清華大學(xué)項(xiàng)目管理講義

課程將在全面介紹項(xiàng)目管理概念、知識(shí)體和方法的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)講解項(xiàng)目的計(jì)劃、執(zhí)行與控制；團(tuán)隊(duì)的組織、激勵(lì)與溝通；以及全面質(zhì)量管理的理念。具體安排為：項(xiàng)目管理概述（1天）將介紹項(xiàng)目管理的相關(guān)概念、壽命周期、項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目管理知識(shí)體構(gòu)成，結(jié)合案例進(jìn)行項(xiàng)目管理一般過程的訓(xùn)練；計(jì)劃、執(zhí)行與控制部分（天）介紹編制計(jì)劃應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題、方法和工具，計(jì)劃執(zhí)行的評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)和控制，簡(jiǎn)要介紹計(jì)劃和控制軟件的功能和基本應(yīng)用；人員、組織和溝通部分（1天）介紹項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)、職責(zé)和管理技能，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織、激勵(lì)和溝通，通過對(duì)大量案例的討論、分析和交流掌握、提高管理技能；項(xiàng)目采購管理（天）簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目建設(shè)管理模式，國(guó)際項(xiàng)目采購的基本原則和程序，合同類型及其風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偰Ｊ?，招?biāo)文件組成，招標(biāo)過程中應(yīng)注意的問題。最后，進(jìn)行部分PMP試題考試，檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果并使學(xué)員了解PMP的考試形式。項(xiàng)目管理的益處：隊(duì)伍建設(shè)并形成統(tǒng)一的議程明確時(shí)間限制衡量計(jì)劃和目標(biāo)的完成量早期識(shí)別問題以便采取專門的糾正措施改進(jìn)對(duì)將來類似計(jì)劃的估計(jì)明白項(xiàng)目目標(biāo)何時(shí)可以實(shí)現(xiàn)或超過優(yōu)化資源強(qiáng)化決策有效地利用時(shí)間和資源識(shí)別和減輕分析以防止拖期和超支工作管理的總體計(jì)劃和控制成功的項(xiàng)目管理參考書目：成功的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理知識(shí)體指南（PMBOK） 組織機(jī)構(gòu)中的項(xiàng)目管理第一講引言1國(guó)際范圍的項(xiàng)目管理［美國(guó)］項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）Member；Certificates：PMP，PMA國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）Member：FAPM，MAPM，AAPM，SAPM；Certificate：CPM［英國(guó)］皇家特許建造師學(xué)會(huì)（CIOB）Member：FCIOB，MCIOB，SCIOB2項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目定義：項(xiàng)目是提供獨(dú)特產(chǎn)品或報(bào)務(wù)的一次性努力。獨(dú)特指該產(chǎn)品或服務(wù)與類似其它類似的產(chǎn)品和服務(wù)在某些方面有重大差別；一次性指項(xiàng)目有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。項(xiàng)目定義小結(jié)：2）有明確的目標(biāo)；3）一次性；4）獨(dú)特性；5）有開始和結(jié)束時(shí)間；6）需消費(fèi)資源；7）需協(xié)調(diào)各方關(guān)系。項(xiàng)目管理管理：是預(yù)測(cè)和計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。預(yù)測(cè)和計(jì)劃指預(yù)測(cè)未來并制定行動(dòng)計(jì)劃；組織指建立二元的結(jié)構(gòu)、材料和人員；協(xié)調(diào)指統(tǒng)一步伐、團(tuán)結(jié)一致；控制指使一切事項(xiàng)按原定標(biāo)準(zhǔn)和指令實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目壽命周期項(xiàng)目干系人干系人Stakeholder：是積極參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的一群人或組織，如：項(xiàng)目經(jīng)理、用戶、項(xiàng)目發(fā)起人、融資人、項(xiàng)目周邊群眾等。項(xiàng)目的組織項(xiàng)目組織形式：職能型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、項(xiàng)目型組織。項(xiàng)目管理的主要技能項(xiàng)目環(huán)境案例討論一：項(xiàng)目環(huán)境分析責(zé)權(quán)分離：培養(yǎng)權(quán)威：正常權(quán)威；“錢袋”權(quán)威；官僚權(quán)威；技術(shù)權(quán)威；感召力權(quán)威3項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容項(xiàng)目管理9大知識(shí)領(lǐng)域(9KNOWLEDGEAERASOFPROJECTMANAGEMENT)項(xiàng)目整體管理(ProjectIntegrationManagement)項(xiàng)目范圍管理(ProjectScopeManagement)項(xiàng)目時(shí)間管理(ProjectTimeManagement)項(xiàng)目費(fèi)用管理(ProjectCostManagement)項(xiàng)目質(zhì)量管理(ProjectQualityManagement)項(xiàng)目采購管理(ProjectProcurementManagement)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(ProjectRiskManagement)項(xiàng)目溝通管理(ProjectCommunicationManagement)項(xiàng)目人力資源管理(ProjectHumanResourceM.)項(xiàng)目管理過程(1)啟動(dòng)過程(InitiatingProcesses)(2)計(jì)劃過程(PlanningProcesses)(3)執(zhí)行過程(4)控制過程(5)收尾過程綜合練習(xí)一：項(xiàng)目開發(fā)程序及團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練第二講計(jì)劃、執(zhí)行與控制1.計(jì)劃綜述AndrewSmith的部分智慧金磚：應(yīng)計(jì)劃的本質(zhì)是在工作開始前，必思考如何做好它；應(yīng)避免過于樂觀，應(yīng)尤其是在項(xiàng)目的初期，必留有余地；應(yīng)計(jì)劃是所有人的承諾，應(yīng)制定前應(yīng)消除不同應(yīng)意見；應(yīng)經(jīng)常召開協(xié)調(diào)和溝通會(huì)議，必是統(tǒng)一思想的法寶；應(yīng)執(zhí)行中保持項(xiàng)目計(jì)劃的及時(shí)分發(fā)、一致、有效。詳細(xì)內(nèi)容見：，APersonalofPlanning,PMNetwork,June1995計(jì)劃要回答的問題絡(luò)明確誰是顧客應(yīng)客戶的需求是什么應(yīng)我們現(xiàn)在處在什么位置應(yīng)我們應(yīng)該在什么地方結(jié)束應(yīng)技術(shù)性能要求是什么隹費(fèi)用限額是多少隹項(xiàng)目工期是多長(zhǎng)計(jì)劃的意義處理不確定性4計(jì)劃能否對(duì)行動(dòng)起到有效的指導(dǎo)，依賴于對(duì)不確定性的正確評(píng)估和預(yù)測(cè);5不同的項(xiàng)目有不同的不確定性；必低不應(yīng)確定性項(xiàng)目：在一小區(qū)建30棟房子應(yīng)高不應(yīng)確定性項(xiàng)目：探索治療癌癥的方法6高復(fù)雜性W高風(fēng)險(xiǎn)性從A地到B地的路線選擇12成本儲(chǔ)備：應(yīng)估算或預(yù)算質(zhì)量應(yīng)調(diào)節(jié)費(fèi)用廖價(jià)格保護(hù)費(fèi)應(yīng)物價(jià)上漲費(fèi)13時(shí)間儲(chǔ)備：隹在執(zhí)行進(jìn)度中留余地工作分解結(jié)構(gòu)WBS15是一種必須執(zhí)行的任務(wù)清單16作為制定活動(dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ)17被用作面向產(chǎn)品（可交付的成果）的工具而不是面向活動(dòng)18表示方法：應(yīng)表格式的工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)圖表式的工作分解結(jié)構(gòu)19簡(jiǎn)單例子：建造一座房子20工作分解結(jié)構(gòu)絡(luò)表格式應(yīng)圖表式21PMI工作分解結(jié)構(gòu)模板責(zé)任矩陣25以表格形式表示W(wǎng)BS中每項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人（P）和參與人（S），注意：負(fù)責(zé)人最好為一人。26如圖：進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)28甘特圖一HenryGantt,一戰(zhàn)期間；1940s英加邏輯關(guān)系；29里程碑圖一表示主要交付成果的完成；30網(wǎng)絡(luò)圖必CPM（關(guān)鍵路線法）一W1950s,DupontCo.&R.Rand質(zhì)PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）一WUSNavy,廖三值歷時(shí)態(tài)GERT（圖形評(píng)審技術(shù)）一必質(zhì)VERT（風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)）一必31前導(dǎo)圖PDM—StanfordUniversity,1962-1964,增加邏輯形式：SS,SF,FS,FF,lag。甘特圖里程碑圖TOC\o"1-5"\h\z工作A ?工作B ?工作C ?工作D ?里程碑圖的涵義1里程碑顯示項(xiàng)目進(jìn)展中重大工作的完成；2里程碑不同于活動(dòng)；應(yīng)活動(dòng)要消耗資源?時(shí)間、金錢和人力應(yīng)里程碑僅僅是表示事件的標(biāo)應(yīng)記3舉例態(tài)表明已完成500個(gè)工時(shí)的工作；應(yīng)表明已花費(fèi)20000美元專項(xiàng)資金；應(yīng)表明所需評(píng)估任務(wù)的完成；應(yīng)表明設(shè)計(jì)階段的結(jié)束；等例：美國(guó)海軍項(xiàng)目行政管理里程碑圖網(wǎng)絡(luò)圖5表示方法：對(duì)活動(dòng)ij絡(luò)最早開始時(shí)間ES=ETi,超最早完工時(shí)間EF=ES+d應(yīng)最遲完工時(shí)間LF=LTj：必最遲開始時(shí)間LS=LT-d必總浮動(dòng)時(shí)間FF=LF-EF=LS-ES6雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)隹虛活動(dòng)：（不必 消耗時(shí)間也不必消耗資源）為定義活動(dòng)為表示邏輯關(guān)系前導(dǎo)圖（PDM）法案例研究?你和幾位朋友在密云度假之余，決定在庫邊建一座度假別墅，由你領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。列出你的假設(shè)繪WBS編制責(zé)任分解矩陣列活動(dòng)清單畫網(wǎng)絡(luò)圖（AOA或AON）可以以三五人為一項(xiàng)目組集體討論完成，在班上作5分鐘演講。