成長型企業(yè)股權(quán)激勵講義課件

成長型企業(yè)股權(quán)激勵成長型企業(yè)股權(quán)激勵1綱要2馬方綱要2馬方一、股權(quán)的價值一、股權(quán)的價值3一、問題新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？別人要33%股份，給還是不給？別人要49%股份，給還是不給？別人要66%股份，給還是不給？別人要90%股份，給還是不給？世上無難事，只要股份制??！4馬方一、問題新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？4馬方5馬方5馬方對自己的油田負(fù)責(zé)洛克菲勒早年去一個自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田?！甭蹇朔评瘴迨畾q之后，開始致力于讓每一個管理者都對“自己的油田”負(fù)責(zé)！6馬方對自己的油田負(fù)責(zé)洛克菲勒早年去一個自己買下的7馬方7馬方……四、長期福利

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。8馬方……四、長期福利8馬方五、骨頭與肉兼而有之

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！庇谑谦C人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊伍。9馬方五、骨頭與肉兼而有之9馬方基本薪酬結(jié)構(gòu)模型基層中層高層10馬方基本薪酬結(jié)構(gòu)模型基層中層高層10馬方幾個基本概念的區(qū)別：11馬方幾個基本概念的區(qū)別：11馬方激勵方式與期限、作用工資獎金企業(yè)年金（限制性）股權(quán)激勵（實股，限制性）期權(quán)激勵（限制性）月年退休繼承12馬方激勵方式與期限、作用工資獎金企業(yè)年金（限制性）股權(quán)激工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系工資利潤全聚德（解放前）：1000元/月+20%股份13馬方工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系工資利潤全聚德（解放前）：13馬方減薪的后果14馬方減薪的后果14馬方二、股權(quán)激勵設(shè)計二、股權(quán)激勵設(shè)計15股權(quán)分類在職股（虛股、干股、崗位股）：分紅權(quán)期權(quán)股（期股、期權(quán)）：限制性股權(quán)實權(quán)股（實股）：分紅權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、

繼承權(quán)、交易權(quán)等身股、身故股、繼承股銀股16馬方股權(quán)分類在職股（虛股、干股、崗位股）：分紅權(quán)16馬方期權(quán)激勵案例年薪50萬年薪30萬20萬股期權(quán)01210年5元/股10元/股100萬元35元/股600萬元111220年40元/股75元/股700萬元800萬元212230年馬方呂方牛方17馬方期權(quán)激勵案例年薪50萬年薪30萬012金色降落傘01210年18馬方金色降落傘01210年18馬方期權(quán)激勵的關(guān)鍵點？行權(quán)期19馬方期權(quán)激勵的關(guān)鍵點？行權(quán)期19馬方股票/份激勵20馬方股票/份激勵20馬方確定行權(quán)的時間授權(quán)日等待期行權(quán)日1行權(quán)日2有效期21馬方確定行權(quán)的時間授權(quán)日等待期行權(quán)日1行權(quán)日2有效期21馬期權(quán)激勵與企業(yè)階段初創(chuàng)期股份增值權(quán)股份全值權(quán)22馬方期權(quán)激勵與企業(yè)階段初創(chuàng)期股份增值權(quán)股份全值權(quán)22馬方股權(quán)激勵的要素23馬方股權(quán)激勵的要素23馬方股權(quán)激勵設(shè)計的實施1個來源：大股東轉(zhuǎn)讓，增發(fā)新股；2個模式：虛股、期股、實股；機(jī)制；3個文件：股權(quán)激勵計劃，計劃考核方案，轉(zhuǎn)讓協(xié)議。24馬方股權(quán)激勵設(shè)計的實施1個來源：大股東轉(zhuǎn)讓，增發(fā)新股；24馬方問題：如你是一50人左右IT公司老板（擁有100%股份），公司效益一般，你如何做股權(quán)設(shè)計？25馬方問題：如你是一50人左右IT公司老板（擁有建立基于增量的股權(quán)激勵體系26馬方建立基于增量的股權(quán)激勵體系26馬方股權(quán)激勵忠告：我忠告大股東：要用期權(quán)激勵，但要以加權(quán)利潤與銷售份額擴(kuò)大為前提；我忠告職業(yè)高管：做大蛋糕，從中得利，而不是和股東分蛋糕；要靠利潤和銷售份額擴(kuò)大，而不是靠降低來威脅；能談判的是利潤與銷售份額擴(kuò)大的權(quán)重?！?dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶27馬方股權(quán)激勵忠告：我忠告大股東：要用期權(quán)激勵，但要以加權(quán)利潤與銷案例：喬家大院的股權(quán)激勵：

