)，但在短短的４０多年時(shí)刻里，它就進(jìn)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。

１９９１年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)１９９４年５月美國(guó)《財(cái)寶》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪１９９３年銷(xiāo)售額高達(dá)６７３．４億美元，比上一年增長(zhǎng)１１８億多，超過(guò)了１９９２年排名第一位的西爾斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售業(yè)榜首。１９９５年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并制造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額９３６億美元，在《財(cái)寶》雜志１９９５美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。２００１年，沃爾瑪一躍而成為《財(cái)寶》５００強(qiáng)排名的第二名，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N(xiāo)售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的進(jìn)展勢(shì)頭。相比之下，我國(guó)北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷(xiāo)售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌?，F(xiàn)在沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。

它在短短幾十年中有如此迅猛的進(jìn)展，不得不講是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

沃爾瑪公司最差不多的特點(diǎn)是：一、由友善的職員以較低的價(jià)格、獨(dú)到的顧客服務(wù)向消費(fèi)者提供種類(lèi)齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營(yíng)的核心是：天天平價(jià)，物超所值，服務(wù)卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本。三、迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨操縱及治理工作進(jìn)行質(zhì)詢(xún)等。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)，其中專(zhuān)門(mén)大一部分是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顧客導(dǎo)向

★顧客第一。沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾講過(guò)：“我們的老總只有一個(gè)，那確實(shí)是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物適應(yīng)，換到不家商店買(mǎi)東西確實(shí)是了?！蔽譅柆?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫(xiě)著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永久是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條?！?/p>

沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門(mén)口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員３米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴(lài)。

另外，沃爾瑪還從顧客需求動(dòng)身提供多項(xiàng)專(zhuān)門(mén)的服務(wù)類(lèi)型以方便顧客購(gòu)物：

★免費(fèi)停車(chē)。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個(gè)免費(fèi)停車(chē)位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約１５０個(gè)停車(chē)位。

★沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新奇糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。

★免費(fèi)咨詢(xún)。店內(nèi)聘有專(zhuān)業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢(xún)電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買(mǎi)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

★送貨服務(wù)。一次購(gòu)物滿２０００元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本。

★開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)天天低價(jià)

★讓利顧客。沃爾瑪一直都特不重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方針。

沃爾頓的名言是：“一件商品，成本８角，假如標(biāo)價(jià)１元，銷(xiāo)售數(shù)量確實(shí)是標(biāo)價(jià)１．２元的３倍我在一件商品上所賺不多，但賣(mài)多了，我就有利可圖?！币虼?，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷(xiāo)售的商品總是最低的價(jià)格”，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切方法從進(jìn)貨渠道、分銷(xiāo)方式、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、行政開(kāi)支等一切方法節(jié)約資金，把利潤(rùn)讓給顧客。

★爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，愛(ài)護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。

★完善的物流治理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱(chēng)為零售配送革命的首領(lǐng)。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱(chēng)為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓?yīng)商依照各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品８５％都采納機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。

２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。在１９９６年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了３０個(gè)配送中心，２０００多輛運(yùn)貨卡車(chē)，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)刻不超過(guò)４８小時(shí)，相關(guān)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節(jié)約了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本因此低于同行業(yè)平均銷(xiāo)售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

３．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

★營(yíng)銷(xiāo)成本的有效操縱。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷(xiāo)成本的操縱特不嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的１／３，每平方英尺銷(xiāo)售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)成本僅占銷(xiāo)售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分不高達(dá)５％和２％。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)職員

★沃爾瑪擁有近４０萬(wàn)職員。沃爾瑪?shù)穆殕T不是被稱(chēng)為“雇員”，而是被稱(chēng)為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關(guān)懷自己的同事，他們就會(huì)關(guān)懷你”，培養(yǎng)職工“愛(ài)公司如愛(ài)家”的精神。公司對(duì)職員利益的關(guān)懷并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“職員是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的打算：利潤(rùn)分享打算，雇員購(gòu)股打算，損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算。

１．利潤(rùn)分享打算。公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小時(shí)以上的職員都有資格分享利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的職員的工資按百分比歸人那個(gè)打算，職員們離開(kāi)公司時(shí)能夠現(xiàn)金或股票方式取走那個(gè)份額。

２．雇員購(gòu)股打算。職員能夠通過(guò)工資扣除方式，以低于市值１５％的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票。