2.編制進(jìn)度計(jì)劃獲取WBS2列活動(dòng)清單3活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)4活動(dòng)排序5編制網(wǎng)絡(luò)圖6進(jìn)度時(shí)間參數(shù)計(jì)算7確定關(guān)鍵路線8調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃確定活動(dòng)清單2將WBS中最低層的工作包進(jìn)一步分解，以便確定所需時(shí)間和資源。3WBS是面向可交付成果，而活動(dòng)清單是確定為完成成果所需進(jìn)行的活動(dòng)4如上例中的開挖基礎(chǔ)可劃分為：施工準(zhǔn)備、測(cè)量放線、排水、開挖、支護(hù)等5活動(dòng)清單應(yīng)盡可能列全?；顒?dòng)歷時(shí)估計(jì)工作時(shí)間與延續(xù)時(shí)間9工作時(shí)間是扣除節(jié)假日、周末等休息時(shí)間后的凈工作時(shí)間，隹對(duì)大多數(shù)機(jī)構(gòu)而應(yīng)言，隹一個(gè)工作周為5個(gè)8小時(shí)工作日（即40小時(shí)）；10延續(xù)時(shí)間是包括休息和周末的日歷連續(xù)時(shí)間，應(yīng)油漆不必管是在工作日還是在周末都會(huì)變干；11CPM中的活動(dòng)工作時(shí)間估計(jì)：隹一般采用自下而應(yīng)上的估計(jì)方法，隹每個(gè)活動(dòng)估計(jì)一個(gè)時(shí)間值。12PERT中的活動(dòng)工作時(shí)間估計(jì)：應(yīng)每個(gè)活動(dòng)估計(jì)三個(gè)時(shí)間值：最樂觀值、最可能值、最悲觀值，應(yīng)然后計(jì)算期望值和標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)差，必將期望值帶入網(wǎng)絡(luò)計(jì)算時(shí)間參數(shù)。PERT中的活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)利用PERT估計(jì)活動(dòng)的工作時(shí)間e（t）例：其中：e（t）=估計(jì)值樂觀估計(jì)值=3最可能估計(jì)值=4悲觀估計(jì)值=7利用PERT評(píng)估進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)15風(fēng)險(xiǎn)用標(biāo)準(zhǔn)差（SD）來度量16用前面的例子：SD=（7-3）/6=17標(biāo)準(zhǔn)差SD與保證率PERT法中n個(gè)活動(dòng)組一條路徑的質(zhì)期望時(shí)間e(t尸e(t1)+e(t2)+...+e(tn)絡(luò)標(biāo)必準(zhǔn)差SD(path)=((SD1)2+(SD2)2+...(SDn)2)i/2活動(dòng)排序21為了繪制網(wǎng)絡(luò)圖，首先必須按活動(dòng)間的約束關(guān)系對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序；22活動(dòng)約束包括以下幾類：隹活動(dòng)邏輯：如先開挖后澆筑混凝土；絡(luò)指應(yīng)令性邏輯：如完成某成果向國(guó)慶獻(xiàn)禮；應(yīng)環(huán)境約束：如：高溫季節(jié)限制混凝土澆筑；應(yīng)資源約束：如：大型設(shè)備W的制約。編制網(wǎng)絡(luò)圖25嚴(yán)格按邏輯關(guān)系編網(wǎng)，不考慮資源因素26計(jì)算初擬網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)參和資源需求量27按實(shí)際資源優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)絡(luò)圖28形成基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃練習(xí)2-1畫網(wǎng)絡(luò)圖(1)35開始時(shí)，活動(dòng)A和B可以同時(shí)進(jìn)行。A結(jié)束后，活動(dòng)C和D可以開始。B結(jié)束后，活動(dòng)E和F可以開始。D和E結(jié)束后，活動(dòng)G可以開始?；顒?dòng)C、F和G結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完成。練習(xí)2-2畫網(wǎng)絡(luò)圖(3)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目TOC\o"1-5"\h\z37 1問題界定 一38 2研究現(xiàn)有系統(tǒng) 139 3確定用戶要求 140 4邏輯系統(tǒng)設(shè)計(jì) 341 5實(shí)體系統(tǒng)設(shè)計(jì) 242 6系統(tǒng)開發(fā) 4, 543 7系統(tǒng)測(cè)試 644 8轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫 4, 545 9系統(tǒng)轉(zhuǎn)換 7, 8練習(xí)2-3判斷錯(cuò)誤練習(xí)2-4周偉和王莉的野餐50周偉和王莉正在為他們的野餐做準(zhǔn)備練習(xí)2-5周偉和王莉的野餐請(qǐng)為該項(xiàng)目繪制一張單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖。在每項(xiàng)任務(wù)上標(biāo)注是誰執(zhí)行這一任務(wù)(周偉或王莉)周偉和王莉有一個(gè)名叫周杰的12歲兒子。如果周杰也幫忙為野餐做準(zhǔn)備，網(wǎng)絡(luò)圖將會(huì)有何變化你能否調(diào)整你的工作分解結(jié)構(gòu)以明顯地加快準(zhǔn)備過程進(jìn)度時(shí)間參數(shù)計(jì)算51總工期TD52關(guān)鍵路線53各活動(dòng)的時(shí)間參數(shù)，包括：魅最早開始ES最早完工EF魅最晚開始LS最晚完工LF魅自由時(shí)差FF總時(shí)差TF魅計(jì)劃開始SS計(jì)劃完成SF廖實(shí)際開始AS實(shí)際完成AF例：時(shí)參計(jì)算59最早開始時(shí)間ES：指向該活動(dòng)的所有緊前活動(dòng)未完成前，該活動(dòng)不能開始，用正向計(jì)算得到:質(zhì)最早完工時(shí)間EF=ES+d60最遲完工時(shí)間LF：從該活動(dòng)發(fā)出的所有緊后活動(dòng)開始前，該活動(dòng)必須完成，用反向計(jì)算得到:絡(luò)最遲開始時(shí)間LS=LT一必d61時(shí)差：應(yīng)總時(shí)差TF=LF—必EF或LS—必 ES,必活動(dòng)在TS內(nèi)推遲不必影響總工期；應(yīng)自由時(shí)差FF=緊后ES—必EF,必活動(dòng)在FF內(nèi)推遲不必影響緊后活動(dòng)62關(guān)鍵路徑：TF=0練習(xí)2—6進(jìn)度時(shí)差計(jì)算活動(dòng) 歷時(shí)（周） 前導(dǎo)活動(dòng)TOC\o"1-5"\h\zA 設(shè)計(jì) 6 —B 制造 9 AC 基礎(chǔ) 5 AD 安裝 7 B、CE 調(diào)試 4 D資源管理資源管理表示法65資源矩陣66資源數(shù)據(jù)表67資源甘特圖（人力資源甘特圖）68資源直方圖（人力資源負(fù)荷圖）資源優(yōu)化配置應(yīng)資源平衡應(yīng)資源約束進(jìn)度安排70通過調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，形成平穩(wěn)連續(xù)的資源需求71目的和原則：怒最有效地利用資源應(yīng)使資源的閑置時(shí)間最小化應(yīng)盡量避免超出資源能力72方法類型隹資源平衡：即維持工期不應(yīng)變，隹使資源強(qiáng)度盡可能平衡；應(yīng)資源約束進(jìn)度安排：即在滿足資源約束條件下，應(yīng)使工期最短練習(xí)3-1建造一座房子項(xiàng)目控制75控制是指項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目進(jìn)展情況滿足計(jì)劃要求的程度，并在必要時(shí)采取適當(dāng)措施的過程76控制重點(diǎn)是：進(jìn)度、預(yù)算、資源分配項(xiàng)目控制流程要求計(jì)劃零變化所帶來的問題態(tài)是不必可能實(shí)現(xiàn)的態(tài)可能導(dǎo)致走?捷徑？必將扭曲計(jì)劃應(yīng)使計(jì)劃形同應(yīng)虛設(shè)絡(luò)使計(jì)劃過于保守項(xiàng)目報(bào)表及計(jì)劃更新77收集信息78編制報(bào)告79分析問題80更新計(jì)劃81來自任務(wù)負(fù)責(zé)人的反饋應(yīng)制定規(guī)范的程序，應(yīng)定期獲得有關(guān)任務(wù)進(jìn)展情況的反饋信息；應(yīng)信息反饋的形式可以是口頭報(bào)告、書面報(bào)告或二者兼用；應(yīng)重要提示：建立一個(gè)能激勵(lì)項(xiàng)目成員做出真實(shí)、及時(shí)與準(zhǔn)確的報(bào)告系統(tǒng)是非常重要的。82一種周報(bào)告的格式日期 項(xiàng)目 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 任務(wù) 執(zhí)行任務(wù)的人員 任務(wù)按計(jì)劃完成了嗎 任務(wù)能否按計(jì)劃完成 說明的主要問題 83檢查變化隹變化=計(jì)劃一實(shí)際必不必要問這樣的問題：在這個(gè)月中我們有變化發(fā)生嗎這是廢話，必回答是肯定的。而必應(yīng)該問：這個(gè)月所發(fā)生的變化是否在我們可以接受的范圍內(nèi)應(yīng)例外管理：著重管理那些變化超出可接受范圍的事項(xiàng)或活動(dòng)。84項(xiàng)目文檔的重要性應(yīng)文檔編制工作經(jīng)常遇到來自項(xiàng)目成員的巨大壓力，應(yīng)他們認(rèn)為文檔編制是一項(xiàng)行政命令式且毫無創(chuàng)造性的工作；必好的項(xiàng)目文檔通常是項(xiàng)目成功的一個(gè)重要組成部分；應(yīng)項(xiàng)目文檔是項(xiàng)目控制、評(píng)估、調(diào)試及在項(xiàng)目成員間協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作所必需的；絡(luò)項(xiàng)目文檔是組織運(yùn)行、改進(jìn)必不必可少的。壓縮工期85活動(dòng)平行搭接進(jìn)行——快速跟進(jìn)法；86工期壓縮——時(shí)間一成本平衡法應(yīng)是在最小相關(guān)成本增加條件下，應(yīng)壓縮關(guān)鍵活動(dòng)歷時(shí)的方法。應(yīng)方法的基本假定：應(yīng)每項(xiàng)活動(dòng)有：正常歷時(shí)、正常成本、壓縮歷時(shí)、壓縮成本應(yīng)活動(dòng)歷時(shí)最多可從正常歷時(shí)壓到壓縮歷時(shí)；應(yīng)壓縮歷時(shí)與成本增加成線性關(guān)系；應(yīng)有足夠資源保證。記時(shí)間？成本平衡法應(yīng)壓縮歷時(shí)單位成本=（壓縮成本-正常成本）/（正常歷時(shí)-壓縮歷時(shí)）人力資源控制88我們是否需要尋找所需人員，何時(shí)需要89項(xiàng)目成員是否按計(jì)劃進(jìn)行他們的工作90資源負(fù)荷圖5,工作績(jī)效分析一掙值法 EaredValueAnalysis91在項(xiàng)目控制中最為重要的問題就是：已經(jīng)完成了多少工作進(jìn)度費(fèi)用狀況如何92遺憾的是，大多數(shù)人都不知道該如何回答這個(gè)問題。他們傾向于脫離實(shí)際而高估項(xiàng)目的進(jìn)展情況。93掙值分析方法可能是項(xiàng)目人員解決這一問題的最佳方法。掙值法指標(biāo)圖示掙值分析法的基本輸入99基本輸入指標(biāo)：絡(luò)計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWS）=計(jì)劃的費(fèi)用應(yīng)完成工作的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）=實(shí)際的費(fèi)用絡(luò)完成工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWP）=掙值（EV）應(yīng)項(xiàng)目完工預(yù)算（BAC）應(yīng)基準(zhǔn)完工工期（BDAC）輸入指標(biāo)的解釋例5-1工作A的計(jì)劃的費(fèi)用是1000元，截至今日按計(jì)劃應(yīng)完成其80%工作量。