大德通票號1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。

東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅。

如你在這個票號干滿30年，還可以獲得永久分紅權(quán)，甚至你的下一代還有身股繼承權(quán)。28馬方案例：喬家大院的股權(quán)激勵：大德通票號1889年銀股為股權(quán)激勵的作用鼓勵優(yōu)秀的人做股東而非老板鼓勵優(yōu)秀的人像股東一樣思考減少短期行為，提高長期效益風(fēng)險共擔(dān)，一條船上的人心最齊工資“留人”，股份“留心”從“分配盈余”轉(zhuǎn)向“擴(kuò)大盈余”上用明天的利潤激勵今天的員工29馬方股權(quán)激勵的作用鼓勵優(yōu)秀的人做股東而非老板29馬方股權(quán)激勵的作用樂觀的數(shù)字說：實行員工持股的企業(yè)與未實行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率高出30%左右，利潤大約高出50%，員工收入高出25-60%。30馬方股權(quán)激勵的作用樂觀的數(shù)字說：30馬方資產(chǎn)收益ROA<10%虛擬股份激勵模型ROA>10%資產(chǎn)收益31馬方資產(chǎn)收益虛擬股份激勵模型資產(chǎn)收益31馬方虛擬股份激勵案例：80%50%40%60%70%60%30%20%40%50%30%70%200萬以上175-200萬150-175萬125-150萬100-125萬100萬以下32馬方虛擬股份激勵案例：80%50%40%60%70%60%30%問題2：母公司如何虛擬分紅？如何債轉(zhuǎn)股，如何股轉(zhuǎn)債？投資人如何退出？創(chuàng)始人如何避免被過度稀釋？高管想要股份，不想拿錢？扣獎金也不行怎么？如何激勵空降兵？如何激勵富翁？如何提前做好股份安排？如預(yù)留股份？同股不同權(quán)可否？激勵過度怎么辦？如何對戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？33馬方問題2：母公司如何虛擬分紅？33馬方吳長江為什么又被趕走了？34馬方吳長江為什么又被趕走了？34馬方三、股本結(jié)構(gòu)設(shè)計

三、股本結(jié)構(gòu)設(shè)計

35黃光裕為什么說了不算了？88%3%3%3%3%成立五人董事會后發(fā)現(xiàn)自己說了不算了？51%49%49%47%4%可否？當(dāng)一個公司的控制權(quán)完全落入一個只擁有1.47%股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，而且公司董事會又一邊倒地支持這個職業(yè)經(jīng)理人的時候，這個公司的治理結(jié)構(gòu)對于股東利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展而言都不是一個好的選擇。36馬方黃光裕為什么說了不算了？88%3%3%3%關(guān)于控制權(quán)的幾個概念>67%：>50%：<50%,但一股獨大：>33%：<33%：完全絕對控股絕對控股相對控股擁有否決權(quán)參股股東基本權(quán)利：分紅權(quán)、表決權(quán)。37馬方關(guān)于控制權(quán)的幾個概念>67%：完全絕對控股股東基本權(quán)利：分紅控制權(quán)的分類說“是”的權(quán)力：>67%、>51%說“不”的權(quán)力：>33%“亂搞”的權(quán)力：以小搏大38馬方控制權(quán)的分類說“是”的權(quán)力：>67%、>51%38馬方39馬方39馬方案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人：1/4,1/4,1/4,1/42、2004年:張勇,施永宏：1/2,1/23、2007年:張勇,施永宏：68%,32%

按照原始價轉(zhuǎn)讓，并離開公司。案例40馬方案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人兩個股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計一、內(nèi)內(nèi)合作：

