績效管理練習題

15/15《績效治理》練習題1、A公司是一家設備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設總裁辦公室、財務部、投資部、企劃部、產品治理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的治理。公司原有的考核方法類似目標治理法，職員在年初制定上半年的個人工作打算，到年中上報個人工作總結，由直接主管依照個人的平常表現(xiàn)和工作總結進行考核，考核結果要緊用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面職員認為考核工作是主管對下屬的評估，自己處于被動地位，沒有什么發(fā)言權，因此參與考核的積極性專門低；另一方面由于考核的結果和獎金緊密掛鉤，每個人對考核結果都特不敏感，因此考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y果出來后，上級和下級的溝通也專門不夠，為了盡量幸免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將考核結果告訴個人，而專門少提及工作中需要改進的地點。每次考核大概差不多上一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都力倦神疲，大伙兒都希望著這件令人心煩的事早點結束。這種考核制度使公司治理層、考核者和被考核者都專門不中意，因為它在投入了治理資源的情況下，既不能專門好地改進職員的工作績效，也不能有效地提高職員的工作積極性。問題：試指出其中緣故？2、李輝在海馬航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬，從廚房帶班長干起，三年前當上了現(xiàn)在的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點和缺點。老張專門善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶差不多上“鐵桿”，三年來沒一個轉向海馬的對手去訂貨的，他招來的部下，通過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)經理了。只是他的不良飲食適應給他帶來嚴峻的健康問題，軀體過胖，心血管病加膽結石，使他這一年里請了三個月病假。事實上大夫早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數超過另9位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是如此的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開講過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經理非他莫屬。但李輝覺得老張若當他的副手，真叫他受不了，兩人治理風格太懸殊；再講，老張的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來講，是干得挺不錯的。海馬的年度考核總體評分是10級制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3-4分為較差，1-2分為最差。李輝不明白該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他，太低了，他準大為光火，會吵著講對他不公平?？紤]再三，李輝給老張考核總體評分為6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意軀體，病假三個來月。他明白這分數遠低于老張的期望，但他要用充分講理來堅持自己的評分。然后他開始考慮給老張各考評維度的分項分數，并預備如何樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結果。問題：（1）你認為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？（2）李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？（3）海馬公司的考核制度有什么需要改進的地點？你建議公司應做哪些改革3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚奇地發(fā)覺，在其父獨自經營卡特洗衣公司的這些年里，他難道從來都沒有對職員的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為，他還有更為重要的情況沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等，因此，全然沒有時刻去制定正式的工作績效評價制度。此外，職員的流淌率也專門高，許多職員實際上支持不到該做工作績效評價的時候就差不多不在洗衣公司了。只是，杰克依舊有一些做法來彌補沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那兒得到一些積極的反饋，比如杰克會贊揚他們工作干得好；因此，有時會受到杰克的批判，這時往往是因為杰克發(fā)覺其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時，杰克從來不隱諱告訴其治理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認為應當建立更為正式的工作績效評價制度。他相信，即使是關于計件工人來講，也存在一些像質量、數量、出勤率和工作完成準時率等此類應當定期予以評價的工作績效標準。此外，他十分強烈地感受到，治理人員手中應當有一份關于各種情況的工作質量標準，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴守的預算等，這些標準將成為正式工作績效評價的依據。問題：（1）詹妮弗認為應當為工人和治理人員建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎？什么緣故？（2）請為洗衣店的治理人員和工人分不制定一種工作績效評價方法。4、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進行企業(yè)治理重組，逐步建立科學而規(guī)范的治理機制。在人力資源治理方面，公司決定建立并推廣績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進。然而據其人力資源部績效主管反映，實施效果并不理想，表現(xiàn)在：（1）考核標準和內容設計存在較多問題；（2）各級主管可不能考核，人為主觀色彩濃重；（3）對考核結果不知如何鞏固和應用。在進行績效考核時甚至得不到被考核對象的配合。試闡述你觀點。5、G是某企業(yè)生產部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并預備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u的表格表明了工作的數量和質量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新職員，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的職員的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，因此G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把關心落到實處。此外，C的工作質量不行，也確實是達到及格，但為了幸免難堪，G把他的評價提到“一般”。如此，職員的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得如此做，能夠使職員不至于因發(fā)覺績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？