３．損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪操縱這一紕漏的方法是與職員們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。假如某家商店將損耗操縱在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)職員都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)２００美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使職員們彼此增加了信任感。

４．例會(huì)制度。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想、治理戰(zhàn)略的地點(diǎn)。在會(huì)議上能夠提出建議，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，發(fā)覺(jué)問(wèn)題并討論解決方法。如此，發(fā)覺(jué)的問(wèn)題立即在周末就能夠及時(shí)解決，而不必等到下星期。沃爾頓講，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的差不多目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后進(jìn)行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個(gè)職員的負(fù)擔(dān)，使職員身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。職員們專(zhuān)門(mén)容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。

５．微笑服務(wù)。公司還規(guī)定每一位職員進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)職員，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給職員最佳的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫(xiě)信”的運(yùn)動(dòng)，鼓舞職員給總經(jīng)理寫(xiě)信。這些都表明公司注意傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的職員，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使職員提出了許多改善治理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐那個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)永久領(lǐng)先一步

永久領(lǐng)先一步。除了三大競(jìng)爭(zhēng)法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永久領(lǐng)先一步的經(jīng)營(yíng)思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

★最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時(shí)，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類(lèi)似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)有進(jìn)展?jié)摿Γ蚝匣锶私ㄗh在小城鎮(zhèn)開(kāi)辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)常識(shí)，在人口不到５萬(wàn)的小城鎮(zhèn)開(kāi)辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一起開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢(shì)。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營(yíng)、定價(jià)、促銷(xiāo)權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流治理中心的交叉裝卸法確實(shí)是將需求操縱邏輯倒裝過(guò)來(lái)，令顧客在其所需的時(shí)刻和地點(diǎn)拉動(dòng)產(chǎn)品，從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特不重視信息溝通。事實(shí)上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購(gòu)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦治理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”那個(gè)問(wèn)題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬(wàn)美元建筑了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T(mén)溝通、各業(yè)務(wù)流程都能夠迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大優(yōu)勢(shì)?！?/p>

★有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷(xiāo)售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流治理上，采納配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采納以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的差不多原則和在配送中心周?chē)枷麓蠹s１５０個(gè)左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的操縱。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不阻礙其銷(xiāo)售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的首領(lǐng)地位。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有克制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國(guó)家，海外銷(xiāo)售額不足銷(xiāo)售總額的１％。但２０００年１月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn)——２４００萬(wàn)美元。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，沃爾瑪必將加緊其國(guó)際化步伐。

沃爾瑪在中國(guó)步步為營(yíng)

★長(zhǎng)期預(yù)備。與另一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)零售巨人家樂(lè)福大張旗鼓的迅猛擴(kuò)張相比，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)征途幾乎不動(dòng)聲色。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，慎重布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。

為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)６年的預(yù)備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國(guó)國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專(zhuān)門(mén)從事中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、都市經(jīng)濟(jì)、國(guó)民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)適應(yīng)等。這些都為沃爾瑪在中國(guó)的進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

★選擇深圳。深圳本來(lái)是成不了主戰(zhàn)場(chǎng)的，因?yàn)槲譅柆斪钤缦ＭM(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國(guó)總部移師深圳。聞名零售專(zhuān)家顧國(guó)建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上講使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的都市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙现v，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上專(zhuān)門(mén)難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。

在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見(jiàn)的。那個(gè)新興的移民都市集合著中國(guó)的人才；經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)的生活水準(zhǔn)相對(duì)較高；地理位置上毗鄰香港，與國(guó)際市場(chǎng)有著緊密的聯(lián)系；由于開(kāi)放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率專(zhuān)門(mén)高。

１９９６年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來(lái)了”的呼聲不絕于耳。當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為幸免樹(shù)敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個(gè)并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，或許只有沃爾瑪自己明白。

沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)采納深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國(guó)鋪開(kāi)的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的進(jìn)展模式，盡管進(jìn)展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開(kāi)１５家店鋪，自己在深圳市場(chǎng)便會(huì)處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的進(jìn)展重點(diǎn)在深圳以外。能夠想象，假如沃爾瑪在深圳過(guò)于張揚(yáng)，專(zhuān)門(mén)容易引起其他都市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國(guó)的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ù蟾拍軌蚶斫狻?/p>