強(qiáng)弱合作

強(qiáng)強(qiáng)錯位合作二、內(nèi)外合作：

內(nèi)強(qiáng)外弱合作

避免平衡股份41馬方兩個股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計一、內(nèi)內(nèi)合作：41馬方過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！如何不被綁架？如何避免小股東搭便車？如何設(shè)計：

：

三個以上股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計42馬方過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！三個以上股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計42馬方問題：今年某國企（350位職工）改制為民營企業(yè)，如你是第一負(fù)責(zé)人，你改如何設(shè)計股本結(jié)構(gòu)？43馬方問題：今年某國企（350位職工）改制為民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)決定組織壽命為什么國美沒死？為什么創(chuàng)維沒死？為什么吳英公司被賣？為什么黃光裕行賄、王石不行賄？人機(jī)分離？機(jī)毀人亡？44馬方治理結(jié)構(gòu)決定組織壽命為什么國美沒死？人機(jī)分離？機(jī)毀人亡？44老板該做什么？控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運(yùn)決策機(jī)制：董事會如何做決策激勵機(jī)制：如何激勵經(jīng)理人45馬方老板該做什么？控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運(yùn)45馬方四、董事會治理四、董事會治理46公司治理結(jié)構(gòu)：選出能人能人治理47馬方公司治理結(jié)構(gòu)：選出能人能人治理47馬方公司治理與員工治理結(jié)構(gòu)：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理所有權(quán)決策權(quán)經(jīng)營權(quán)執(zhí)行權(quán)操作權(quán)48馬方公司治理與員工治理結(jié)構(gòu)：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理所有權(quán)決策權(quán)經(jīng)營權(quán)執(zhí)行權(quán)操作權(quán)身份跨度49馬方結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理所有權(quán)身份常見治理結(jié)構(gòu)模式所有權(quán)1經(jīng)營權(quán)1決策權(quán)1所有權(quán)21經(jīng)營權(quán)21決策權(quán)21功臣不穩(wěn)，能臣難安1:01:1∠25%新公司占60%執(zhí)行權(quán)1所有權(quán)2經(jīng)營權(quán)2決策權(quán)2所有權(quán)7經(jīng)營權(quán)7決策權(quán)750馬方常見治理結(jié)構(gòu)模式所有權(quán)1經(jīng)營權(quán)1決策權(quán)1所有權(quán)21經(jīng)營權(quán)21公司治理結(jié)構(gòu)：51馬方公司治理結(jié)構(gòu)：51馬方或橄欖型治理結(jié)構(gòu)董事會股東會總經(jīng)理52馬方或橄欖型治理結(jié)構(gòu)董事會股東會總經(jīng)理52馬方董事會的組建及作用？決策機(jī)構(gòu)：誰來決策？智囊機(jī)構(gòu)：由誰組成，你邀請的董事是誰？長久發(fā)展：能走多遠(yuǎn)，要看和誰在一起?；饷埽悍蚱蕖⒑匣锶?、其它延續(xù)企業(yè)：培養(yǎng)下一代做一個合格董事長。改變生態(tài)環(huán)境53馬方董事會的組建及作用？改變生態(tài)環(huán)境53馬方案例：TCL>100%+10%的60%作為激勵100%+10%？>100%+10%？認(rèn)識：貨幣資本人力資本54馬方案例：TCL>100%+10%的60%作為激勵54馬方人力資本與治理結(jié)構(gòu)為什么牛根生會哭？而華為任正非會笑？55馬方人力資本與治理結(jié)構(gòu)為什么牛根生會哭？55馬方公司治理的四個階段56馬方公司治理的四個階段56馬方控制權(quán)的運(yùn)用減少了所有權(quán)，就要