但實(shí)際人們只完成了任務(wù)的50%工作量，實(shí)際支出為300元，則：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWS）=800完成工作的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）=300完成工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWP）=500項(xiàng)目完工預(yù)算（BAC）=1000102輸出費(fèi)用指標(biāo)的計(jì)算絡(luò)費(fèi)用偏差（CV）=BCWP—必ACWP質(zhì)費(fèi)用執(zhí)行指應(yīng)數(shù)（CPI）=BCWP/ACWP質(zhì)估計(jì)完工費(fèi)用（EAC）=BAC/CPI應(yīng)完工費(fèi)用偏差（VAC）=BAC—必EAC103解釋：在例子5-1中，我已完成了價(jià)值500元（BCWP）的工作，但完成這些工作實(shí)際花費(fèi)了300元（ACWP）。質(zhì)CV=200,超為做上述工作比計(jì)劃少花了200元必CPI=500/300,應(yīng)用300的費(fèi)用完成了計(jì)劃500的工作量質(zhì)EAC=1000/（500/300）=600,廖 按現(xiàn)在執(zhí)行情況估計(jì)完工總費(fèi)用為600掙值法中的BCWP估算105BCWS和ACWP的計(jì)算比較簡(jiǎn)單一它們分別是計(jì)劃的費(fèi)用和實(shí)際的費(fèi)用106掙值（BCWP）的計(jì)算比較復(fù)雜。它是估計(jì)一項(xiàng)任務(wù)已完成了多少。注意它不同于詢問“我們已經(jīng)在這項(xiàng)任務(wù)上花費(fèi)了多少”或“我們已用了多少原材料”之類的問題。兩大難點(diǎn)：如何統(tǒng)計(jì)已完成工作工作量與費(fèi)用是否成線性關(guān)系110方法一：自下而上統(tǒng)計(jì)法；111方法二：公式估算法：廖50/50規(guī)則：開始計(jì)50%,廖 完成計(jì)50%；必20/80規(guī)則：開始計(jì)20%,應(yīng) 完成計(jì)80%；應(yīng)0/100規(guī)則：開始計(jì)0%,應(yīng)完成計(jì)100%。50/50規(guī)則U115這一規(guī)則是專為克服對(duì)工作進(jìn)展情況主觀估計(jì)中的問題，及詳細(xì)估算工作量太大而提出的。質(zhì)在任務(wù)開始時(shí)，質(zhì)計(jì)任務(wù)BCWS（計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用）的50%費(fèi)用絡(luò)當(dāng)該任務(wù)是最后完成時(shí)，絡(luò)計(jì)剩余的50%費(fèi)用。完工估算EAC的計(jì)算116￡人。有三種計(jì)算法：EAC=ACWP+（BAC—BCWP）/CPI=BAC/CPI（最常用）EAC=ACWP+剩余工作的新估算EAC=ACWP+（BAC—BCWP）練習(xí)5—2案例結(jié)果分析和討論117新商店開業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告（至今：2000/5/31）118計(jì)算截至6月末的CV和SV第三講人員、組織與溝通人員：項(xiàng)目成功的關(guān)鍵.人力資源管理理論122泰勒（），1880s：把人作為機(jī)器式的人，不考慮其社會(huì)和人類需求；123馬斯洛，獎(jiǎng)勵(lì)和人格，人的需求層次；124麥格雷戈，1961：X和Y理論，兩種類型的工人；125赫茲伯格，1968：獎(jiǎng)勵(lì)和生理理論；126塞姆拉，1972：好職員所分配到的工作，需要達(dá)到能使其能力得到不斷發(fā)展的強(qiáng)度。.項(xiàng)目環(huán)境組織機(jī)構(gòu)的狀況培養(yǎng)權(quán)威完整的項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目中的政治135什么是政治政治是影響的藝術(shù)。政治家的強(qiáng)大在于他們能影響其他人按他們的意愿行事。項(xiàng)目管理需要影響的技能，因?yàn)轫?xiàng)目成員直接控制的事情很少。因此，有效的項(xiàng)目管理需要政治手腕。案例討論二：項(xiàng)目管理技能發(fā)揮.挑選項(xiàng)目成員挑人的一般經(jīng)驗(yàn)案例討論三：項(xiàng)目共同負(fù)責(zé)特點(diǎn)心理類型136理論：廖湯姆斯一應(yīng)凱爾曼沖突模式測(cè)定絡(luò)任務(wù)一必人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)調(diào)查表必FIRO-B認(rèn)識(shí)法則調(diào)查必Myers-Briggs（簡(jiǎn)稱乂8）類型分析法綜合練習(xí)二：心理測(cè)試外向一內(nèi)向重事實(shí)一重感覺理性一感性決斷一思慮在管理中應(yīng)用心理類型理論案例討論四：心理類型的應(yīng)用.項(xiàng)目經(jīng)理137項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的12條重要準(zhǔn)則：138合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)：應(yīng)善于理解人應(yīng)善于仔細(xì)考慮問題絡(luò)對(duì)項(xiàng)目的強(qiáng)烈責(zé)任感隹能應(yīng)付不應(yīng)確定性、阻礙和挫折質(zhì)熟知組織的目標(biāo)必應(yīng)是面向成果的實(shí)干的人態(tài)成本意識(shí)應(yīng)政治遠(yuǎn)見??知道如何影響別人應(yīng)良好的談判技能超能力強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計(jì)劃、組織、控制、培養(yǎng)職員、承上啟下、傳遞經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理的技能139領(lǐng)導(dǎo)能力140人員開發(fā)能力141溝通技巧142人際交往能力143處理壓力的能力144解決問題的能力145管理時(shí)間的能力領(lǐng)導(dǎo)行為（35條）能力培養(yǎng)授權(quán)應(yīng)變能力項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格抽象的風(fēng)格：專斷型、放任型、民主型案例討論五：項(xiàng)目經(jīng)理.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率建立團(tuán)隊(duì)凝聚力項(xiàng)目工作中的沖突案例討論六：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決問題管理時(shí)間JackGido，JamesClements建議的做法：147每個(gè)周末找出幾個(gè)（2—5個(gè)）下周要完成的目標(biāo)，按重要性排列148每天下班前，列出明天要做的事149早晨第一件事是查看上表，要專注此表150控制干擾151學(xué)會(huì)說“不”152有效利用等待時(shí)間153盡量一次處理大部分文件154周日休息——完成目標(biāo)的獎(jiǎng)賞例：團(tuán)隊(duì)會(huì)議質(zhì)量管理行為準(zhǔn)則：隹做好準(zhǔn)備必應(yīng)圍繞主題絡(luò)按時(shí)到、休會(huì)隹每人有義務(wù)參加應(yīng)每次一人講話廖坦率、誠實(shí)、誠懇必禁用挖苦和嘲諷（等）8項(xiàng)目溝通案例討論七：項(xiàng)目溝通綜合練習(xí)三：溝通測(cè)試、類型、技巧第四講項(xiàng)目采購管理內(nèi)容簡(jiǎn)介：本章簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目建設(shè)管理模式，國(guó)際項(xiàng)目采購的基本原則和程序，合同類型及其風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偰Ｊ?，招?biāo)文件組成，招標(biāo)過程中應(yīng)注意的問題。1綜述各種項(xiàng)目管理模式(1)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式160世行亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)施工合同的項(xiàng)目采用；161優(yōu)點(diǎn)：方法成熟，各方熟悉；162缺點(diǎn)：周期長(zhǎng)，業(yè)主投入多管理費(fèi)高，變更時(shí)會(huì)引起較多索賠。(2)建設(shè)管理模式(ConstructionManagementApproach,簡(jiǎn)稱CM模式)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進(jìn)方式(FastTrackMethod)168優(yōu)點(diǎn)：周期短，節(jié)約投資，早收益169兩種實(shí)現(xiàn)形式：AgencyCM,At-RiskCM(3)設(shè)計(jì)--建造(Design-Build)與交鑰匙(Turnkey)工程模式171總價(jià)合同，近年流行；172優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)小，分階段發(fā)包早投產(chǎn)；173缺點(diǎn)：業(yè)主的控制權(quán)小。(4)設(shè)計(jì)管理模式(Design-Manage)(5)BOT模式采購譜采購應(yīng)遵循的基本原則 PRINCIPLESOFPROCUREMENT175可靠(Accountable)經(jīng)濟(jì)(Economical)有效(Efficient)公平(Fair)采購方式 (PROCUREMENTMETHODS)公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)(CompetitiveBidding)邀請(qǐng)招標(biāo)(InvitedBidding)限制性招標(biāo)(LimitedBidding)議標(biāo)(NegotiatedBidding)采購計(jì)劃采購計(jì)劃(APROCUREMENTPLAN)采購什么(What)如何采購(How)何時(shí)采購(When)責(zé)權(quán)劃分(Who)188分標(biāo)原則2合同的基本類型成本+百分比合同191承包商實(shí)報(bào)成本，按成本的％提取酬金192業(yè)主承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)；承包商無風(fēng)險(xiǎn)，但一般酬金％較低193業(yè)主管理工作量很大194不鼓勵(lì)節(jié)約成本+固定費(fèi)(CPFF)199按實(shí)際成本報(bào)銷，加上固定費(fèi)作為利潤(rùn)。