在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭(zhēng)。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對(duì)外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和慎重。進(jìn)入中國(guó)的這幾年中，沃爾瑪把大部分時(shí)刻花在考察市場(chǎng)方面，以及培訓(xùn)以后在中國(guó)進(jìn)展的治理班底上。在無(wú)聲無(wú)息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國(guó)巨網(wǎng)的腳步從來(lái)沒(méi)有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時(shí)機(jī)。

一位深圳的政府官員可能，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達(dá)到了１億美元。沃爾瑪自己講，２０００年，它在中國(guó)銷(xiāo)售了價(jià)值超過(guò)４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊·哈特菲爾德（ＪｏｅＨａｔｆｉｅｌｄ）聲稱(chēng)，在中國(guó)的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數(shù)字。在沃爾瑪工作了２６年的他講：“最困難的工作差不多完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡(jiǎn)單了?！?/p>

沃爾瑪在中國(guó)突然提速

★培養(yǎng)治理層。通過(guò)幾年的時(shí)刻，沃爾瑪差不多差不多上完成了全國(guó)分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國(guó)入世后的進(jìn)展做好了預(yù)備。作為全球最大的零售商，進(jìn)入中國(guó)幾年來(lái)，沃爾瑪大概一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待ＷＴＯ。今天，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。

２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來(lái)到中國(guó)。關(guān)于入世之后在中國(guó)的進(jìn)一步投資，李斯閣慎重而樂(lè)觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國(guó)五六個(gè)都市增開(kāi)８家分店。至于在其他都市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的治理層。由于有在韓國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈中獲得的成功經(jīng)驗(yàn)，李斯閣對(duì)在中國(guó)的進(jìn)展信心十足。假如能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。因此，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)展依舊會(huì)以一種理性、合理的方式來(lái)進(jìn)行。

★要開(kāi)５０家店。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國(guó)開(kāi)了４家店，分不分布在福州、昆明、大連、沈陽(yáng)。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國(guó)的總店達(dá)到了１５家，而１年來(lái)沃爾瑪新開(kāi)的店鋪數(shù)則接近其進(jìn)入中國(guó)前４年所開(kāi)店的總和。據(jù)一位接近沃爾瑪?shù)臉I(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是以后５年在中國(guó)的門(mén)店數(shù)要達(dá)到５０家店，銷(xiāo)售額要達(dá)到１８０億元人民幣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，那個(gè)規(guī)模還有可能隨競(jìng)爭(zhēng)的需要不斷升級(jí)。如２００１年６月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；２００１年８月，沃爾互選址成都錦江區(qū)。

★加快速度。沃爾瑪要進(jìn)入北京的消息已得到了確認(rèn)，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和外經(jīng)貿(mào)部的審批業(yè)已完成，對(duì)相應(yīng)治理人員的培訓(xùn)更是早已展開(kāi)。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動(dòng)態(tài)的人士不難發(fā)覺(jué)沃爾瑪在中國(guó)的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域進(jìn)展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開(kāi)業(yè)，沃爾互在中國(guó)的進(jìn)展戰(zhàn)略差不多鋪開(kāi)。

從業(yè)態(tài)分布上來(lái)看，進(jìn)入中國(guó)前四年，沃爾瑪只在深圳開(kāi)了一家山姆會(huì)員店，而今年則在中國(guó)東西的福州和昆明連開(kāi)兩家山姆會(huì)員店。山姆會(huì)員店是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店，大包裝、低價(jià)位是其經(jīng)營(yíng)特色，服務(wù)對(duì)象以團(tuán)體，大伙兒庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個(gè)中深意不難理解。

有了前幾年的鋪墊，從２００１年開(kāi)始，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)展速度加快便不足為奇。再加上中國(guó)入世和北京申辦奧運(yùn)的成功，以后中國(guó)的商業(yè)環(huán)境無(wú)疑將更加開(kāi)放。因此，在沃爾瑪看來(lái)，擴(kuò)張市場(chǎng)的時(shí)機(jī)差不多成熟，那個(gè)時(shí)候沃爾瑪?shù)狡渌攸c(diǎn)開(kāi)店，也差不多有足夠的人才去治理。走出珠江三角洲，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無(wú)疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后工作的重點(diǎn)。