增加控制權(quán)控制不了股東會，就要

控制董事會

控制不了董事會，就要

動用否決權(quán)沒有了否決權(quán)，就要

運(yùn)用期權(quán)設(shè)計57馬方控制權(quán)的運(yùn)用減少了所有權(quán)，就要長期激勵及治理結(jié)構(gòu)設(shè)計模型母公司孫公司控股95-51%分紅：20-70%股份：5-49%分紅：20-70%股份：5-49%58馬方長期激勵及治理結(jié)構(gòu)設(shè)計模型母公司孫控股95-51%分紅問題：年終分紅應(yīng)由誰決定？副總經(jīng)理的考核和薪酬由哪個部門確定？審計總監(jiān)對誰負(fù)責(zé)？離岸公司架構(gòu)如何設(shè)計？母子公司管控體系如何設(shè)計？59馬方問題：年終分紅應(yīng)由誰決定？59馬方墨西哥寓言一群人急匆匆地趕路，突然，一個人停了下來。旁邊的人很奇怪：為什么不走了？停下的人一笑：走得太快，靈魂落在了后面，我要等等它。60馬方墨西哥寓言一群人急匆匆地趕路，突然，一個人停了下來。旁邊的人61馬方61馬方付出和幸福不成比例怎么辦?收入幸福感付出？62馬方付出和幸福不成比例怎么辦?收入幸福感付出？62馬方企業(yè)家的迷思與缺陷動力來源：外界誘惑：興趣偏好：知識結(jié)構(gòu)：63馬方企業(yè)家的迷思與缺陷動力來源：63馬方工商管理碩士課程結(jié)構(gòu)（MBA）工商管理碩士課程結(jié)構(gòu)（MBA）64中層管理者課程結(jié)構(gòu)（MDP）65團(tuán)隊管理自我管理中層管理者課程結(jié)構(gòu)（MDP）65團(tuán)隊管理自我管理65五、精神激勵成為價值（使命）驅(qū)動型企業(yè)五、精神激勵成為價值（使命）驅(qū)動型企業(yè)6667馬方67馬方68馬方68馬方69馬方69馬方經(jīng)驗交流與作業(yè)：您的經(jīng)驗、您的困惑？寫出你公司的股權(quán)激勵方案？70馬方經(jīng)驗交流與作業(yè)：您的經(jīng)驗、您的困惑？70馬方成長型企業(yè)股權(quán)激勵成長型企業(yè)股權(quán)激勵71綱要72馬方綱要2馬方一、股權(quán)的價值一、股權(quán)的價值73一、問題新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？別人要33%股份，給還是不給？別人要49%股份，給還是不給？別人要66%股份，給還是不給？別人要90%股份，給還是不給？世上無難事，只要股份制??！74馬方一、問題新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？4馬方75馬方5馬方對自己的油田負(fù)責(zé)洛克菲勒早年去一個自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田?！甭蹇朔评瘴迨畾q之后，開始致力于讓每一個管理者都對“自己的油田”負(fù)責(zé)！76馬方對自己的油田負(fù)責(zé)洛克菲勒早年去一個自己買下的77馬方7馬方……四、長期福利

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。78馬方……四、長期福利8馬方五、骨頭與肉兼而有之

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊伍。79馬方五、骨頭與肉兼而有之9馬方基本薪酬結(jié)構(gòu)模型基層中層高層80馬方基本薪酬結(jié)構(gòu)模型基層中層高層10馬方幾個基本概念的區(qū)別：81馬方幾個基本概念的區(qū)別：11馬方激勵方式與期限、作用工資獎金企業(yè)年金（限制性）股權(quán)激勵（實股，限制性）期權(quán)激勵（限制性）月年退休繼承82馬方激勵方式與期限、作用工資獎金企業(yè)年金（限制性）股權(quán)激工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系工資利潤全聚德（解放前）：1000元/月+20%股份83馬方工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系工資利潤全聚德（解放前）：13馬方減薪的后果84馬方減薪的后果14馬方二、股權(quán)激勵設(shè)計二、股權(quán)激勵設(shè)計85股權(quán)分類在職股（虛股、干股、崗位股）：分紅權(quán)期權(quán)股（期股、期權(quán)）：限制性股權(quán)實權(quán)股（實股）：分紅權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、