應(yīng)用中，固定費(fèi)一般為預(yù)計(jì)總價(jià)的％成本+激勵(lì)費(fèi)(CPIF—CostPlusIncentiveFee)固定價(jià)+激勵(lì)費(fèi)(FPPIF—FixedPricePlusIncentiveFee)固定價(jià)(FFP—FirmFixedPrice,orLump-Sum)200以單位工程總價(jià)包死201支付：應(yīng)1)單位工程竣工時(shí)支付，應(yīng)或廖2)分階段支付202適用于設(shè)計(jì)較完整的中、小型工程工時(shí)加材料(T&M-TimeandMaterials)單價(jià)(UnitPrice)203業(yè)主規(guī)定BOQ格式204投標(biāo)人填入單價(jià)205按實(shí)際工程量結(jié)算206超過一定工程量，單價(jià)可予調(diào)整207適用于大中型工程交鑰匙(TurnKeyContract)BOT(Build-Operate-TransferContract)3工程項(xiàng)目采購的程序登廣告(Advertising)210注意事項(xiàng)：必1)提前通知：在發(fā)售標(biāo)應(yīng)書3—4月前(Provideadvancenotice)隹2)提供公平、平等的機(jī)會(huì)(Allowequalandfairopportunity)廖3)確保公開、全面競(jìng)爭(zhēng)(EnsurefUllandopencompetition)211廣告內(nèi)容必1)工程概況：業(yè)主、工程師、工程名應(yīng)稱、位置、范圍、交通、當(dāng)?shù)貤l件、資金來源等必2)合同應(yīng) 條件簡(jiǎn)介：如：FIDIC,AIA,ICE,ACE必合同應(yīng)類型，應(yīng)投標(biāo)應(yīng)保證金和履約保函等怒3)申請(qǐng)資格預(yù)審須知，態(tài)申請(qǐng)程序、合格標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)等必4)投標(biāo)應(yīng) 人應(yīng)填的表格對(duì)投標(biāo)人資格審查(QualificationofBidders)212資格預(yù)審(Pre-qualification)隹1)Largeorcomplexworks廖2)Ensuresinvitationstobidareextendedtocapablebidders怒3)Notusedtolimitnumberofbidders213資格后審(Post-qualification)廖1)VerifiesPre-qualificationsremainunchanged隹2)Determinesthequalificationofthebidderwhosebidhasbeendeterminedtobethelowestevaluatedbid214資格預(yù)審文件絡(luò)PS—絡(luò)I絡(luò)SP—絡(luò)I絡(luò)CP—絡(luò)I絡(luò)PC—絡(luò)I絡(luò)CE—絡(luò)I絡(luò)PI—絡(luò)I絡(luò)BL—絡(luò)I絡(luò)BL—絡(luò)II隹SS一隹I資格預(yù)審申請(qǐng)概要管理人員已完成類似工程概況正履行合同應(yīng) 的項(xiàng)目和準(zhǔn)備應(yīng)承諾的項(xiàng)目建議采用的主要設(shè)備必財(cái)務(wù)報(bào)表銀行信用證銀行公證書投標(biāo)應(yīng)商保證書編制招標(biāo)文件(BiddingDocumentPreparation) (招標(biāo)文件另節(jié)介紹)217兼顧內(nèi)部各方利益，形成一致目標(biāo)；218策劃協(xié)議框架；219律師編寫文件；220項(xiàng)目人員審核文件；221文件定稿。發(fā)出招標(biāo)文件(IssueBiddingDocument)接收標(biāo)書(RECEIPTOFBIDS)222保密(Bidsreceivedmustbesecured)223廢標(biāo)(LateBidsarerejectedwithoutopening)224公證開標(biāo)(OpenBids)227參加人(簽名登記)絡(luò)招標(biāo)應(yīng)方人員應(yīng)公證員必投標(biāo)應(yīng)人代表228宣布內(nèi)容必投標(biāo)應(yīng)人名必稱必投標(biāo)應(yīng)價(jià)應(yīng)是否附有擔(dān)保函229開標(biāo)程序及應(yīng)遵循的原則應(yīng)時(shí)間、地點(diǎn)與標(biāo)應(yīng)書一致質(zhì)投標(biāo)應(yīng) 日期到達(dá)立即開標(biāo)必魅公開開標(biāo)必應(yīng)宣布規(guī)定的資料應(yīng)勿做判斷絡(luò)記錄開標(biāo)應(yīng)過程核定投標(biāo)人資格(VerifyBidderQualification)VerifiesPre-qualificationsremainunchanged評(píng)標(biāo)(EvaluateBids)231基本規(guī)則態(tài)只考慮符合要求的標(biāo)應(yīng)書應(yīng)事先組成評(píng)委會(huì)隹遵守公開宣布的程序絡(luò)不應(yīng)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)232初評(píng)絡(luò)響應(yīng)性應(yīng)計(jì)算正確233經(jīng)驗(yàn)建議態(tài)嚴(yán)格按既定的方法和標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)執(zhí)行；隹減少外界干擾；必分組獨(dú)立打分；應(yīng)多目標(biāo)應(yīng)尋優(yōu)；一應(yīng)給出多方案定量結(jié)果，區(qū)供決策層定標(biāo)應(yīng)授標(biāo)(ContractAward)234發(fā)包機(jī)構(gòu)的責(zé)任235合同有效性合同履行(ContractPerformance)238業(yè)主：合同管理和跟蹤239承包商：實(shí)施項(xiàng)目合同收尾4招標(biāo)文件招標(biāo)文件的作用和基本原則240編制文件的基本原則招標(biāo)文件的組成242投標(biāo)邀請(qǐng)函(IFB)243投標(biāo)人須知(ITB)244合同條件(通用和專用條件)245投標(biāo)書格式246技術(shù)規(guī)范247圖紙248工程量清單249附錄：標(biāo)準(zhǔn)文件格式投標(biāo)人須知254A.概述必（1）招標(biāo)應(yīng)范圍必（2）資金來源a（3）合法投標(biāo)應(yīng)商廖（4）合法材料、設(shè)備應(yīng)和服應(yīng)務(wù)廖（5）投標(biāo)應(yīng)商資格怒（6）每個(gè)投標(biāo)應(yīng)商只允許寄交一份投標(biāo)應(yīng)書隹（7）投標(biāo)應(yīng)費(fèi)用必（8）現(xiàn)場(chǎng)踏勘255B.招標(biāo)文件怒（9）招標(biāo)應(yīng)文件目錄必（10）招標(biāo)應(yīng)文件的澄清必（11）招標(biāo)應(yīng)文件的補(bǔ)充256C.準(zhǔn)備投標(biāo)文件怒（12）投標(biāo)應(yīng)文件語言怒（13）投標(biāo)必文件的組成絡(luò)（14）標(biāo)應(yīng)價(jià)廖（15）貨幣和支付必（16）投標(biāo)應(yīng)有效期必（17）投標(biāo)應(yīng)擔(dān)保怒（18）投標(biāo)應(yīng)商的建議和方案廖（19）標(biāo)應(yīng)前會(huì)議絡(luò)（20）標(biāo)應(yīng)書份數(shù)及簽字257D.投標(biāo)書的寄交必（21）投標(biāo)應(yīng)書的密封和標(biāo)應(yīng)注必（22）寄交標(biāo)應(yīng)書的最后期限隹（23）遲到標(biāo)應(yīng)書a（24）標(biāo)應(yīng)書的修改和撤回258E.開標(biāo)和評(píng)標(biāo)W（25）開標(biāo)必隹（26）機(jī)密規(guī)定W（27）標(biāo)應(yīng)書澄清隹（28）標(biāo)應(yīng)書校核和響應(yīng)性確認(rèn)絡(luò)（29）錯(cuò)誤的糾正鉉（30）向單一貨幣的轉(zhuǎn)換W（31）評(píng)標(biāo)必和決標(biāo)必必（32）對(duì)當(dāng)?shù)赝稑?biāo)應(yīng)商的優(yōu)惠259F.授標(biāo)必（33）授標(biāo)必必（34）業(yè)主擁有接受任何標(biāo)應(yīng)和拒絕任何標(biāo)必或所有標(biāo)應(yīng)的權(quán)利廖（35）授標(biāo)應(yīng)通知a（36）簽署協(xié)議書必（37）履約保函合同條款A(yù).通用條款（GENERALCONDITIONS）世行推薦的土木工程承包條件為FIDIC條件。目的是建立共同履約準(zhǔn)則。B.專用條款（SPECIALCONDITIONS）應(yīng)其結(jié)構(gòu)與通用條款相同，應(yīng)一一對(duì)應(yīng)應(yīng)其作用是對(duì)通用條款進(jìn)行說明和修改態(tài)明確已有條款隹刪除不應(yīng)適用條款隹增加新條款應(yīng)順序優(yōu)先于通用條款C.特殊應(yīng)用條款(CONDITIONSOFPARTICATION)技術(shù)規(guī)范270工作范圍271要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)272工藝、方法273取樣/試驗(yàn)274計(jì)量和支付方式圖紙276以技術(shù)規(guī)范為基礎(chǔ)277規(guī)范、定義工程278提供樣圖279要說明的施工順序工程量清單280目的應(yīng) 提供定量資料供投標(biāo)應(yīng)商準(zhǔn)備必投標(biāo)應(yīng)書必作為工程量變化的基準(zhǔn)應(yīng)約定支付單價(jià)281日工計(jì)價(jià)方法282暫定費(fèi)用(Provisionalsums)附錄：標(biāo)準(zhǔn)文件格式(A—I)A.投標(biāo)書(FormofTender)B.投標(biāo)附錄(AppendixtoTender)C.資質(zhì)說明(StatementofQualification)D.投標(biāo)擔(dān)保(銀行保函)FormofBidSecurity(BankGuarantee)E.投標(biāo)擔(dān)保(擔(dān)保書)FormofBidSecurity(Bond)F.履行銀行保函(PerformanceBankGuarantee)G.履約擔(dān)保(PerformanceBond)項(xiàng)目管理案例集組織環(huán)境案例：杰瑞的教訓(xùn)杰瑞被任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)非常高興，他的任務(wù)是研究把公司里的微機(jī)系統(tǒng)聯(lián)成一個(gè)局域網(wǎng)的可行性。這個(gè)局域網(wǎng)將把公司人員聯(lián)絡(luò)在一起，加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息交流；還將促使公司內(nèi)部大量的行政文件大大減少，公司的各種通知將利用電子布告欄發(fā)布，經(jīng)理們可以直接從公司的數(shù)據(jù)庫里得到需要的各種信息，下一級(jí)的報(bào)告通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將以最快的速度傳到上級(jí)主管面前。總之，公司將被迅速地推進(jìn)到信息時(shí)代。公司效率將大大提高，這是一項(xiàng)令杰瑞非常振奮的任務(wù)。這是杰瑞第一次承擔(dān)實(shí)際的項(xiàng)目管理工作。大學(xué)畢業(yè)以后，獲得了管理學(xué)碩士學(xué)位的杰瑞被Globes公司錄用，成為公司行政部門副總裁馬克思先生的特別助手。兩年來，他曾多次經(jīng)歷高層決策的全過程，但令他感到失落的是，自己只是決策過程的一個(gè)旁觀者，而不是一個(gè)參與者?，F(xiàn)在，這個(gè)局域網(wǎng)項(xiàng)目終于可以讓杰瑞真正有權(quán)去領(lǐng)導(dǎo)并完成一項(xiàng)實(shí)際的工作了。杰瑞立即做了一張“待辦事項(xiàng)表”，其中第一項(xiàng)工作就是'組織項(xiàng)目人員”，他去請(qǐng)示馬克思先生，隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)多大，由什么人參加?！叭魏文阈枰娜硕伎梢詤⒓?，”馬克思先生答道，“最重要的是一個(gè)月后給我拿出結(jié)論報(bào)告，我們將根據(jù)你的意見研究怎樣構(gòu)建公司的局域網(wǎng)，我希望在下一次的執(zhí)行會(huì)議前看到你的研究報(bào)告。”經(jīng)過考慮，杰瑞認(rèn)為要完成這項(xiàng)工作，必須有下列人員參加：一位秘書，一名助手，一位微機(jī)專家，一位熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的通訊專家以及來自公司五大部門的代表。杰瑞分析，只有自己、秘書和助手能以全部精力參加項(xiàng)目工作，然而要在一個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)，其它人員也必須積極奉獻(xiàn)，起碼要把大約1/4的精力投入到項(xiàng)目中來。按杰瑞的計(jì)劃，五個(gè)部門的代表應(yīng)當(dāng)分別做出研究報(bào)告的一個(gè)部分，提出本部門對(duì)局域網(wǎng)的需求并分析局域網(wǎng)系統(tǒng)將對(duì)本部門工作效率產(chǎn)生的影響。微機(jī)專家、網(wǎng)絡(luò)專家和助手負(fù)責(zé)報(bào)告的技術(shù)部分。杰瑞自己的任務(wù)則是協(xié)調(diào)各方面的工作，并把各部分最終合成一份完整的報(bào)告。杰瑞在組織隊(duì)伍時(shí)立刻遇到了問題。