★資本運(yùn)作。此外，前幾年沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張速度趕不上家樂(lè)福的另外一個(gè)緣故是，從開(kāi)店方式看，沃爾瑪在中國(guó)采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪進(jìn)展在后的方式，這也是其在自有進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種模式在進(jìn)展初期會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪進(jìn)展速度。沃爾瑪堅(jiān)持了多年的配送中心先行的進(jìn)展方式可能可不能輕易在中國(guó)改變，這就意味著解決進(jìn)展速度要通過(guò)其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪特不擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，這在其中外多次并購(gòu)活動(dòng)中差不多表現(xiàn)出來(lái)。今后，它也可能會(huì)通過(guò)兼并和收購(gòu)的方法把那些在中國(guó)獲得市場(chǎng)先機(jī)的企業(yè)納于自己旗下。

沃爾瑪在中國(guó)采購(gòu)與拓展

★采購(gòu)中國(guó)商品。沃爾瑪從１９９６年起開(kāi)始從深圳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與其緩慢的擴(kuò)張形成鮮亮對(duì)比的是，不斷地加大采購(gòu)中國(guó)商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至能夠講，沃爾瑪不僅看中了中國(guó)巨大的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而且看中了中國(guó)的商品，而且就過(guò)去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置。

這與沃爾瑪對(duì)中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)推斷有關(guān)。盡管與沃爾瑪同具外資背景的家樂(lè)福和麥德龍等國(guó)際零售商紛紛殺入中國(guó)市場(chǎng)，盡管它們也都具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓能力，但怎么講中國(guó)正處于由打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，那個(gè)市場(chǎng)對(duì)它們來(lái)講同樣陌生。況且中國(guó)本土零售業(yè)在國(guó)家政策的時(shí)期性愛(ài)護(hù)下，占據(jù)市場(chǎng)的熱情近乎瘋狂。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬(wàn)方超市、萬(wàn)佳超市等中國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開(kāi)拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。正如前面所講的，它等待的只是時(shí)機(jī)，一旦時(shí)機(jī)成熟，沃爾瑪將憑借其多年開(kāi)發(fā)全球市場(chǎng)的秘訣，立即開(kāi)始攻城略地（當(dāng)去年中國(guó)加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)已講明了這一點(diǎn)）；而在此之前，先采購(gòu)中國(guó)的商品不失為上策。

★采購(gòu)量每年以２０％的速度遞增。沃爾瑪在深圳開(kāi)店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進(jìn)中國(guó)的一個(gè)哨所。在這期間，凡是廣東省的一些商貿(mào)交易會(huì)、展會(huì)，都經(jīng)常能看到沃爾瑪采購(gòu)部門(mén)人員忙碌的身影。深圳的高交會(huì)、廣州的廣交會(huì)和食博會(huì)、順德的國(guó)際家用電器博覽會(huì)，差不多上沃爾瑪采購(gòu)人員光顧的對(duì)象。在這些會(huì)上，采購(gòu)人員每次都能簽下大量的訂單。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購(gòu)額就達(dá)８０億美元，占其在中國(guó)采購(gòu)商品總額的８０％，同時(shí)那個(gè)采購(gòu)量仍將以每年２０％的速度遞增。

沃爾瑪?shù)牟少?gòu)目標(biāo)并不僅僅局限在廣東。它在云南也發(fā)覺(jué)了自己青睞的商品，因此積極查找和開(kāi)發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿?、特、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，關(guān)心供應(yīng)商了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。沃爾瑪在昆明連開(kāi)兩家店也就順理成章。目前，沃爾瑪從云南省直接采購(gòu)的商品達(dá)百余種，云南的野山菌等商品，通過(guò)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)渠道和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。

從沃爾瑪在中國(guó)的進(jìn)展軌跡來(lái)看，沃爾瑪僅２０００年就從中國(guó)采購(gòu)了１００億美元的商品，而其５年時(shí)刻卻只在中國(guó)開(kāi)了８家店鋪，這種明顯對(duì)比的含義不言而喻：采購(gòu)中國(guó)商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤(rùn)。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤(rùn)大約在８％左右，以此計(jì)算，沃爾瑪通過(guò)采購(gòu)商品一年就從中國(guó)賺走近７０億人民幣。

★采購(gòu)總部搬到深圳。２００１年，沃爾瑪又決定把其全球采購(gòu)總部搬到深圳。沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰可能到２００２年２月份搬遷籌備工作就會(huì)結(jié)束，屆時(shí)沃爾瑪全球采購(gòu)總部將在深圳正式掛牌運(yùn)營(yíng)。從進(jìn)入中國(guó)一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)差不多上截然分開(kāi)的，在深圳的