繼承權(quán)、交易權(quán)等身股、身故股、繼承股銀股86馬方股權(quán)分類在職股（虛股、干股、崗位股）：分紅權(quán)16馬方期權(quán)激勵案例年薪50萬年薪30萬20萬股期權(quán)01210年5元/股10元/股100萬元35元/股600萬元111220年40元/股75元/股700萬元800萬元212230年馬方呂方牛方87馬方期權(quán)激勵案例年薪50萬年薪30萬012金色降落傘01210年88馬方金色降落傘01210年18馬方期權(quán)激勵的關(guān)鍵點？行權(quán)期89馬方期權(quán)激勵的關(guān)鍵點？行權(quán)期19馬方股票/份激勵90馬方股票/份激勵20馬方確定行權(quán)的時間授權(quán)日等待期行權(quán)日1行權(quán)日2有效期91馬方確定行權(quán)的時間授權(quán)日等待期行權(quán)日1行權(quán)日2有效期21馬期權(quán)激勵與企業(yè)階段初創(chuàng)期股份增值權(quán)股份全值權(quán)92馬方期權(quán)激勵與企業(yè)階段初創(chuàng)期股份增值權(quán)股份全值權(quán)22馬方股權(quán)激勵的要素93馬方股權(quán)激勵的要素23馬方股權(quán)激勵設(shè)計的實施1個來源：大股東轉(zhuǎn)讓，增發(fā)新股；2個模式：虛股、期股、實股；機(jī)制；3個文件：股權(quán)激勵計劃，計劃考核方案，轉(zhuǎn)讓協(xié)議。94馬方股權(quán)激勵設(shè)計的實施1個來源：大股東轉(zhuǎn)讓，增發(fā)新股；24馬方問題：如你是一50人左右IT公司老板（擁有100%股份），公司效益一般，你如何做股權(quán)設(shè)計？95馬方問題：如你是一50人左右IT公司老板（擁有建立基于增量的股權(quán)激勵體系96馬方建立基于增量的股權(quán)激勵體系26馬方股權(quán)激勵忠告：我忠告大股東：要用期權(quán)激勵，但要以加權(quán)利潤與銷售份額擴(kuò)大為前提；我忠告職業(yè)高管：做大蛋糕，從中得利，而不是和股東分蛋糕；要靠利潤和銷售份額擴(kuò)大，而不是靠降低來威脅；能談判的是利潤與銷售份額擴(kuò)大的權(quán)重。——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶97馬方股權(quán)激勵忠告：我忠告大股東：要用期權(quán)激勵，但要以加權(quán)利潤與銷案例：喬家大院的股權(quán)激勵：

大德通票號1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。

東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅。

如你在這個票號干滿30年，還可以獲得永久分紅權(quán)，甚至你的下一代還有身股繼承權(quán)。98馬方案例：喬家大院的股權(quán)激勵：大德通票號1889年銀股為股權(quán)激勵的作用鼓勵優(yōu)秀的人做股東而非老板鼓勵優(yōu)秀的人像股東一樣思考減少短期行為，提高長期效益風(fēng)險共擔(dān)，一條船上的人心最齊工資“留人”，股份“留心”從“分配盈余”轉(zhuǎn)向“擴(kuò)大盈余”上用明天的利潤激勵今天的員工99馬方股權(quán)激勵的作用鼓勵優(yōu)秀的人做股東而非老板29馬方股權(quán)激勵的作用樂觀的數(shù)字說：實行員工持股的企業(yè)與未實行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率高出30%左右，利潤大約高出50%，員工收入高出25-60%。100馬方股權(quán)激勵的作用樂觀的數(shù)字說：30馬方資產(chǎn)收益ROA<10%虛擬股份激勵模型ROA>10%資產(chǎn)收益101馬方資產(chǎn)收益虛擬股份激勵模型資產(chǎn)收益31馬方虛擬股份激勵案例：80%50%40%60%70%60%30%20%40%50%30%70%200萬以上175-200萬150-175萬125-150萬100-125萬100萬以下102馬方虛擬股份激勵案例：80%50%40%60%70%60%30%問題2：母公司如何虛擬分紅？如何債轉(zhuǎn)股，如何股轉(zhuǎn)債？投資人如何退出？創(chuàng)始人如何避免被過度稀釋？高管想要股份，不想拿錢？扣獎金也不行怎么？如何激勵空降兵？如何激勵富翁？如何提前做好股份安排？如預(yù)留股份？同股不同權(quán)可否？激勵過度怎么辦？如何對戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？103馬方問題2：母公司如何虛擬分紅？33馬方吳長江為什么又被趕走了？104馬方吳長江為什么又被趕走了？34馬方三、股本結(jié)構(gòu)設(shè)計