第一個(gè)麻煩是沒有辦法讓秘書全時(shí)投入本項(xiàng)目工作。因?yàn)樗诘牟块T任務(wù)繁忙，秘書們已經(jīng)超負(fù)荷工作了。杰瑞去找馬克思先生，他很同情地點(diǎn)點(diǎn)頭說，很遺憾，但不管用什么人，遇到什么情況，報(bào)告必須按期完成。杰瑞找助手時(shí)還算幸運(yùn)，經(jīng)過半天時(shí)間的查詢，最后選定了合同和采購分部的鮑勃先生。因?yàn)樗x退休還有兩個(gè)月，工作量應(yīng)當(dāng)減輕。一個(gè)月的項(xiàng)目對(duì)他正合適。最容易確定的是計(jì)算機(jī)專家，杰瑞找到數(shù)據(jù)處理部下屬的信息管理分部主任，告訴他需要一位微機(jī)專家和一位網(wǎng)絡(luò)專家，主任立刻指定了微機(jī)專家馬格雷格。遺憾的是，公司沒有網(wǎng)絡(luò)專家，所以主任告訴杰瑞可以去外面聘請(qǐng)一位。在確定各部門代表時(shí)，情形大不相同。財(cái)務(wù)部副經(jīng)理茉莉說，Globes確實(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入20世紀(jì)了，她很樂意派一個(gè)人參加杰瑞的工作。但是，數(shù)據(jù)處理部對(duì)這件事態(tài)度冷淡，部門副總裁塞穆沉默了很長(zhǎng)一段時(shí)間，沒有對(duì)他要人的請(qǐng)示作出任何答復(fù)。最后他說，我不完全理解你和馬克思先生為什么要做這件事。我們才是這方面的專家，為什么不事先來問問我們對(duì)公司局域網(wǎng)的意見事實(shí)上我們對(duì)這件事已經(jīng)踉蹤了幾個(gè)月了。直到杰瑞離開時(shí)，塞穆也沒有承諾任何事，只是含糊地答應(yīng)將會(huì)關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)遭遇使杰瑞大失所望，直到此前，事情一直都很順利，遇到的人也都很友好。他一邊走一邊想著與塞穆不愉快的會(huì)面，在辦公室門口正遇上這個(gè)項(xiàng)目的新助手鮑勃。“聽著，杰瑞，”鮑勃說，“你知道，我還有兩個(gè)月就退休，我樂意幫你完成這個(gè)項(xiàng)目。不過我對(duì)計(jì)算機(jī)一竅不通，說實(shí)話，我討厭計(jì)算機(jī)這玩藝兒。讓我們兩個(gè)人來搞這個(gè)項(xiàng)目是在捉弄人。我愿意跟你一起干，不過對(duì)我你別指望什么。”所有這些事發(fā)生在第三天，這時(shí)已經(jīng)是星期四了，為了啟動(dòng)項(xiàng)目，杰瑞打算下周一上午開個(gè)會(huì)，除了數(shù)據(jù)處理部還沒有定人外，其它人都要參加。財(cái)務(wù)部的代表認(rèn)為項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)盡快啟動(dòng)，但他自己下周要出差，其他人表示可以出席，但聽起來卻并不那么熱心。只有馬格雷格積極性比較高。至于網(wǎng)絡(luò)專家能不能請(qǐng)到，還要等下周請(qǐng)示馬克思先生。星期五，星期六和星期天杰瑞一直忙于會(huì)議的準(zhǔn)備工作。他寫了一份5頁的工作安排，確定了項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑，編寫了項(xiàng)目工作指南，還讀了幾本關(guān)于局域網(wǎng)的雜志。星期一早九點(diǎn)，杰瑞來到會(huì)議室，發(fā)現(xiàn)那里還空無一人。九點(diǎn)三十分，才來了兩個(gè)人，連鮑勃和馬格雷格都沒露面，杰瑞只能取消會(huì)議。杰瑞十分懊喪地回到辦公室，他發(fā)現(xiàn)一張馬格雷格要他回電話的條子。電話里馬格雷格對(duì)沒有出席會(huì)議表示道歉，并解釋說，不知道為什么，老板已經(jīng)通知她不要再參與這個(gè)項(xiàng)目。一點(diǎn)三十分，馬克思先生把杰瑞叫到辦公室并通知他局域網(wǎng)項(xiàng)目已被取消，“簡(jiǎn)直是鬧翻了天，”他解釋說，“塞穆到上級(jí)那里告狀，說你和我是業(yè)余水平，胡亂來，干的是不該我們干的事。很抱歉，杰瑞，但我想你有所失也有所得，下次好好干，怎么樣”“好吧”，杰瑞茫然地說。他真是不明白是怎么回事。只知道有些人對(duì)公司的執(zhí)行總裁說自己是個(gè)業(yè)余愛好者，他開始為自己的前程擔(dān)心。研討：項(xiàng)目班子工作起動(dòng)模擬練習(xí)1練習(xí)目的同1. 組學(xué)員親身參與集體協(xié)作共同2. 解決實(shí)際問題.學(xué)習(xí)并思考項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)有關(guān)步驟.由學(xué)員討論并制定提高小組會(huì)議效率的有關(guān)原則2練習(xí)背景您所在的單位剛剛把您分派到一個(gè)新組建的項(xiàng)目核心班子去工作，該項(xiàng)目班子最近將接管目前由研究與開發(fā)部處理的一個(gè)新的項(xiàng)目。而當(dāng)前的任務(wù)是先制定一份管理項(xiàng)目的計(jì)劃，在單位最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該計(jì)劃審查并批準(zhǔn)之后將其付諸實(shí)施。你們這個(gè)班子里的所有成員對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的具體情況迄今為止缺乏資料，只知道該項(xiàng)目很有發(fā)展前途，并隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大還要增加人員。3練習(xí)任務(wù)盡管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目還缺乏了解，你們這個(gè)項(xiàng)目核心班子現(xiàn)在就必須對(duì)此項(xiàng)目的管理制定一個(gè)初步計(jì)劃。下面有一張表，列出了20項(xiàng)（A到T）管理活動(dòng)，它們?cè)诒碇惺请S意排列的。交給你的任務(wù)是，根據(jù)你對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃.、組織、實(shí)施和控制的需要，將這些管理活動(dòng)的優(yōu)先次序重新進(jìn)行排列，方可用于項(xiàng)目的實(shí)施過程中。4練習(xí)步驟：第一步、您所在的新組建項(xiàng)目班子第一次開會(huì)之前還有幾分鐘的時(shí)間，您應(yīng)先把表中的管理活動(dòng)看一遍，不同別人討論，獨(dú)自將這些隨意排列的管理活動(dòng)按照您認(rèn)為管理該項(xiàng)目時(shí)應(yīng)遵循的順序從1到20重新排列。小組集體討論開始之后，不要再改變您自己做出的排列順序。第二步、現(xiàn)在，您同項(xiàng)目班子的其他成員一起，對(duì)管理活動(dòng)的優(yōu)先順序進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見，將集體做出的優(yōu)先順序編號(hào)排列在表格上。你們必須在20分鐘之內(nèi)重新排列完畢。第三步、你所在的小組重新排列之后，老師將告訴建議的排列順序。第四步、計(jì)算第一步和第三步排列數(shù)字之差，并求20項(xiàng)差的絕對(duì)值和，則為個(gè)人得分。第五步、計(jì)算第二步和第三步排列數(shù)字之差，并求20項(xiàng)差的絕對(duì)值和，則為小組集體得分。一般來講，這兩個(gè)和越小越好。第六步、將您所在的小組各成員個(gè)人得分相加，再除以小組人數(shù)，得出該小組的個(gè)人平均分?jǐn)?shù)。第七步、計(jì)算小組集體得分和小組個(gè)人平均分之差。若小組集體得分小于小組個(gè)人平均得分，則為得分“+”，反之，為丟分“_”。第八步、將上一步的得分或丟分除以小組個(gè)人平均分，則為集體得分（或丟分）百分比。第九步、找出小組內(nèi)最小的個(gè)人得分（第四步結(jié)果）。第十步、找出個(gè)人得分低于本小組集體得分的那些個(gè)人，有多少人5教師講解.項(xiàng)目實(shí)施的一般過程；.團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)及最大可能發(fā)揮作用的策略。管理活動(dòng)優(yōu)先次序的排列練習(xí)隨意排序管理活動(dòng)個(gè)人排序X小組排序Y建議排序Z個(gè)人得分|X-Z|小組得分|Y-Z|A為各工作崗位配備人員B評(píng)定項(xiàng)目執(zhí)行情況C劃分并分析項(xiàng)目實(shí)施所必需的各項(xiàng)工作任務(wù)D制定項(xiàng)目執(zhí)行大綱計(jì)劃E編制實(shí)施項(xiàng)目的多個(gè)比選計(jì)劃方案F對(duì)個(gè)人工作情況進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)罰G向個(gè)人分配責(zé)任和權(quán)限H明確項(xiàng)目目標(biāo)I培訓(xùn)人員以適應(yīng)所分配的工作

J搜集資料，熟悉分析項(xiàng)目目前狀況K確定各工作崗位所需資質(zhì)條件L采取措施糾正計(jì)劃偏差M協(xié)調(diào)日常工作N決定資源的分配O根據(jù)工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定個(gè)人業(yè)績(jī)P分析各比選執(zhí)行計(jì)劃的后果Q確定個(gè)人和項(xiàng)目經(jīng)理雙方可接受的工作目標(biāo)R明確各崗位的關(guān)系，權(quán)限和責(zé)任S確定基準(zhǔn)執(zhí)行計(jì)劃T制定評(píng)估項(xiàng)目執(zhí)行的計(jì)劃掙值分析法案例在3月1日，項(xiàng)目經(jīng)理收到了三份表明（截至今日）資源利用情況的報(bào)告。以下是這三份報(bào)告及進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖。表1完成百分比報(bào)告活動(dòng)開始日期完成％完成仍需時(shí)間AB2/1100—AC2/1602AD2/1100—DE*未開工—3BF2/14403注：因考慮活動(dòng)的優(yōu)先等級(jí)，活動(dòng)DE所需的資源將在3/14日方可提供，管理層估算在追加3萬元額外成本情況下這一活動(dòng)的工期可從3周減為2周。表2項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算:活動(dòng)12345678合計(jì)（萬元）AB—————AC———AD—————BF———CEDE—————EF———————合計(jì)（萬元）表3成本小計(jì)周末 至今累計(jì)活動(dòng) 預(yù)算成本實(shí)際成本 （超）/余 預(yù)算成本實(shí)際成本 （超）/余AB 一 一 一ACAD —BFDE 一合計(jì)應(yīng)用上述數(shù)據(jù)，完成表4各項(xiàng)內(nèi)容表4項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效分析1234567活動(dòng)完成％BCWSBCWPACWPCV=4-5SV=4-3ABACADBFDE合計(jì)CV(￥)=欄4一欄5=SV(￥)=欄4一欄3=SV(周)=SV(￥):周平均預(yù)算= ：(欄3：4)=完工仍需工期(Time-to-complete)=EAC=ETC=項(xiàng)目組織案例MP公司是一家擁有400名員工，經(jīng)營(yíng)良好的咨詢公司。它同時(shí)為多個(gè)客戶進(jìn)行著許多項(xiàng)目。這家公司有良好的信譽(yù)，有近30%的業(yè)務(wù)來自于老客戶?？紤]到將來的業(yè)務(wù)，它瞄準(zhǔn)了成長(zhǎng)中的公司，并且也有很大的收獲。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。MP公司一直在雇用人員，事實(shí)上，在過去兩年里，員工已從300人增加到400人。MP公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項(xiàng)目后，就任命一位項(xiàng)目經(jīng)理。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能同時(shí)負(fù)責(zé)好幾個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目?jī)r(jià)值從2萬-100萬美元不等，期限一般為一個(gè)月至兩年。絕大多數(shù)項(xiàng)目期限是6個(gè)月，價(jià)值約60萬―80萬美元。