6、新星公司所面臨的職員考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時刻制定一套正式完整的績效考評評價制度，只是由往常公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如，他會不定期地對工作業(yè)務好的職員提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的職員提出批判；一旦職員的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找職員談心，找缺陷，補不足，鼓舞職員積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，差不多由最初的十幾個人進展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，治理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：職員的流失率一直居高不下，職員的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對治理人員考評等問題。結合本案例請你回答以下幾個問題：⑴你認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請講明具體緣故。⑵假如你是王某，請為銷售人員或治理人員設計一套績效考評方案，并講明如此設計的緣故。7、小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管差不多有3年了。這家公司在往常不是專門重視績效考評，然而依靠自己所擁有的資源，公司的進展專門快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數職員也開始明白了一些有關職員績效治理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王專門是不安，盡管了對一年來的工作專門中意，然而他不明白他的上司對此如何看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是專門經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是確信的，同時，指出了他在工作中需要改善的地點。小王也同意那些看法，他明白自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感受不錯。然而，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到特不震驚，同時難以置信，書面報告中寫了他專門多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得如此的結果看起來有點|“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上明白，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作阻礙專門大。小王感到專門是不安和苦惱。請你結合本案例回答下列問題：⑴績效面談在績效治理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？⑵通過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致如此的結果其緣故何在？如何樣做才能克服這些問題的產生？8、下表是五位銷售人員在十項投入產生指標上的表現(xiàn)，依次進行了排序，請分析各銷售人員的業(yè)績狀況，并指出這種考核方法的缺陷。排序因素趙明鈔票天孫會李更王好總銷售額12345新客戶銷售額53421完成銷售額指標情況54213平均每定單銷售額51432同客戶交流次數25134平均每次交流完成定單數42531毛利率51342銷售費用43512新客戶數14253發(fā)出項目建議書份數43152總分數3628303125講明：此排序除銷售費用是按照由低到高排序外，其它指標差不多上按照由高到低排序，如總銷售額最高的排序得分為1分。因此，個體銷售人員的加總分數越低，表明績效表現(xiàn)越優(yōu)。9、下面是某公司的銷售部長、人力資源部長以及總經理辦公室秘書三個崗位的績效評價表，請分析該公司的績效評價體系的特點。職位編號XXX職位名稱銷售部長職員姓名XXX評價期限評價要素具體指標權重評價主體平均得分折合分數業(yè)績（100/70）關鍵業(yè)績指標70上級要緊監(jiān)控指標30上級小計100能力（100/20）業(yè)務知識10上級、下級市場規(guī)劃能力15上級市場開拓能力15上級組織領導能力15上級、下級溝通協(xié)調能力10同級談判能力15上級、下級公共關系能力10上級培育部下能力10下級小計100態(tài)度（100/10）全局意識25上級、同級成本意識25上級市場意識25上級、下級培育下屬意識25下級小計100最終得分職位編號XXX職位名稱人力資源部長職員姓名XXX評價期限評價要素具體指標權重評價主體平均得分折合分數業(yè)績（100/70）關鍵業(yè)績指標70上級要緊監(jiān)控指標30上級小計100能力（100/20）業(yè)務知識20上級、下級人力資源規(guī)劃能力15上級治理創(chuàng)新能力15上級、下級組織領導能力15上級、下級溝通協(xié)調能力15同級公共關系能力10上級培育部下能力10下級小計100態(tài)度（100/10）全局意識20上級、同級成本意識20上級責任感20上級、下級積極性20上級、下級培育下屬意識20下級小計100最終得分職位編號XXX職位名稱總經理辦公室秘書職員姓名XXX評價期限評價要素具體指標權重評價主體平均得分折合分數業(yè)績（100/70）關鍵業(yè)績指標40上級要緊監(jiān)控指標60上級小計100能力（100/20）業(yè)務知識20上級理解能力20上級執(zhí)行能力20上級文字表達能力25上級微機操作能力15上級、同級小計100態(tài)度（100/10）協(xié)作性20同級服務意識20上級、同級自律性20上級、同級責任感20上級積極性10上級、同級自我開發(fā)意識10上級、同級小計100最終得分理論知識題：證績效面談信息反饋的有效性，最好的方式是（）A進行“一對一”的反饋面談B組成一個面談小組來進行面談C在小組其他成員在場的情況下面談D針對部門的共同問題，進行小組或部門的討論2、小王負責公司北方區(qū)銷售渠道治理，上級主管在他的績效治理目標設計過程中，錯誤的做法是（）A由主管直接為他制定績效目標和要求B主管關心他確定實現(xiàn)績效目標的打算C對他的績效目標制定過程進行及時的指導D主管了解他所在崗位的行為特點，以便對其輔導3、參與績效結果申訴會議的成員應該不包括（）A高層領導B客戶C一般職員代表D主管經理評期內職員的實際工作表現(xiàn)與績效打算的目標相比較的方法是（）A水平比較法B成對比較法C橫向比較法D目標比較法5、采納可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素來評價下屬的方法是（）A目標治理法B績效標準法C直接指標法D成績記錄法6、在績效治理實施過程中，最直接阻礙績效評價質量和效果的人員是（）A高層領導B一般職員C直接上級/主管D人力資源部人員7、生產治理人員的績效考評，最經常采納的是（）A行為觀看法B以結果為導向的考評方法C以關鍵事件為導向的考評方法D以行為或品質特征為導向的考評方法8、對績效考評指標和標準體系的診斷一般發(fā)生在績效治理的（）A考評時期B實施時期C總結時期D應用開發(fā)時期9、符合績效考核指標設置要求的陳述是（）A讓顧客完全中意B熟悉設備的使用和維護C盡量節(jié)約時刻D每月廢品率不超過1%10、績效治理的對象是組織的（）A一般人職員B領導成員C全體成員D特定人員E個不成員11、在選擇確定具體的績考評方法時，當充分考慮（）重要因素A2個B3個C4個D5個E6個12、在績效治理的總結時期，績效診斷的