三、股本結(jié)構(gòu)設(shè)計

105黃光裕為什么說了不算了？88%3%3%3%3%成立五人董事會后發(fā)現(xiàn)自己說了不算了？51%49%49%47%4%可否？當(dāng)一個公司的控制權(quán)完全落入一個只擁有1.47%股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，而且公司董事會又一邊倒地支持這個職業(yè)經(jīng)理人的時候，這個公司的治理結(jié)構(gòu)對于股東利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展而言都不是一個好的選擇。106馬方黃光裕為什么說了不算了？88%3%3%3%關(guān)于控制權(quán)的幾個概念>67%：>50%：<50%,但一股獨大：>33%：<33%：完全絕對控股絕對控股相對控股擁有否決權(quán)參股股東基本權(quán)利：分紅權(quán)、表決權(quán)。107馬方關(guān)于控制權(quán)的幾個概念>67%：完全絕對控股股東基本權(quán)利：分紅控制權(quán)的分類說“是”的權(quán)力：>67%、>51%說“不”的權(quán)力：>33%“亂搞”的權(quán)力：以小搏大108馬方控制權(quán)的分類說“是”的權(quán)力：>67%、>51%38馬方109馬方39馬方案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人：1/4,1/4,1/4,1/42、2004年:張勇,施永宏：1/2,1/23、2007年:張勇,施永宏：68%,32%

按照原始價轉(zhuǎn)讓，并離開公司。案例110馬方案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人兩個股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計一、內(nèi)內(nèi)合作：

強(qiáng)弱合作

強(qiáng)強(qiáng)錯位合作二、內(nèi)外合作：

內(nèi)強(qiáng)外弱合作

避免平衡股份111馬方兩個股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計一、內(nèi)內(nèi)合作：41馬方過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！如何不被綁架？如何避免小股東搭便車？如何設(shè)計：

：

三個以上股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計112馬方過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！三個以上股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計42馬方問題：今年某國企（350位職工）改制為民營企業(yè)，如你是第一負(fù)責(zé)人，你改如何設(shè)計股本結(jié)構(gòu)？113馬方問題：今年某國企（350位職工）改制為民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)決定組織壽命為什么國美沒死？為什么創(chuàng)維沒死？為什么吳英公司被賣？為什么黃光裕行賄、王石不行賄？人機(jī)分離？機(jī)毀人亡？114馬方治理結(jié)構(gòu)決定組織壽命為什么國美沒死？人機(jī)分離？機(jī)毀人亡？44老板該做什么？控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運(yùn)決策機(jī)制：董事會如何做決策激勵機(jī)制：如何激勵經(jīng)理人115馬方老板該做什么？控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運(yùn)45馬方四、董事會治理四、董事會治理116公司治理結(jié)構(gòu)：選出能人能人治理117馬方公司治理結(jié)構(gòu)：選出能人能人治理47馬方公司治理與員工治理結(jié)構(gòu)：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理所有權(quán)決策權(quán)經(jīng)營權(quán)執(zhí)行權(quán)操作權(quán)118馬方公司治理與員工治理結(jié)構(gòu)：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理所有權(quán)決策權(quán)經(jīng)營權(quán)執(zhí)行權(quán)操作權(quán)身份跨度119馬方結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：中層管理者基層員工董事會股東會總經(jīng)理所有權(quán)身份常見治理結(jié)構(gòu)模式所有權(quán)1經(jīng)營權(quán)1決策權(quán)1所有權(quán)21經(jīng)營權(quán)21決策權(quán)21功臣不穩(wěn)，能臣難安1:01:1∠25%新公司占60%執(zhí)行權(quán)1所有權(quán)2經(jīng)營權(quán)2決策權(quán)2所有權(quán)7經(jīng)營權(quán)7決策權(quán)7120馬方常見治理結(jié)構(gòu)模式所有權(quán)1經(jīng)營權(quán)1決策權(quán)1所有權(quán)21經(jīng)營權(quán)21公司治理結(jié)構(gòu)：121馬方公司治理結(jié)構(gòu)：51馬方或橄欖型治理結(jié)構(gòu)董事會股