公司提供一系列咨詢服務(wù)：包括市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等?？蛻羰且恍┐蟆⒅行蜋C(jī)構(gòu)，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。一天，MP公司接到創(chuàng)維公司的電話，同意進(jìn)行MP公司近6個(gè)月前提出的一個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)消息很令MP公司的股東們感到意外，他們本以為這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)沒希望了。另外他們也非常希望能給創(chuàng)維這個(gè)迅速壯大的公司進(jìn)行第一個(gè)項(xiàng)目，以便今后能在該公司得到更多更大的項(xiàng)目。杰夫被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)創(chuàng)維公司的項(xiàng)目。他于一年前加入MP公司，一直急于管理一個(gè)有意義的項(xiàng)目。創(chuàng)維公司項(xiàng)目的計(jì)劃報(bào)告是由他來完成的。泰勒是一個(gè)高級(jí)系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在MP公司工作了8年。他很有名氣，那些他曾經(jīng)服務(wù)過的老客戶通常都要求在他們的項(xiàng)目中要有他參與。盡管非常忙，但他還是干得很起勁。他目前正專職為一家老客戶固業(yè)公司的項(xiàng)目工作；固業(yè)公司說，他們不選擇別的咨詢公司，而是與MP公司合作的原因之一就是因?yàn)樘├赵谒麄冺?xiàng)目中的出色工作。詹妮弗是系統(tǒng)工程部經(jīng)理，在MP公司已經(jīng)工作15年了。她是泰勒的部門領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會(huì)議，他很少見詹妮弗。負(fù)責(zé)固業(yè)公司項(xiàng)目的經(jīng)理是朱麗，她在MP公司工作2年了。泰勒被全時(shí)分配在她的項(xiàng)目上工作。該項(xiàng)目時(shí)間很緊，每天都要加班。朱麗工作壓力很大，幸虧她有一個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有泰勒這樣的得力隊(duì)員。她曾聽一位與杰夫工作過的朋友說杰夫很愛面子，他會(huì)不惜一切使自己出色。朱麗對(duì)此并未在意，因?yàn)樗c杰夫有各自的項(xiàng)目，很少打交道。在杰夫被任命為創(chuàng)維公司項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)天，他在走廊碰見了泰勒。他告訴泰勒：“我們爭(zhēng)取到了創(chuàng)維公司的項(xiàng)目！”“很好?！碧├栈貞?yīng)道。杰夫接著說：“你也知道，他們之所以把這個(gè)項(xiàng)目給了我們而不給其他咨詢公司，一個(gè)主要原因是我們?cè)手Z要由你負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)工程。泰勒，當(dāng)我們提出計(jì)劃報(bào)告時(shí)，他們對(duì)你印象很深。你認(rèn)為什么時(shí)候可以開始在這個(gè)項(xiàng)目中工作”“很不巧，我?guī)筒簧厦?，我在固業(yè)公司的項(xiàng)目中脫不開身，事情確實(shí)很忙。我還得在這個(gè)項(xiàng)目中再工作4個(gè)月?！碧├照f?！安恍?”杰夫嚷道：“創(chuàng)維公司的這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我一我是說對(duì)我們——太重要了，我要做好這個(gè)項(xiàng)目。”“那么，你最好去找詹妮弗?！苯芊虻搅苏材莞サ霓k公室。詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的創(chuàng)維項(xiàng)目，他也想?yún)⒓?，但他說我應(yīng)與你談一談。”詹妮弗說：“不可能，以后的4個(gè)月時(shí)間他已經(jīng)被分配在朱麗的固業(yè)項(xiàng)目中工作了?！薄爸禧愃钦l我不管，我要找她解決這個(gè)事情。你最好給她的項(xiàng)目分配其他人員?！苯芊蜻呎f邊沖出辦公室，找朱麗去了。詹妮弗喊道：“這由我決定，不是你或朱麗說了算!”但這時(shí)杰夫已走遠(yuǎn)了，沒有聽到她的話。朱麗正在會(huì)談室里與她的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會(huì)，杰夫敲開了門，問道：“這里是有位叫朱麗的人嗎”“我是朱麗?！彼卮?。“我有要事需盡快與你談一談，噢，抱歉打擾了。”杰夫看到泰勒也在參加會(huì)議，又對(duì)泰勒說道：“嗨.老兄，等我與朱麗談完后就找你”說完便關(guān)上門回去了。朱麗對(duì)此非常惱火。散會(huì)后，朱麗打電話給杰夫：“我是朱麗，你這么著急與我談什么”“要把泰勒調(diào)到我的項(xiàng)目中來。他也愿意來，并且我已經(jīng)與詹妮弗談過了?！苯芊蛘f?！安豢赡埽麑?duì)固業(yè)項(xiàng)目很重要。”朱麗拒絕道?！皩?shí)在抱歉，但如果創(chuàng)維的項(xiàng)目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù)，絕對(duì)要比固業(yè)公司的多?！薄耙呀?jīng)六點(diǎn)多了，我需要離開一個(gè)星期。我一回來就會(huì)與詹妮弗討論這個(gè)事?！敝禧惔驍嗔怂脑??！昂冒?，隨你便！”杰夫答道。第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒開會(huì)，他首先宣布：“這次會(huì)議的目的是確定泰勒盡快開始參加創(chuàng)維項(xiàng)目工作的時(shí)間，以及你（看著詹妮弗）什么時(shí)候能派人接替他在那個(gè)叫什么名字的項(xiàng)目中的工作。”詹妮弗說：“我認(rèn)為朱麗應(yīng)該參加這次討論。”“她來不了，顯然她正出差一個(gè)星期。而我們需要馬上開始著手創(chuàng)維的項(xiàng)目，我們需要準(zhǔn)備下周與客戶開會(huì)。另外，我們商談的是泰勒的事，而他也愿意來參加創(chuàng)維的項(xiàng)目。沒錯(cuò)吧，泰勒’“嗯，既然你問起來，我就明說了吧，我對(duì)固業(yè)項(xiàng)目的工作已感到厭倦，學(xué)不到任何新東西。我是說，固業(yè)項(xiàng)目工作沒錯(cuò)，但我想變一變。”泰勒回答道。詹妮弗感到很驚訝：“你從來沒向我提起過這些，泰勒。”杰夫說：“好了，我認(rèn)為這個(gè)問題已經(jīng)解決了。詹妮弗，你給固業(yè)項(xiàng)目分配一位稍感興趣的人員，朱麗回來后，星艮她說一聲。現(xiàn)在，我和我的伙伴泰勒有許多事情要做，首先需要安排好下周與創(chuàng)維公司的會(huì)議。”6思考問題.杰夫急于創(chuàng)維項(xiàng)目開工的原因是什么.為什么泰勒這么搶手.杰夫處理這個(gè)事件時(shí)，錯(cuò)在哪里.詹妮弗怎樣解決這一事件的.這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些優(yōu)點(diǎn).這個(gè)案例所表明的矩陣劇組織有哪些缺點(diǎn)7小組活動(dòng)在學(xué)員間就下列問題進(jìn)行廣泛討論：.詹妮弗下一步應(yīng)怎么做.泰勒怎么辦.如何預(yù)防這一情況發(fā)生.這四個(gè)人本應(yīng)怎樣處理好這一事件性格類型測(cè)試題第一部分：請(qǐng)?jiān)赼、b兩種描述中選擇與您平常感覺和行動(dòng)最接近的。1.您更關(guān)心的是：A）人的感覺B）他們的權(quán)力2.當(dāng)您不3. 得不4.會(huì)見一個(gè)陌生人時(shí)，5.您是否發(fā)現(xiàn)會(huì)見是：A）一件很費(fèi)勁的事B）很高興，或至少是很容易的6.您通常更能融洽相處的是：7.您天性是：

A）富有想象力的人 B）較實(shí)際的人A）在公司中沉默寡言B）很好的溝通者8.兩者中哪一種人更應(yīng)稱贊：A）他是一個(gè)感情真摯的人B）他是一位相當(dāng)理性的人9.您對(duì)自己的評(píng)價(jià)是：A）比一般人更熱情B）比一般人不易激動(dòng)10. 與許多人共同11.作某件事時(shí)，12.你更愿意：A）按普遍可接受的方式做B）按自己創(chuàng)造的方式做13. 您對(duì)哪種情形更煩惱：A）空洞的理論B）不喜歡理論的人14. 如何稱呼某人是一種更高的稱贊：A）有遠(yuǎn)見的人B）有常識(shí)的人15. 您經(jīng)常是讓：A）心支配腦 B）腦支配心16. 您：A）能很輕松地與幾乎所有人長(zhǎng)時(shí)間交談B）只能與某些人或在一定環(huán)境下長(zhǎng)時(shí)間交談17. 您認(rèn)為更大的缺點(diǎn)是：A）顯示過多的熱情B）顯得冷漠無情18. 如果您是一位教師，19. 您更愿教的是：A）理論性課程 B）實(shí)踐性課程20. 您新認(rèn)識(shí)的人何時(shí)能告訴您，21.您所感興趣的東西：A）立刻B）僅當(dāng)他們完全了解您之后22. 在大型集會(huì)中，23. 您經(jīng)常：A）引見別人B）被別人引見第二部分：下面每對(duì)詞中哪個(gè)更能表示您的性格16.A）同情B）遠(yuǎn)見20.A）不挑剔B）挑剔17.A）公正B）仁慈21.A）冷靜B）活躍18.A）生產(chǎn)B）設(shè)計(jì)22.A）樸實(shí)B）浮華19.A）溫和B）堅(jiān)毅23.A）幻想B）實(shí)際第一、二部分結(jié)果分析：合計(jì)類型外向型2B,4B,6A,11A,14A,15A,21B內(nèi)向型2A,4A,6B,11B,14B,15B,21A,23B激情型3B,7A,8A,9B,13B,18A,22A,23A直覺型3A,7B,8B,9A,13A,18B,22B,20B思考型1B,5B,10B,12A,16B,17A,19B,20A感覺型1A,5A,10A,12B,16A,17B,19A第部分判斷型1A做事喜歡有計(jì)劃，事先處理和決斷問題 4A通常有固定的思維2A努力使事情按其應(yīng)有的方式發(fā)生 5A可能過快地作決策3A喜歡在一個(gè)項(xiàng)目完成后再開始下一項(xiàng) 6A想把事情做好7A按不易改變的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃行事思考型1B喜歡留有靈活性，避免固定的計(jì)劃 4B通常不斷尋找更多的信息2B能輕松處理計(jì)劃或意料外的事情 5B可能決策事情太慢3B喜歡同時(shí)做多項(xiàng)目，但可能不會(huì)全完成 6B想不錯(cuò)過一切事情7B不斷改變生活以適應(yīng)出現(xiàn)的新問題Video-graphics公司案例：項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)為全員負(fù)責(zé)制Video-graphics是一個(gè)小公司，生產(chǎn)工業(yè)用的培訓(xùn)錄像帶和影片。它的市場(chǎng)部門認(rèn)為，目前對(duì)防火訓(xùn)練錄像帶的需求強(qiáng)烈。于是市場(chǎng)部經(jīng)理準(zhǔn)備了一份兩頁的文件，詳細(xì)描述了需求的特點(diǎn)以及市場(chǎng)規(guī)模，并提交到由公司經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總管和她自己組成的Video-graphics執(zhí)委會(huì)，他們一起評(píng)估成本，計(jì)算回報(bào)利潤(rùn)，評(píng)價(jià)防火錄像帶對(duì)提升公司在錄像帶市場(chǎng)中地位的作用。據(jù)此，執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)了此項(xiàng)計(jì)劃及3萬美元經(jīng)費(fèi)投入，指令市場(chǎng)部經(jīng)理負(fù)責(zé)在兩周內(nèi)制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，再報(bào)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。EmilyAndo在制作訓(xùn)練帶方面有良好的業(yè)績(jī)，于是被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。她被要求在6個(gè)月內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，并在項(xiàng)目執(zhí)行的第二、四、六月末向執(zhí)委會(huì)詳細(xì)報(bào)告進(jìn)展情況。Ando組成了一個(gè)由兩位作者和一位錄像帶制作專家組成的項(xiàng)目核心小組。在預(yù)定期限內(nèi)作者們寫出了腳本，錄像帶制作專家也擬訂了產(chǎn)品制作細(xì)節(jié)，并雇了五名演員擔(dān)任劇中的主要角色。與此同時(shí)，市場(chǎng)部開始準(zhǔn)備推銷材料和尋找潛在用戶。在第一、二次進(jìn)展報(bào)告會(huì)上，執(zhí)委會(huì)提出了一些修改且被采納了。錄像帶按預(yù)定計(jì)劃完成，一個(gè)月以后開始銷售。SoftwareHandlers公司案例：應(yīng)用心理類型理論SoftwareHandlers公司雇用了大約75名程序員和系統(tǒng)分析員，設(shè)計(jì)、開發(fā)客戶要求的軟件。幾年以前，SoftwareHandlers公司曾經(jīng)一直在努力解決一個(gè)問題：職員與客戶交流的效果不佳。公司職員常感到：客戶對(duì)計(jì)算機(jī)無知，不知他們想要些什么，而且常常在設(shè)計(jì)過程中改變主意。同樣，SoftwareHandlers的管理層也收到大量客戶投訴，說公司職員只有狹隘的技術(shù)觀點(diǎn)，對(duì)顧客粗魯，除了計(jì)算機(jī)之外什么也不懂。管理層制定了許多政策來解決這個(gè)問題。其中之一是要求職員參加Myers-Briggs培訓(xùn)，所有職員都進(jìn)行YMyers-Briggs測(cè)試并由專家向他們解釋測(cè)試結(jié)果。他們被告知，在與客戶接觸時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶也作一個(gè)心理類型評(píng)價(jià)。根據(jù)這個(gè)信息，公司管理層與Myers-Briggs專家一起研究了一系列應(yīng)付客戶的對(duì)策。例如，如果客戶是技術(shù)型的(一位INTP科學(xué)家)，那么公司也應(yīng)當(dāng)讓一位相同類型的職員(INTP或INTJ)與他聯(lián)系；如果客戶是非技術(shù)型的(ESFJ，如一位社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)的經(jīng)理)，那么就不要派技術(shù)型人員與他聯(lián)絡(luò)。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，SoftwareHandlers公司管理部門宣稱采用Myers-Briggs方法以后，與客戶的矛盾大大減少。案例：項(xiàng)目執(zhí)行中的主要問題及領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練你的公司剛從外部客戶贏得一個(gè)合同。項(xiàng)目工期為12個(gè)月，可分解為：研發(fā)6個(gè)月，原型試驗(yàn)1個(gè)月，制造5個(gè)月。除研發(fā)過程所含的風(fēng)險(xiǎn)外，你公司的管理層和客戶都聲明在時(shí)間、成本和成果方面絕對(duì)不存在替換方案(trade-offs)。本項(xiàng)目的建議書是你6個(gè)月前完成的，在建議書中除了需要職能部門的人員配合外，你計(jì)劃并計(jì)算了5個(gè)全時(shí)工作的項(xiàng)目辦公室成員。但不幸的是由于資源有限，你的項(xiàng)目成員(即項(xiàng)目辦公室)將由下述4人組成：湯姆:公司內(nèi)最優(yōu)秀的工程師，有點(diǎn)象愛虛榮的女士(somewhatofaprimadonna)。但是，他與你在前一個(gè)項(xiàng)目中工作得很好。雖然你的項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)并不高，但你很幸運(yùn)地得到了你所特別申請(qǐng)的湯姆。湯姆被認(rèn)為既是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)又是專家。湯姆將在項(xiàng)目全過程中全時(shí)為項(xiàng)目工作。鮑勃：進(jìn)入公司一年多時(shí)間，可能有點(diǎn)乳臭未干。他的部門經(jīng)理對(duì)他的未來期望很高，但目前希望你給他提供一個(gè)機(jī)會(huì)，使他受到團(tuán)隊(duì)成員基本素質(zhì)的訓(xùn)練。鮑勃將全時(shí)在項(xiàng)目上?，旣悾核言诠竟ぷ髁?0年并一直能夠做出可接受的工作成果。她以前從未在你的項(xiàng)目上工作過，這次將全時(shí)為你的項(xiàng)目服務(wù)。喬治：他已在公司工作6年，但從未在你的項(xiàng)目上工作過。他的上司告訴你喬治在結(jié)束另一緊急任務(wù)前將半時(shí)為你的項(xiàng)目工作。他應(yīng)該可以在一、兩個(gè)月后全時(shí)回到你的項(xiàng)目上。喬治是公司內(nèi)最出色的雇員。你的上級(jí)通知你不可能為你項(xiàng)目的第5個(gè)崗位派人。你不得不將增加的工作負(fù)荷分擔(dān)給其他人。顯然，你的顧客會(huì)對(duì)此不滿意。請(qǐng)對(duì)課堂演示的各種情況選擇你最滿意的決策并記入下表，決策點(diǎn)評(píng)和參考評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)將在問題后提供。牢記：雖然這些成員工作在你的辦公室，但他們僅臨時(shí)屬你，永久的編制仍歸屬部門經(jīng)理。決策記錄及評(píng)分表:情況決策號(hào)得分情況決策號(hào)得分個(gè)人小組個(gè)人小組個(gè)人小組個(gè)人小組1112123134145156167178189191020合計(jì)得分項(xiàng)目經(jīng)理案例科宇公司是一家為戰(zhàn)斗機(jī)設(shè)計(jì)電子設(shè)備的中型公司，他們通過與其他公司競(jìng)爭(zhēng)來獲得提供這種系統(tǒng)的合同，其主要客戶是政府?？朴罟精@得合同后，就成立項(xiàng)目，完成工作。大多數(shù)項(xiàng)目的成本息,000萬-5,000萬美元，期限是1--3年，科宇公司一般能同時(shí)開展6-12個(gè)項(xiàng)目工作，各項(xiàng)目處于不同階段，有些剛開始，有些則臨近尾聲。科宇公司擁有眾多項(xiàng)目經(jīng)理，他們向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他雇員向他們的職能經(jīng)理負(fù)責(zé)。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個(gè)項(xiàng)目中去。有些人全時(shí)為一個(gè)項(xiàng)目工作，有些則同時(shí)在兩三個(gè)項(xiàng)目中工作。盡管人員在具體項(xiàng)目中指定為該項(xiàng)目經(jīng)理工作，他們?nèi)匀皇苈毮芙?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理。杰克已經(jīng)為公司工作了8年。他在大學(xué)獲得電氣工程的學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后，一直做到高級(jí)電氣工程師，向電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。他從事過各種項(xiàng)目工作，在公司里深受尊重，有希望成為項(xiàng)目經(jīng)理。不久，科宇公司獲得了一個(gè)1,500萬美元的合同，為一種新型飛機(jī)設(shè)計(jì)制造新型電子系統(tǒng)。這時(shí)，總經(jīng)理將杰克提升為項(xiàng)目經(jīng)理，并讓他負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。杰克與職能經(jīng)理們一起為這一項(xiàng)目配備了現(xiàn)有最好的人員，他們大多數(shù)是親密的伙伴，以前曾與杰克一起在項(xiàng)目中工作過。然而杰克被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級(jí)電氣工程師這一職位空缺，電氣工程經(jīng)理無法為杰克的項(xiàng)目分配合適的人員，于是總經(jīng)理招聘了一位名叫阿爾弗雷德的新員工。她是從本公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖過來的，具有電氣工程的博士學(xué)位，并有20年的工作經(jīng)驗(yàn)，她的薪水標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)高于杰克。她被委派到杰克的項(xiàng)目中，專職高級(jí)電氣工程師。杰克對(duì)阿爾弗雷德的工作給予特別的關(guān)注，并經(jīng)常提出與她討論她的設(shè)計(jì)方案，然而在這些會(huì)談中幾乎全是杰克一個(gè)人在講。他建議怎樣設(shè)計(jì)，完全不理會(huì)阿爾弗雷德的建議。最后阿爾弗雷德質(zhì)問道：''為什么你檢查我的工作的時(shí)間要比檢查項(xiàng)目中其他工程師的時(shí)間多得多〃他回答說：''我不必去檢查他們的工作，我了解他們的工作方法，我和他們?cè)谄渌?xiàng)目上一起工作過。你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方法也許會(huì)與你以前雇主的工作方法不大一樣。〃另一次。阿爾弗雷德向杰克表示，她有一個(gè)創(chuàng)新性設(shè)計(jì)方案，可以使系統(tǒng)成本降低。杰克告訴她：''盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案沒有意義。不要這樣故作高深，要踏踏實(shí)實(shí)地做好基本的工程設(shè)計(jì)工作?！ǖつ崴故橇硪晃环峙涞巾?xiàng)目中工作的工程師，他認(rèn)識(shí)杰克已經(jīng)6年了。在與丹尼斯的一次出差旅行中，阿爾弗雷德說，她為杰克對(duì)待她的方式感到苦惱：''杰克在項(xiàng)目中的作用，與其說是項(xiàng)目經(jīng)理，倒不如說是電氣工程師。另外，對(duì)于電子設(shè)計(jì)，我忘記得比他知道得還多，他的電子設(shè)計(jì)方法早已過時(shí)了?！ㄋ€說，她打算向電氣工程經(jīng)理反應(yīng)這一情況，她要早知道這個(gè)樣子，決不會(huì)來科宇公司工作。8思考問題.你認(rèn)為杰克能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理嗎說明原因。.杰克為這一新崗位做了哪些準(zhǔn)備工作.杰克與阿爾弗雷德交往過程中的主要問題是什么.為什么阿爾弗雷德沒有與杰克開誠布公地交談他對(duì)待她的方法.如果阿爾弗雷德與杰克直截了當(dāng)?shù)赜懻?，杰克?huì)怎樣反應(yīng).電氣工程經(jīng)理對(duì)這一情況的反應(yīng)將會(huì)是什么他會(huì)怎樣處理解決小組活動(dòng)學(xué)員們四五個(gè)人分為一組。討論下面的問題：.怎樣補(bǔ)救這一不良局面2.怎樣做才能防止出現(xiàn)這一情況每個(gè)小組選出一個(gè)發(fā)言入，向全體學(xué)員講述你們小組的結(jié)果。案例：在項(xiàng)目管理中處理沖突本案例研究包括6部分。請(qǐng)認(rèn)真閱讀每部分的評(píng)分說明，并用表1記錄個(gè)人和小組的選擇。在完成全部案例后，教師將給出評(píng)分方法。表1案例研究記錄和評(píng)分表行部分個(gè)人小組號(hào)選擇得分選擇得分1面對(duì)沖突2認(rèn)識(shí)情緒3建立溝通4解決沖突5理解你的選擇6人際關(guān)系影響合計(jì)第一部分：面對(duì)沖突(FacingtheConflict)作為新官上任第一把火的一部分，新部門經(jīng)理以備忘錄通知你，由于該部門其他職員的一些抱怨，他已對(duì)部門原來提出的MIS項(xiàng)目輸入和輸出的要求進(jìn)行了修改他。而你是該皿5項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這與前任部門經(jīng)理與你共同編制的項(xiàng)目計(jì)劃有矛盾，并且原計(jì)劃已在執(zhí)行中。部門經(jīng)理聲明他已與副總裁和總經(jīng)理談過此修改，并且認(rèn)為前任部門經(jīng)理由于沒有充分征求職員的意見，并做出了不合適的技術(shù)規(guī)范，而部門的雇員才是項(xiàng)目的真正用戶。你的工作匯報(bào)關(guān)系也正是公司的副總裁和總經(jīng)理。你電話勸說新部門經(jīng)理收回新要求，但被拒絕了。在此時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目輸入/輸出的修改將引起重大變更，并且最少會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)度后退3周時(shí)間。這一變化也將影響其它部門經(jīng)理，因?yàn)樗麄冋谄谂蝸V止項(xiàng)目如期投入運(yùn)行。你能向上級(jí)解釋變更的理由但很難消化所追加的成本。將來也很難解釋成本超支。在這件事上，你開始對(duì)自己不滿意，因?yàn)槟闶茄芯课瘑T會(huì)的成員，是該委員會(huì)推薦的新部門經(jīng)理，尤其不高興的是你推薦此人走上此崗位的。你知道必須行動(dòng)了，以下是你可以選擇的方案。A你可以提醒部門經(jīng)理，你是研究委員會(huì)成員，是這個(gè)委員會(huì)推薦了他。然后求他給個(gè)方便，因?yàn)樗纺愕?。B你可以告訴部門經(jīng)理，如果他不改變觀點(diǎn)，你將建議研究委員會(huì)撤換他。C你首先表現(xiàn)出鎮(zhèn)靜，然后要求員工在原計(jì)劃的時(shí)間和成本約束下完成額外工作。D你可以去找副總裁和總經(jīng)理并要求堅(jiān)持原部門經(jīng)理的要求，至少臨時(shí)這樣做。E你可以發(fā)個(gè)備忘錄給部門經(jīng)理，解釋你的困難，請(qǐng)求他幫助你尋找答案。F你可以告訴部門經(jīng)理，你的人無法處理新的要求，他的人必須拿出解決問題的方案。G你可以發(fā)備忘錄給部門經(jīng)理，要求在方便時(shí)盡早安排約會(huì)幫你解決問題。H你可以在下午晚些時(shí)間直接部門經(jīng)理辦公室深入討論新問題。I你可以發(fā)備忘錄給部門經(jīng)理，告訴他你已決定仍然采用原要求，但將在以后再實(shí)現(xiàn)他的要求。雖然還有其它可選方案，但假設(shè)目前只想到了以上9種。請(qǐng)首先不要與同組人員討論，將你的選擇寫在表1中第一行的“個(gè)人”列中。然后在小組討論結(jié)束后將小組最后選擇寫入表1第一行的'小組”列中。(10分鐘)第二部分：認(rèn)識(shí)情緒(UnderstandingEmotions)你以前從未與此部門經(jīng)理共事過，你試圖猜測(cè)該部門經(jīng)理在面臨問題時(shí)的反應(yīng)。顯然，他的反應(yīng)可能是各種各樣的：1他可以不問任何問題而全盤接受(accept)你的解決方案。2他可以擺出一些理由來捍衛(wèi)56￡69^自己的觀點(diǎn)。3他可能對(duì)再次討論此問題非常惱怒，并表現(xiàn)出敵意(hostility)。4他可以表現(xiàn)出與你合作(cooperate)解決問題的愿望。5他可以采用撤退(withdrawing)的辦法來回避立即做出任何決定。 部門經(jīng)理的答復(fù)個(gè)人選擇小組選擇接受捍衛(wèi)敵對(duì)合作撤退接受捍衛(wèi)敵對(duì)合作撤退A我已明確我表示我的意見，如果你不高興，去找總經(jīng)理。B我理解你的問題，讓我們按你的方法辦。C我理解你的困難，但我必須做對(duì)我們部門最有利的事。D讓我們討論一下，也許有其它替代方案。E讓我向你解釋一下為什么我們需要新要求。F請(qǐng)你見我們部門的總監(jiān)去，這是他們建議的。G人們總期望新經(jīng)理提出更新更好(方案)，他們不是嗎當(dāng)正面討論問題時(shí)，表二中列出了部門經(jīng)理的幾種可能的說法。不要和小組討論，請(qǐng)?jiān)谶@種說法所“描述”的情緒欄畫“？。當(dāng)組內(nèi)所有成員完成自己的選擇后，討論確定小組的選擇。選擇的評(píng)分將在后面給出，此時(shí)不要在表1中打分。(10分鐘)第三部分：建立溝通(EstablishingCommunications)由于部門經(jīng)理的備忘錄以及后面談的結(jié)果，你很不高興。你在未事先預(yù)約情況下直接去見部門經(jīng)理。他告訴你他正在為他部門的重組忙得焦頭爛額，目前他并不關(guān)心你的進(jìn)度和費(fèi)用問題。你怒氣沖沖地離開了他的辦公室，給他留下了他的言行不是關(guān)心項(xiàng)目和公司最大利益的印象。當(dāng)然部門經(jīng)理的行動(dòng)不是奉獻(xiàn)型經(jīng)理應(yīng)具有的反應(yīng)，他應(yīng)該更關(guān)心公司的最大利益。在仔細(xì)考慮形勢(shì)后，你想知道如果你用不同的方式與部門經(jīng)理溝通，是否可能得到他的建設(shè)性的反應(yīng)。換句話說，什么是你們兩人坦誠溝通的最好方法從下面可選方案中選取你認(rèn)為應(yīng)付這一環(huán)境的最好方式，當(dāng)小組成員都做完后，討論出小組的選擇，將個(gè)人和小組的選擇寫在表1中的第3行。(10分鐘)A執(zhí)行部門經(jīng)理的要求并記錄所有結(jié)果，以便今后你能保護(hù)自己，進(jìn)而表明部門經(jīng)理對(duì)此負(fù)有責(zé)任。B立即發(fā)備忘錄給他，表明你的立場(chǎng)并告訴他你將在以后考慮他的要求。告訴他時(shí)間是最重要的，如果他不滿意，請(qǐng)立即答復(fù)。C發(fā)備忘錄給他，表明你認(rèn)為他對(duì)超資和拖期負(fù)有責(zé)任。D發(fā)備忘錄給他，說明他不必為他自己的言行感到內(nèi)疚，你已經(jīng)認(rèn)真考慮了你的觀點(diǎn)希望再次與他討論。F推遲幾天與他聯(lián)系，寄希望于他完全冷靜下來后再去找他并能重新開始討論。G等一兩天使雙方都冷靜下來，然后預(yù)約和他見面，道歉上次發(fā)了脾氣，請(qǐng)求他是否愿意幫你解決問題。第四部分：沖突處理方式(ConflictResolutionModes)由于從未與此部門經(jīng)理共過事，你不能肯定什么模式最能起作用。你決定等幾天后與他約定一個(gè)不事先說明議題的約會(huì)。然后你想通過部門經(jīng)理的言談選擇解決沖突的方式。忽略你與部門經(jīng)理的交談可能已被視為對(duì)質(zhì)的事實(shí)，在下列陳述中選擇部門經(jīng)理喜歡的沖突處理方式。當(dāng)小組內(nèi)每個(gè)成員都在表3中記錄了個(gè)人選擇后，討論確定小組選擇。所選答案的對(duì)應(yīng)得分將在案例練習(xí)的晚些時(shí)間給出。(10分鐘)1撤退(Withdrawal)是退出潛在的沖突。2緩和(Smoothing)是強(qiáng)調(diào)一致的一面，淡化爭(zhēng)議的一面。3折衷(Compromising)是心甘情愿地付出和獲取。4強(qiáng)迫(Forcing)是使解決方案倒向一方，是一勝一敗的理念。5正視(Confrontation)是解決沖突的面對(duì)面的會(huì)議。沖突處理模式個(gè)人選擇小組選擇撤退緩和折衷強(qiáng)迫正視撤退順利折衷強(qiáng)迫正視A要求是我的決定，讓我們按我的方案辦。B我已考慮過，你是對(duì)的。讓我們按你的方案辦。C讓我們討論一下，也許有別的替代方案。D讓我再次給你解釋為什么我們需要新要求。E去見我們部門總監(jiān)，他們正在處理此事。F我再次仔細(xì)分析了問題，我也許可以放松一些要求。第五部分：理解你的選擇(UnderstandingYourChoices)假設(shè)部門經(jīng)理已經(jīng)拒絕接見你再次討論新要求的事。時(shí)間飛逝，你必須在成本和時(shí)間消耗前做出決策。在下述清單中，選出你的選擇，然后討論小組選擇。請(qǐng)將結(jié)果記入表1中的第5行。(10分鐘)A不理新要求，因?yàn)樗鼈儾皇窃?xiàng)目方案的組成部分。B執(zhí)行新要求，并自己消化增加的成本和延誤。C要求副總裁和總經(jīng)理介入并做最終決定。D請(qǐng)求意識(shí)到進(jìn)度將滯后的其他部門經(jīng)理去勸說此部門經(jīng)理放松要求，甚至推遲此要求的實(shí)施。第六部分：人際關(guān)系影響（InterpersonalInfluences）假設(shè)上層管理者按對(duì)你有利的方式處理了沖突。為了完成原工作要求，你仍需要此部門經(jīng)理機(jī)構(gòu)的支持。不幸的是你不能肯定采用何種人際關(guān)系的力量。雖然你是你所在領(lǐng)域公認(rèn)的專家，但你害怕參與項(xiàng)目的該部門經(jīng)理的職員由于對(duì)其經(jīng)理強(qiáng)烈的忠誠而可能不愿執(zhí)行你的要求。在目前形式下，下列哪種人際關(guān)系影響風(fēng)格是最好的。A用懲罰的權(quán)力來威脅職員，告訴他們你將把他的不良表現(xiàn)報(bào)告給他們的部門經(jīng)理。B你可以用你的權(quán)力，向雇員承諾將給予他們好的評(píng)估、提升的機(jī)會(huì)或在后續(xù)項(xiàng)目中將賦予更大的責(zé)任。C你可以繼續(xù)努力說服來自該部門的職員執(zhí)行你的指令，因?yàn)槟闶潜绢I(lǐng)域的專家。D你可以向他們解說“此工作是富有挑戰(zhàn)性的”以激勵(lì)這些職員。E你可以使他們明白你的權(quán)力是副總裁和總經(jīng)理授予的，所以他們必須按你說的辦。F你可嘗試與這些員工建立友誼，并依靠參考權(quán)威（referentpower）請(qǐng)將個(gè)人和小組選擇分別記入表1中的第6行。（10分鐘）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例RD公司是一家為當(dāng)?shù)仄渌咎峁?shù)據(jù)處理服務(wù)的有限責(zé)任公司。它從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)至今已有20年，擁有90多名員工。60名員工在摩天大樓工作，這座大樓位于一個(gè)大城市近郊的商業(yè)區(qū)，其中有40名員工在該大樓的第5層工作（公司在最近12年里一直租用這層樓），其他20名員工在該大樓的第9層工作（這是公司發(fā)展后才附加租用的場(chǎng)所）。這兩個(gè)辦公區(qū)的員工常在大樓的餐廳里見面，但相互都不很熟悉。6個(gè)月前，一家類似的公司DH的所有者決定退休，RD公司收購了這家公司。這家公司從事該業(yè)務(wù)已經(jīng)10多年了，有30名員工，其辦公地點(diǎn)在該市的另一邊的一個(gè)叫攬?jiān)碌纳虡I(yè)大樓里。最近，在摩天大廈旁，落成了一座新辦公大樓，摩天h°rd公司老板瑪麗亞有意在摩天n大樓內(nèi)租用一個(gè)整層，這樣的話，就有足夠的空間讓90名員工集中在一起工作，并且還能給發(fā)展擴(kuò)大留下空間。 ^瑪麗亞從目前的3個(gè)辦公地點(diǎn)各選1個(gè)人，組成一個(gè)3人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)新大樓空間進(jìn)行分布設(shè)計(jì)。在第5層工作的克里斯蒂娜是業(yè)務(wù)主管，為公司工作18年了；在第7層工作的杰西卡是公司的計(jì)算機(jī)專家，為公司服務(wù)了5年；沙倫是在攬?jiān)聵枪ぷ鞯囊晃粩?shù)據(jù)處理員，在DH公司10年前創(chuàng)業(yè)時(shí)就開始為它工作了。這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在摩天大樓5層公司的會(huì)議室里舉行第一次會(huì)議。沙倫遲到了，這是她第二次來摩天大樓，交通狀況比她預(yù)計(jì)的壞得多?？死锼沟倌仁紫日f道：“我非常了解我們的工作流程和制約因素，并且已想好了怎樣布置我們打算搬進(jìn)的新辦公區(qū)。”“我們確實(shí)打算搬進(jìn)這個(gè)新的辦公區(qū)里嗎”沙倫問道?？死锼沟倥不卮鹫f：“是的。”杰西卡說：“我的鄰居跟我說，他的公司進(jìn)行了同樣的合并，他們對(duì)所有員工做了調(diào)查，詢問他們的想法，也許我們可以那么做。克里斯蒂娜說道：“沒必要那樣浪費(fèi)時(shí)間，我在這兒已多年了，知道該怎么做?！苯芪骺ㄕf：“我想你沒錯(cuò)。”克里斯蒂娜接著說：“現(xiàn)在開始工作吧。我建議……”沙倫打斷了地的話：“合并你是說合并嗎那不是說我們要進(jìn)行裁員嗎是這么回事嗎在RD公司收購DH時(shí)就聽到關(guān)于解雇的傳言了。”克里斯蒂娜斥責(zé)道：“荒謬!”杰西卡問道：“解雇真的憑計(jì)算機(jī)能力，他們決不會(huì)解雇我。他們太需要我了。再說，我能在一分鐘內(nèi)找到另一份工作?！笨死锼沟倌却驍嗔怂f：“我們偏離主題了，開始工作吧，要不我們這一整天都要在這兒爭(zhēng)論了。”沙倫又說道：“等一下，我們有一些比這愚蠢的辦公設(shè)計(jì)重要得多的問題！我告訴你，攬?jiān)律虅?wù)大樓里沒人愿意搬到這個(gè)新樓里。我們喜歡現(xiàn)在的地方，我們可以在午餐時(shí)逛商場(chǎng)，員工們的孩子就在附近街上的托兒所里。要是搬過來，每天上下班需多花半個(gè)小時(shí)，人們?cè)?點(diǎn)托兒所關(guān)門前也到不了那兒。我認(rèn)為在進(jìn)行辦公設(shè)計(jì)前，